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CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACION

El Sistema Nacional de Acreditación fue creado por la Ley 30 de 1992 para garantizar a la
sociedad que los programas e instituciones de educación superior acreditados tienen alta calidad
y cumplen sus propósitos y objetivos.

NOMBRE Y DOMICILIO DE LA INSTITUCION:


UNIVERSIDAD DE LA SALLE, BOGOTÁ D.C.

NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL:


Hno. FABIO GALLEGO ARIAS, f.s.c.

COMISIÓN DE PARES DESIGNADOS POR EL CNA:


REBECA PUCHE, ALBERTO DE JESÚS JARAMILLO, ALBA LUZ MUÑOZ, MILBER
UREÑA PERALTA Y URIEL GIRALDO GALLÓN

COORDINADOR DE LA COMISION DE PARES:


URIEL GIRALDO GALLÓN

REDACTORA DEL INFORME DE EVALUACION EXTERNA:


REBECA PUCHE NAVARRO

FECHA DE LA VISITA DE EVALUACION EXTERNA:


11, 12 Y 13 DE SEPTIEMBRE DE 2007
INFORME DE EVALUACION EXTERNA
CON FINES DE ACREDITACION INSTITUCIONAL

Este informe parte de la autoevaluación con fines de acreditación institucional de la


Universidad de la Salle, de la documentación adicional entregada por la Institución
durante la visita, de la información obtenida durante las reuniones sostenidas con
diferentes grupos de acuerdo con lo previsto y desarrollado en la agenda, así como de la
observación directa obtenida durante la visita y en los diálogos sostenidos por los pares
académicos con quienes se compartió esta tarea. Por lo demás, se siguen los
“Lineamientos para la Acreditación Institucional” y las “Orientaciones para Evaluación
Externa con Fines de Acreditación institucional”, del Consejo Nacional de Acreditación.

1. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA INSTITUCIÓN OBJETO DE


EVALUACIÓN EXTERNA:

En el Estatuto Orgánico de la Universidad de La Salle que corresponde al Acuerdo del


Consejo Directivo No. 005 de abril 6 de 2006 y ratificado mediante Resolución 1760 del
Ministerio de Educación Nacional de abril 27 de 2006, la Universidad se define “como
una comunidad de personas que, inspirada en el Modelo Universitario Católico y en la
Misión y el Estilo Pedagógico de los Hermanos de las Escuelas Cristianas y de su
Fundador San Juan Bautista De La Salle -de quien deriva su nombre-, se dedica a la
búsqueda sistemática y rigurosa de la verdad y del bien, al ejercicio libre y responsable
de la crítica, de la cátedra y del aprendizaje”.

Misión:
a. “En cuanto Universidad, su Misión es la constante búsqueda, conservación,
transmisión y desarrollo del saber humano, científico y tecnológico, con sentido universal,
en beneficio del desarrollo del hombre integral, dentro de los principios éticos y a partir
de las características y condiciones de la sociedad, la cultura y los valores nacionales.
b. En cuanto Católica, es una Universidad inspirada en los principios del Evangelio y en
el Magisterio de la Iglesia Católica. Está comprometida en la conservación,
profundización y transmisión de la Doctrina Cristiana que ilumina todos los campos del
saber y de la actividad humana, ofreciendo así un ámbito en el cual el cristianismo es
vivo y operante.
c. En cuanto Lasallista, la Universidad de La Salle -núcleo y coronamiento de diversos
procesos educativos lasallistas-, se inspira en las tradiciones pedagógicas de los
Hermanos de las Escuelas Cristianas. En virtud de lo cual, la Universidad educa para
pensar, decidir y servir.”

La Universidad de La Salle cuenta, en el primer periodo académico del 2007, con 13.872
estudiantes matriculados en 22 programas de pregrado; 283 estudiantes matriculados en
8 programas de Especialización y 327 estudiantes matriculados en tres programas de
Maestría; el número de estudiantes ha crecido en forma sostenida durante los últimos 20
años.
El siguiente cuadro arroja el estado legal y de cumplimiento de los estándares de
calidad de los programas académicos ofrecidos en la Universidad de La Salle

Programas Cantidad
Pregrado 22
Pregrado con Registro Calificado 22
Pregrado en extensión 1
Programas acreditados 10
Programas en espera de acreditación 2
Especializaciones 16
Especializaciones con Registro Calificado 4
Maestrías 5
Maestrías con Registro Calificado 5
Maestrías en extensión

Actualmente se adelantan trámites ante el Ministerio de Educación Nacional para ofrecer


cuatro nuevos programas de pregrado (Ing. Agronómica, Técnica Profesional en
Comercio Internacional, Tecnología en Gestión Financiera, Profesional en Finanzas y
Comercio Internacional, los tres últimos en la modalidad de ciclos propedéuticos).
Internamente están en proceso de gestión tres programas de maestría: (Maestría en
Ingeniería Ambiental, Maestría en Reproducción Animal, Maestría en Ciencias
Biológicas).

2. ANALISIS CRITICO DE LA AUTOEVALUACION REALIZADA POR LA


INSTITUCION.

ANTECEDENTES: La autoevaluación institucional está enmarcada en la cultura


de la llamada triple A (Autoevalaución, Autorregulación, y Acreditación).
Históricamente este proceso de autoevaluación, ha venido consolidándose y se
pueden establecer cinco etapas:
− Entre 1979 y 1987, concepción de autoexamen, analizando integralmente la
Universidad.
− Entre 1988 y 1992, enfoque comparativo entre la realidad y una situación ideal
de excelencia.
− Entre 1993 y 1997, metodología de planeación estratégica situacional.
− Para los años 1998 y 2002, se adelantó una investigación evaluativa centrada
en el proceso de autoestudio institucional.
− Entre 2002 y 2005, consolidación de los procesos de autoevaluación por
programas académicos, de tal manera que bajo los lineamientos del CNA se
presentaron 15 programas académicos de pregrado.
- Entre junio 14 de 2005 y octubre de 2006, se trabajó formal y sistemáticamente
en la autoevaluación institucional, según los lineamientos del CNA. Entre
noviembre de 2006 y marzo de 2007, con base en las recomendaciones de los
Pares Colaborativos internos y externos, la Universidad adelantó actividades
internas de revisión del Plan Institucional de Desarrollo, articulación de las líneas
de investigación, del ser universitario Lasallista y de las políticas a la luz del PEUL;
y, también de amplia discusión y socialización de los resultados de la
autoevaluación institucional.

La Comisión de Pares académicos registra que la Universidad ha realizado un


proceso de autoevalaución con base al Plan Institucional de Desarrollo 2003
-2010, PID, que comprende tres fases: la primera corresponde al diagnóstico y
autoevaluación; la segunda, a la formulación de planes; y, la tercera, a la
ejecución y evaluación de los mismos.

El Plan Institucional de Desarrollo 2003-2010 -PID- es el marco estratégico en el


cual se define el norte y la ruta de acción con la que se logrará cumplir la misión,
los grandes propósitos o políticas, los objetivos y estrategias sobre el futuro de la
Universidad.

A partir del diagnóstico resultado de los procesos de autoevaluación, la


Universidad asignó una partida presupuestal para el programa de atención a la
acreditación, en el marco del Plan Institucional de Desarrollo 2003 - 2010, de tal
manera que se adelantaron las siguientes áreas de desarrollo institucional:
1. Consolidación académica
- Formación de profesores (apoyo a cursar estudios de maestrías y doctorados)
- Incremento de la dedicación de profesores
- Fortalecimiento de la investigación
- Publicaciones (soporte económico para la creación de revistas y traducciones)
- Adquisición de material bibliográfico
2. Optimización de procesos académicos
- Autoevaluación
- Incorporación de nuevas tecnologías
3. Formación integral y desarrollo humano
4. Proyección social
5. Cambio organizacional

El 14 de junio de 2005, se dio inicio formal al proceso de autoevaluación


institucional, con la participación de 150 personas; donde la comunidad educativa
lasallista fue informada sobre las fases y los pasos a adelantar; los tiempos
previstos con una metodología ampliamente participativa.

En conclusión, esta Comisión considera que la autoevaluación realizada por la


Universidad de La Salle con fines de acreditación institucional:
–Constituye un examen detallado y bastante completo de la trayectoria
de la Institución y de los aspectos más relevantes de su vida actual,
–Cuenta con el respaldo de la autoridad máxima de la Institución, la
que a su turno ha orientado y coordinado desde los más altos niveles
directivos,
–Ratifica que este ejercicio ha involucrado a amplios segmentos de la
comunidad universitaria.
–Refleja, de manera adecuada, la situación interna, el pasado reciente
y las perspectivas de crecimiento de la Institución.
–Ha seguido los parámetros y orientaciones definidos por el CNA, de
manera acertada.

3. PONDERACION DE LOS FACTORES DE CALIDAD, DEFINIDA


PREVIAMENTE POR LA COMISION DE PARES.

La Universidad de la Salle no siguió un análisis secuencial de las características


de cada uno de los Factores de acuerdo a los Lineamientos del CNA, sino que las
analizó a partir de tres agrupaciones de factores:
• Los factores que son comunes a todas las universidades (La Misión
Universitaria);
• Los factores específicos y distintivos de la Universidad de La Salle (La
Lasallanidad de la Misión); y,
• Los factores soporte para cumplir la misión (Condiciones para el Cumplimiento
de la Misión).

El siguiente cuadro recoge los resultados de la reflexión y definición que realizó la


Comisión de Pares sobre la ponderación de los factores de calidad para la
Universidad de la Salle de acuerdo con sus propósitos institucionales y su PUEL.

En el marco de lo establecido por el CNA, este cuadro registra la ponderación que


se definió para cada uno de los factores así como para cada una de las principales
características que los conforman. Se resalta la participación de los factores
proyecto institucional, profesores y estudiantes, procesos académicos,
investigación, pertinencia e impacto social, a los que la Comisión otorgó mayor
valoración, dados la definición y el matiz que la Universidad ha dado a su papel y
naturaleza.

Particularidades del ejercicio para la valoración de la calidad realizado por


la Comisión de Pares Académicos

La Comisión hizo una ponderación previa a la calificación para cada una de las
Características del Modelo propuesto por el C.N.A. Posteriormente, entró a
calificar cada característica en una escala de 0 a 5. Con base en esta calificación y
la ponderación previa se obtiene una calificación ponderada de cada una de las
Características. La suma de las calificaciones ponderadas de las Características
asociadas a cada Factor permite obtener la calificación ponderada del Factor. Por
último, se establece en qué proporción con respecto al óptimo ha sido el
desempeño global de la institución en ese Factor. Al terminar el Informe se
presenta la calificación final que la Comisión le atribuye a la institución, resultado
de la suma de las calificaciones ponderadas de los 10 Factores.
FACTORES PONDERACION DE LAS PRINCIPALES
PONDERACIONES CARACTERISTICAS DE
CADA FACTOR
(DEFINIDA POR LA COMISION DE PARES)
U.
LASALLE PARES
C1=5
MISION Y PROYECTO C1.Coherencia y pertinencia de la misión: 3 C2=5
INSTITUCIONAL 13 10 C2. Orientaciones y Estrategias del proyecto institucional: C3=3
3
C3. Formación integral y construcción de la comunidad Total 4.2
académica en el proyecto institucional: 4
C4= 4
C4. Deberes y derechos de los estudiantes: 1 C5= 4
C5. Admisión y permanencia de los estudiantes: 4 C6= 4
ESTUDIANTES Y C6. Sistemas de estímulos y créditos para estudiantes: 3 C7= 5
PROFESORES 15 12 C7. Deberes y derechos del profesorado: 1 C8= 3
C8. Planta profesoral: 4 C9= 4
C9. Carrera docente: 2 C10=3.5
C10.Desarrollo profesoral: 3 C11= 3
C11.Interacción académica de los profesores: 2 Total 3.7
C12= 3.5
PROCESOS 12 15 C12.Interdisciplinariedad, flexibilidad y evaluación del C13= 4.5
ACADEMICOS currículo: 6 Total 4.0
C13.Programas de pregrado, postgrado y educación
continuada:6
C14=3.5
INVESTIGACION 10 15 C14.Investigación formativa: C15=3.5
C15.Investigación en sentido estricto:10 Total 3.5
C16 = 4.0
PERTINENCIA E C16.Institución y Entorno: 4 C17=3.0
IMPACTO SOCIAL 8 12 C17.Egresados e Institución: 2 C18= 3.5
C18.Articulación de Funciones con el sistema educativo:2 Total 3.6
PROCESOS DE C19= 4.5
AUTOEVALUACION Y C19.Sistemas de evaluación y autorregulación: 3 C20= 4.0
AUTORREGULACION 11 8 C20.Sistemas de información:3 C21=4.0
C21. Evaluación de directivos, profesores y personal Total 4.2
administrativo:2
C22=4.0
BIENESTAR C.22 Clima institucional: 2 C23=5.0
INSTITUCIONAL 11 8 C.23. Estructura y Bienestar Institucional: 1 C24 = 4.5
C24. Recursos y servicios para el bienestar: 3 Total 4.4

