PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

INSTITUTO PARA LA CALIDAD

DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN
Project Management


TRABAJO INTEGRADOR

Suministro de Energa Elctrica
del Sistema Interconectado Nacional para la
Compaa El Molino


AUTORES

CHUNG, Augusto chungc.ae@pucp.edu.pe
DUEAS, Michael michaelduenash@hotmail.com
ECHEGARAY, Edgar edgar.echegaray@pucp.edu.pe
LECA, Norman normanlla@hotmail.com
MANRIQUE, Ever ever_manrique@yahoo.es
TORRES, Rodolfo rtorresg@speedy.com.pe


2011




2


3
Resumen Ejecutivo del Trabajo Integrador

Construir una Lnea de Transmisin y una Subestacin, como tema del
trabajo integrador, ha sido adecuado en tamao y en complejidad y nos ha
permitido desarrollar y profundizar los conocimientos de la Gestin de
Proyectos. En la vida real el proyecto est en etapa pre-factibilidad. Si el Grupo
4 fuera preguntado La Gestin o Direccin de Proyectos es ciencia o arte?, la
respuesta por lo aprendido en el curso seria: Es Ciencia y es Arte.

El curso nos ha introducido al mundo estructurado de los proyectos, con
las mejores prcticas recopiladas por el Project Management Institute (PMI), a
travs de tablas, grficos, clculos, procesos, entradas y salidas, herramientas
metodolgicas, es decir, nos ha introducido ms en la ciencia, en metodologas.

Pero adems podemos decir que la aplicacin de dichas metodologas
nos exige entender interdependientemente las nueve reas del Conocimiento
en proyectos, y para ello nos ha forzado a explorar, analizar con creatividad,
relacionar el alcance con los costos, el tiempo con la calidad, el talento humano,
las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones. Son las diversas tcnicas e
interrelaciones que nos exigen a pensar con originalidad, y llevar el proyecto
exitosamente, hay mucho de Arte.

Concluimos que todas las reas del Conocimiento son importantes. Pero
lo es tambin el Trabajo en Equipo y la Responsabilidad Social, llegamos a una
visin compartida con todos los interesados apuntando a un mismo objetivo: a
tiempo y dentro del presupuesto, con el alcance cumplido y calidad.

Del Grupo 4, la conformacin de sus miembros ha sido acertada. A lo
largo del curso, la plataforma PAIDEIA de la universidad nos ha funcionado
bien; recomendamos aprovechrsele mucho ms el PAIDEIA para mejorar la
interaccin de los integrantes (ms foros?).

Como Grupo 4 humildemente nos falt para lograr un nivel ptimo de
trabajo en equipo; hubo intermitencia en el liderazgo y en el compromiso.
Ambas son habilidades importantes para manejar proyectos, de all nuestra
sugerencia al PMI y al Instituto de Calidad, la inclusin de algunos contenidos y
objetivos con enfoque de liderazgo y construccin de equipos (team building).

A los profesores, tutores y coordinadores del Instituto de Calidad, nuestro
sincero agradecimiento por el trabajo bien hecho. Funciono como un proyecto.
Queremos decir finalmente que hemos terminado lo que nos propusimos
gracias a ustedes. La metodologa PMI es un esfuerzo de juntar las mejores
prcticas, y personalmente nos queda un esfuerzo ms: certificar el PMP. No
defraudaremos.
.
Grupo 4



4
Lista de Herramientas y Tcnicas utilizadas por rea de Conocimiento

TABLA A.- Lista de Herramientas y Tcnicas por rea de Conocimiento

5
CONTENIDO
Pgina
I. Resumen Ejecutivo del Trabajo Integrador..... 03
II. Tabla de Tcnicas y Herramientas usadas por rea de Conocimiento... 04
III. Tabla de Contenido y Anexos.... 05
IV. Lista de Tablas... 13
V. Lista de Grficos... 15
VI. Lista de Cuadros y Fotos.... 16

(Primer Avance)
1. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO. 17
1.1 Ubicacin y Nombre del Proyecto 17
1.2 Sector industrial de la Organizacin.. 17
1.3 Justificacin Ejecutiva del Proyecto .. 17
1.4 Autorizacin del Directorio e Indicadores de xito.... 18
2. FLUJO DE CAJA ESTIMADO DEL PROYECTO Y SU PRODUCTO.... 19
3. ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO. ... 20
3.1 Nominacin del Gerente del Proyecto.. 20
3.2 Patrocinador del Proyecto.. 20
3.3 Descripcin del Proyecto 20
3.4 Objetivos Generales del Proyecto. 21
3.5 Requerimiento del Alto Nivel del Proyecto. 21
3.6 Riesgos de Alto Nivel del Proyecto.. 22
3.7 Resumen del Cronograma e Hitos del Proyecto .. 22
3.8 Presupuesto Global del Proyecto.. 23
3.9 Requerimiento de Aprobaciones Generales del Proyecto. 23
4. REGISTRO DE INTERESADOS DEL PROYECTO. .. 24
4.1Definicion de Stakeholder. 24
4.2 Informacin Primaria de Principales Stakeholders.. 24
4.3 Evaluacin de la Informacin de los Stakeholders.. 25
4.4 Estrategias para conseguir apoyo de los Stakeholders. 26
4.5 Resumen de los captulos del 1 al 4. 27

(Segundo Avance)
5. PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO... 29

6
5.1 Responsable de la Gestin del Alcance del Proyecto. 29
5.2 Plan de Gestin del Alcance del Proyecto 29
5.2.1 La Recopilacin de Requerimientos 30
5.2.2 Descripcin del Alcance del Proyecto 31
5.2.3 Creacin de EDTs. 31
5.2.4 La Estructura sigue la Estrategia del Proyecto.... 31
5.2.5 Verificar y Controlar el Alcance del Proyecto... 32
5.3 Los Cambios en el Proyecto. Identificacin y Clasificacin.... 32
5.3.1 Procedimiento de Control de Cambios en el Alcance. 33
5.3.2 Responsable de Aprobar los Cambios en el Alcance del Proyecto.... 33
5.3.3 Aprobacin de Cambios sin Revisiones. 34
5.3.4 Control Integrado de Cambios en el Proyecto... 35
5.3.5 Requisitos para Solicitar Cambio en el Alcance del Proyecto... 35
5.3.6 Formato de Solicitud de Cambios.. 36
5.4 La Gestin de los requerimientos del Proyectos.. 36
5.4.1 Plan de Gestin de los Requerimientos....... 37
5.4.2 Proceso de Priorizacin de Requerimientos.. 38
5.4.3 Mtricas a Usar 38
5.4.4 Estructura de Trazabilidad de los Requerimientos.. 38
5.5 La Documentacin de los Requerimientos... 39
5.5.1 Objetivos del Negocio (Proyecto). 39
5.5.2 Requerimientos Funcionales. 39
5.5.2.1 Energa Elctrica.... 39
5.5.2.2 Lnea de Transmisin. 39
5.5.2.3 Subestacin de Suministro. 39
5.5.2.4 Subestacin de Llegada... 39
5.5.3 Requerimientos No Funcionales... 40
5.5.4 Requerimientos de Calidad. 40
5.5.5 Criterios de Aceptacin... 41
5.5.6 Normativa Legal Vigente.. 41
5.5.7 Requerimientos e Impactos Internos/Externos de la Organizacin............... 41
5.5.7.1 Requerimientos en Impactos del rea Interna... 41
5.5.7.2 Requerimientos en Impactos del rea Externa.. 41
5.5.8 Requerimientos de Capacitacin y Soporte .. 42
5.5.9 Otros Requerimientos y sus Impactos.... 42

7
5.5.10 Suposiciones del Proyecto.. 42
5.5.11 Restricciones del Proyecto.. 43
5.6 Trazabilidad de los Requerimientos....... 43
5.6.1 Matriz de Trazabilidad Requerimientos vs. Objetivos.. 43
5.6.2 Matriz de Trazabilidad Requerimientos vs. Componente EDT...... 47
5.7 Lnea de Base del Alcance del Proyecto.... 51
5.7.1 Lnea de Base del Alcance del Producto.. 51
5.7.1.1 Objetivos del Producto.. 51
5.7.1.2 Alcance del Producto. 51
5.7.1.2a La Baha.. 51
5.7.1.2b La Lnea de Transmisin... 52
5.7.1.2c La Subestacin de Llegada.. 52
5.7.1.2d La Baha del Transformador. 53
5.7.1.2e La Celda de Distribucin de 25Kv... 53
5.7.1.3 Criterios de Aceptacin del Producto.. 54
5.7.2 Lnea de Base del Proyecto. 55
5.7.2.1 Objetivos del Proyecto. 55
5.7.2.2 Entregables del Proyecto.. 56
5.7.2.3 Supuestos del Proyecto. 56
5.7.2.4 Restricciones del Proyecto... 57
5.7.2.5 Limites del Proyecto... 57
5.8 Estructura de la EDT.. 59
5.8.1 Correspondencia de la EDT con los Cdigos de Cuentas... 60
5.8.2 Los Cdigos de Cuentas... 60
5.8.3 Diccionario de la EDT. 63
5.8.4 La Estructura de la EDT con Tiempos e Hitos del Proyecto... 63
5.8.5 Responsables de la EDT... 64

(Tercer Avance)
6. LA GESTION DEL TIEMPO...... 67
6.1 Responsabilidad de la Gestin del Tiempo (Cronograma).. 67
6.2 Plan de Gestin del Cronograma (Schedule).. 67
6.3 Como ser Gestionado el Cronograma del Proyecto... 67
6.4 Los Cambios al Cronograma del Proyecto.. 69
6.5 Control de Cambios al Cronograma.. 69

8
6.6 Responsabilidad de la Aprobacin de Cambios al Cronograma....... 70
6.7 Aprobacin de Cambios al Cronograma sin Revisiones.. 70
6.8 Control Integrado de Cambios al Cronograma... 70
6.9 Solicitud de Cambios al Cronograma.... 71
6.10 Lista de Actividades y sus Atributos.... 71
6.11 Lista de Hitos del Proyecto..... 74
6.12 Diagrama de Red del Proyecto.. 75
6.13 Requerimiento de Recursos de las Actividades... 76
6.14 Estructura de Desglose de Recursos (RBS) por Equipos Especiales.............. 79
6.15 Estructura de Desglose de Recursos (RBS) por Personal Especial...... 80
6.16 Estructura de Desglose de Recursos (RBS) por Personal de Comunidades... 81
6.17 Estructura de Desglose de Recursos (RBS) por Tiempo de Entrega Largo.. 82
6.18 Calendario de Recursos... 83
6.19 Cronograma del Proyecto.... 84
6.20 Plan de Control del Cronograma del Proyecto (Curva S)... 88
6.21 Lnea de Base del Cronograma.. 89

(Cuarto Avance)
7. LA GESTION DEL COSTO DEL PROYECTO... 91
7.1 Responsable de la Gestin de Costos (Presupuesto).. 91
7.2 Como ser Gestionado los Costos (Presupuesto) del Proyecto.... 91
7.3 Estimacin de Costos por Actividad...... 93
7.4 Definicin de las Reservas de Contingencias y Reservas de Gestin.. 98
7.5 La Curva S...... 98
7.6 Lista de Costos Unitarios.... 103
7.7 Modelo de Reporte de Desempeo...... 104
7.8 Reporte de Costos de Cinco Niveles.. 104

