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Maestra en administracin de negocios.

rea: Calidad y productividad.


Evidencia 1- Anlisis del caso.

Nombre: Martha Julieta Gmez Flores Matrcula: 02737790
Nombre del curso:
Mtodos cuantitativos para la toma
de decisiones.
Nombre del profesor:
Marco Polo Garca.
Caso N.: C23-12-002
Perspectiva estratgica para la toma de decisiones en el proceso de
seleccin de proveedores.
Fecha: 01 de Agosto de 2014
Bibliografa:
Ballou, R. H. (2004). Logstica: administracin de la cadena de suministro. (5ta edicin).
Mxico: Pearson Educacin.
Heredia. N. L. (2013). Gerencia de compras: La nueva estrategia competitiva. (2da edicin).
Bogot: Ecoe ediciones.
Krajewski, L.; Ritzman, L. & Malhotra, M. (2008). Administracin de operaciones: procesos y
cadenas de valor. (8va edicin). Mxico: Pearson Educacin.
Mercado, S. (2002). Trfico internacional: administracin y aplicaciones. (2da edicin).
Mxico: Limusa.
Taha, H. A. (2004). Investigacin de operaciones. (7ma edicin). Mxico: Pearson educacin.


Maestra en administracin de negocios.
rea: Calidad y productividad.
Evidencia 1- Anlisis del caso.
1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
En el ao 2005 Alejandro Daz, gerente de logstica de la empresa multinacional
Rhrseer SA de CV, es asignado como lder de proyecto destinado a seleccionar un
operador logstico internacional (3PL) para tercerizarle el servicio de recuperacin de
empaque retornable en que se envan las autopartes elctricas de la serie LXD, que
fabrica en Mxico la subsidiaria de la multinacional Rhrseen (empresa
manufacturera de capital alemn). Dicha tercerizacin estuvo motivada por el mal
desempeo de proveedores internos de la empresa.
El proceso a terciarizar consiste en lo siguiente:











Figure 1.- Proceso de recoleccin de envases a tercerizar.

Los departamentos de servicio al cliente y produccin reportaron los siguientes
problemas con respecto a los envases:
-El cliente se queja porque los envases ocupan gran parte de espacio en su
almacn debido a la demora en su recoleccin.
-Baja calidad en el lavado.
-Mal manejo de envases, provocando roturas.
-Bajo inventario del envase en el rea de empacado.
-Retraso en los envos de autopartes elctricas serie LXD.
-Aumentos de los costos de produccin por el dao a los envases.
Recoger los envases
en las instalaciones
del cliente
Lavar los envases
Revisarlos Lubricarlos
Devolverlos a las
instalaciones de
Rhrseen Edomex
para reutilizarlos.
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Con eso se plante que el objetivo de tercerizacin era:
Eliminar los problemas con la recuperacin del envase, mejorar el servicio al
cliente e iniciar la relacin con un proveedor logstico que a largo plazo pudiera
hacerse cargo del almacenaje y distribucin de parte de los productos terminados
que fabricada la empresa.
Entonces el equipo (EQUIPO DECISOR descrito en la identificacin de
protagonistas) encargado de seleccionar al proveedor inicio el proceso, el cual se
realiz de la manera siguiente:


Figure 2.- Proceso de seleccin del proveedor que llevo a cabo el equipo decisor.
1
Debido a la mala experiencia con
proveedores locales, solo busco proveedores
internacionales.
Se identificaron a 12 proveedores totales.
Grupo 1.
2
Se definieron criterios iniciales para la
preseleccin del mismo. Los criterios
mostrados en la tabla 1.
Se form un grupo de ocho operadores
logsticos de los doce iniciales que el grupo
califico como buenos. Grupo 2.
3
Cada uno de los ocho proveedores envo una RFP (request for
proposal) para ser considerado como candidato potencial
segn los criterios requeridos por el equipo decisor. Tabla 2.
La gerente de trfico propone hacer un anlisis clster para
eliminar proveedores y le presenta resultados a su equipo.
El equipo selecciona al clster uno, formado por tres
proveedores: GLS, LEXIS E ILA (Grupo 3) segn el dendograma
realizado (Figura 2).
4
Se realiz la entrevista con
los representantes de cada
empresa y se discutieron
detalles adicionales como
calidad requerida por
Rhrseen.
5
Se definieron ponderaciones
para los 11 criterios descritos en
la tabla 2 por el mtodo de
jerarquizacin analtica (AHP),
obteniendo las ponderaciones
agregadas que se muestran en
la tabla 3. Algunos criterios se
eliminaron por no ser
significativos.
6
Alejandro Daz, se prepara para entregar su reporte final,
pero tiene dudas respecto a su proceso de seleccin.
Se plantea tres opciones:
a) Continuar y asegurarse de justificar ampliamente la
seleccin y uso de las herramientas AHP y clster.
b) Investigar sobre otros mtodos de seleccin y
aplicarlos.
c) Seleccin al proveedor dentro de los ocho del grupo 2
mediante AHP u otras herramienta.
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Tabla 1.- Criterios para hacer la primera preseleccin.
Criterio
Antigedad
Experiencia con Rhrseen
Experiencia en el sector automotriz.
Estabilidad financiera.
Prestigio del operador.

Tabla 2.- Criterios para hacer la segunda preseleccin y calificacin de los proveedores del grupo 1. Los
representantes de cada empresa enviaron su RFP para ser evaluados segn estos criterios.
Criterio
Antigedad
Experiencia con Rhrseen
Experiencia en el sector automotriz.
Estabilidad financiera.
Prestigio del operador.
Tiempo de arranque del proyecto.
Ubicacin.
Compatibilidad con tecnologas de la informacin.
Costo.
Duracin del contrato.
Servicio.



Figure 3.- Dendograma resultado del anlisis clster realizado por la gerente de trfico.

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Tabla 3.- Ponderaciones asignadas a cada criterio para realizar el AHP.
Criterio
Ponderaciones
agregadas.
Antigedad 0.107
Experiencia con Rhrseen 0.021
Experiencia en el sector automotriz. 0.157
Estabilidad financiera. 0.039
Prestigio del operador. 0.076
Tiempo de arranque del proyecto. 0.054
Duracin del contrato. 0.023
Servicio. 0.198
Costo 0.324
TOTAL 1.00