ORGANIZACION, C25= 4.0


GESTION Y C25.Administración, gestión y funciones institucionales: 2 C26=3.5
ADMINISTRACION 9 8 C26.Procesos de comunicación interna:2 C27= 4.5
C27. Capacidad de gestión:2 Total 3.9
PLANTA FISICA Y C28=40
RECURSOS DE 7 6 C28.Recursos de apoyo académico:5 C29= 5.0
APOYO ACADEMICO C29.Recursos físicos: 3 Total 4.5

C30=50
C30A.Fuentes de financiación y patrimonio C31= 5.0
RECURSOS 6 institucional: 2 C32=3.5
FINANCIEROS 7 C31.Gestión financiera y presupuestal 3: C33=5.0
Total 4.8
C32.Presupuesto y funciones sustantivas: 2
C33.Organización para el manejo financiero: 1
FACTORES PONDERACION PONDERACION PONDERACION DE PONDERACIÓN DE CALIFICACIÓN
DE FACTORES DE FACTORES CARACTERISTICAS DE CARACTERÍSTICAS (PARES)
(Definida (Definida por la CADA FACTOR DE CADA FACTOR
por la Comisión) (DEFINIDA POR LA COMISIÓN) (DEFINIDA POR
Institución) LA INSTITUCIÓN)

MISION Y C1.Coherencia y pertinencia de la C1= 6 C1=5


PROYECTO 13 10 misión: 3
INSTITUCIONAL C2. Orientaciones y Estrategias del C2= 4 C2=5
proyecto institucional: 3
C3. Formación integral y construcción C3= 3 C3=3
de la comunidad académica en el
proyecto institucional: 4 Total 4.2

C4. Deberes y derechos de los C4= 3 C4= 4


ESTUDIANTES estudiantes: 1
Y PROFESORES C5. Admisión y permanencia de los C5= 2 C5= 4
15 20 estudiantes: 4
C6. Sistemas de estímulos y créditos C6= 2 C6= 4
para estudiantes:3
C7. Deberes y derechos del C7= 2 C7= 5
profesorado: 1
C8. Planta profesoral: 4 C8= 2 C8= 3
C9. Carrera docente: 2 C9= 2 C9= 4
C10.Desarrollo profesoral: 3 C10= 1 C10=3.5
C11.Interacción académica de los C11= 1 C11= 3
profesores: 2 Total 3.7

PROCESOS 12 12 C12.Interdisciplinariedad, flexibilidad C12= 7 C12= 3.5


ACADEMICOS y evaluación del currículo: 6
C13.Programas de pregrado, C13= 5 C13= 4.5
postgrado y educación continuada: 6 Total 4.0

INVESTIGACION 10 16 C14.Investigación formativa: 6 C14= 6 C14=3.5


C15.Investigación en sentido C15= 4 C15=3.5
estricto:10 Total 3.5

PERTINENCIA C16.Institución y Entorno: 4 C16 = 3 C16 = 4.0


E IMPACTO 8 8 C17.Egresados e Institución: 2 C17= 2 C17= 3.0
SOCIAL C18.Articulación de Funciones con el C18= 3 C18= 3.5
sistema educativo:2 Total 3.5

PROCESOS DE C19.Sistemas de evaluación y C19= 4 C19= 4.5


AUTOEVALUACI 11 8 autorregulación: 3 C20= 2
ON Y C20.Sistemas de información:3 C21= 2 C20= 4.0
AUTORREGULA C21. Evaluación de directivos, C21=4.0
CION profesores y personal administrativo:2 Total 4.16

C.22 Clima institucional: 2 C22= 5 C22=4.0


BIENESTAR 11 6 C.23. Estructura y Bienestar C23= 3 C23=5.0
INSTITUCIONAL Institucional: 1 C24 = 3
C24. Recursos y servicios para el C24 = 4.5
bienestar: 3 Total 4.5

ORGANIZACION, C25.Administración, gestión y C25= 4 C25= 4.0


GESTION Y 9 6 funciones institucionales: 2
ADMINISTRACION C26.Procesos de comunicación C26= 2 C26=3.5
interna:2 C27= 3 C27= 4.5
C27. Capacidad de gestión:2 Total 4.O

PLANTA FISICA 7 8 C28.Recursos de apoyo académico:5 C28= 4 C28=4.0


Y RECURSOS C29.Recursos físicos: 3 C29= 3 C29= 5.0
DE APOYO Total 4.5
ACADEMICO

C30.Fuentes de financiación y C30= 2 C30= 5.0


RECURSOS 8 patrimonio institucional: 2
FINANCIEROS 7 C31.Gestión financiera y C31= 2 C31= 5.0
presupuestal: 3
C32.Presupuesto y funciones C32= 2 C32=3.5
sustantivas: 2
C33.Organización para el manejo C33= 1 C33=5.0
financiero: 1 Total 4.6
GRADACION EN LOS JUICIOS SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA POR LA
INSTITUCION.

Es el ejercicio que resultó luego de evaluar los elementos que integran el modelo
de acreditación del CNA (factores y características) y analizarlos frente al óptimo
definido por el CNA (la descripción de cada característica corresponde al óptimo).

La gradación se expresa en escalas numéricas y no numéricas:

A: Se cumple plenamente. Entre 4.5 y 5.0


B: Se cumple en alto grado. Entre 4.0 y 4.4
C: Se cumple aceptablemente. Entre 3.0 y 3.9
D: Se cumple insatisfactoriamente. Entre 2.0 y 2.9
E: No se cumple. Entre 0 y 1.9

Del grado de cumplimiento de cada una de las características ponderadas, se


podrá obtener la valoración de las características y del factor al que pertenecen,
obteniendo así elementos para juzgar que tan cerca está la institución del logro
máximo de la calidad.

1) MISION Y PROYECTO INSTITUCIONAL.

Característica 1: Coherencia y pertinencia de la Misión. La Misión está


planteada, con relación a sus funciones primordiales, y las realiza a la luz de su
historia, su crecimiento interno y, fundamentalmente, buscando la consolidación
de los procesos de docencia, de investigación y de proyección social. La
Universidad adelanta sus procesos académicos y administrativos en función de los
valores Lasallistas, centra la atención en la persona y coadyuva a la construcción
de comunidad, con un sentido de lo social. Su misión universitaria es expresada
como universidad, como católica y como Lasallista, en virtud de lo cual educa para
pensar, decidir y servir. Como respuesta a los cambios del entorno en los últimos
cinco años, la Universidad vio la necesidad de revisar, actualizar y articular todos
los documentos inspirados en el PEUL.

La misión es coherente con la tradición educativa de los Hermanos de las


Escuelas Cristianas, con sus objetivos, y manifiesta un compromiso social y
cultural. Del mismo modo, se percibe que la comunidad académica y
administrativa comprenden y desarrollan los postulados generales de la Misión. Se
pudo verificar la coherencia de los programas académicos y administrativos y su
relación con la Misión Institucional.

Sobre mecanismos de difusión y discusión de la Misión por parte de la comunidad


académica, podemos destacar:
• Existen mecanismos para la difusión de la Misión. Hay folletos impresos, afiches
distribuidos en carteleras y prácticamente en todas las publicaciones de
divulgación de la Universidad se explicita la Misión.
• La comunidad universitaria conoce y apoya la Misión y está comprometida con
su Proyecto Institucional y por ende conoce los postulados de la Misión y el PEUL

Para cerrar este punto se puede añadir que dada la naturaleza institucional de la
Salle, y el gran número de instituciones externas pertenecientes a la misma
Comunidad Religiosa -y toda vez que la comunidad académica de la Universidad
de La Salle de Bogotá está en proceso de construcción-, no sería desdeñable
aprovechar mejor las otras universidades lasallistas y articularse a ellas sobretodo
en la formación de posgrado.

Característica 2. Orientaciones y Estrategias del Proyecto Institucional. El


PEUL establece la información relacionada con la planeación, gestión,
organización y desarrollo de las actividades sustantivas de la Institución. Esta
información está en consonancia con el Estatuto Orgánico y se encuentra
desarrollada en el Plan Institucional de Desarrollo.
El desarrollo humano sustentable y el avance en las funciones ética, política y
sistémica por parte de la Universidad hacen que el Proyecto Institucional sea el
marco de referencia para adelantar las acciones y la toma de decisiones en la
Universidad. El PEUL es considerado como la base para la planeación, la
administración y la autoevaluación los planes de mejoramiento y la
autorregulación. De otra parte, también establece la forma como estos aspectos
se interrelacionan para poder llegar a la toma de decisiones en la docencia, la
investigación, la extensión, el bienestar institucional y sobre el manejo de los
recursos físicos y financieros.

Característica 3. Formación Integral, Construcción de la Comunidad


Académica. La Institución facilita un ambiente universitario caracterizado por el
respeto a la individualidad, la atención a la persona y el fortalecimiento de la
familia. Las actividades ofrecidas giran primordialmente en torno al desarrollo de
un proyecto personal de vida de cada uno de los miembros de la comunidad
educativa. Se procura una cobertura para toda la comunidad educativa de los
servicios y actividades de promoción y desarrollo.
Dada la importancia que tiene para la Institución la persona, como eje central de
todo el proceso educativo, la Universidad busca generar lazos fraternos entre sus
miembros, propiciados por los programas encaminados a consolidar el proyecto
personal de vida y la defensa de la dignidad humana.
En los documentos inspiradores universitarios (Estatuto Orgánico, Marco
Doctrinal, PEUL, Plan Institucional de Desarrollo, reglamentos), se establecen
orientaciones y estrategias claras y coherentes, orientadas al fomento de la
formación integral y de comunidades académicas, en el marco de la formación
personal y como miembro de la sociedad.
La formación integral, desde la lectura de la Universidad de la Salle, hace
referencia al desarrollo armónico de las dimensiones de la persona, a la vivencia
de los valores cristianos dentro del proyecto personal de vida y a la formación
ética, basada en una sólida fundamentación científica, con un criterio de
compromiso social en el marco del desarrollo humano sustentable. La comunidad
académica Lasallista propugna por la promoción de la identidad y el liderazgo del
intelectual católico que se vea reflejada en una producción académica de alta
calidad con visibilidad nacional e internacional.

Igualmente existen políticas y procedimientos claros para la creación de los


programas, que pueden afinarse en términos de integrar criterios académicos y
financieros.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:

Por lo analizado previamente, se puede concluir que este factor se cumple en alto
grado, lo que constituye una fortaleza institucional dada por el conocimiento e
identificación por parte de la comunidad universitaria con su Misión, así como por
la existencia de un alto grado de pertenencia Institucional, una formación integral
de los estudiantes y el esfuerzo para desarrollar y consolidar comunidades
académicas.

2) ESTUDIANTES Y PROFESORES.
GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS
CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR

Característica 4. Deberes y derechos de los estudiantes.


Existe un reglamento estudiantil para pregrado (Acuerdo Consejo Directivo No.
046, septiembre 2 de 2004) y uno para estudiantes de posgrado (Acuerdo Consejo
Directivo No. 019, abril 3 de 2003), reglamentos que rigen las relaciones entre
éstos y la Institución así como el comportamiento estudiantil. La Universidad
adelanta estudios permanentes para conocer a sus estudiantes, desde diferentes
perspectivas, entre otros: hábitos de estudio (predominancia cerebral), conductas
y factores de riesgo, caracterización económica (neolasallistas y estudiantes
activos), índices de retención y causas de deserción.

El Reglamento Estudiantil contempla todos los capítulos que usualmente se


incluyen en una normativa de esta naturaleza tales como: deberes y derechos,
régimen disciplinario; criterios académicos de ingreso y permanencia en la
Institución, promoción, transferencias y requisitos de grado.