(Quinto Avance)
8. LA GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO..... 109
8.1 Poltica de Calidad de la Compaa.. 109
8.2 La Gestin de la Calidad del Proyecto... 109
8.3 Planificar la Calidad del Proyecto..... 110
8.4 El Plan de Calidad..... 113
8.5 Mtricas de la Calidad..... 114

9
8.6 Asegurar la Calidad de los Procesos.. 115
8.7 El Plan de Aseguramiento de la Calidad del Proyecto .. 116
8.8 La Mejora Continua y el Ciclo Plan-Do-Check-Act.. 117
8.9 El Plan de Mejora Continua del Proyecto... 118
8.10 Ejemplo de Mejora Continua: el Proceso Socio-Ambiental. 118
8.11 Controlar y Verificar la Calidad.... 119
8.12 Listas de Verificacin o Check List.... 121
8.13 El Comit de Control de Calidad..... 123
8.13.1 Estructura del Comit de Calidad.... 124
8.13.2 Ubicacin de la Calidad dentro de la Organizacin... 124
8.13.3 Roles y Responsabilidades dentro del Comit.... 125
8.13.3.1 Gerente del Proyecto... 125
8.13.3.2 Jefe de Calidad (Lder del Comit de Calidad)..... 125
8.13.3.3 Jefe de Ingeniera. 125
8.13.3.4 Jefe de Control de Costos (Cost Controller). 125
8.13.3.5 Jefe Logstico / Representante del Proveedor del Transformador. 126
8.13.3.6 Jefe de Obras Civiles / Representante Contratista de Obras Civiles. 126
8.13.3.7 Jefe de Control de Pruebas y Proteccin.. 126
8.13.3.8 Jefe de Ejecucin de Sitio / Representante de Operaciones (Cliente).. 127

(Sexto Avance)
9. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO..... 129
9.1 Responsable de la Gestin de Recursos Humanos.. 129
9.2 Como ser gestionado los Recursos Humanos del Proyecto.... 129
9.2.1 Tipos de Personal.... 130
9.2.2 Procedimiento de Requisicin de Personal .... 131
9.2.3 Llenado del Formato de Requisicin de Personal..... 132
9.2.4 Personal especializado...... 133
9.2.5 Personal local de Comunidades y Licencia Social.. 134
9.2.6 La Equipo de Direccin del Proyecto..... 135
9.2.7 Personal de Soporte del Proyecto... 135
9.2.8 Personal involucrado en las diferentes fases del Proyecto. 137
9.2.9 Criterios de terminacin del Personal. 138
9.2.10 Entrenamiento del Personal.. 138
9.2.11 Cumplimiento de la Legislacin Laboral... 139

10
9.2.12 Enfoque del Personal en la Salud, Seguridad e Higiene Industrial.... 139
9.2.13 Poltica de Reconocimientos y Premios para el Personal.... 139
9.2.13a Cinco Puntos acerca de la Seguridad.. 139
9.2.13b Cinco Puntos acerca del Medio Ambiente. 140
9.2.13c Cinco Puntos acerca de la Productividad.. 140
9.2.14 Tabla y Formula de Reconocimientos.... 140
9.3 Histograma del Personal y Horas hombres del proyecto.... 141
9.4 Resumen de la Fuerza Laboral por staff y obreros... 142
9.5 Matriz RACI de roles y responsabilidades del proyecto.. 143
9.6 Organigrama de la Compaa..... 144
9.7 Organigrama del Proyecto y sus relaciones con otros departamentos.. 145

(Avance 7)
10. LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO....... 147
10.1 Las Comunicaciones en el Proyecto.... 147
10.2 Responsable del Plan de Gestin de las Comunicaciones... 147
10.3 Registro de Interesados... 149
10.4 La Gestin de la Expectativas de los Interesados.... 153
10.5 Mtodos de Comunicacin del Proyecto. 157
10.6 Tecnologas para transmitir la informacin 157
10.7 Escalamiento 158
10.8 Metodologa para actualizar y refinar el Plan de Comunicaciones.. 159
10.9 Matriz de Comunicacin del Proyecto.. 160
10.10 Gua y Avances para Reuniones..... 161
10.11 Formato de Reporte Peridico del desempeo del Proyecto.. 162
10.12 Reporte Mensual del Proyecto. 162
10.13 Glosario de trminos y abreviaturas........................ 163

(Avance 8)
11. LA GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO... 165
11.1 Responsabilidad de la Gestin de Riesgos del Proyecto.. 165
11.2 Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto... 165
11.2.1 Metodologa. 165
11.2.2 Herramientas y Tcnicas.. 168
11.2.3 Fuentes de Informacin... 169

11
11.2.4 Estrategias y Periodicidad... 170
11.2.5 Riesgos y Oportunidades en el Ciclo de Vida del Proyecto... 172
11.3 Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS).. 174
11.4 Escala de Impactos... 174
11.5 Matriz de Probabilidad e Impacto.. 175
11.6 Formato de Registro de Riesgos del Proyecto.. 176
11.7 Registro de Riesgos Priorizados y sus Estrategias. 177
11.8 Cuantificacin de los Riesgos del Proyecto.. 178
11.9 Asignacin de Responsables o Risk Owners.... 179

(Avance 9)
12. LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO....... 181
12.1 Responsabilidad de la Gestin de Adquisiciones del Proyecto.. 181
12.2 Plan de Gestin de Adquisiciones del Proyecto.. 181
12.2.1 Planificar las Adquisiciones del Proyecto.. 182
12.2.2 Efectuar las Adquisiciones del Proyecto... 184
12.2.3 Administrar las Adquisiciones del Proyecto.. 186
12.2.4 Cerrar las Adquisiciones y Cerrar el Proyecto... 187
12.3 Cronograma de Adquisiciones del Proyecto. 188
12.4 Principales Contratos y Adquisiciones del Proyecto.. 189
12.5 Lista de Proveedores y Contratistas Seleccionados... 189
12.6 Decisiones Hacer/Fabricar del Proyecto.... 190
12.7 Tipos de Contratos de distintas Adquisiciones del Proyecto.... 192
13. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..... 193
14. Registro Control Integrado de Cambios (del trabajo integrador).. 194
15. ANEXOS. 195

- Anexo 1: Anlisis de stakeholders interno versus Externo.197
- Anexo 2: Diccionario de la EDT...... 196-198
- Anexo 3: Flujo de Caja Estimado del Proyecto ...............199
- Anexo 4: Glosario de trminos y abreviaturas. ...............200






12






LISTA DE TABLAS
Pgina
Tabla A Lista de Herramientas y Tcnicas por rea de Conocimiento 05
Tabla 3A. Objetivos Generales del Proyecto 21
Tabla 4A. Principales Interesados del Proyecto.. 24
Tabla 4B. Evaluacin de la informacin de Interesados 26
Tabla 4C. Matriz de Anlisis de los Interesados del Proyecto. 27
Tabla 5A. Herramientas para recolectar requerimientos.. 30
Tabla 5B. Matriz de Trazabilidad de Requerimientos vs. Objetivos.. 44
Tabla 5C. Matriz de Trazabilidad de Requerimientos vs. EDT 48
Tabla 5D. Responsables de la EDT. 64
Tabla 6A. Listas de Actividades y sus Atributos.... 71
Tabla 6B. Listas de Hitos principales. 74
Tabla 6C. Requerimiento de Recursos de las Actividades.. 76
Tabla 6D. Estructura de Desglose de Recursos (equipos especiales).. 79
Tabla 6E. Estructura de Desglose de Recursos (personal especial)... 80
Tabla 6F. Estructura de Desglose de Recursos (personal de comunidades)... 81
Tabla 6G. RBS de adquisiciones con tiempo de entrega largo.. 82
Tabla 6H. Calendario de Recursos (requerimiento de personal).. 83
Tabla 6I. Hoja de Control del Cronograma. 88
Tabla 7A. Estimacin de Costos de Actividades93
Tabla 7B. Distribucin de costos mensuales por actividades...100
Tabla 7C. Reporte de costos de cinco niveles..... 105
Tabla 8A. Mtricas de calidad... 114
Tabla 8B. Plan de Aseguramiento de la calidad.. 116
Tabla 8C. Los cuatro pasos del Mtodo de Deming... 117
Tabla 8D. Recursos e indicadores para la verificacin de la calidad 120
Tabla 8E. Listas de verificacin en la etapa de Iniciacin... 121
Tabla 8F. Listas de verificacin en la etapa de Planificacin..... 122
Tabla 8G. Lista de verificacin para entregables del proyecto.. 123
Tabla 9A. Tipos de Personal para el proyecto.... 130

13
Tabla 9B. Desglose de Personal Especializado.. 133
Tabla 9C. Desglose de Personal Local (comunidades).... 134
Tabla 9D. Personal involucrado en el Proyecto por fases... 137
Tabla 9E. Fuerza Laboral Staff y Obreros por fases.... 142
Tabla 9F. Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI).. 143
Tabla 10A. Plan de Comunicaciones del Proyecto... 149
Tabla 10B. Registro de Interesados del Proyecto.. 150
Tabla 10C. Estrategias de Comunicacin.... 153
Tabla 10D. Mtodos de Comunicacin.. 157
Tabla 10E. Matriz de Comunicaciones.. 160
Tabla 11A. Tabla de Estrategias para mitigar los Riesgos... 170
Tabla 11B. Disparadores y Riesgos residual del proyecto.. 171
Tabla 11C. Los Riesgos a travs del Ciclo de Vida del proyecto.. 173
Tabla 11D. Escalas de Impactos del Proyecto.... 174
Tabla 11E. Matriz de Probabilidad e Impacto.. 175
Tabla 11F. Formato de Registro de Riesgos del Proyecto.. 176
Tabla 11G. Riesgos priorizados del Proyecto.. 177
Tabla 11H. Riesgos cuantificados del Proyecto.. 178
Tabla 12A. Statement of Work (SOW) ejemplo para el Estudio Ambiental.... 183
Tabla 12B. Solicitud de Propuestas (RFP)..... 185
Tabla 12C. Control y Monitoreo de Contratos y Adquisiciones... 186
Tabla 12D. Cronograma de Adquisiciones del Proyecto.... 188
Tabla 12E. Lista de Proveedores del Proyecto.. 189
Tabla 12F. Decisiones hacer/comprar del Proyecto.... 190
Tabla 12G. Tipos de Contratos del Proyecto.. 192


.