2.- IDENTIFICACIN DE LOS PROTAGONISTAS.
CLIENTES: Son quienes emiten sus opiniones sobre el servicio que estn recibiendo
y en base a esto la empresa toma decisiones, la decisin de mejorar la logstica de
recuperacin de envases.
EQUIPO DECISOR. Equipo multidisciplinario responsable de seleccionar el 3PL.
Est formado por:
GERENTE DE LOGISTICA. Alejandro Daz. Es el lder del proyecto. La
logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y
servicios, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
(Ballou, 2004)
GERENTE DE OPERACIONES. Las decisiones de los gerentes de operaciones
deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes, polticas y medidas deben
vincularse con los de otras reas funcionales para apoyar las metas y objetivos de
la empresa. Entonces el director de operaciones se encarga del diseo, direccin y
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control sistemticos de los procesos que transforman los insumos o materia prima
en servicios o productos para clientes internos y externos. (Krajewski, 2008)
GERENTE DE TRFICO. Ella realizo el anlisis clster que despus presento a
sus compaeros de equipo para eliminar algunos proveedores. El gerente de
trfico es el responsable del conjunto de actividades que tiene por objeto la
planeacin y control del movimiento de los inventarios, proteccin, materia
prima, productos semifacturados y terminados de una lnea de produccin.
Tambin debe tener un control preciso de los itinerarios de transporte con el
objetivo de evitar y detectar retrasos en las entregas de mercanca funcionamiento
adecuado de su departamento y dirige las negociaciones con las empresas de
transporte (Mercado, 2002)
GERENTE DE COMPRAS. El gerente de compras genera el flujo de materiales
que alimentan y soportan los procesos productivos de una empresa, garantizando
que sus fuentes de abastecimiento, llamadas proveedores, sean los mejores en su
lnea abriendo la posibilidad del manejo de reduccin de costos a travs de las
excelentes negociaciones con ellos. (Heredia, 2013)
SERVICIO AL CLIENTE. Reportaron inicialmente las quejas de los clientes sobre el
almacenamiento prolongado de los envases. Esta rea es quien se encarga de tener
una estrecha relacin con los clientes, escuchan y recopilan las opiniones de los
clientes para mejorar continuamente.
PRODUCCIN. Este departamento se involucr en el caso ya que aumentaron sus
costos debido al mal manejo de los envases en su recoleccin as como retrasos de
tiempo.
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PROVEDORES LOCALES. Personal de outsourcing que no tuvieron buen
desempeo en el proceso de recoleccin de envases, debido a ello se generaron los
problemas del caso a tratar.
PROVEDORES CANDIDATOS EN EL PROCESO DE SELECCIN. Son quienes
pueden proveer del servicio de logstica en la recoleccin de envases, estos se
sometieron a un proceso de evaluacin para ser seleccionados
ALTA GENERENCIA DE RHRSEEN. Tienen una visin estratgica para la
actividad de abasto, fundamentan la importancia de la correcta seleccin de un
proveedor de servicios, establecen las polticas empresariales. Evaluaran el
desempeo del equipo decisor y aceptaran o no la decisin del lder Alejandro Daz.

3.- DEFINICIN DEL PROBLEMA.
Como se observ en la figura 2, en la ltima etapa del proceso de seleccin Alejandro
se encuentra con el problema de decidir cmo proseguir su proceso de seleccin, se
plantea tres soluciones:
a) Continuar y asegurarse de justificar ampliamente la seleccin y uso de las
herramientas AHP y clster.
b) Investigar sobre otros mtodos de seleccin y aplicarlos.
c) Seleccin al proveedor dentro de los ocho del grupo 2 mediante AHP u otras
herramienta.
Las ltimas dos opciones requieren que pida una prrroga de tiempo para aplicarlas.

Resumimos el problema como sigue:
Qu opcin se debe seguir para la seleccin del proveedor adecuado presentndole
a la alta gerencia un proceso bien fundamentado?
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El problema nos plantea evaluar como sera el resultado del AHP s Alejandro Daz
hubiera asignado las calificaciones que se muestran en la tabla siguiente:
Tabla 4A.- Calificaciones asignadas a cada criterio por Alejandro Daz.
Criterios
Finalistas
GLS LEXIS ILA
Criterio 1 7 7 9
Criterio 2 5 3 3
Criterio 3 9 9 7
Criterio 4 5 5 9
Criterio 5 1 3 5
Criterio 6 1 3 7
Criterio 7 9 9 7
Criterio 8 7 7 9
Criterio 9 5 5 9
Criterio 10 7 9 9

Para asignar los nombres a cada criterio analicemos lo siguiente:
Tabla 5.- CRITERIOS CONSIDERADOS EN CADA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIN
CRITERIOS
INICIAL P/ CALIFICACION P/ CLUSTER P/ PONDERACION
Antigedad Antigedad Antigedad Antigedad
Experiencia
automotriz
Experiencia
automotriz
Experiencia
automotriz
Experiencia automotriz
Experiencia Experiencia Experiencia Experiencia
Estabilidad
financiera
Estabilidad financiera Estabilidad financiera Estabilidad financiera
Prestigio Prestigio Prestigio Prestigio

Tiempo de arranque
de proyecto
Tiempo de arranque
de proyecto
Tiempo de arranque de
proyecto
Ubicacin Ubicacin
Compatibilidad Compatibilidad
Costo Costo Costo
Contrato Contrato Contrato
Servicio Servicio