Los estudiantes, recientemente, acaban de elegir por primera vez, sus


representantes en los órganos de dirección de la Institución por votación de los
pares. El procedimiento fue mediante voto electrónico para la elección de los
representantes a los Consejos de Facultad, y por votación entre pares para la
designación de representantes al Consejo Superior y Consejo Académico.
Anteriormente estos representantes estudiantiles eran designados por las
directivas con base en sus promedios académicos. En Ingenierías, se había
impulsado la creación de un Consejo Estudiantil aunque no estuviera
reglamentado. Existe un CONFIAS (consejo estudiantil) pero no todas las
facultades participan en él. La coordinación está en proceso de consolidarse,
aunque la existencia de tres sedes en toda la ciudad, no facilita la posibilidad de
reunirse periódicamente con los representantes con cada facultad.
La Universidad tiene -además de representantes estudiantiles y de monitores- la
figura de un VEEDOR ESTUDIANTIL, aunque su perfil no es completamente
idéntico desde la visión de las directivas y la visión de los estudiantes. Para las
directivas el VEEDOR, como su nombre lo indica, tiene a su cargo ciertas
funciones de seguimiento y control sobre el cumplimiento de las funciones de la
docencia. Para los estudiantes, según lo manifestaron en el encuentro con ellos,
sus funciones son las de facilitar los procesos de enseñanza de la Universidad,
identificación de espacios, conocimiento de las fotocopias de clase, etc.

La Universidad no escapa al fenómeno de la deserción estudiantil, cuyo índice es


elevado, según las cifras reportadas en el Informe de Autoevaluación Institucional.
Sin embargo no se encontraron políticas ni estrategias de trabajo, ni estudios de
seguimiento dirigidos a reducir este fenómeno.

En la encuesta de autoevaluación institucional se preguntó a la comunidad


educativa si conocían los derechos y deberes previstos en el Reglamento
Estudiantil, a lo cual se respondió con un índice de favorabilidad del 76%

Característica 5. Admisión y permanencia de los estudiantes. En la


Universidad los procesos de Registro y Control están soportados en un sistema
de información al cual pueden acceder todos los estamentos (directivas,
profesores y estudiantes). Cada uno de estos aspectos se encuentra debidamente
reglamentado (Reglamento Estudiantil). La Universidad hace difusión permanente
a la comunidad académica, tanto de los procesos como de su reglamentación
(página Web y Sistema Institucional de Información).

Las políticas y actividades encaminadas al seguimiento, y acompañamiento de los


estudiantes son claras, se encuentran debidamente reglamentadas y son de
público conocimiento. Existen programas de Excelencia Académica y Programa
de tutorías y de monitorías, aunque dados los estratos a los que la Universidad
esta orientada podrían ser mayores.

La Universidad se constituye en una alternativa educativa para la movilidad social


y el desarrollo profesional, con una alta relación costo/beneficio, dado que su
población estudiantil se concentra en los estratos 2 y 3. Es también una alternativa
para la formación integral, de alta calidad, de profesionales comprometidos con la
realidad nacional. Así, la Institución colabora en el fortalecimiento y
ensanchamiento de la clase media y en la movilidad social de los egresados.

De la caracterización socio-económica de los estudiantes neolasallistas, realizada


por la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano en julio de 2006, se
evidencia que los estudiantes corresponden a estratos socio-económicos medio
bajo y bajo, guardando relación entre el tipo de carrera y el estrato. La edad de
ingreso para los estudiantes de la jornada diurna es de 17 años (47,5%) y para los
estudiantes de la jornada nocturna de 22 años (73%), encontrándose que estos
últimos son en su mayoría trabajadores (81.6%). Más del 14% de los estudiantes
necesitan de apoyo financiero para adelantar su carrera y cerca del 30%
suspenden estudios temporalmente por falta de recursos económicos. En
promedio se encuentra que en un 95.7% los estudiantes son solteros; sus familias
son de tipo nuclear en un 60% y residen principalmente en las zonas occidente y
sur de la ciudad en vivienda propia en un 70%. El 62% de su padres tienen
secundaria completa o estudios de educación superior.

La percepción de la comunidad estudiantil en cuanto a esta característica,


evaluada a través de la encuesta de autoevaluación institucional, en la pregunta
sobre los procedimientos de admisión, fue favorable en un 80% y respecto a la
inducción fue favorable en un 79%.

Característica 6. Sistema de Estímulos y créditos para los estudiantes. La


Universidad, atendiendo a su misión, apoya a los estudiantes más necesitados
económicamente mediante un programa de auxilios educativos. Es un programa
de público conocimiento, que se adjudica atendiendo a las calamidades de las
familias de los estudiantes. En promedio, se asignan auxilios educativos por valor
de $140 millones semestrales, beneficiando a más de 350 estudiantes. Sin
embargo, no se trata de un programa de Becas propiamente dicho. Para exaltar el
espíritu Lasallista, la Universidad otorga semestralmente una beca por programa y
menciones honoríficas). Atiende los convenios con entidades bancarias y con
ICETEX ACCESS, facilita la información y centraliza los procedimientos para estos
créditos bancarios. En promedio 3.100 personas reciben créditos estudiantiles, lo
cual corresponde al 23% de la población. Los hijos o cónyuges del personal
administrativo y/o profesores, también reciben apoyo económico (becas por
reglamento). Los estímulos a la excelencia académica se dan mediante
reconocimientos honoríficos o vinculación como monitores o tutores y dentro del
programa de relevo generacional de profesores, como instructores.
En la encuesta de autoevaluación institucional los estudiantes consideran en un
75% que las facilidades de créditos son buenas.

Característica 7. Deberes y derechos del profesorado El Reglamento del


Profesorado (Acuerdo Consejo Superior No. 023, diciembre 1 de 2005). El
Estatuto Profesoral fue reformado recientemente, ajustándolo al estándar de las
universidades del país. Éste es ampliamente conocido por toda la comunidad
universitaria, y ha sido de muy buen recibo por parte de los profesores. En este
estatuto se reglamenta el escalafón profesoral y establece criterios claros de
ingreso, permanencia y ascenso entre categorías así como los demás derechos y
deberes del docente universitario. Vale la pena señalar que el mayor número de
profesores se concentra en la categoría de profesor auxiliar.

Los elementos centrales para el ingreso, permanencia y ascenso a la Carrera


Académica son la producción intelectual y académica, la formación y capacitación
personal y la calidad de la docencia.

En lo que se refiere a la participación en los órganos de dirección de la Institución,


los profesores participan por voto para la elección del representante a los
Consejos de Facultad, y por voto entre sus pares para el Consejo Superior y el
Consejo Académico.

Característica 8. Planta Profesoral. La Universidad de La Salle cuenta, para el


primer período académico de 2007, con 320 profesores de planta, número que se
ha incrementado en los últimos tres años. En el 2001 contaba con 127 profesores
en esa modalidad y en el 2005 con 253. Vale entonces confirmar que la
contratación de nuevos profesores de planta empieza a repercutir en una mejoría
clara para las labores docentes de la Universidad. En términos de número y
formación académica se cuenta, a primer semestre de 2007, con la siguiente
distribución:

Distribución total de los profesores por formación Académica


y tipo de vinculación I del 2007

Total Profesores en Términos de Formación

Formación Académica No. (%)


Profesionales 23 (7.5)
Especialización 72 (23.5)
Maestría * 166 (54.3)
Doctorado * 45 (14.7)
* Varios en comisión de Estudios

Total Profesores según forma de vinculación


Forma de Vinculación No. (%)
¾ tiempo 2 (0,2)
Tiempo completo 173 (17.9)
Medio Tiempo 131 (13.8)
Cátedra 659 (69.3)

Este cuadro revela la necesidad de aumentar el número de profesores con


doctorado y con maestría; para ello se recomienda que la formación de docentes
se desarrolle en programas externos a la propia Universidad para disminuir el
proceso endogámico que sin duda representa un riesgo.

El número de profesores equivalente a tiempo completo es de 406, y la relación


profesor alumno es de: 13.872/ 406 = 34 alumnos por profesor. Sin embargo, si se
toma exclusivamente el número de profesores de Planta (sean TC, MT o 3/4T),
ese número aumenta, de manera que la relación profesor-alumno sigue siendo
alta para pensar en que estos profesores puedan tener una dedicación mayor a la
investigación y a labores distintas a la docencia.

La carga académica se asigna atendiendo al desarrollo del PEUL y las metas


institucionales, al plan estratégico de cada Facultad y a las potencialidades e
intereses de cada profesor. Como política institucional un profesor de planta debe
tener como máximo el 50% de su tiempo dedicado a la docencia, como mínimo el
25% a la investigación y el resto (25% aproximadamente) a actividades
administrativo-académicas. Al contrastar estos porcentajes, en las reuniones con
los profesores, hubo una cierta disparidad de criterios. La aplicación equitativa de
esta política parecería tener algunas lagunas y de todas maneras se trata de una
política que debe tener más ajustes.

El aspecto de la evaluación a los profesores aunque ha mejorado, requiere todavía


de revisiones. Algunos estudiantes anotaron que en el pasado, el proceso
evaluativo tuvo impacto para recrear la planta profesoral no obstante, consideran
que aún permanece muy ligado a aspectos formales. En ese orden de ideas
recomiendan incrementarle aspectos de contenido. Por otra parte el procedimiento
de evaluaciones por INTERNET y sometido a entrega de notas de los estudiantes,
no parece contribuir a que dicha participación responda a criterios de objetividad y
calidad. Sin embargo vale decir que en general estos problemas de la evaluación
profesoral son muy comunes en la Educación Superior en Colombia.

Característica 9. Carrera docente. El ingreso de los profesores se efectúa a


través de convocatoria pública y la selección la realiza un Comité que evalúa los
méritos académicos, profesionales y personales del aspirante. La estabilidad de
los profesores se basa en méritos académicos, capacitación, actualización,
producción académica y evaluación del desempeño. La contratación se realiza
anualmente, a 12 meses, y al cabo de tres años de permanencia y con evaluación
satisfactoria o excelente, el Rector los podrá vincular mediante contrato buscando
la estabilidad y sentido de mayor pertenencia a la Institución. A partir de enero de
2007, fueron contratados a término indefinido 128 profesores cuyas evaluaciones
de desempeño fueron superiores al 80%.

Distribución de profesores en el escalafón


Profesor Titular 0
Profesor Asociado 44
Profesor Asistente 112 y 40 en transición
Cátedra 59 y 17 en transición

La asignación salarial se realiza atendiendo a la productividad académica y el


grado en el escalafón (Acuerdo Consejo de Coordinación No. 129, noviembre 24
de 2006); los salarios, según categoría en el escalafón docente, varían entre
$2’906.000 (Instructor) y $6´288.000 (Titular nivel III), con un incremento adicional
del 20% para profesores de posgrado. Los salarios no son integrales, de tal forma
que los profesores devengan todas las prestaciones sociales establecidas por la
Ley: prima, cesantía e intereses sobre cesantía.

Característica 10: Desarrollo profesoral El reglamento del profesorado


establece estímulos y la Universidad apoya la docencia calificada. La Universidad
tiene un gran compromiso con la formación de los profesores, y esto se revela en
el esfuerzo que le significa la subvención que ha asumido para este fin. En este
momento apoya con comisiones a 25 profesores en programas doctorales: 17 en
el exterior y 8 en Colombia. En maestrías, el número de profesores apoyados
sólo es de 7 profesores, y de ellos 6 son en Colombia. De todas maneras, se
observa una política para atender la formación de profesionales que ejerzan
liderazgo en sus actuaciones concretas. Adicionalmente, 8 profesores reciben
auxilio económico para cursar la maestría en administración y 45 para la maestría
en docencia; 1 profesora recibe auxilio para la maestría en desarrollo educativo y
social del CINDE.

Característica 11. Interacción académica de los profesores. Los profesores


empiezan a aumentar su participación en redes de conocimiento, proyectos
interinstitucionales y alianzas con otras universidades para el desarrollo de
actividades conjuntas.

Interacción académica de los profesores año 2006

Convenios: Cooperación 7, Pasantías 27, internacionales 7, Proyectos específicos


6
Redes: Ciencias Agrarias 12, Ciencias sociales y humanas 25, Ingenierías 11
Economía, administración y contaduría 12
Visibilidad: Participación en eventos 131, Profesores visitantes nuestros 16,
Profesores visitantes recibidos 60

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:

Se puede afirmar que a Universidad cumple aceptablemente las exigencias de este


factor, de acuerdo con la escala de gradación definida, toda vez que cuenta con una
orientación institucional que brinda un marco idóneo para generar las condiciones
académicas pertinentes para avanzar hacia el desarrollo de una formación integral
de calidad de sus estudiantes y de las condiciones que ésta exige para llevarse a
cabo.