14

LISTA DE GRAFICOS (Figuras)
Pgina
Grfico A. Patrn de Subdivisin de las EDT del Proyecto. 32
Grfico B. Diagrama de Flujo de Aprobacin del Comit de Cambios. 34
Grfico C. Formato de Solicitud de Cambio. 36
Grfico D. La Estructura de la EDT del Proyecto. 59
Grfico E. Correspondencia de la EDT con el Cdigo de Cuentas del Proyecto 60
Grfico F. La EDT con fechas e hitos del Proyecto. 63
Grfico G. El Diagrama de Red del Proyecto. 75
Grfico H. El Cronograma del Proyecto (4 pginas). 84
Grfico I. La Curva S del Proyecto... 98
Grfico J. La Curva S de avance fsico del Proyecto... 99
Grfico K. Mejora Continua en el Proceso Ambiental (ejemplo).. 119
Grfico L. Organigrama del Comit de Calidad del Proyecto... 124
Grfico M. Posicin relativa del Comit de Calidad en la Organizacin... 124
Grfico N. Diagrama de Flujo de la Contratacin de Personal. 131
Grfico O. Formato de Asignacin interna de personal para el Proyecto. 132
Grfico P. Histograma de Fuerza Laboral del Proyecto.. 142
Grfico Q. Organigrama de la Compaa. 144
Grfico R. Organigrama del Proyecto... 145
Grfico S. Alineacin corporativa de riesgos del Proyecto... 166
Grfico T. Matriz probabilidad-severidad e influencia-impacto. 168
Grfico U. Estructura de Desglose de Riesgos y Oportunidades (RBS). 174





15
LISTA DE CUADROS
Pgina
Cuadro A. Resumen de los Captulos 1-4.. 27
Cuadro B. Trazabilidad en funcin de las Etapas del Proyecto.. 47
Cuadro C. Trazabilidad en funcin de los Objetivos del Proyecto. 47
Cuadro D. Criterios de Aceptacin del Producto 54
Cuadro E. Los Entregables del Proyecto.. 56
Cuadro F. Distribucin de Equipos (maquinarias) Especiales por fase del Proyecto 79
Cuadro G. Distribucin del Personal Especializado por fase del Proyecto. 80
Cuadro H. Distribucin de Personal en general (4 pginas) 81
Cuadro I. Informe del Desempeo del Proyecto. 104
Cuadro J. La Poltica de Calidad de Compaa Minera Molino 109
Cuadro K. Plan de Mejora Continua de Procesos 111
Cuadro L. Plan de Calidad del proyecto. 113
Cuadro M. Herramientas y Tcnicas para el Plan de Calidad.. 115
Cuadro N. Objetivos, Mtricas y Limites del Plan de Mejora Continua. 118
Cuadro O. Cantidad de Personal Staff y Local (de comunidades).. 135
Cuadro P. Integrantes del Equipo de Direccin de Proyectos. 135
Cuadro Q. Personal del Proyecto interno y externo 136
Cuadro R. Horas hombres mensuales del Proyecto 141
Cuadro S. Formato de Informe de ndices de Desempeo del proyecto 162
Cuadro T. Asignacin de Responsables(owners) de riesgos y oportunidades 179
Cuadro U. Procesos de la Gestin de Adquisiciones.. 181
Cuadro V. Principales contratistas y adquisiciones del proyecto. 189

LISTA DE FOTOS

Foto 1.- Baha de Lnea Compacta. 51
Foto 2.- Lnea de Transmisin. 52
Foto 3.- Tablero de Control, Medicin y Proteccin.. 52
Foto 4.- Baha del Transformador... 53
Foto 5.- Celda de Distribucin de 25kV. 53
.



16
1.0 RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO

1.1 Ubicacin y Nombre del Proyecto

La Compaa Minera El Molino (CMM) encarg a la Oficina de Proyectos (Grupo 4),
la ejecucin del proyecto denominado Suministro de Energa Elctrica del Sistema
Interconectado Nacional (SEIN) para la Compaa Minera El Molino. El proyecto
est ubicado en el departamento de Ancash y hace parte del Plan Estratgico de
Expansin de la Produccin de la Compaa El Molino.

1.2 Sector Industrial de la Organizacin

Las actividades principales de CMM se encuentran en el rubro de Transformacin de
Recursos Naturales, especficamente en el sector de la Mediana Minera. Sus productos
son concentrados de minerales polimetlicos de cobre, plomo, zinc, oro y plata.

1.3 Justificacin (ejecutiva) del Proyecto

La demanda de los minerales se ha incrementado significativamente debido al
crecimiento de China e India. Como consecuencia de ello, los precios de los metales en
los mercados globalizados se han incrementado, generando una oportunidad de
negocio: ahorrar en costos de energa y expandir la produccin.

CMM ha realizado un estudio interno (nivel pre-factibilidad), encontrando esta
oportunidad viable sustentada aun por la disponibilidad de reservas minerales. Primero
construir una lnea de transmisin y segundo, aumentar la produccin. Su principal
desafo es la limitacin del suministro de energa elctrica.

La energa elctrica utilizada por la empresa es autogenerada por la mina a un costo
de 13 centavos por kilo watt-hora (Kwh) y esta a su mxima capacidad. La energa
elctrica disponible en el mercado (red nacional) tiene un costo 30% ms barata; pero
es necesario construir 49 km. de lnea de transmisin, y adecuar dos subestaciones
elctricas.


17
Como etapa futura, seria la expansin de la mina y la planta para incrementar el
tratamiento del mineral

1.4 Autorizacin del Directorio e Indicadores de xito (Alto nivel)

El directorio de la CMM ha decidido aprovechar esta oportunidad y autoriz llevar el
proyecto a ejecucin. El Departamento de Proyectos (PMO) de la compaa ha
detallado un cronograma de 10 meses calendarios con una inversin de 3.32 millones
de dlares (US$) con un perodo de retorno menor a 2 aos.

Los estudios del proyecto se encuentran en etapa de factibilidad y la aprobacin de
ejecucin corresponde a los estudios definitivos, construccin y puesta en marcha
de la lnea de transmisin y subestaciones. Los detalles del Proyecto e informacin
relevante pueden encontrarse en el presente informe integrador de 208 pginas.


















Toda imprecisin, omisin o error en el tipeo en este reporte es enteramente del Equipo
de Proyectos (Grupo 4). Para consultas o preguntas dirigirse al correo electrnico
chungc.ae@pucp.edu.pe (Augusto Chung) o cualquier miembro integrante del Grupo 4.

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19

2. FLUJO DE CAJA ESTIMADO DEL PROYECTO

Base del Calculo: 7Mw
Disponibilidad: 99.5%
Costo actual de la energa consumida: 0.13 US$/kwh (autogenerada)
Al final del Proyecto: Se compraran 7 Mw del SEIN
A un precio de: 0.10 US$/kwh
Calculo del kw-h al ao: 7,000 kw x 365 das x 24 horas x 0.995
61,013,400 kw-h al ao

Calculo del costo (energa autogenerada): 7 931 742 US$ por ao ( A )
Calculo del costo (energa comprada SEIN): 6 101 340 US$ por ao ( B )
Ahorro ( A ) ( B ): 1 830 402 US$ por ao

Flujo de Caja (en millones de dlares americanos):
Ao -1 1 2 3 4 5 6 7
Inversin 3.32
Ahorro 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83


Costo capital: 3320,000 US$ (breakdown ver Abajo)

2M US$ Costo Total del Suministro
600k US$ Costo total del Montaje Electromecnico
200k US$ Costo Total de Obras Civiles
270k US$ Gastos Operativos (200k US$) y Administrativos (70k US$)
200k US$ Corresponde Contingencias (150k US$) y Seguros (50kUS$).
50k US$ Costo Total del Transporte

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3.0 ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

3.1 Nominacin del Gerente del Proyecto.

El Ing. Echegaray, Ing.CIP 101678, PMP 1856789 ha sido nominado Gerente del
Proyecto y sus funciones son efectivas desde el 24-Ago-2010 hasta el cierre del
proyecto. La responsabilidad del Gerente de Proyecto es conducir el proyecto hasta la
puesta en marcha y cierre del proyecto en forma exitosa. El Ing. Echegaray reporta al
Directorio de CMM y dirige el Equipo de Proyecto (ver organigrama del proyecto en el
captulo 7)

3.2 Patrocinador del Proyecto.

El Patrocinador del Proyecto es el Directorio representado por el Sr. Rodolfo Torres.
El Sr. Torres es miembro del Directorio de CMM desde 1998. El directorio sesiona los
ltimos viernes de cada mes.

3.3 Descripcin del Proyecto.

El proyecto consiste en la construccin de una lnea de transmisin, la
construccin de una nueva Subestacin Elctrica (S.E.) de transformacin, la
expansin de una subestacin existente y la interconexin con el Sistema Elctrico
Interconectado Nacional (SEIN).

Durante los primeros meses del ao 2010, el precio del petrleo alcanzo el precio de
90 dlares el barril. El 65% de la energa consumida por la mina es auto-generada por
termoelctricas de la compaa y el 35% de la energa es comprada de la red nacional
la misma que es mas barata (generada por hidroelctricas principalmente)

Existe un sobre-costo de 30% al auto-generarla internamente que se puede ahorrar
con respecto al mercado elctrico. De acuerdo al Plan de Produccin de la compaa, la
mina requiere de un suministro de 7MW (con capacidad de ampliacin a 9MW para
expansin futura de la mina), aprovechando la oportunidad de la energa disponible en
el SEIN.


21
Los requerimientos tcnicos principales son:

49 Km. de lnea de transmisin en 60 kilovoltios (KV)
01 Subestacin nueva de 60/25KV de 9MW
01 Expansin de la subestacin existente en Patapata de 138-60 KV
01 Interconexin al SEIN

3.4 Objetivos Generales del Proyecto.

O
b
j
e
t
i
v
o
s

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

Objetivos Criterios de Medicin
O1
Cumplir con xito los indicadores
del Proyecto
Ejecucin total del Plan de Direccin del
Proyecto.
O2
Cumplir con el Alcance del
Producto/Proyecto
Entregables aceptados de acuerdo a
formato de Actas.
O3
Cumplir con el Presupuesto
proyectado.
Culminacin del proyecto con una inversin
de 3320,000 US$.
O4
Cumplir con el plazo de ejecucin
proyectado.
Culminacin del proyecto en 10 meses.
O5
Cumplir con los procedimientos de
Seguridad y Medio Ambiente
Cero Accidentes e incidentes ambientales.
O6
Cumplir con los Planes
Estratgicos de la Organizacin.
Reducir el gasto por consumo de combustible,
dejar generar energa propia y aumentar la
capacidad de recepcin de ms energa
para las operaciones de la mina.
Tabla 3A.- Objetivos Generales del Proyecto

3.5 Requerimientos de Alto Nivel del Proyecto.

La Potencia construida debe ser de 9MW (actualmente solo se requiere de 7MW)
Disponibilidad del suministro de energa elctrica debe ser no menor de 99.5%.
El costo de la Energa contratada para el primer ao de funcionamiento deber ser
menor al costo de la autogeneracin termoelctrica.
La tensin del suministro deber ser de 60KV a 60 ciclos/segundos.
La conexin al sistema elctrico de la mina ser en 25kV.

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El diseo posibilitar la ampliacin de la subestacin para duplicar la potencia futura.
Se requiere el envi de seal de la Subestacin a Electronor y al COES.

3.6 Riesgos de Alto Nivel del Proyecto.

El desarrollo del proyecto depende de la aprobacin oportuna del Estudio de
Impacto Ambiental (EIA). El EIA requiere de atencin especial en el desarrollo de las
relaciones y alcanzar altos niveles de confianza en el momento social en el que se
consulta y se aprueba el EIA, requiere de mucha participacin de stakeholders
externos.

No es la naturaleza tcnica del proyecto sino el componente social de la
aprobacin de los estudios ambientales, aunado a cambios continuos de autoridades
que emiten los permisos y la parte de subjetividad que tiene la interpretacin de las
normas ambientales, es que el proyecto, aun con enfoque fuertemente social y
ambiental, est considerado los permisos como el riesgo mas grande del proyecto.

Los temas tcnicos del proyecto tienen un mayor control interno y revisten menores
amenazas con respecto a lo socio-ambiental y los permisos.