Tenemos diez criterios a los que Alejandro Daz le asigno calificacin (Tabla 4A),
pero solamente a nueve el equipo asigno ponderacin (Tabla 3) por lo que
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eliminamos una fila de sus calificaciones que son menos consistentes segn las
evaluaciones de cada proveedor obtenidas por sus RFP (Tabla 6) en comparacin con
las calificaciones asignadas por el lder del proyecto (Tabla 4A).
Tabla 6.- Resultados de los criterios segn los RFP de cada 3PL.
CRITERIO
PROVEEDOR
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
Antigedad Aos 13 10 7 12 11 10 15 5
Experiencia
automotriz
No de clientes 36 14 5 27 15 20 30 7
Experiencia Aos 5 3 1 4 3 3 5 1
Estabilidad
financiera
Calificacin de 1 a
10
9 7 8 10 6 3 10 5
Prestigio Calificacin 1 a 5 5 3 1 4 3 4 3 2
Tiempo de arranque
de proyecto
Meses necesarios 1 5 6 1 6 5 3 6
Ubicacin 1 cerca 0 lejos 1 0 0 1 1 1 1 0
Compatibilidad
1 compatible y
0 no compatible
1 0 0 1 1 0 1 0
Costo Millones de pesos 30 35 40 25 35 20 25 20
Contrato Aos mnimos 5 5 2 3 2 3 5 5
Servicio
Calificacin de 1 a
5
4.2 3.4 4.2 5 3.1 3.7 4.5 4.3

Con lo que obtenemos la siguiente nomenclatura de criterios.
Tabla 7B.- Calificaciones asignadas a cada criterio por Alejandro Daz (NOMENCLATURA DE
CRITERIOS).
Criterios
Finalistas
GLS LEXIS ILA
Antigedad 7 7 9
Experiencia automotriz 5 3 3
Experiencia 9 9 7
Estabilidad financiera 5 5 9
Prestigio 1 3 5
Tiempo de arranque de proyecto 9 9 7
Costo 7 7 9
Contrato 5 5 9
Servicio 7 9 9


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Ahora si podemos realizar el AHP quedando como resultado la tabla siguiente:
Tabla 8.- RESULTADOS DEL PROCESO DE JERARQUIZACIN ANALITICA CON LAS CALIFICACIONES DE ALEJANDRO DAZ PROPUESTAS EN BLACKBOARD.
Criterios
Ponderaciones
agregadas o
peso relativo
(w)
Finalistas
P1.-GLS P4.- LEXIS P7.- ILA
Calificacin
Calificacin
ponderada
Calificacin
Calificacin
ponderada
Calificacin
Calificacin
ponderada
Antigedad 0.107 7 0.749 7 0.749 9 0.963
Experiencia automotriz 0.157 5 0.785 3 0.471 3 0.471
Experiencia 0.021 9 0.189 9 0.189 7 0.147
Estabilidad financiera 0.039 5 0.195 5 0.195 9 0.351
Prestigio 0.076 1 0.076 3 0.228 5 0.38
Tiempo de arranque de
proyecto
0.054 9 0.486 9 0.486 7 0.378
Costo 0.324 7 2.268 7 2.268 9 2.916
Contrato 0.023 5 0.115 5 0.115 9 0.207
Servicio 0.198 7 1.386 9 1.782 9 1.782
TOTAL 1.00

6.25

6.48

7.60

Se puede observar en base al resultado que el proveedor mas adecuado es INTEGRAL LOGISTICS ASSISTANCE.
Maestra en administracin de negocios.
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Yo podra recomendarle al lder de proyecto solicitar ms tiempo para poder analizar
por mtodo AHP a los ocho proveedores segn los pesos ponderados obtenidos por el
equipo decisor. Ya que se elimin a la mayora de los proveedores mediante anlisis
clster, sin darles la oportunidad de ser evaluados y comparar ese resultado con el de
una matriz Pugh para confirmar la decisin.