Es importante que la Universidad continúe de manera más agresiva los procesos


de reducción de los docentes hora cátedra y aumente el número de profesores de
planta tiempo y medio tiempo. Igualmente es importante avanzar en los procesos
de racionalización de la labor académica de los docentes; reforzando su
asignación para la investigación, y principalmente de aquellos con títulos de
doctorado, preferiblemente con vinculación de tiempo completo para que la
Universidad pueda atender adecuadamente el propósito de convertirse en una
Universidad del saber y consolidar su núcleo de profesores.

3) PROCESOS ACADEMICOS.
GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS
CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 12, interdisciplinaridad, flexibilidad y evaluación del currículo.


Con un enfoque de mejoramiento continuo, se realizan evaluaciones periódicas de
todo el currículo. La apropiación del conocimiento es mediada por el modelo
formativo universitario y su articulación con el modelo pedagógico de cada Facultad;
modelos centrados en el diálogo permanente de los saberes y culturas.

La Universidad viene trabajando en el redimensionamiento curricular de todos sus


programas con miras a incrementar la movilidad interna y externa y facilitar la doble
titulación; lo anterior ante la preocupación de asumir responsablemente la reflexión
pedagógica, con el fin de hacer más significativas y realizables la función
institucional. Sin embargo hay que decir que globalmente la repercusión es
moderada.

En lo concerniente a la interdisciplinariedad, ella parece limitada a componentes


curriculares en dos momentos de la carrera, que no atraviesan todo el programa
dentro de una concepción más amplia. Existen esfuerzos como el del Plan Lector,
que compromete a los alumnos en la lectura de 100 libros durante el tiempo de
realización de su carrera, que no solamente incrementan el espíritu lector dentro de
una concepción de universalidad, pero, además, sería muy conveniente entender la
interdisciplinariedad, como un motor de búsqueda.

Los esquemas de flexibilidad no deben limitarse a la simple electividad de materias


sino que deben pasar a concebirlo como diversas rutas para cursar un programa.
Esta apertura facilitaría más el diálogo de saberes como resultado de mayores
combinaciones de cursos entre los estudiantes en las áreas lasallistas y de amplio
espectro en las ciencias básicas.

La Universidad ha avanzado positivamente en una concepción de créditos tendiente


a incrementar la flexibilidad curricular, la movilidad de sus estudiantes y profesores.
Aunque aún le falta en lo concerniente a un trabajo de currículos con base en las
competencias. Igualmente sería bueno incrementar entre estudiantes y profesores
el dominio de una segunda lengua, como elementos esenciales para el desarrollo
de la calidad de los programas.

En la encuesta de autoevaluación institucional se indagó entre los estudiantes y


profesores sobre la flexibilidad (53% de favorabilidad), la movilidad (53% de
favorabilidad), la formación integral (71% de favorabilidad).

Característica 13. Programas de pregrado, posgrado y educación continuada.


Se observa que la universidad ofrece un número considerable y variado de
programas, pues cubre tanto el nivel profesionales de pregrado, especializaciones y
programas de maestría, y ha tenido una política de concentrarse verticalmente en
áreas específicas, en lugar de una expansión más horizontal. Lo que revela una
coherencia política.
También es claro que ha tenido una política orientada a la calidad al buscar la
acreditación de los de pregrado. Así, 10 de sus programas de pregrado han recibido
la acreditación. Las 6 maestrías que ofrece la universidad han recibido resolución de
aprobación por parte del Ministerio de Educación, lo cual enfatiza la afirmación de
su compromiso por ofrecer programas de alta calidad.

La Universidad evalúa sistemática y permanentemente sus diseños curriculares,


fruto de ésta realiza los cambios y adecuaciones correspondientes, todo dentro de
una gestión curricular responsable.

El PEUL es el eje transversal de todo el proceso para el redimensionamiento


curricular, en el cumplimiento de las funciones universitarias (docencia,
investigación extensión) y las nuevas propuestas por la Universidad (política,
sistémica y ética).

Uno de los aspectos a mejorar es que la estructura universitaria existente (reforzada


además por tres sedes geográficamente separadas) no ofrece suficientes espacios
de encuentro y diálogo entre todas las disciplinas, lo que tiende a privilegiar una
segmentación y aislamiento, que por lo demás es muy propio de nuestro medio. En
ese sentido, tendría que abordarse tal problemática buscando medios y
modalidades para aumentar los procesos de integración.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:


Como síntesis de los anteriores planteamientos puede señalarse que se cumple en
alto grado con este factor. Aunque existe el trabajo interdisciplinario, es necesario
ampliar esta concepción de manera a que ella pueda contribuir significativamente al
desarrollo de los programas. En el momento actual, en el organigrama se agrupan
disciplinas afines; pero ello no garantiza alcanzar una visión de la complejidad de
los problemas para la búsqueda de soluciones integrales, como sería con un
enfoque verdaderamente interdisciplinario.

4) INVESTIGACIÓN.
La investigación se genera disciplinar e interdisciplinarmente, desde los profesores,
en las unidades académicas, para atender a los lineamientos establecidos en los
diseños curriculares y a los horizontes temáticos de investigación enmarcados en
los cuatro campos: Educación, sociedad y cultura; Crecimiento, desarrollo y
equidad; Desarrollo alimentario y agropecuario; Ambiente, tecnología y salud. Estas
áreas temáticas se nutren de la reflexión constante sobre desarrollo humano
sustentable.
La investigación en sentido estricto (disciplinar) se agrupa alrededor de cuatro
campos institucionales de investigación:

• Educación, Sociedad y Cultura: Ciudadanía y escenarios sociales; Subjetividad


y cultura; Democracia, sociedad civil y construcción de lo público; Pedagogía y
didáctica; Epistemología de las ciencias; Patrimonio cultural.
• Crecimiento, Desarrollo y Equidad: Violencia, institucionalidad y desarrollo;
Productividad, economía laboral y crecimiento económico; Creación y gestión
organizacional.
• Desarrollo Alimentario y Agropecuario: Producción y reproducción animal y
vegetal; Sanidad animal y vegetal; Agroindustria.
• Ambiente, Tecnología y Salud: Hábitat y protección ambiental; Desarrollo
tecnológico, industria, I+D+i; Biología celular y molecular; Salud visual y ocular.

Estos cuatro campos se nutren de la reflexión constante sobre “Desarrollo


Humano Sustentable.

La administración de la investigación se realiza a partir del Departamento de


Investigaciones adscrito a la Vicerrectoría Académica y administra los procesos
por áreas del conocimiento en cuatro Comités de Área.

Clasificación de Grupos en Colciencias


(Febrero 2007)

Categoría Grupos
A 9
B 13
C 12
reconocidos 5
registrados 44
TOTAL 83

El proceso de modernización de la Universidad de La Salle se visualiza en esta


clasificación de los grupos de investigación. Las publicaciones igualmente
muestran avances. La Revista de Investigaciones de la Universidad y las Revistas
Académicas de las Facultades han recibido un gran impulso; actualmente tres se
encuentran indexadas y cuatro están en proceso de indexación. Apuntes de Clase
y Libros, que constituyen un apoyo directo para la docencia. Ponencias en eventos
académicos, como mecanismo de socialización y contacto con la comunidad
académica. Revistas indexadas de otras instituciones, como medio de
intercambio.

Del proceso de autoevaluación institucional se concluye en la necesidad de


reorientar, el modelo de gestión de la investigación a partir de tres puntos:
− Niveles de investigación más acordes con los criterios de impacto, complejidad,
interdisciplinariedad, costos del proyecto y necesidad de recursos frescos.
− La gestión debe estar centrada en el acompañamiento de los profesores
investigadores, con el fin de facilitar el desarrollo de los proyectos y el crecimiento
personal y profesional.
− Se debe ejercer control presupuestal posterior sobre el uso de los recursos
frescos asignados para la ejecución de los proyectos.
La Universidad es consciente que se debe privilegiar el trabajo interdisciplinario,
interunidades académicas e interinstitucional en la búsqueda de proyectos que
incluyan cadenas productivas, de los tres sectores (primario, secundario y
terciario), con beneficios económicos para las diferentes comunidades.

En cada Facultad, el Consejo y un Comité de investigaciones establecen los


lineamientos y los criterios para el aseguramiento de la calidad de los procesos de
investigación formativa y disciplinar, en el marco de las líneas institucionales de
investigación y del plan de desarrollo institucional.

a. Investigación Formativa:

La investigación formativa se fundamenta en la generación de competencias


investigativas producto de las competencias básicas, profesionales y
sociohumanísticas desarrolladas a través del proceso formativo del estudiante. Se
trabaja en tres perspectivas: la investigación en aula adelantada en los espacios
académicos, los semilleros de investigación consolidados en el ciclo de
profesionalización de los programas; y la participación como auxiliares de
investigación en proyectos de la Institución.

El deseo de la Universidad es trabajar proyectos de investigación con enfoque de


encadenamientos productivos que permitan integrar la comunidad académica en
torno a las problemáticas regionales y locales, identificadas en las zonas de
influencia de la Institución, y cuyos resultados redunden en el mejoramiento de las
condiciones de vida de la población con la que se interactúa; y, que esta
investigación sea liderada desde los Institutos que se propone crear en los
próximos años.

La Institución posee lineamientos para que la producción del conocimiento por


parte de los estudiantes sea fruto de una reflexión sistemática, con
acompañamiento grupal, basada en los postulados teóricos centrales de la
disciplina y su aplicación a la realidad nacional e internacional. El reto del
conocimiento.

Fundamentos de la Investigación Formativa:


− Investigación en el aula de clase.
− Articulación horizontal y vertical de las asignaturas, por áreas temáticas, de la
malla curricular.
− Estudios de casos por semestre y por ciclos académicos.
− Acompañamiento a las investigaciones que adelantan los profesores.
− Investigaciones para trabajos de grado.
Los estudiantes que han participado en proyectos de investigación consideran que
han adquirido competencias investigativas, que ha sido de mucha utilidad para el
desarrollo de su trabajo de grado y que es necesario una mayor divulgación de las
posibilidades de participación.
Los estudiantes dan cuenta de este incremento en la política investigativa como
proceso reciente, en desarrollo de formación de habilidades y actitudes de
investigación en los alumnos. El objetivo de los semilleros apunta a garantizar la
supervivencia y reproducción de los grupos de investigación, ellos están adscritos
a la red de semilleros COLSI. Los semilleros definitivamente impulsan la
adquisición de equipos y la mejora los laboratorios, así como las alianzas con
universidades de Bogotá.

En ingenierías, los semilleros han sido especialmente activos. Por ejemplo ha sido
política reclutar estudiantes desde el 1° hasta el 8° semestre. El Grupo de
descontaminación de aguas desarrolla actividades como salidas de campos, y ha
realizado un CD con las actividades que se saco a la venta. Otro grupo de
ingenierías publicó una cartilla que puede servir a proyectos de grado. En la
investigación sobre tecnología de alimentos, se ha trabajado en el banco de
alimentos y en la seguridad de alimentos. En ellos se han integrado estudiantes de
otras facultades. Igualmente en la línea de investigación en biotecnología.

b. Investigación en sentido estricto:

La Universidad ha venido desarrollando un proceso de transformación y desarrollo


institucional con el fin de avanzar hacia el mejoramiento de su calidad académica
e institucional. En este sentido, ha definido un marco organizacional que guía su
actuación investigativa institucional y que recoge en sus formulaciones de Misión,
Visión, Objetivos Organizacionales, Políticas y Estrategias Operativas. Igualmente,
la Universidad no sólo busca adaptar su estructura institucional para que sirva a
estos propósitos, sino diseñar los programas y planes específicos que faciliten su
implantación y control.

En términos procedimentales se trabaja a partir de proyectos en las diferentes


unidades que se presentan en una convocatoria continuada. No hay vigencias
anuales de los presupuestos. Se parte del monto del presupuesto anual hasta
gastarlo, pero se cierra la recepción de proyectos en el mes de Octubre de cada
año. El monto de los presupuestos varía y puede llegar a 100 millones por
proyecto. Cada proyecto se evalúa por el área, luego se envía al Departamento de
Investigaciones y allí es enviado a pares, muchas veces internos. El proceso
parece ágil y se da en poco tiempo. La aprobación del proyecto genera una carta
de desembolso o un contrato de presentación de servicios si es profesor HC. Se
distribuye por la demanda de las unidades, bajo los criterios de calidad y
coherencia.