3.7 Resumen del Cronograma e Hitos del Proyecto.



23
3.8 Presupuesto Global del Proyecto.

Costo capital: 3320,000 US$
Costo Total de Adquisiciones 2.0M US$
Costo total del Montaje Electromecnico 600k US$
Costo Total de Obras Civiles 200k US$
Gastos Operativos (200k US$) y Administrativos (70k US$) 270k US$
Corresponde Contingencias (150k US$) y Seguros (50kUS$). 200k US$
Costo Total del Transporte 50.0k US$

Reserva de Contingencia 150k US$
Reserva de Gestin 150k US$


3.9 Requerimientos de Aprobacin General dentro del Proyecto.

Todo requerimiento de aprobacin relacionado al Proyecto debidamente registrado y
documentado, se ajustar a los siguientes niveles de responsabilidad:

Directorio de CMM Mayores a 25,000 US$

Oficina PMO Entre 10,000 y 25,000 US$ con aprobacin del Comit de
Control Integrado de Cambios

Gerente de Proyecto Menores de 10,000 US$. Hasta 25,000 US$ si esta dentro de
la Lnea de Base del Alcance y del Presupuesto

24
4. REGISTRO DE INTERESADOS DEL PROYECTO

4.1 Definicin de Stakeholder para el Proyecto.

Un stakeholder es un individuo, grupo de personas o institucin que de forma
directa o indirecta esta o estar afectada por el proyecto (positiva o negativamente).

Un Stakeholder es tambin un individuo, grupo de personas, institucin(es) que no
son afectados; pero que tambin tienen sus intereses en el proyecto y quieren de alguna
manera tener control.

4.2 Informacin Primaria de Principales Stakeholders del Proyecto.

La Tabla 4a muestra la lista principal de Interesados del Proyecto junto a sus
intereses primarios.


Tabla 4A.- Principales Interesados del Proyecto

25

En general, es posible en cualquier momento agregar ms o una nueva informacin
de interesados externos. Esta informacin es importante para el proyecto,
especialmente en la ubicacin de cada interesado, las formas de contacto rpido, el
correo electrnico y el nmero celular. La lista de Interesados o Stakeholders adquiere
mayor importancia con la evaluacin de la informacin respecto a los niveles de
impacto, poder e influencia sobre el proyecto.

4.3 Evaluacin de la informacin de los interesados.

La evaluacin participativa de interesados agrega mayor valor al conocimiento de
los interesados del Proyecto. Los participantes para elaborar el Plan de Stakeholders del
Proyecto son principalmente el Equipo de Proyecto; pero tambin otros invitados
internos (Gerentes Funcionales) e interesados externos (Autoridades y lderes). El plan
proporciona entendimiento al Equipo del Proyecto y a otros clientes acerca de la
diversidad de intereses, necesidades y capacidades dentro de un proyecto. Un anlisis
de interesados descubre los grupos que pudieran tener o no ms o menos inters en el
proyecto, revela el concepto que ellos tienen o quieren tener del proyecto, adems
permite identificar oportunidades potenciales, amenazas y riesgos para el proyecto.
En muchos de los casos determina la extensin en el cual se debe participar, informar,
consultar o involucrar a los interesados en el planeamiento y presupuesto del
proyecto.

Se han identificado los requerimientos codificados con la letra R seguido de un
nmero y se detallan a continuacin su grado de participacin en las diferentes fases
del proyecto, niveles de influencia (alta, mediana, baja) y el tipo de interesado
(estratgico, interno, externo).

La Tabla 4b muestra una parte de la Evaluacin de Informacin realizada para el
Gerente de Proyecto como interesado principal del Proyecto. Ver Capitulo 8 al final del
presente reporte para encontrar informacin de los restantes Stakeholders.


26

Tabla 4B.- Evaluacin de la Informacin de Interesados del Proyecto


4.4 Estrategias para conseguir Apoyo de los Interesados del Proyecto

La Matriz de Stakeholders que aparece abajo utiliza como insumo la Lista de
interesados y la evaluacin de los mismos.

La Matriz de Stakeholders proporciona en lo posible entendimiento cualitativo y
cuantitativo acerca de los intereses y necesidades, lo ms importante, se elaboran las
estrategias del proyecto para conseguir el apoyo al proyecto. Dicha informacin sirve
adems como entrada para los Planes de Gestin del Alcance, del Costo, del Tiempo y
de la Calidad. La Tabla 4c muestra el nivel de participacin, impacto y estrategia para
conseguir apoyo en el proyecto para el Gerente del Proyecto y el Cliente final (Gerencia
Funcional de Operaciones). Esta matriz es nuevamente revisada y actualizada en el
momento de Planificar las Comunicaciones (capitulo 8).


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Tabla 4C.- Matriz de Anlisis de los Interesados del Proyecto


RESUMEN DE LOS CAPITULOS 1- 4



Resumen


Importancia en la Direccin de Proyectos



1. Parte Introductoria

Es una rpida referencia de informacin a nivel ejecutiva
relevante para la Direccin Estratgica. En proyectos de
varios billones de dlares, son no ms de 7-10 pginas.


2. Flujo de Caja del Proyecto

En forma breve y concisa proporciona cuantitativa y
mediblemente el xito econmico del proyecto dentro de
la organizacin en el cual el proyecto es parte del Plan
Estratgico de la compaa.


3. Acta de Constitucin

Empodera al Gerente del Proyecto para liderar el
cambio, formaliza los mandatos estratgicos traducidos
en indicadores claves (Alcance, Tiempo, Costos, Calidad
y Stakeholders) y declara los principales riesgos.


4. Lista de Interesados

El xito del Proyecto tiene un componente importante en
la definicin oportuna de stakeholders y la formulacin
de estrategias para conseguir el apoyo de los
stakeholders en el Proyecto.

Cuadro A.- Resumen de los Captulos 1-4

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29
5. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5.1 Responsable de la Gestin del Alcance.

La Gestin del Alcance del proyecto es realizada por el Equipo de Direccin del
Proyecto liderado por Edgard Echegaray, Gerente del Proyecto segn mandato del
Directorio expresado en el Acta de Constitucin, anunciada por el seor Rodolfo Torres,
Patrocinador del Proyecto.

La Gestin del Alcance del proyecto comprende cuatro procesos:

Recopilar Requerimientos del Proyecto
Definir el Alcance del Proyecto
Crear los EDTs del Proyecto
Verificar y Controlar el Alcance del Proyecto

5.2 Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.

Primero recopilamos los requerimientos a partir del Registro de Interesados y
del Acta de Constitucin, tomando conocimiento y registrando los principales intereses y
preocupaciones de los interesados, clientes y usuarios finales. Confirmamos su
entendimiento con preguntas de escucha activa, verificamos el entendimiento de sus
necesidades y exponemos a ellos las limitaciones del proyecto.

Procedemos a definir y formular clara y adecuadamente el Alcance del Proyecto
el mismo que es inicializado (confirmado) por las partes involucradas (inicializar =
proceso de colocar las iniciales de los nombres). A continuacin procedemos a la
creacin de los EDTs o estructura de desglose del trabajo en divisiones ms
manejables.

La gestin del alcance tambin comprende el establecer una manera consensuada y
coordinada el Monitoreo y Control del alcance del proyecto. El primer trabajo de
recopilar los requerimientos nos permite a todos entender que existirn inevitablemente
cambios en el proyecto. Los cambios deben ser sometidos a consideracin de un
Comit de Evaluacin y Aprobacin de Cambios que administra y gerencia los
cambios, previa evaluacin de impactos.

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El Registro y Anlisis de los Interesados son revisados por 2da. vez por el Equipo de Proyectos con miras a
mejorar la agrupacin, organizacin y comunicacin. Los cambios deben ser registrados por el responsable.
El objetivo es aumentar la probabilidad de xitos del proyecto y mejorar el manejo de los riesgos.


5.2.1 La Recopilacin de Requerimientos

La recopilacin de los requerimientos es realizada por el Equipo del Proyecto
incluyendo el apoyo de expertos. La Tabla 5A muestra varias tcnicas y herramientas
utilizadas en la recopilacin de los requerimientos tales como entrevistas a profundidad,
reuniones con los clientes, talleres de trabajo y grupos focales, tanto para interesados
internos como para externos.

Tabla 5A.- Herramientas para recolectar Requerimientos del Proyecto

31
5.2.2 Descripcin del Alcance del Proyecto

Es importante para el xito del proyecto una formulacin clara y adecuada del
Alcance.
En la descripcin del Alcance, el Equipo del Proyecto promueve el engagement o
involucramiento de clientes y grupos de inters. El objetivo es conseguir una visin y
objetivos compartidos. El Alcance es revisado por 2da. vez al concluirse el primer
borrador de los EDTS. Es el preciso momento de confirmar y ratificar el compromiso
hacia el proyecto; el Alcance pasa a ser firmado (inicializado) por el Auspiciador, los
integrantes del Equipo del Proyecto, Gerentes Funcionales e interesados externos
participantes.

5.2.3 Creacin de las EDTs

EDT viene de las letras iniciales de Estructura de Desglose de Trabajo. Todo el
Alcance del Proyecto debe ser descompuesto en paquetes de trabajo. Cada paquete de
trabajo es una unidad ms manejable (los costos, duracin de las actividades y
seguimiento son ms cercanamente manejables, estimables y gestionables).

Con el lema Lo que no est en el EDT no est en el Proyecto el Equipo de
Proyecto organizo un task force (grupo especial) con participacin de gerentes
funcionales, oficina PMO, expertos y el mismo Equipo del Proyecto, para la creacin de
EDTs, teniendo en mente Mejorar el compromiso con el control del Proyecto.

5.2.4 La Estructura sigue la Estrategia.

La Estructura, llmese EDT u Organigrama, sigue a la Estrategia? O La
Estrategia sigue a la Estructura? En muchos proyectos no hay una buena alineacin y la
Estructura existente se sirve para conseguir los Objetivos. El Grupo 4 tiene alineada la
Estructura de la Organizacin (Organigrama) y los EDTs donde mutuamente se
corresponden en forma clara. La estructura debe seguir a la Estrategia y no a la inversa.
Crear EDT no solamente comprende la descomposicin del trabajo sino tambin
relacionarla entre ellas, agruparlas segn sus componentes y detalles menores,
codificarla y asignarles responsables.


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Las EDTs del Proyecto ha seguido el siguiente patrn de subdivisin:



Grafico A.- Patrn de subdivisin de las EDT del Proyecto

El Proyecto fue dividido en las siguientes fases:

Fase de Permisos
Fase de Ingeniera Bsica
Fase de Ingeniera de Detalle
Fase de Construccin, y
Fase de Pruebas y Cierre.

Se han identificado un total del 21 entregables y 46 paquetes.

5.2.5 Verificar y Controlar el Alcance

Para Verificar y Controlar el Alcance, el Equipo del Proyecto enfatiza la inspeccin
proactiva y oportuna del proyecto y el uso disciplinado del formato Orden de Cambio o
change order, asimismo el reporte de anlisis de varianza en la medicin del
desempeo del proyecto.