Los proyectos tienen para su ejecución diferentes duraciones, entre 12, 18 ó 36


meses. Además de los rubros normales, se financian viajes y presentación a
congresos. Para la divulgación, se contrata personal especializado para las
traducciones y se otorgan tiempos para escritura de los libros y capítulos de libros.

Las relaciones de la Universidad con el sector productivo se han ido


incrementando en los últimos años. La política de hacer proyectos conjuntos en
alianzas estratégicas se ha venido consolidando. Se presentaron 14 con la
Universidad Nacional y Corpoica y 1 con Holanda. Igualmente se prevén recursos
para que un profesional revise las convocatorias para presentar los proyectos a
esos organismos.

No se financian trabajos de tesis de grados de los estudiantes. Pero todos los


proyectos involucran estudiantes.

Dentro de la asignación de recursos, los grupos A, B y C participan por igual, pero


se propone una reingeniería para cambiar esto.

El 8% del presupuesto total está vinculado a la investigación; este 8% incluye el


tiempo en la asignación de los profesores. El presupuesto asignado al
Departamento de Investigaciones para el año 2007, es de $5.312´753.000.

Se le preguntó a los profesores sobre los recursos académicos para la


investigación, el 77% tienen una opinión altamente favorable, en cuanto a las
políticas para el fomento a la investigación, la opinión favorable es del 66%.

Se requiere consolidar el esfuerzo reciente para reasignar los tiempos efectivos


dedicados a la investigación por parte del profesorado, en particular los que tienen
título de Ph.D. Falta más visibilidad externa de la investigación interna.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:

La Universidad está en el proceso de trascender el modelo de universidad


profesionalizante y acceder a una universidad orientada por la investigación, tal y
como está en su Misión, de cara a contribuir al mejoramiento de la sociedad. Se
considera que la Universidad cumple este factor en un nivel aceptable, dadas las
fortalezas que ha logrado construir y las labores que adelanta para superar los
puntos débiles que ha detectado.

Es evidente que la Universidad ha tomado conciencia institucional sobre la


importancia de adelantar procesos de investigación formativa a lo largo de todo el
la formación de sus estudiantes y para esto ha creado algunos mecanismos e
incentivos organizacionales. Sin embargo, es conveniente seguir avanzando en
esta línea y ampliar la asignación de recursos profesorales y financieros, crear
mayores incentivos y motivaciones académicas que promuevan el reconocimiento
y recompensen el esfuerzo de hacer un cambio hacia el aprendizaje a través de la
investigación y por el logro de resultados académicos que espera la universidad.

5). PERTINENCIA E IMPACTO SOCIAL.


GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS
CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 16: Institución y entorno La Institución interactúa con el medio


externo en forma permanente, ejerce influencia positiva sobre su entorno de
manera puntual. Los lineamientos y su aplicación son objeto de análisis
permanente. Es el interés de la Universidad alcanzar un mayor impacto en su
proyección social, incrementando el trabajo interdisciplinario y el número de
proyectos, involucrando a todos los miembros de la comunidad educativa, de tal
forma que se contribuya a la transformación de las poblaciones con las cuales
mantenemos vínculos.

La Universidad adelanta proyectos de impacto social, en beneficio de las clases


menos favorecidas, proyectos que buscan la justicia social y el desarrollo de las
comunidades, con un criterio económico, ecológico y de sostenibilidad. Algunos de
los postgrados responden enteramente a esa idea, es el caso por ejemplo de la
Especialización en Redes Sociales, donde mucho del trabajo se desarrolla sobre
poblaciones en estado de vulnerabilidad. Igual cosa ocurre con el posgrado en
Nutrición donde se desarrolla un proyecto con base en la elaboración de
alimentos de acuerdo a criterios de responsabilidad social, y conectados con
sectores en los que esa alimentación es fundamental. En los programas de
Ciencias de la Administración Agropecuarias, de la sede la Floresta, se visualiza
muy claramente el contexto colombiano, y se enfatiza la equidad responsabilidad
social empresarial.

Recientemente, con algunos proyectos de la sede de la Candelaria, se trabaja en


un proyecto de centralización el CEDEF, para lo cual se acaba de adecuar una
casa en la Candelaria, próxima a la sede donde funcionan las Ingenierías y
Arquitectura, y en donde este proyecto tiene raíces. Este trabajo, que se inicia,
recupera lo adelantado con comunidades para resocialización, con el programa de
comedores comunitarios del Distrito. Este último, de cara a lograr retomar parte de
la producción de alimentos y buscar una autosostenibilidad de este programa por
parte de los usuarios. Sin embargo este proyecto es bastante incipiente y no tiene
aún resultados. Igualmente con el Observatorio Urbano la facultad de
Arquitectura busca articular la investigación en proyectos de servicio a la
comunidad. En esta línea se ha iniciado un censo inventariando el tipo de vivienda
y de necesidades en sectores 1 y 2 de esta zona del centro de Bogotá, lo que
significa no sólo desarrollos en cuanto al patrimonio urbano, sino algunos avances
disciplinares y trabajo interdisciplinario y multidisciplinario.

Característica 17. Egresados e Institución. Con los egresados se está gestando


el proyecto para la creación de la Casa del Egresado, como un espacio de
interacción social, académica y cultural, de tal forma que se generen vínculos más
fuertes entre los profesionales Lasallistas y su alma máter.

La Universidad, a 26 de marzo de 2007, cuenta con 35.307 graduados de los


cuales 30.868 son de pregrado; el 50,3% son hombres y el 49,7% mujeres. La
interacción de la Universidad con sus egresados se hace fundamentalmente -a
través de las Facultades- con las asociaciones. En realidad, la Asociación de
egresados, que cumplió 20 años en los primeros días de septiembre, ha tenido
una historia de altibajos; pero en el momento actual se ha fortalecido y reúne
alrededor de 1.100 egresados. La asociación no funciona en la sede de la
Universidad, tiene una oficina provisional. Se puede entonces decir que las
relaciones con sus egresados no han alcanzado un nivel de regularidad; la
Universidad ofrece -dentro de sus programas de posgrado y educación
continuada- beneficios para que ellos se articulen permanentemente con la
Institución.

Ahora bien, en lo que a los programas de pregrado se refiere, algunos de sus


planes de estudio tienen especificidades y han tenido una trayectoria que les
permite tener una huella en el medio. Es el caso del programa de Optometría, que
es el más antiguo del país y que posee una estupenda infraestructura con su
clínica de atención al público, con el que definitivamente incide desde hace mucho
tiempo en beneficio de la población. Aunque este programa podría aprovechar
mejor sus recursos y ser más proactivo. Por ejemplo, utilizando un inventario
sobre el tipo de consultas y problemas visuales que más aquejan la población y
con esta información no sólo nutrir propuestas investigativas aplicadas, sino una
mejor calidad en la intervención. Una observación semejante puede decirse del
programa de Bibliotecología, que es uno de los pocos con formación en manejo de
archivos, lo que le permitiría jugar un papel mucho más importante en el medio.

Característica 18: Articulación de funciones. Existe capacidad científica,


experiencia pedagógica, recursos e infraestructura en la Universidad, para
adelantar investigaciones que articulen la docencia con la proyección social,
involucrando los diferentes niveles de escolaridad desde la primaria hasta el
posgrado, que se convierten en motivo de análisis conforme con las tendencias
educativas.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:


En resumen -con respecto a este factor- se puede decir que la Universidad ha
venido sirviendo a la comunidad y que se la entiende como una institución que
contribuye significativamente al desarrollo de la región por la forma como lleva a
cabo sus actividades de formación, investigación y extensión. De manera que
cumple aceptablemente con las condiciones.

Los egresados conforman un grupo que valora mucho su alma máter y se


enorgullecen de pertenecer a ella. Algunos ocupan posiciones importantes tanto
en el sector público como en el privado. Sin embargo desde un punto de vista más
institucional la Asociación de Egresados ha funcionado de manera irregular. Por
otra parte hay un gran capital de prácticas y servicios, a partir de una importante
infraestructura que no se ha capitalizado suficientemente. En ese contexto,
aunque se reconocen esfuerzos en los últimos años para orientar su servicio
desde una universidad investigativa, no es menos cierto que aún quedan rezagos
de una proyección que no resulta suficientemente sistematizada. Talvez se queda
en aspectos más asistenciales y no se profundiza en una proyección más
elaborada.

6) AUTOEVALUACION Y AUTORREGULACIÓN. GRADACION, ANALISIS Y


JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS CARACTERISTICAS
PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 19: Sobre sistemas de autoevaluación y autorregulación.


Existe una cultura de autoevaluación, autorregulación y acreditación, denominada
Triple A, en toda la Universidad. Como fruto de ella, se han capacitado más de
100 personas en procesos de autoevaluación y se ejerce permanente
autorregulación tanto institucional, como en sus facultades y demás dependencias.
El apoyo de las directivas institucionales ha sido fundamental para la
consolidación de los procesos y el apoyo financiero para garantizar el crecimiento
y el mejoramiento continuo.

El eje orientador del modelo de autoevaluación es la Misión Institucional; por ello,


principio de autonomía universitaria se entiende como la capacidad de
autorregulación, considerando los lineamientos de entes que permitan orientar el
proceso, como es el caso del CNA y el MEN.

El proceso de autoevaluación cuenta con los recursos para su realización y se


dedican jornadas de trabajo con la presencia de los diferentes representantes de
la comunidad educativa, lo que ha permitido un alto grado de participación crítica.
El interés de la Universidad es que la sociedad conozca sus acciones y logros,
como Institución de servicio educativo. Se hace mejoramiento en los procesos de
planeación y autorregulación a través de planes y proyectos. Los procesos de
autoevaluación han sido altamente participativos. Se han producido cambios
verificables a partir de los planes de gestión y de los planes de mejoramiento fruto
del proceso de autoevaluación.

Se están reorientando los procesos de planeación institucional desde la Oficina de


Planeación. En este sentido, el Plan Institucional de Desarrollo se ha convertido
en el marco de la planeación de la Institución y de las diferentes dependencias y
en el eje de una cultura de la planeación. La Universidad ha atendido
prioritariamente la autoevaluación de los programas de pregrado que ofrece, lo
cual ha implicado la formulación y desarrollo de planes de mejoramiento para
garantizar su calidad académica y la de las condiciones que se requieren para su
funcionamiento. Esto ha permitido que otras áreas, a partir de estos planes de
mejoramiento, hayan hecho reformas importantes.

Característica 20: Sistemas de información. El Sistema Institucional de


Información es de uso continuo para la toma de decisiones en todos los niveles de
la Institución; el desarrollo tecnológico de la plataforma es propio de la
Universidad; el sistema se encuentra consolidado y validado interna y
externamente. Consta de cinco subsistemas:
− Sistema de información académica: administrada por la Oficina de Admisiones y
Registro, maneja toda la información relacionada con los estudiantes.
− DOCUNET: a cargo de la Secretaría General, maneja todo lo relacionado con
las normas internas y externas.
− Sistema Integrado de Bibliotecas: administra SIBILA (información bibliográfica y
servicios bibliográficos), TEGRA (trabajos de grado), MISALLE (publicaciones on
line).
− Docentes: administrado por la Oficina de Docencia y la Oficina de Personal,
informa sobre las hojas de vida y los contratos de los profesores.
− Programas Académicos: administrada por la Oficina de Planeación, reporta el
estado legal de los programas académicos ofrecidos por la Universidad.

En taller adelantado con directivos de programas académicos se les pregunta


sobre la utilidad de los indicadores, se sugiere generar indicadores que permitan
mirar el avance en la ejecución presupuestal y revisar los indicadores de gestión.

La Universidad ha venido implementado nuevos sistemas de información, de


apoyo para ciertos procesos académicos y de administración de la academia. Es
el caso del Sistema de Información Académica (SIA) y el Registro Único de
Profesores (RUP).

Característica 21. Evaluación de directivos profesores y personal


administrativo. Los sistemas de evaluación se aplican a la totalidad de la
población correspondiente, coherentes con la Misión y los principios universitarios
y están enfocados al mejoramiento del desarrollo de las actividades.
La evaluación de los profesores se hace de forma integral una vez al semestre,
por parte de la totalidad de los estudiantes que cursan asignaturas dictadas por
ellos. Los profesores también son evaluados por las directivas académicas en
cuatro factores:
− Compromiso con el Proyecto Educativo Universitario de La Salle
− Gestión académica
− Procesos y resultados de la investigación
− Ejercicio de las funciones docentes

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:


Hay una fortaleza en los procesos de autoevaluación y autorregulación y en los
avances en la socialización de sus resultados. Sin embargo, falta definir y alinear
los indicadores estratégicos con el Plan de Desarrollo, así como correlacionarlo
adecuadamente con los Planes de Mejoramiento. Se puede concluir que este
factor se cumple alto grado.

7) BIENESTAR INSTITUCIONAL.

GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS


CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 22. Clima Institucional.

La Universidad de la Salle reconoce la importancia que tiene, dentro de su


proyecto educativo, la existencia de un clima organizacional apropiado para el
desarrollo de las funciones institucionales sustantivas: docencia, investigación y
extensión. Ese reconocimiento se materializa en la definición de políticas, en la
identificación y adopción de estrategias orientadoras, y en programas e
instrumentos de bienestar universitario que lo fomenten a fin de apoyar el
desarrollo integral de todos los integrantes de la comunidad universitaria.

Desde las políticas institucionales se privilegia la persona y es por ello que la


Universidad adelanta diferentes programas que propendan por el desarrollo y
bienestar de la comunidad educativa, lo cual se traduce en un mejor ambiente
laboral donde se materializa la vivencia fraterna conforme con los principios
lasallistas.

Se le preguntó a la comunidad educativa sobre la difusión de las actividades de


Promoción y Desarrollo Humano, el 78% las considera muy apropiadas; sobre los
espacios, el 82% opina que son apropiados a los requerimientos.

Existen mecanismos que facilitan la comunicación entre todos los miembros de la


institución universitaria y promueven el aprovechamiento de los programas y la
participación de todos los estamentos en los mismos. Se percibe un clima general
de interés por las actividades de bienestar y se reconocen algunos esfuerzos para
apoyar a los estudiantes que presentan dificultades económicas que
potencialmente pueden incidir en sus resultados académicos.

Sin embargo, en la visita algunos miembros prefirieron enviar por correo


electrónico a los pares algunos puntos de vista divergentes, y otros se acercaron,
con posterioridad a las reuniones, para dejar constancias de sus desacuerdos, lo
que sugiere la existencia de un clima que no es exactamente de plena confianza.

Característica 23. Estructura del Bienestar Institucional


La Institución dispone de políticas y estrategias de bienestar y cuenta con una
estructura organizacional que respalda los proyectos y acciones específicas
dirigidas a los diferentes actores involucrados en la vida universitaria.
La Universidad de La Salle cuenta con espacios suficientes para adelantar sus
actividades deportivas, culturales y de formación integral; el desarrollo de las
actividades incluye, además del bienestar, actividades de pastoral universitaria,
crecimiento personal y social (bio-sico-social), formación de líderes y red de
padres.

El área para adelantar las actividades de promoción y desarrollo humano es de


58.342 metros cuadrados. El desarrollo de los programas de la Vicerrectoría de
Promoción del Desarrollo Humano (VPDH) se realiza en forma articulada,
mediante las reuniones quincenales del Comité de Coordinación, de las cuales
existen actas; además de las reuniones de planeación de los grupos formativos en
cada sede y jornada, presididas por el coordinador de bienestar respectivo. La
coordinación con las Facultades y programas académicos se realiza mediante la
participación de un delegado de la VPDH en el Consejo de Facultad, quien
transmite las acciones del grupo formativo y recibe las recomendaciones de los
miembros del Consejo, para su trámite ante la VPDH.

Característica 24: Recursos del bienestar institucional

Recursos y Servicios para el Bienestar Institucional: El presupuesto anual


asignado ($2.500 millones de pesos) es superior al 2,5% del total del presupuesto
de la Universidad.

La Universidad cuenta con un marco normativo adecuado en materia de Bienestar


Institucional y dispone de infraestructura, instalaciones y recursos aptos para
ofrecer a la comunidad universitaria una importante variedad de programas y
proyectos de bienestar. La oferta de servicios a la comunidad incluye actividades
en áreas tales como deportes y recreación; educación y formación; promoción
social y apoyo socioeconómico, cultura y divulgación, prevención y salud integral.

La dependencia responsable de Bienestar Institucional está organizada de manera


tal que las distintas áreas cuentan con el personal y con los medios y apoyos
necesarios para adelantar sus tareas sin interferencias u obstrucciones. Es
notable el esfuerzo por vincular a los programas y actividades a todos los
miembros de la comunidad, incluidos los padres de familia y los estudiantes de
semestres superiores a quienes se dirigen significativos esfuerzos de preparación
para las condiciones regionales que gobiernan el ejercicio profesional.

En general, la comunidad universitaria tiene acceso y recibe información de las


actividades programadas. La percepción general acerca del uso de los recursos y
la calidad de los servicios ofrecidos es de satisfacción por parte de los miembros
de la comunidad.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:


La Institución ha dispuesto lo necesario para asegurar a todos sus miembros el
acceso a programas, proyectos y actividades de Bienestar inscritos en los
lineamientos de una política consistente con las declaraciones misionales y los
propósitos educativos que orientan a la Universidad.

Los distintos estamentos están vinculados a los organismos de dirección y


orientación del bienestar y pueden participar de los beneficios ofrecidos por la
Universidad a través de la Dependencia encargada de la gestión de esta
dimensión institucional. Es muy importante para conservar la calidad de los
servicios de bienestar garantizar el mantenimiento y permanente actualización de
la infraestructura al servicio de los programas y actividades; al tiempo que se
sistematizan las experiencias obtenidas en el contacto con la comunidad
universitaria a través del monitoreo periódico del clima organizacional y la
adopción de las acciones necesarias para su mejoramiento. Con base en estas
consideraciones puede señalarse que este factor se cumple plenamente.

8) ORGANIZACION, GESTION Y ADMINISTRACIÓN.


GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS
CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 25: Administración, gestión y funciones institucionales.

La Universidad de La Salle posee una estructura de gobierno que encabeza la


toma de decisiones. El Consejo Superior, la Rectoría, las Vicerrectorías -que con
la colaboración del Consejo Académico y el Comité Administrativo- son los
responsables del planeamiento y seguimiento de todos los aspectos contemplados
en el Proyecto Institucional. Del mismo modo, existen manuales de funciones,
procesos y procedimientos que orientan la gestión y establecen las
responsabilidades en la toma de decisiones a todos los niveles.

Las directivas universitarias gozan de liderazgo interno y de reconocimiento


público y los procesos se desarrollan con criterios de transparencia y participación.
La elección de los representantes de estudiantes, profesores y egresados a los
órganos decisorios de la Universidad, se realiza por voto universal para los
Consejos de Facultad y por voto colegiado por el Consejo Académico y el Consejo
Superior.

Las Facultades, están agrupadas por áreas de conocimiento y son:


− Ciencias Agropecuarias: Administración de Empresas Agropecuarias, Medicina
Veterinaria y Zootecnia
− Ciencias de la Administración: Administración de Empresas, Contaduría Pública,
Economía
− Área de Educación, Ciencias Sociales y Humanidades: Ciencias de la
Educación, Filosofía y Letras, Sistemas de Información y Documentación, Trabajo
Social
− Área de Ciencias de la Salud: Optometría
− Área de Ingeniería y Arquitectura: Arquitectura, Ingeniería Ambiental y Sanitaria,
Ingeniería de Alimentos, Ingeniería de Diseño y Automatización Electrónica,
Ingeniería Civil, Ingeniería Eléctrica
− Formación Avanzada: Tiene aprobadas 5 maestrías y 16 especializaciones Y
dos Departamentos: Ciencias Básicas y Formación Lasallista.

La estructura organizativa de la Universidad corresponde a las cuatro áreas que


se privilegian, no obstante existe una segmentación que no ha logrado resolverse
y que más bien puede ser una limitante importante. En esta descripción, puede
apreciarse, por ejemplo, que Administración de Empresas, es una de las
facultades con mayor número de estudiantes, y está ubicada en la Sede de la
Candelaria; pero, por otra parte, existe el programa de Administración de
Empresas Agropecuarias que está ubicado en la sede de la Floresta y que parece
más alimentada por el desarrollo de las ciencias agropecuarias. No parece existir
mayor relación entre estas dos. Como se ha señalado en otro aparte, la estructura
académica y curricular no es suficientemente transversal lo que impide un
enriquecimiento de la interacción entre disciplinas y saberes. En este sentido, la
existencia de facultades en función de los planes de estudio puede resultar un
tanto funcional y no dejar espacio para desarrollos disciplinarios más autónomos.

Característica 26. Procesos de Comunicación interna.

La Institución cuenta con políticas y lineamientos que han generado estrategias


para el manejo de la información y la comunicación, cuya implementación es
verificable. El grado de alcance de las estrategias para el manejo de la información
permite un adecuado funcionamiento de la Universidad y la disponibilidad de
computadores en los puestos de trabajo de los profesores y del personal
administrativo.

En la actualidad, la Universidad cuenta con una variada gama de medios de


comunicación e información que tienen una periodicidad definida y una circulación
amplia. Los medios de comunicación con que cuenta la Universidad están
dirigidos a los diferentes segmentos de la comunidad académica, en especial
hacia los estudiantes, los profesores y el personal administrativo. La cobertura de
los medios de comunicación se ha incrementado gracias a su publicación en la
página Web de la Universidad.

En la encuesta de autoevaluación institucional, se le preguntó a la comunidad


educativa sobre la eficacia de los medios de comunicación e información, el 81%
la considera eficiente.

Característica 27. Capacidad de gestión.

Las orientaciones y lineamientos de la gestión académica y administrativa son


socializados a toda la comunidad universitaria de tal manera que siempre se
atiende a los principios inspiradores de la Institución. En las encuestas aplicadas a
los diferentes miembros de la comunidad educativa se puede ver que:
− El 83% de los estudiantes y el 98% de los profesores, indican que los directivos
de la Universidad tienen un comportamiento íntegro.
− El 80% de los estudiantes, el 97% de los profesores y el 97% del personal
administrativo, indican que los directivos ejercen liderazgo en sus funciones.
− El 73% de los estudiantes, el 97% de los profesores y el 94% de los
administrativos, consideran que tienen idoneidad para el desempeño de su cargo.
− El 77% de los estudiantes, el 97% de los profesores y el 94% de los
administrativos, afirman que están capacitados para el desempeño del cargo.
− El 72% de los estudiantes, el 95% de los profesores y el 91% del personal
administrativo, afirman que hay transparencia en la toma de decisiones por parte
de los directivos.

Característica 28. Procesos de creación, modificación y extensiones de


programas académicos

La Universidad ha establecido criterios, procedimientos y metodologías para la


revisión curricular permanente de todos los programas que ofrece y para la
creación de nuevas propuestas académicas.

En la esfera exterior se encuentran los diferentes ítems o temas que deben ser
abordados como parte del diseño curricular: contexto, perfiles, competencias,
actores, contenidos, saberes, mediaciones, evaluación. El redimensionamiento
curricular es un proceso que involucra diferentes niveles de articulación, partiendo
de lo institucional, para pasar a las unidades académicas y finalmente
materializarse en el aula.

El itinerario para la creación de nuevos programas parte generalmente, de una


idea madurada por un conjunto de profesores. El proceso se inicia internamente
en la facultad. En algunas ocasiones, surge de los diagnósticos de los propios
profesores. En otros casos responde a políticas gubernamentales. Una vez se
identifican fortalezas con egresados, profesores internos y externos, se avanza en
un estudio documental. Además de saber si se tienen los recursos, se examinan
las relaciones con el entorno, y luego pasa a consejo de facultad.

Desde allí hace una evaluación más general con todo el conjunto de profesores e
igualmente se incluye el estudio de costos. Con el acompañamiento de la Oficina
de Currículo se realiza la propuesta curricular para someterla a consideración de
los comités curriculares y, con la colaboración de las Unidades de Apoyo, se
obtiene un documento terminado que se somete a sustentación académica para
su posterior aprobación por parte del Consejo Académico, primero, y luego a
Consejo Superior. Finalmente se sigue el procedimiento para el Ministerio de
Educación Nacional. El proceso en general se revela relativamente ágil; en el
último caso -una maestría en medicina veterinaria- el proceso se inició en el mes
de julio 2004, y la aprobación en Consejo Superior se realizó en octubre de 2005.
Además de que existen los manuales de procedimiento, se realizan convocatorias
de profesores externos para abrir esos programas.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:


Se tiene una estructura organizacional y sistemas de administración y gestión que
correspondan a la naturaleza, tamaño y complejidad de la Institución y de sus
programas. Se establece los lineamientos principales para el desarrollo de la
entidad y se implementan las diferentes normas y funciones administrativas que
dan coherencia al modelo de gestión con el proyecto académico propuesto. La
Universidad cumple en alto grado con este factor.
9) RECURSOS DE APOYO ACADEMICO Y PLANTA FISICA.
GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS
CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 29. Recursos de apoyo académico. Todos los recursos


académicos de apoyo a las actividades educativas están en permanente
actualización, en función de los procesos curriculares. La planta física facilita el
desarrollo de las actividades académicas, culturales, deportivas y recreativas que
propenden por el desarrollo de las diferentes dimensiones del ser humano.