5.3 Los Cambios en el Proyecto:
Identificacin y Clasificacin de los Cambios en el Alcance del Proyecto

Se identifican cinco tipos de cambios que podran afectar el Alcance del Proyecto:

1. Variaciones externas (legislacin de permisos, nuevas leyes)
2. Motivos de fuerza mayor (desastres naturales, atentados)
3. Variacin de las necesidades de los interesados (cambios funcionales),
procedimientos, sistemas informticos, cultura del proyecto.
4. Variacin en los requerimientos no funcionales (tcnicos, normas civiles,
estndares elctricos, tecnologa, especificaciones del proveedor) y

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5. Bajo rendimientos de productividad.


5.3.1 Procedimientos para el Control de Cambios en el Alcance del
Proyecto.

Para todo cambio, es obligatorio el uso del formato Change Order o Solicitud de
Cambio correctamente llenado por el interesado (originador), y firmado por:

1. El jefe del originador del cambio,
2. Circulado a los diferentes lderes de las disciplinas de:
a. Ingeniera y Diseo
b. Costos
c. Planificador (cronograma)
3. Circulado a Lderes de otras disciplinas (calidad, social, etc.) y/o Expertos
(tecnologa, seguridad, medio ambiente, logstica etc.) si los requiere.
4. Determinar y cuantificar el impacto del cambio.
5. Aprobar/rechazar el cambio
6. Comunicar y Registrar el cambio

5.3.2 Responsables de Aprobar los Cambios al Alcance del Proyecto.

Un Comit multidisciplinario de Evaluacin y Aprobacin de Cambios ser
responsable de la aprobacin y registro de los cambios al Alcance. Los cambios que
impactan ms de 1 semana en el cronograma y/o ms de 25,000 US$ en el costo del
proyecto requieren adicionalmente de la aprobacin del Gerente del Proyecto y del
Patrocinador.

El comit de Aprobacin de Cambios est conformado por:
El Gerente del Proyecto
El Cost Controller
El Planificador
El Jefe de Ingeniera
La PMO
El Patrocinador (opcional)

34




Grafico B.- Diagrama de Flujo de Aprobacin de Cambios del Proyecto


5.3.3 Aprobacin de cambios sin revisiones.

Pueden ser aprobados sin revisiones (no requiere aprobacin del Comit de
Aprobacin de Cambios), aquellos que no impactan adversamente a la calidad, tiempo y
costo del proyecto, SIN EMBARGO requiere del correcto llenado del formato de Orden
de Cambio y la simple firma del Gerente del Proyecto para seguimiento, documentacin
y lecciones aprendidas del cierre del proyecto.


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5.3.4 Control Integrado de Cambios en el Proyecto

El Comit de Evaluacin y Aprobacin de Cambios sesiona 1 vez por semana en la
oficina PMO del proyecto y las veces extraordinarias que se requiera.

El proyecto cuenta a tiempo completo con una Asistenta encargada de apoyar
administrativamente al Comit llevando el control integrado (alcance, cronograma,
presupuesto, calidad, riesgos, etc.) de todos los cambios.

El estado de todas las ordenes de cambios es resumida en forma semanal por la
Asistenta, revisada por el Jefe de Ingeniera y Jefe PMO y distribuida a todos los
miembros del Project Team incluyendo a los funcionales y algunos interesados externos
importantes (autoridades tcnicas) si el tema lo amerita.

5.3.5 Requisitos para Solicitar Cambios en el Alcance del Proyecto.

Documentacin requerida:
Todo cambio aun cuando tenga el impacto obvio positivo deber cumplir
correctamente el llenado del formato Orden de Cambio Debe tener la aprobacin del
Jefe del Originador y tener la cuantificacin del impacto en el cronograma, en los costos,
en la calidad y por especialistas de otras reas del conocimiento si se requiere. Toda
solicitud de cambio mayor deber presentarse con la mayor antelacin posible. El
Equipo del Proyecto definir los tipos de cambios comprendidos como cambio mayor.
Sistemas de seguimiento:
Toda solicitud de cambio deber ser respondida dentro del plazo de 7 das calendarios.
Procedimiento de resolucin de disputas:
En caso el comit de Evaluacin y Aprobacin de Cambios no llegara a una decisin, la
resolucin de estas disputas ser atendida por la PMO.
Niveles requeridos de aprobacin:
Las solicitudes que requieren aprobacin, sern aprobadas nicamente por el Comit de
Evaluacin y Aprobacin de Cambios, salvo disputa, la cual ser resuelta por la PMO.


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5.3.6 Formato de Solicitud de Cambio




Grafico C.- Formato de Solicitud de Cambios del Proyecto

5.4 La Gestin de Requerimientos del Proyecto.

La primera recopilacin de requerimientos se llev a cabo mediante las tcnicas de
la tormenta de ideas, entrevistas, talleres y grupos focales. Se recibirn nuevos
requerimientos o solicitudes de cambios de requerimientos a lo largo del proyecto a
travs de la oficina PMO siguiendo el procedimiento del llenado correcto del Change
Order.

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El Comit de Aprobacin de Cambios:

Revisa y Acepta solicitudes
Analiza solicitudes
Aprueba solicitudes
Rechaza solicitudes.

La oficina PMO:

Se encarga del Control Integral de Cambios.
Emite reportes peridicos
Realiza reuniones peridicas
Realiza reuniones extraordinarias (para mejorar el proceso de recepcin, anlisis y
documentacin).
Entrega y recibe mayor informacin (explicaciones) del Comit o de los
Originadores
Reeduca en temas de procedimientos, correcto llenado del formato y
responsabilidades descritas en los Planes de Gestin de Requisitos, Planes del
Proyecto y dems planes subsidiarios.

Una vez recopilados los requerimientos, el Equipo del Proyecto describir y
documentara dichos requerimientos en lenguaje tcnico y lo ms funcional (fotos,
mapas, grficos, tablas, etc.) lo necesario para asegurar una visin comn de los
mismos, dicha informacin ser distribuida a los clientes e interesados para dar paso a
su aceptacin formal y firma.

5.4.1 Plan de Gestin de Requerimientos del Proyecto.

Los cambios de requerimientos seguirn el procedimiento del change order y
terminan en el Control Integral de Cambios en la oficina PMO. Todo cambio requiere el
llenado del formato, firmado por el originador y su jefe, ruteado a los lderes de las
disciplinas de ingeniera, costos, cronograma y calidad para describir y cuantificar los
impacto positivos y negativos en el proyecto. El Comit de Cambio registra la solicitud,

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evala y aprueba/desaprueba el cambio de requerimiento y comunica la respuesta al
originador. Cambios de requerimientos mayores requerirn la aprobacin del Gerente
del Proyecto y del Patrocinador.

5.4.2 Proceso de Priorizacin de Requerimientos.

El proceso de priorizacin de requerimientos est definido por la oficina PMO, el
Project Manager y el Project Team como sigue:

1. Primera prioridad: Metas Estratgicas de la Organizacin; requerimientos y
necesidades de la Oficina PMO.
2. Segunda prioridad: Requerimientos declarados en el Acta de Constitucin, Objetivos
del proyecto y de la Gerencia de Proyecto.
3. Tercera prioridad: Requerimientos relacionados con los riesgos de alto nivel del
proyecto
4. Cuarta prioridad: Otros requerimientos para aprovechar oportunidades, corregir o
regresar a la Lnea de Base del Proyecto

5.4.3 Mtricas a Usar.

Alguna mtricas a usar tenemos entre los ms comunes: Monto de dinero gastado,
monto de dinero comprometido, nmero de permisos aprobados, numero de personal
contratado, horas de capacitacin, productividad por hombre, nmero de accidentes,
numero de planos, cantidad de contratos licitados, km de tendido de conductores,
numero de torres erectadas, m3 excavados, m3 de concreto vaciado, numero de
montajes de equipos electromecnicos, numero de pruebas satisfactorias, numero de
ordenes de cambio, porcentaje total del valor ganado de la obra, etc.

5.4.4 Estructura de Trazabilidad.

Se utilizaran dos principalmente como veremos mas adelante:

- Trazabilidad de requerimientos vs. Objetivos
- Trazabilidad de requerimientos vs. EDT


39
5.5 Documentacin de los Requerimientos.

Se documentan los Objetivos del Negocio o proyecto; los requerimientos funcionales
y no funcionales; los requerimientos de calidad y criterios de aceptacin; las reglas del
negocio y los impactos internos/externos de la organizacin; los impactos de otros tipos;
los requerimiento de capacitaciones; y finalmente los supuestos y limitaciones.

5.5.1 Objetivos del Negocio (Proyecto).

Reducir el gasto por consumo de combustible para generar energa propia.
Aumentar la capacidad de recepcin de energa para las operaciones de la mina.

5.5.2 Requerimientos Funcionales.

5.5.2.1 Energa Elctrica
La energa elctrica a traer del Sistema Interconectado ser de 60 ciclos.
Calidad no mayor al 2% de variacin medida a lo largo de 10 segundos.
Calidad de energa elctrica con una distorsin armnica menor al 3%.
Cortes derivados de apagones menor al 0.05% al ao.
Cadas y/o picos de tensin no mayor al 10% del valor de la tensin medida en
un periodo de 10 minutos.
5.5.2.2 Lnea de Transmisin
Deber tener la capacidad de transmisin de 14MW en una tensin de 60kV.
Deber tener una longitud aproximada de 50km.
5.5.2.3 Subestacin de Suministro de Energa
Esta Subestacin deber transmitir la potencia necesaria para alimentar la
Subestacin de Llegada diseada para una potencia de 9MW.
Deber contar con una Baha de Salida la cual ser controlada por Electronor.
5.5.2.4 Subestacin de Llegada
Debe ser capaz de transformar la tensin de Transmisin de 60kV a la tensin
de Distribucin de 25kV con una Potencia de 9MW.
Deber contar 04 con Celdas de Distribucin para el envo de energa Elctrica a
las 4 Zonas de la Mina. Adems de 01 de Reserva.
Deber contar con Celdas de Llegada en 25kV de los grupos de generacin
Trmicos e Hidrulicos.

40
Deber contar con una baha de Llegada en 60kV proveniente de la SE Salida.
5.5.2.5 Informacin del Sistema Elctrico
La Informacin del Sistema Elctrico (informacin cuando se opera la Lnea)
deber ser enviada al COES de acuerdo a la Norma Tcnica para el intercambio
de informacin en tiempo Real para la Operacin del Sistema Elctrico
Interconectado Nacional.

5.5.3 Requerimientos No Funcionales.

Debido al poco espacio de terreno disponible para la construccin de la
Subestacin de Llegada, esta deber ser implementada con equipos de
subestacin compactos.
Debido a la zona donde se construir la Subestacin de llegada se deben de
tener en cuenta la habilitacin de los servicios de agua y desage.
Se deber tener en cuenta los espacios disponibles en la ampliacin de la
Subestacin de Salida ya que al ser existente cuenta con Barras las cuales
dificultan el diseo de las nuevas.
Se deber tener en cuenta las distancias dielctricas de acuerdo a la altitud en la
cual se construir la subestacin.

5.5.4 Requerimientos de Calidad.

Se deber de realizar los siguientes protocolos de pruebas:

Protocolo de Pruebas de Transformador de Potencia.
Protocolo de Pruebas de Puestas a Tierra.
Protocolo de Pruebas de Lnea de Transmisin.
Protocolo de Pruebas de Equipos de alta Tensin.
Protocolo de Pruebas de Equipos de media Tensin.
Protocolo de Pruebas de Tableros de Control y Proteccin.
Protocolo de Pruebas de equipos de Telecomunicacin


41
5.5.5 Criterios de Aceptacin.