Se está trabajando en el desarrollo de una Sede Social y Deportiva ubicada en la


zona norte de la Ciudad. La Universidad cuenta con excelente infraestructura de
apoyo a los procesos académicos en términos de laboratorios, equipos y salas de
cómputo, bibliotecas, sitios de prácticas y plantas piloto.

Infraestructura de apoyo académico


Número de computadores activos para uso exclusivo de estudiantes 1.167
Número de puestos de trabajo para profesores 347
Número de referencias bibliográficas en la biblioteca central (varios libros de un
mismo título solo representa una referencia bibliográfica) 78.332
Número de Títulos 176.505
Número de suscripciones a revistas y periódicos especializados 1.300
Número de suscripciones a redes de información bibliográficas o bases de datos
por Internet 28
Laboratorios: Número por programa.
Medicina Veterinaria 19, Ingeniería Ambiental y Sanitaria 11, Zootecnia 6
Ingeniería Civil 7, Optometría 61 Ingeniería Eléctrica 6, Sistemas de Información y
Documentación 5, Ingeniería de Diseño y Automatización, Electrónica 5, Ciencias
de la Educación 2 Ingeniería de Alimentos 4, Ciencias Básica 16.

Los programas de mantenimiento garantizan la oportunidad y continuidad para el


uso de los equipos.

En taller adelantado con estudiantes de últimos semestres, al indagar sobre


aspectos a mejorar en las prácticas y los laboratorios, resaltó que es necesario
facilitar el transporte para su desplazamiento a las prácticas y salidas de campo y
un mayor horario para la utilización de los laboratorios. El mantenimiento y la
reposición de equipos se consideran adecuados. Con relación a los Centros de
Investigación y Capacitación, solicitan una mayor articulación con las Facultades y
el adelantar proyectos de tipo interdisciplinar. Sobre los servicios audiovisuales,
solicitan que sea más ágil la prestación de los servicios. Sobre la calidad de los
recursos computacionales el 85% los considera adecuados.

La biblioteca sigue las orientaciones de una política adoptada por la Institución


para acercar su gestión a los propósitos de una cultura del servicio. Su estructura
orgánica y su planta de personal son consistentes con las declaraciones
misionales y las metas de servicio. Las áreas de suscripciones, cooperación e
intercambio con otras bibliotecas universitarias muestran algunas acciones
interesantes para el perfil tecnológico de la Institución.

La comunidad universitaria tiene una percepción positiva sobre la calidad,


disponibilidad y facilidad de acceso a los servicios de cómputo, correo electrónico,
Internet e Intranet. En lo que a la biblioteca se refiere faltan procedimientos para
registrar las consultas por estudiantes y por facultad, pues sólo se tienen las de
préstamos. Aunque es un detalle, ello permitiría tener una visión más precisa de
estos procesos.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:


La Universidad cuenta con los recursos físicos: Campus, planta física y áreas
sociales necesarios para el desarrollo de sus compromisos esenciales con la
comunidad universitaria y para materializar el clima institucional. La gestión,
manejo ambiental, señalización y adecuación de la infraestructura para su uso por
parte de todos los miembros de la comunidad universitaria son adecuados y
pertinentes con la misión institucional.

La Universidad dispone de recursos bibliográficos, aulas, laboratorios, recursos


informáticos y herramientas de apoyo audiovisual, adecuados para el
cumplimiento de sus compromisos misionales y su proyecto educativo en las
distintas dimensiones: docencia, investigación y extensión.

La sostenibilidad de los recursos físicos, el mejoramiento del servicio que prestan


a la comunidad universitaria y el valor que agregan al proyecto formativo de la
Institución suponen una serie de esfuerzos por parte de la Universidad para
mejorar la dotación presupuestal para adquisición de materiales bibliográficos,
actualización y renovación de equipos computacionales y de laboratorio y
mantenimiento de la infraestructura física. De manera que se puede afirmar que
cumple plenamente con las condiciones de este factor.

10) RECURSOS FINANCIEROS.


GRADACION, ANALISIS Y JUICIO SOBRE LA CALIDAD ALCANZADA EN LAS
CARACTERISTICAS PONDERADAS CON MAYOR VALOR EN ESTE FACTOR:

Característica 31. Recursos Financieros

La estructura financiera es sólida; se mantiene un equilibrio entre los ingresos y


los egresos, de tal forma que se garantiza la sostenibilidad económica que
respalda el cumplimiento de la misión universitaria.

La Universidad de La Salle dispone de los suficientes recursos para atender todos


los requerimientos de orden institucional, con la suficiente agilidad dentro de
estrictos criterios de eficiencia, eficacia y transparencia.
La composición financiera ha venido evolucionando positivamente al ir
incrementando, durante los últimos cinco años, la participación de los activos fijos
en razón a la adquisición de inmuebles y construcción de la tercera etapa de la
sede de Chapinero; así, como el incremento sostenido en la inversión en equipos
de laboratorio y de cómputo.

El nivel de liquidez de la Universidad y su adecuado manejo, le permite financiar


con recursos propios los proyectos de inversión y desarrollo de la Institución sin
afectar el valor de las matrículas. Tanto es así que la Universidad, en el periodo
2000-2006, ha realizado inversiones en facilidades académicas y activos fijos por
valor total de $81.488 millones que representan el 28% del valor de las matrículas
percibidas en el periodo; no obstante, el incremento en el valor de la matrícula
durante el mismo lapso fue en promedio año del 8%, mientras la variación anual
del IPC se situó en el 6.8% año.

La liquidez es manejada a través de un portafolio de Inversiones a corto y mediano


plazo, cuyos rendimientos están orientados a financiar los proyectos de inversión y
desarrollo de la Institución, sin afectar por ello el valor de las matrículas.

La operación financiera de la Universidad está auditada por una firma externa


designada por el Consejo Superior, el cual evalúa los informes presentados por la
Revisoría Fiscal.

Característica 32: Gestión financiera y presupuestal.

De acuerdo con los planes y programas definidos en el Plan Institucional de


Desarrollo y las actividades académicas, hay una oportuna elaboración del
presupuesto, con preparación de seis meses de anticipación. Existe monitoreo y
control permanente sobre la ejecución presupuestal. Hay un manual de
presupuesto, con sus respectivos instructivos.

CARACTERÍSTICA 33: Presupuesto y funciones sustantivas.

El presupuesto privilegia el cumplimiento de las funciones sustantivas y las


inversiones para garantizar la estabilidad financiera de la Universidad.

Durante la década del noventa la Institución tuvo dos planes de desarrollo. Según
expresaron en las reuniones sostenidas, ambos planes eran muy ambiciosos y,
por lo tanto, imposibles de llevar a cabo en los plazos estipulados y con los
recursos existentes. Es así que especialmente el plan de desarrollo 2002-2006 ha
tenido que tener ajustes importantes para adecuarlos a la realidad de la Institución
en sus aspectos académicos, financieros y tiempo requerido para su
implementación.

Por lo tanto, se puede afirmar que el problema principal que ha tenido la Institución
es haber elaborado planes de desarrollo sin tomar adecuadamente en
consideración los plazos de implementación de los proyectos y los recursos
financieros requeridos para llevarlos a cabo.

Una vez que la Institución ha adecuado el plan a uno “realista”, lo ha podido


acompañar con recursos financieros y logrado resultados relevantes.

Característica. 34. Organización para el manejo financiero.

Hay una estructura en la Vicerrectoría Administrativa claramente definidas y con


funciones establecidas en forma adecuada. La planta de personal para el manejo
financiero es austera y eficiente, de tal forma que cumple las condiciones
requeridas para atender las actividades económicas y financieras de la Institución.

La Universidad cumple a cabalidad con las normas y procedimientos establecidos


para el desarrollo de sus actividades financieras, de manera oportuna. En la
encuesta de autoevaluación institucional se le preguntó a la comunidad educativa
sobre el manejo presupuestal, el 83% manifiesta alta favorabilidad.

JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE ESTE FACTOR:

La Institución muestra un manejo financiero responsable y adecuado. Los


resultados logrados por el equipo humano de la Universidad permiten afirmar que
la Institución tiene una organización eficiente y funcionarios eficaces para el
manejo financiero. Esta es una de las fortalezas de la Universidad. La Universidad
cumple plenamente con estas exigencias.

6. JUICIO EXPLICITO Y PRECISO SOBRE LA CALIDAD GLOBAL DE LA


INSTITUCION.

Durante su visita, la Comisión de Pares comprobó que los resultados obtenidos


durante el proceso de autoevaluación institucional reflejan muy cercanamente la
realidad global de la Institución. De hecho, es de resaltar que, no obstante las
diferencias, en algunos casos sustanciales, entre nuestras ponderaciones de
Características y Factores y las que hizo la Institución para su autoevaluación, el
resultado final de la evaluación global haya sido prácticamente similar.

La Universidad es, sin duda, una institución dinámica, compuesta por una
comunidad académica comprometida con la Misión, la Visión y con el Plan de
Desarrollo Institucional, que está al servicio de las necesidades de su región, y
que se ha empeñado en el mantenimiento de la calidad en todos sus procesos,
para así dar cuenta de un ejercicio responsable de la autonomía universitaria.

La Universidad ha consolidado una verdadera cultura de autoevaluación y


autorregulación que ha dado sus frutos en el logro de la acreditación de
numerosos programas académicos y que ha propiciado un seguimiento apropiado
del Plan de Desarrollo Institucional que se desprenden de él.

La Universidad ha logrado consolidar un clima institucional propicio al quehacer


académico, ha conseguido mantener la estabilidad de su funcionamiento, ha dado
pasos muy significativos en la búsqueda de una formación integral para sus
miembros y ha hecho grandes esfuerzos por asegurar el bienestar de su
comunidad.

En el cumplimiento del propósito de convertirse en una Institución de educación


superior que participa en la sociedad del conocimiento de la ciencia, la tecnología,
las artes y las humanidades, la Universidad de La Salle ha dado una importancia
central a los procesos académicos, que como se explica en texto del informe, ha
conllevado la creación de componentes estructurales, programas, estrategias
operativas y la asignación, cada vez mayor, de recursos para poder atender estos
desarrollos.

La Universidad de La Salle en su proceso de autoevaluación es consciente que ha


logrado importantes avances, pero también es consciente que tiene que superar
ciertas debilidades inherentes al cumplimiento de algunos de sus propósitos
esenciales y a las rutas adoptadas, lo que está trabajando en pro de su solución.
Se sabe que el logro de los propósitos de una Institución de esta naturaleza
requiere un avance, creciente y sostenido, en el que los resultados que permiten la
consolidación institucional son sólo evidentes en el mediano y largo plazo; por ello,
es necesario dentro del Plan de mejoramiento continuo, tener en cuenta cómo
superar las debilidades y los aspectos que se revelan en la recomendaciones de
este informe.

En conclusión, esta Comisión de Pares Académicos considera que la Universidad


de La Salle ha alcanzado una dinámica que progresivamente la desarrollará hasta
consolidarse como una institución de muy buena calidad.

FORTALEZAS Y RECOMENDACIONES

FORTALEZAS INSTITUCIONALES

Aunque en la sección siguiente se identifican fortalezas y recomendaciones


específicas para cada uno de los factores contemplados en la Guía del CNA, el
Equipo de Pares considera pertinente resaltar las más valiosas a nivel
institucional.

La Universidad se constituye en una alternativa educativa para la movilidad social


y el desarrollo profesional, con una alta relación costo/beneficio, dado que su
población estudiantil se concentra en los estratos 2 y 3. Es también una alternativa
para la formación integral, de alta calidad, de profesionales comprometidos con la
realidad nacional. Así, la Institución colabora en el fortalecimiento y
ensanchamiento de la clase media y en la movilidad social de los egresados. Es
decir, la Universidad de La Salle tiene una gran pertinencia social.

Existe una gran coherencia entre los enunciados misionales y el quehacer de la


Institución, lo que permite concluir que tiene un proyecto educativo claramente
delimitado dentro del contexto universitario del país.

La comunidad universitaria en su totalidad –estudiantes, profesores, egresados y


directivos- tienen un gran compromiso con la Institución y, al mismo tiempo, son
claros portadores de una identidad y un espíritu lasallista, propio de la comunidad
que orienta filosóficamente el desarrollo de la Institución.

La gran solidez financiera constituye el fundamento para el desarrollo futuro,


derivado tanto del plan de mejoramiento elaborado a partir de la autoevaluación
institucional como del plan de desarrollo que se encuentra vigente hasta 2010.
Esta solidez financiera constituye un pilar central en el mejoramiento académico y
en la expansión física futura de la Institución.

En los 3 últimos años, la Institución ha vivido un proceso de cambio, con énfasis


en el mejoramiento académico y el logro de la calidad; proceso que se convierte
en el motor y eje de un mejoramiento continuo hacia el logro de muy altos niveles
de calidad, en un futuro cercano.

OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

Si se tiene en cuenta que en la Misión y principios institucionales se declara


como una universidad, como institución de educación superior debe estar
vinculada a la sociedad del conocimiento, la investigación debe ser una condición
fundamental para consolidarse como Universidad de excelencia y que los
procesos de docencia, investigación y extensión, que integran la actividad
académica, deben realizarse bajo una concepción sistémica y estrechamente
interrelacionada.

La vinculación a una comunidad educativa internacional, integrada por


universidades pertenecientes a la misma comunidad de los Hermanos Cristianos,
con presencia en 89 países, posibilita la pronta realización de un proceso de
internacionalización en beneficio de profesores, estudiantes y egresados. Este
trabajo está por hacerse, según lo reconocen los propios directivos de la
Institución visita.

Es necesaria la consolidación de un cuerpo docente e investigativo, iniciada en el


último trienio con la reforma del Estatuto Profesoral y con la vinculación de más de
un centenar de profesores. Esta consolidación requiere ampliar el número de
profesores con vinculación de tiempo completo y de alta formación académica
(magísteres y Ph. D.) a fin de fortalecer y mejorar los procesos de formación y de
investigación, en consonancia con los enunciados misionales de la Universidad.

Se recomienda la ampliación de los servicios de bienestar, con políticas y recursos


tendientes a reducir la deserción escolar y que, al mismo tiempo, reflejen el
espíritu cristiano de la Comunidad que orienta la Universidad.

Factor 1. Misión y Proyecto Institucional

FORTALEZAS

La coherencia entre postulados definidos en la Mision y el PEI se manifiesta en el


compromiso de la comunidad lassallista (profesores, estudiantes, egresados).
Igual cosa puede decirse de la cohesión entre el proyecto institucional y las
estrategias de acción que la institución posee. Hay una interiorización y un fuerte
sentido de pertinencia. Esta apreciación fue ratificada por la apreciación de
empresarios y miembros de diversos grupos de interés. Igualmente fue verificada
en las diferentes reuniones sostenidas por los Pares en la visita.

El papel protagónico del PEUL esta totalmente verificado y ratificado. Así lo


muestra la orientación del PEUL en los procesos y actividades académico
administrativas incluidas las de proyección social y extensión.

RECOMENDACIONES

Continuar y avanzar en la construcción de una comunidad académica lasallista de


carácter académico de acuerdo con las distintas áreas del saber. Para lo anterior
es necesario incrementar el número de docentes de planta, revisar la asignación
académica de los mismos y asignar mayores tiempos para la investigación.
También se recomienda revisar la política de formación de posgrado de los
docentes, la cual parece estar concentrada en los programas que ofrece la
institución. Esta revisión puede conducir a reducir el fenómeno de endogamia
académica que parece muy importante en la institución.

2. Factor Estudiantes y Profesores

FORTALEZAS

Los estudiantes responden a esos postulados lasallistas con la Misión y dan


cuenta de un sentido de autonomía y responsabilidad acordes con lo que la Misión
de la Universidad Lassalista contempla, así como la identificación de los alumnos
con la Misión institucional y el tipo de formación recibida. Se puede aseverar
entonces que el trabajo y la divulgación de reglamentos académicos ha sido
exitosa.

La presencia de intercambio estudiantil es otra fortaleza, pero ella no parece


suficientemente considerada dentro de los políticas y planes de la dirección
universitaria.

RECOMENDACIONES.
Atender los fenómenos de deserción y realizar estudios sobre dicho fenómeno de
manera más secuenciada, en términos de implementar una adecuada política que
resuelva dicho problema.

Definitivamente se reconoce el esfuerzo en los últimos años de la ampliación de la


planta profesoral, pero es igualmente cierto que ese aumento no es suficiente.
Igualmente vale la pena revisar las políticas, procedimientos y reglamentos sobre
la asignación académica de los docentes con el fin de generar mayor equidad
entre profesores y liberar tiempo para actividades de investigación, de atención a
estudiantes y de actividades ligadas a la docencia, como preparación de clases,
corrección de exámenes, revisión de programas de asignaturas.

Igual cosa puede decirse respecto a los estímulos para el desarrollo profesoral.
Hasta el momento la universidad ha realizado una inversión importante en este
frente, pero es importante ampliarlo dado el escaso número de profesores con
doctorado.

Por otra parte se propone que la universidad examine la política de auspiciar los
procesos de formación profesoral en los programas de la propia universidad, así
como la política de enganchar a sus egresados para su cuerpo profesoral. Sería
importante contemplar las riquezas de tener un profesorado con una composición
más diversificada que pueda compensar, no sólo las posibles debilidades propias,
sino el tener una emulación con diversas orientaciones y marcos de formación
entre sus profesores.

Otra recomendación es continuar en el proceso de mejora de los espacios físicos


de los docentes, que a pesar del esfuerzo, en la actualidad son todavía reducidos.

FACTOR 3: PROCESOS ACADÉMICOS

FORTALEZAS

La Universidad trabaja con políticas curriculares, de criterios y de procedimientos


claros para la creación de programas en diversos niveles: pregrado, posgrado y
educación continua.

La Universidad da cuenta de haberse apropiado debidamente el sistema de


créditos, y haber dejado la simple concepción de materias. Este paso ha
trascendido a las formas de pedagogía y de evaluación, logrando romper una
concepción de prerrequisitos.

Otra fortaleza son los excelentes laboratorios y espacios para las prácticas de los
estudiantes, que en las diferentes áreas la universidad ha venido implementando.
RECOMENDACIONES

Pasar del concepto de electividad al de flexibilidad en la concepción y diseño de


los programas, a fin de facilitar la movilidad estudiantil a lo largo del plan de
estudios y propiciar la articulación con los posgrados.

Es necesario generar mecanismos eficientes para que los alumnos alcancen un


manejo adecuado de una segunda lengua.

FACTOR 4: INVESTIGACIÓN

FORTALEZAS:
Entre los alumnos y profesores comienza a evidenciarse un interés por las
actividades de investigación, manifiesta en la existencia de semilleros y
participación en los grupos de investigación, los que consolidarán el
fortalecimiento de esta actividad en la Institución.

Se registra un aumento reciente en la inversión en investigación los últimos años.

RECOMENDACIONES

Continuar el proceso de ampliación del número de docentes dedicados a la


investigación y fortalecer el programa de formación doctoral en el exterior, en las
distintas áreas de conocimiento de interés institucional. Así como con la apertura
de los procesos investigativos a entidades extrauniversitarias que propicien una
mayor emulación; crear estímulos para ello.

Revisar el sistema de asignación docente en beneficio de una mayor dedicación


de los docentes a las actividades de investigación. En este orden de ideas valdría
la pena considerar la utilización de la calidad de los recursos de laboratorios e
infraestructura para el desarrollo de la investigación e incluso de consultoría, y con
ello aumentar la inversión en investigación.

Propiciar la evaluación de los proyectos internos por parte de Pares Académicos


externos. Esto permitiría ir avanzando hacia una concepción más amplia en el
intercambio con la comunidad científica.

FACTOR 5: PERTINENCIA E IMPACTO SOCIAL

FORTALEZAS:

La fortaleza de la imagen institucional entre diversos grupos de interés:


empleadores, egresados, entidades gubernamentales, entre otros.

La vinculación a los sistemas de educación secundaria pública, con el Distrito


Capital, y con la Institución misma.

RECOMENDACIONES

Sistematización de las prácticas en ciertas áreas de manera a aprovechar las


experiencias para lograr mayor impacto.

Crear y desarrollar un centro de egresados y mantener un mayor contacto


institucional con éstos. Evaluar la posibilidad de crear un día del egresado
lasallista.

FACTOR 6: AUTOEVALUACIÓN Y AUTORREGULACIÓN

FORTALEZAS

Existencia de políticas y procedimientos verificables para los procesos de


autoevaluación y autorregulación, representada en los programas acreditados y en
los programas de mejoramiento, institucional y de programas.

RECOMENDACIONES

Mejorar el sistema de evaluación docente por parte de los alumnos, en sus


procedimientos y contenidos.

FACTOR 7: BIENESTAR INSTITUCIONAL

FORTALEZAS
La existencia de una Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano le da
jerarquía a las políticas y programas en materia de bienestar.

RECOMENDACIONES

Realizar un estudio de clima organizacional, a fin generar mayor apertura y


confianza entre la comunidad académica y en sus relaciones con los distintos
niveles jerárquicos.

FACTOR 8: ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

FORTALEZAS

La capacidad de gestión académica y administrativa de los procesos pertinentes


en la Institución, expresa en el crecimiento académico y en la estabilidad
financiera. Un buen indicador de ello, esta expresada en la modernización con el
estatuto docente.

RECOMENDACIONES

Se sugiere contemplar las posibilidades que ofrece una administración más


descentralizada; eso permitiría que las unidades obtengan un mayor beneficio de
sus propuestas y dinamizar mejor los recursos y fortalezas existentes.

Evaluar los sistemas de comunicación interna a todo nivel, con miras a su


mejoramiento y al cambio del clima institucional.

FACTOR 9: RECURSOS DE APOYO ACADÉMICO Y PLANTA FÍSICA

FORTALEZAS

La existencia de un plan maestro de planta física y de recursos financieros para su


desarrollo, constituyen una fortaleza de la Universidad. Así lo demuestra el
desarrollo reciente de la planta física de las sedes Chapinero y de la Candelaria.
En ese contexto hay que decir que la planta física de la sede de Chapinero
corresponde a los mejores estándares universitarios, lo mismo que los recursos de
apoyo académico.

RECOMENDACIONES

Continuar en las sedes de la Floresta y de la Candelaria con el mejoramiento.

Vale la pena abrir la posibilidad de modificar la distribución de espacios entre


administrativos y docentes, en favor de estos últimos. Igualmente en algunos
casos priorizar, en el plan maestro de expansión física, las aulas, laboratorios y
otros espacios para la docencia, sobretodo en la sede de la Floresta.

Mejorar la dotación de las bibliotecas, en libros y revistas especializadas; así como


los procedimientos de registro de los servicios.

FACTOR 10: RECURSOS FINANCIEROS

FORTALEZAS

La sostenibilidad financiera de la Institución, que cuenta con unas provisiones


sólidas y con políticas muy prudentes de inversión.
RECOMENDACIONES

Revisar el presupuesto de gastos y de inversión a fin de asignar mayores recursos


a la investigación y a la formación de posgrado de sus docentes, en el país y en el
exterior.

Buscar la generación de recursos de consultoría y asesoría, mediante un mejor


aprovechamiento de los recursos de infraestructura y de estímulo a los docentes.

PONDERACIÓN DE FACTORES, GRADACIÓN Y EMISIÓN DE JUICIO DE LA


INSTITUCIÓN CON RELACIÓN AL LOGRO IDEAL

Pondera
ción Ponderación
Calificación Calificación
Factores Previa Previa
Pares Institución
Pares Institución

Factor 1 10 4.2 13 4.42


Factor 2 12 3.7 15 4.16
Factor 3 15 4.0 12 4.00
Factor 4 15 3.6 10 3.87
Factor 5 12 3.5 8 3.89
Factor 6 8 4.16 8 4.21
Factor 7 8 4.5 11 4.35
Factor 8 8 4.0 9 4.22
Factor 9 6 4.5 6 4.33
Factor 10 6 4.6 6 4.44

Total general 4.08


Pares Total general 4.18
Institución

COMISION DE PARES:
FECHA: Bogotá,
Uriel Giraldo Gallon

Alberto Jaramillo Alba Luz Muñoz Restrepo

Rebeca Puche Navarro Milber Ureña Peralta