Los protocolos de pruebas deber ser firmados y aceptados por el
departamento de Operaciones y Mantenimiento Elctrico de la Mina, y no debern
contar con ninguna observacin.

5.5.6 Normativa Legal Vigente.

Cumplir la Normativa Legal Vigente de OSINERGMIN.

5.5.7 Requerimientos e Impactos Internos y Externos de la Organizacin.

5.5.7.1 reas Internas

Mejoramiento en los procesos de Gestin de Proyectos. (PMO)
Incremento en la Potencia Instalada, lo cual permitir la mayor
produccin de minerales. (Produccin)
Disminucin en las horas de mantenimiento de los grupos Diesel
existentes. (Operacin y Mantenimiento Elctrico)
Disminucin en los costos Operativos del Centro Minero (Directorio)

5.5.7.2 reas Externas

El paso de la Lnea de transmisin afectar a los propietarios de las
reas de terreno donde se ubicarn las torres, por lo que se realizar el
pago de Servidumbres.
Se reducirn las emisiones de CO2 ya que se utilizarn menos los grupos
diesel beneficiando la conservacin del medio ambiente en la zona de
influencia de la Mina.


42
5.5.8 Requerimientos de Capacitacin y Soporte.

Se requieren las siguientes capacitaciones:

Capacitacin en los procesos de Gestin propios de la Empresa, as
como polticas de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente (dirigido al Grupo
de Proyecto)
Capacitacin en Operacin y Mantenimiento al Departamento de
Operacin y Mantenimiento de todos los equipos suministrados, as como
Operatividad como Sistema Elctrico.
Soporte y garanta de todos los equipos por parte de los suministradores
por un tiempo no menor a 12 meses.

5.5.9 Otros Requerimientos e Impactos.

Se utilizara tecnologa probada de ltima generacin. Se incrementar el
valor de Comercial de la Compaa Minera el Molino, debido a la inversin
anticipada a los requerimientos de la produccin, implementacin de subestaciones
con equipos compactos modernos y al mejoramiento del Sistema Elctrico propio de
la Mina.

5.5.10 Suposiciones.

El MEM aprobar el Estudio de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto.
La Municipalidad brindar los permisos necesarios para la Construccin
de la Obra.
El COES aprobar los estudios de Operatividad del Proyecto.
Los suministros cumplirn con los requerimientos mnimos establecidos,
de tal manera que pasaran satisfactoriamente todos los protocolos de
pruebas aplicables a cada suministro.
No existirn cambios en las Normativas vigentes durante la ejecucin del
Proyecto.
El proyecto no se ver afectado por paralizaciones del tipo social, por
ejemplo huelgas de construccin Civil y reclamo de pobladores.

43
La empresa Electronor ser capaz de suministrar la energa elctrica a
travs de la subestacin de salida.
Se lograr llegar a un acuerdo con los propietarios de los terrenos por
donde pasar la lnea de transmisin (Servidumbres).
Se contar con el apoyo de las comunidades para la ejecucin del
Proyecto.

5.5.11 Restricciones.

Se deber contar durante la ejecucin del proyecto con recursos
humanos de la zona en por lo menos un 40% para las obras civiles.
El presupuesto del Proyecto deber cumplirse al 100%. no excederse de
3.32 millones de dlares americanos.
El Cronograma del Proyecto deber cumplirse al 100% no excederse del
30 de junio del 2011.
Se ejecutara el Plan del Proyecto al 100% hasta 9MW
El proyecto deber implementarse bajo el cumplimiento irrestricto de los
Reglamentos y Polticas de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente de la
Empresa.:

5.6 Trazabilidad de los Requerimientos.

5.6.1 Matriz de Trazabilidad de Requerimientos versus Objetivos:

La tabla adjunta muestra los Requerimientos del proyecto, codificados del R1 al R6,
versus los principales Objetivos del proyecto (tabulados del O1 al O6). En total son 46
requerimientos que se muestran para las diferentes etapas del proyecto: Inicio (I),
Planificacin (P), Ejecucin (E), Control (C) y Cierre (C).


44


Tabla 5B.- Matriz de Trazabilidad de Requerimientos en funcin de los Objetivos

45


Tabla 5B.- Matriz de Trazabilidad de Requerimientos en funcin de los Objetivos (continuacin)


46


Tabla 5B.- Matriz de Trazabilidad de Requerimientos en funcin de los Objetivos (continuacin)


47

Si contabilizamos las celdas marcadas con equis, podemos inferir que Ia trazabilidad
en la etapa de Construccin es mayor y en la etapa de Cierre es la menor.


Cuadro B.- Trazabilidad en funcin de las Etapas del Proyecto

La misma lgica aplicada a los Objetivos resulta con mayor trazabilidad el Objetivo 1
y menor trazabilidad el Objetivo 5 Safety.


Cuadro C.- Trazabilidad en funcin de los Objetivos del Proyecto

Ambas tablas anteriores muestran relativamente, el pensamiento del Team Project
en lo que respecta a las metas del proyecto. No solamente es el cumplimiento del
cronograma, presupuesto o metas de accidentabilidad por separado. Todo el Equipo de
Proyectos y las personas entrevistadas coinciden que O1 = Cumplir con la Metas del
Proyecto con todas las variables interrelacionadas (Alcance, Costo, Cronograma,
Calidad, Seguridad y Ahorro de Energa) es el principal Objetivo del equipo. O1 resulta
entonces con una mayor trazabilidad.

5.6.2 Matriz de Trazabilidad de Requerimientos versus EDT:

Una segunda forma de hacer seguimiento a los requerimientos es contra los
paquetes de desglose del trabajo o EDT. Igualmente los requerimientos son codificados
de la R1 a la R46 versus los 20 componentes principales de la EDT del proyecto.

48


Tabla 5C.- Matriz de Trazabilidad de Requerimientos en funcin del EDT

49

Tabla 5C.- Matriz de Trazabilidad de Requerimientos en funcin del EDT (continuacin)


50

Tabla 5C.- Matriz de Trazabilidad de Requerimientos en funcin del EDT (continuacin)


51
5.7 Lnea Base del Alcance del Proyecto.

El enunciado del Alcance del Proyecto se presenta en dos partes: respecto al
PRODUCTO (lo que se entrega fsicamente) y respecto al PROYECTO (la gestin).

5.7.1 Lnea Base del Alcance del PRODUCTO.

5.7.1.1 Objetivo del PRODUCTO

El Objetivo es la Interconexin del Sistema Elctrico de la Mina al Sistema Elctrico
Interconectado Nacional. Finalizada la instalacin de 50Km. de conductor, la
construccin de la subestacin nueva y la expansin de la sub-estacin de Patapata, la
interconexin con el SEIN permitir traer energa elctrica del sistema interconectado a
la mina y reemplazar la energa termoelctrica generada a un mayor costo por grupos
electrgenos propios; adems permitir el incremento del consumo de energa para
futuras ampliaciones.

5.7.1.2 Alcance del PRODUCTO

a.- La Baha

El proyecto consiste en la interconexin del sistema
elctrico de la Mina con el sistema Elctrico
Interconectado nacional (SEIN), para lo cual se requiere
de la construccin de una BAHIA, salida en la
Subestacin elctrica Patapata, una Lnea de
Transmisin, una Subestacin de llegada, la cual ser
una subestacin de Transformacin.
Se denomina Baha al conjunto de elementos que
cumplen una funcin en proceso de funcionamiento de
una subestacin.

FOTO 1 Baha de Lnea Compacta

En el caso de la Baha a construirse en la SE Patapata, est conformada por:

52
Seccionador de aterramiento de Lnea
Seccionador de Lnea
Interruptor de Lnea
Seccionador de Barra
Transformador de medicin y proteccin de Tensin.
Transformador de medicin y proteccin de Corriente.
Tablero de Control, Medicin y Proteccin de la Baha.

B.- La Lnea de Transmisin


La lnea de transmisin est conformada por los siguientes
elementos:

Torres de Transmisin.
Conductores.
Aisladores.
Soportes.
Cable de guarda.
FOTO 2
La Lnea de
Transmisin

C.- La Subestacin de Llegada


La Subestacin de llegada estar conformada por los
siguientes elementos:
Baha de llegada construirse en la SE Patapata, estar
conformada por:
Seccionador de aterramiento de Lnea
Seccionador de Lnea
Interruptor de Lnea
Seccionador de Barra
Transformador de medicin/ proteccin de Tensin.
Transformador de medicin/ proteccin de Corriente.
Tablero de Control, Medicin/ Proteccin de Baha.
Similar a la baha de salida de SE Parapeta FOTO 3
Tableros de Control,
Medicin y Proteccin

53

D.- La Baha del Transformador


Baha de Transformador, est
conformada por:
- 01 Seccionador Lado Alta.
- 01 Interruptor Lado Alta.
- 01 Transformador de Potencia 9MW.
- 01 Celda de Llegada Barra 25kV.
- 01 Transformadores de medicin y
proteccin de Tensin.
- 01 Transformadores de medicin y
proteccin de Corriente.
- 01 Tablero de Control, Medicin y
Proteccin de la Baha.
FOTO 4



E.- La Celda de Distribucin de 25 KV


FOTO 5.- Celda de Distribucin de 25KV

54
5.7.1.3 Criterios de Aceptacin del PRODUCTO

Los criterios estn referidos a los lmites aceptables y normas aplicables de
Ingeniera respecto al producto:

Lnea de Transmisin
Subestacin de Suministro de Energa
Subestacin de Llegada
Manuales de Operacin y Mantenimiento
Protocolo de Pruebas, y
Repuestos.

P
a
r

-

m
e
t
r
o


Lmites Aceptados (con unidades de medida)
Normas Aplicables de acuerdo a Ingeniera
L

n
e
a

d
e

T
r
a
n
s
m
i
s
i

n

- Obras civiles para el montaje de 120 Torres de Transmisin.
- Fabricacin y Armado de 120 Torres de Transmisin de acuerdo a ingeniera.
- 70KM por fase de conductor de aluminio de 120mm2 (03 Fases)
- 360 cadenas de aisladores elctricos para una tensin de 60kV.
S
u
b
e
s
t
a
c
i

n

d
e

S
u
m
i
n
i
s
t
r
o

d
e

E
n
e
r
g

a

- Obras Civiles para la Ampliacin de la Baha de Salida hacia la Mina.
- Suministro de Alta Tensin compuesto por 01 Baha de Salida Compacta.
- 01 Tablero de Control, Medicin y Proteccin conformado por 01 Rel de
Proteccin de Distancia Principal, 01 Rel de Proteccin de Distancia de
Respaldo, 01 Medidor Multifuncin, accesorios.
- Sistema de envo de Seales al Centro de Control conformado por una RTU.
Cuadro D.- Criterio de Aceptacin del Producto.


55
S
u
b
e
s
t
a
c
i

n

d
e

L
l
e
g
a
d
a

- Obras Civiles para la Nueva Subestacin.
- 01 Sala de Control Nueva Subestacin, la cual alojar los tableros y las celdas.
- Suministro de Alta Tensin compuesto por 02 Bahas Compactas, una de
Llegada y otra para la Alimentacin del Transformador.
- 01 transformador de Potencia de Dos devanados 60kV/25kV de 9MW de
Potencia, Ventilacin Forzada y con sistema de regulacin de tensin.
- 01 Tablero de Control, Medicin y Proteccin de Lnea conformado por 01 Rel
de Proteccin de Distancia Principal, 01 Rel de Proteccin de Distancia de
Respaldo, 01 Medidor Multifuncin, accesorios.
- 01 Tablero de Control, Medicin y Proteccin de transformador conformado por
01 Rel de Proteccin de Diferencial Principal, 01 Rel de Proteccin Diferencial de
Respaldo, 01 Medidor Multifuncin del lado de alta, Regulador de Taps, accesorios.
- 07 Celdas de 25kV, con sistema de Control, Medicin y Proteccin.
- Sistema de envo de Seales al Centro de Control conformado por una RTU.
M
a
n
u
a
l
e
s

d
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O
p
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r
a
c
i

n

y

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

- Manuales de Operacin y Mantenimiento de cada Equipo Suministrado.
- Manual de Mantenimiento de la Lnea de transmisin.
- Manual de Operacin/Mantenimiento de Tableros de Control Medicin y Proteccin.
- Se har una actualizacin al Manual de Operacin del Sistema elctrico de la
Mina incluyendo las nuevas bahas y la nueva fuente de Energa Elctrica.
- Procedimiento de coordinacin con el Suministrador de Energa Elctrica.
P
r
o
t
o
c
o
l
o

d
e

P
r
u
e
b
a
s

- Protocolos de pruebas de fabricacin de todos los equipos.
- Protocolos de Pruebas de la Puesta en Servicio
R
e
p
u
e
s
t
o
s

- Todos los repuestos de acuerdo a listas recomendadas de cada fabricante,
evaluados por los departamentos de Ingeniera y el de Operaciones y
Mantenimiento.
Cuadro D.- Criterio de Aceptacin del Producto (continuacin)


5.7.2 Lnea Base del Alcance del PROYECTO

5.7.2.1 Objetivo del PROYECTO

Interconectar el Sistema Elctrico de la Mina con el Sistema Elctrico Nacional, en
un plazo de 10 meses, con la inversin de 3320,000 US$, cumpliendo todas las
metas y todos los procedimientos organizacionales de Compaa Minera El Molino
para la ejecucin de Proyectos.

56

5.7.2.2 Entregables del PROYECTO


Cuadro E.- Entregables del Proyecto.

5.7.2.3 Supuestos del PROYECTO

Todos los miembros del Equipo del Proyecto conocen los procedimientos
de la Empresa para la Ejecucin de Proyectos.
El MEM aprobar el Estudio de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto.
La Municipalidad brindar los permisos necesarios para la Construccin
de la Obra.
El COES aprobar los estudios de Operatividad del Proyecto.
Los suministros cumplirn con los requerimientos mnimos establecidos
Los suministros pasaran satisfactoriamente todos los protocolos de
pruebas.

57
No existirn cambios en las Normativas vigentes durante la ejecucin del
Proyecto.
El proyecto no se ver afectado por paralizaciones del tipo social, por
ejemplo huelgas de construccin Civil y reclamo de pobladores.
La empresa Electronor ser capaz de suministrar la energa elctrica a
travs de la subestacin de salida.
Se lograr llegar a un acuerdo con los propietarios de los terrenos por
donde pasar la lnea de transmisin (Servidumbres).
Se contar con el apoyo de las comunidades para la ejecucin del
Proyecto.
No se incrementar el precio internacional del cobre durante la ejecucin
del proyecto.
El proyecto no se ver afectado por desastres naturales.

5.7.2.4 Restricciones del PROYECTO

Se deber contar durante la ejecucin del proyecto con recursos
humanos de la zona por lo menos un 40% para las obras civiles.
El presupuesto del Proyecto deber cumplirse al 100% no excederse de
3.32M$.
El Cronograma del Proyecto deber cumplirse al 100% no excederse del
30Jun2011.
Se ejecutara el Plan del Proyecto al 100% hasta 9MW.
El proyecto deber implementarse bajo el cumplimiento irrestricto de los
reglamentos y Polticas de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente de la
Empresa. No hay dispensa.
El proyecto se deber Gestionar de acuerdo a los procedimientos de la
Compaa para la Gestin de Proyectos.

5.7.2.5 Limites del PROYECTO

El lmite del proyecto esta dictado por la Lnea Base del Alcance, la cual claramente
establecida, explicada y conformada en:


58
El Enunciado del Alcance que a su vez est conformado por el alcance del
producto y el alcance del proyecto.
La estructura de desglose del trabajo EDT.
El Diccionario de la EDT.

Estos tres puntos limitan lo que est dentro y lo que esta fuera del alcance del
proyecto. El Proyecto no cubre la mejora del Cuarto de Control existente de las actuales
Operaciones de la Mina. El Proyecto no cubre ninguna mejora de la Subestacion
Existente en las bahas donde el proyecto no desarrolla ningn trabajo. El Proyecto no
cubre ningn gasto para el personal de reas Funcionales que no haya sido incluido en
el Plan de Gestin de Personal. El Proyecto no cubre ningn apoyo ni mejora a sistemas
existentes de empresas mineras cercanas a El Molino ni donaciones y mejoras fuera del
rea de influencia social del proyecto (debe estar dentro de la Provincia de Aija; debe
estar dentro de la franja del derecho de va dentro de 500 m., 250 m. a cada lado)


59
5.8 LA ESTRUCTURA DE LA EDT


Grafico D.- La Estructura de la EDT (Fuente y elaboracin propia)


60
5.8.1 Correspondencia de la Estructura EDT con los Cdigos de Cuentas



Grafico E.- Correspondencia de la EDT y Cdigo de Cuentas.

5.8.2 Cdigos de Cuentas

9 Proyecto El Molino
9 A Board of Directors
9 A 1 Departamento Legal
9 A 2 Departamento Finanzas
9 A 2 1 Financiamiento del Proyecto
9 B Gerencias Funcionales
9 B 1 Operaciones y Mantenimiento

61
9 B 2 Medio Ambiente
9 B 3 Responsabilidad Social
9 B 4 Recursos Humanos
9 B 5 Adquisiciones y Contratos
9 B 6 Safety and Security
9 1 Fase I de Permisos
9 1 1 Permiso EIA
9 1 1 1 Lnea de Base Ambiental
9 1 1 2 Lnea de Base Social
9 1 2 Permiso Municipal
9 1 2 1 Planos municipales
9 1 3 Permiso Construccin
9 1 4 Permiso Operacin
9 1 4 1 Planos permiso operacin
9 2 Fase II de Ingeniera Bsica
9 2 1 Fase II - Definicin de Ruta
9 2 2 Fase II - Diseo Bsico de Torres
9 2 3 Fase II - Definicin Ubicacin de Sub-estaciones
9 2 4 Fase II Dimensionamiento de equipos
9 2 4 1 Fase II Dimensionamiento de Equipos - Especificaciones
9 2 4 2 Fase II Dimensionamiento de Equipos - Licitaciones
9 3 Fase III de Ingeniera de Detalle
9 3 1 Fase III Derecho de Paso
9 3 1 1 Fase III Derecho de Paso - Accesos
9 3 2 Fase III Detalles de Ingeniera de Torres de Alta Tensin
9 3 2 1 Fase III Detalles de Ingeniera de Torres de Alta Tensin tipo A
9 3 2 2 Fase III Detalles de Ingeniera de Torres de Alta Tensin tipo B
9 3 2 2 Fase III Detalles de Ingeniera de Torres de Alta Tensin tipo B
9 3 2 3 Fase III Detalles de Ingeniera de Torres de Alta Tensin tipo C
9 3 3 Fase III Colocacin Ordenes de Compra
9 3 3 1 Fase III Colocacin rdenes de Compra Transformadores
9 3 3 2 Fase III Colocacin rdenes de Compra Conductor
9 3 3 3 Fase III Colocacin rdenes de Compra Breakers y Reles
9 4 Fase IV - Construccin

62
9 4 1 Fase IV Construccin Accesos
9 4 2 Fase IV Construccin Obras civiles
9 4 3 Fase IV Construccin Ereccin de Torres
9 4 4 Fase IV Construccin Tendido de Conductores
9 4 5 Fase IV Construccin Montaje Subestacin Nueva
9 4 6 Fase IV Construccin Expansin Subestacin Antigua
9 4 7 Fase IV Construccin Conexin al SEIN
9 5 Fase V Pruebas
9 5 1 Fase V Pruebas de Torres
9 5 2 Fase V Pruebas de Tierra
9 5 3 Fase V Pruebas de Lnea
9 5 4 Fase V Pruebas de Equipos de Alta Tensin
9 5 5 Fase V Pruebas de Equipos de Baja Tensin
9 5 6 Fase V Pruebas de Proteccin
9 5 7 Fase V Pruebas de Telecomunicaciones
9 5 8 Fase V Pruebas de Medicin
9 5 9 Fase V Prueba Final
9 Z Oficina Project Management PMO
9 Z 1 Oficina PMO - Control de Documentos
9 Z 1 1 Oficina PMO Control de Documentos Control Integral Cambios
9 Z 2 Oficina PMO Gerencia de Proyectos
9 Z 2 1 Oficina PMO Gerencia de Proyectos - Planificacin
9 Z 2 2 Oficina PMO Gerencia de Proyectos - Scheduling
9 Z 2 3 Oficina PMO Gerencia de Proyectos Control de Costos
9 Z 2 4 Oficina PMO Gerencia de Proyectos - Ingeniera
9 Z 2 5 Oficina PMO Gerencia de Proyectos Comunicacin y Sistemas
9 Z 2 6 Oficina PMO Gerencia de Proyectos Plan de Riesgos
9 Z 2 7 Oficina PMO Gerencia de Proyectos - CIERRE
9 0 0 0 1 Labor
9 0 0 0 2 Supervisin
9 0 0 0 3 Materiales
9 0 0 0 4 Consultora



63
5.8.3 Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT corresponde a una breve explicacin del alcance de cada
paquete de trabajo, sus entregables, cuenta o grupo de cuentas asociadas al paquete,
el titulo del paquete, el presupuesto, los planes requeridos para dicho paquete, los
recursos y habilidades requeridas, tambin la matriz RACI y las aprobaciones de
cambios referidas a chico paquete. Es una forma resumida y rpida de ver las
actividades del proyecto, su inicio y fin por ejemplo es un dato muy buscado, tambin se
le denomina limite de bateras. El Diccionario de la EDT para el proyecto se llevara
como se muestra en el ejemplo para el Estudio de Impacto Social (ver Anexo 2).

5.8.4 Estructura de la EDT con tiempos e hitos



Grafico F.- La EDT con fechas e hitos (Preparacin y Fuente Propia).


64


5.8.5 Responsables de las EDT (Cuentas del Proyecto).

Las EDT fueron agrupadas y asignadas a responsables dentro del Project Team. Esta
informacin es complementaria a la Matriz RACI de Roles y Responsabilidades que se
muestra en el Capitulo 8 de Recursos Humanos.


Tabla 5D.- Responsables de la EDT del Proyecto

65

Tabla 5D.- Responsables de la EDT (Continuacin)





66

67
6. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1 Responsable de la Gestin del Tiempo.

El Project Planner-scheduler es responsable de la Gestin del Cronograma del
Proyecto. El Project Planner hace parte del Project Team y participa en el Comit de
Anlisis/Aprobacin de Cambios del proyecto.

6.2 Plan de Gestin del Cronograma (Schedule) del Proyecto.

Para lograr una correcta gestin del tiempo del proyecto, la Gestin del Cronograma
del proyecto abarca:

Definicin de las Actividades. El equipo del proyecto identifica las acciones
especficas a realizar para la elaboracin de los entregables.
Secuenciar las Actividades. El equipo del proyecto identifica y documenta las
interrelaciones entre las actividades.
Estimar los recursos de las Actividades. El equipo del proyecto estima el tipo
y cantidad de materiales, personas y equipos requeridos para cada actividad.
Estimar la duracin de las actividades. El Equipo de proyecto establecer las
cantidades de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad.
Desarrollar el cronograma. El Equipo de proyecto prepara el cronograma y lo
edita para su adecuada distribucin y aprobacin.
Controlar el Cronograma. El Equipo de proyecto realizar el seguimiento del
cronograma.

6.3 Como ser gestionado el Cronograma del Proyecto.

El primer Plan de Gestin del Cronograma es generado por el Project Team liderado
por el Project Manager quien asigna al Project Planner como el responsable de la
gestin del cronograma de este punto en adelante. Es tambin responsable del
seguimiento y actualizaciones.

La Definicin de las Actividades del proyecto se realizara a partir de los entregables
y sub entregables trabajados en las WBS definidas en la parte del Alcance. Para ir del

68
WBS general a las WBS especficas se parti de entregables a sub-entregables
paquetes de trabajo actividades aplicando principalmente la descomposicin.
Revisamos a continuacin los hitos respecto a la lista preparada preliminarmente en el
Alcance del proyecto. Luego ser revisada por expertos para obtener retroalimentacin
inicial sobre la lista de actividades y sus atributos.

En el Secuenciamiento de las actividades se aplico principalmente la lgica y la
experiencia del Project Team en trabajos de subestaciones y lneas de transmisin. Se
emplea ambas tcnicas: el manual del mtodo de post-it y el uso del software
Primavera. El Diagrama de Red resultante es motivo de una 2da. revisin por los
mismos expertos que revisaron la lista de actividades y atributos.

Para la estimacin de Recursos se empleo la Base de Datos de la Oficina de PMO
de estadsticas y publicaciones sobre rendimientos y productividad en este tipo de
trabajos. La descomposicin de los recursos es realizado en conjunto el Project Team y
los jefes de las disciplinas civiles, mecnicos, elctricos e instrumentistas.

Para la estimacin de la Duracin de las actividades igualmente se utiliza la Base
de Datos e informacin de experiencias de proyectos anteriores. Todas las duraciones
son estandarizadas en horas-hombres en turnos de 6 horas reales de trabajo por turno y
descontando feriados, capacitacin, factores climticos y factores locales ya que por
requerimiento de la Gerencia de Responsabilidad Social, el 40% de la fuerza laboral de
las obras civiles corresponden a empleos locales. Las horas-hombres son convertidas a
das de trabajo y finalmente se fija las fechas o das calendarios.

En el Cronograma, la idea del fast track comentado por el Directorio, su aplicacin
solo es posible confirmar luego de desarrollar el cronograma en el que se definen los
inicios y fin de las actividades de la forma ms realista posible; y tambin considerar la
restriccin de entregar el proyecto el 30 de Mayo del 2010.

No puede faltar en la Gestin del Cronograma la funcin crtica del Control del
mismo. El Project Team utilizara el formulario change order para registrar cualquier
desviacin que afecte el cronograma. La emisin de Reportes Semanales del Progreso
de Construccin tambin ser un mtodo de control, se actualizaran para analizar el
actual vs. el planeado.

69

Es importante reiterar que el change order tiene que ser aprobado por el Comit de
Cambios y coordinado por la Oficina de Control Integrado de Cambios, rol asignado a la
oficina PMO. Y finalmente, cada semana habr un wave roll planning o WRP a cargo
del Scheduler que ser copiado a los interesados y stakeholders.

6.4 Cambios al Cronograma del Proyecto.

El Grupo 4 identifica a priori cinco tipos de cambios que podran afectar el
cronograma del proyecto:
Variacin de las necesidades de los interesados (cambios
funcionales) procedimientos, sistemas informticos, cultura, etc.
Variacin en los requerimientos no funcionales (tcnicos, normas y
estndares elctricos, tecnologa, etc.).
Variaciones externas (legislacin de permisos, nuevas leyes)
Motivos de Fuerza Mayor (desastres naturales, atentados) y
Baja productividad

6.5 Control de Cambios al Cronograma

Llenar correctamente el formato Change Order (solicitud de cambio) por el
interesado (llamado Originador), luego es revisado y firmado por:

- El jefe del mismo, circulado a lderes de las disciplinas de:
- Ingeniera y Diseo
- Costos
- Planificador (cronograma)
- Expertos, si aplica
(por ejemplo seguridad, medio ambiente, logstica, legal, etc.)

Se determinar y se cuantifica el impacto del cambio del Cronograma del Proyecto antes
de ser aprobado y registrado por el PMO.


70
6.6 Responsables de Aprobar los Cambios al Cronograma del Proyecto.

El Comit multidisciplinario de Evaluacin y Aprobacin de cambios es responsable
de la aprobacin y registro de los cambios al cronograma. Los cambios que impactan
ms de 1 semana en el cronograma y/o ms de 25,000 US$ en el costo del proyecto
requieren adicionalmente de la aprobacin del Gerente del Proyecto y del Patrocinador.

El comit de Aprobacin de Cambios es formado por:

- El Gerente del Proyecto
- El Cost Controller
- El Planificador
- El Jefe de Ingeniera
- La PMO
- El Patrocinador

6.7 Aprobacin de Cambios sin Revisiones

Los cambios que pueden ser aprobados sin revisiones del Comit de Aprobacin de
Cambios, son aquellos que no impactan adversamente a la calidad, tiempo y costo del
proyecto, SIN EMBARGO requieren del llenado del formato de Orden de Cambio y la
simple firma del Gerente del Proyecto para su seguimiento, documentacin y registro
de las Lecciones Aprendidas.

6.8 Control Integrado de Cambios al Cronograma.

El Comit de Evaluacin y Aprobacin de Cambios sesiona 1 vez por semana en la
oficina PMO y las veces extraordinarias que se requiera. Es parte del Equipo de
Proyecto a tiempo completo, el Asistente PMO, una persona encargada de asistir al
Comit de Evaluacin y Aprobacin quien llevara el control integrado de todos los
cambios para CMM.

Se emitir un Reporte Semanal de Estado de todas las Ordenes de Cambio
preparado por esta persona, revisada por el Jefe de Ingeniera y la Oficina PMO, la

71
misma que ser distribuida a todos los miembros del Project Team incluyendo a
algunas gerencias funcionales e interesados.

6.9 Solicitud de Cambios al Cronograma.

Documentacin requerida:
Todo cambio aun cuando tenga impacto obvio positivo es documentado debidamente
en el formato Orden de Cambio Debe tener la aprobacin del Jefe del Originador y
tener la cuantificacin del impacto en el cronograma, en los costos y en la calidad por
los especialistas de estas reas de conocimiento. Se establece que para toda solicitud
de cambios debe presentarse con la mayor antelacin posible.
Sistemas de seguimiento:
Toda solicitud de cambio debe ser atendida dentro de un plazo de 7 das calendarios.
Procedimiento de resolucin de disputas:
En caso el comit de Evaluacin y Aprobacin de Cambios no llegara a un acuerdo, la
resolucin de estas disputas debe ser atendida por decisin irrevocable entre el
Gerente del Proyecto y la PMO.
Niveles requeridos de aprobacin:
Las solicitudes que requieren aprobacin, son aprobadas nicamente por el Comit de
Evaluacin y Aprobacin de Cambios. Salvo disputa, la cual es resuelta en la oficina
PMO, para los cambios se sesiona y se discute 1 vez por semana. Las solicitudes que
tienen impacto positivo solo lo firma el Gerente de Proyectos.

6.10 Lista de actividades y sus Atributos.
Tabla 6A.- Lista de actividades y sus Atributos
F
A
S
E

E
n
t
r
e
g
a
b
l
e

S
u
b
e
n
t
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d
a
d

N
a
t
u
r
a
l
e
z
a



Fase/Entregable/Sub-entregable

Actividad/nombre de la actividad


Responsable


Predecesor


Sucesor
9 1 0 0 0 0 0 Fase de Permisos Gerente Proy. Fase Factibilidad Fase Construccin
1 0 0 0 0 Entregable: Estudio Impacto Ambiental Jefe Permisos LB ambiental/social Obras preliminares
1 0 0 0 Sub-entregable: Lnea Base Ambiental Jefe Medio Amb. Monitoreos EIA aprobado
1 0 Actividad 1: monitoreo Ro A Jefe Medio Amb. Ninguno LB Ambiental
2 0 Actividad 2: monitoreo Ro B Jefe Medio Amb. Ninguno LB Ambiental
3 0 Actividad 3: monitoreo Aire Jefe Medio Amb. Ninguno LB Ambiental
4 0 Actividad 4: monitoreo Fauna Jefe Medio Amb. Ninguno LB Ambiental
5 0 Actividad 5: monitoreo Flora Jefe Medio Amb. Ninguno LB Ambiental
2 0 0 0 Sub-entregable: Lnea Base Social Jefe Permisos Servidumbre Licencia social
1 0 Actividad 1: comunidad A (servidumbre) Jefe Resp. Social Ninguno Grupo focal A+B
2 0 Actividad 2: comunidad B (servidumbre) Jefe Resp. Social Ninguno Grupo focal A+B
3 0 Actividad 3: Grupo Focal A+B Jefe Resp. Social Comunidad AB Audiencia ABCD
4 0 Actividad 4: comunidad C (servidumbre) Jefe Resp. Social Ninguno Grupo focal C+D

72
5 0 Actividad 5: comunidad D (servidumbre) Jefe Resp. Social Ninguno Grupo focal C+D
6 0 Actividad 6: Grupo Focal C+D Jefe Resp. Social Comunidad CD Audiencia ABCD
7 0 Actividad 7: Audiencia ABCD Jefe Resp. Social Grupos focales Obras preliminares
2 0 0 0 0 Entregable: Otros Permisos Jefe Permisos Planos Obras preliminares
1 0 0 0 Sub-entregable: Permiso Municipal Jefe Rel.Gbo. Plano conceptual Obras preliminares
1 0 Actividad 1:planos conceptuales Jefe Ingeniera Factibilidad Permiso municipal
2 0 0 0 Sub-entregable: Permisos Construccin Jefe Rel.Gbo. planos Obras preliminares
1 0 Actividad 1: planos Ruta Ninguno Alineamiento final Permiso construcc.
2 0 Actividad 2:planos Torres Ninguno Calculo final torres Permiso construcc.
3 0 Actividad 3:planos Subestacin Jefe Ingeniera Calculo equipos Permiso construcc.
3 0 0 0 SubEntregable: Permisos Operacin(conexin) Jefe Permisos Inspeccin Osinerg Conectar SEIN
1 0 Actividad 1: planos as built Jefe Ingeniera Obras civiles Permiso conexin
2 0 Actividad 2:protocolo transformador Jefe Calidad Prueba transform Permiso conexin
3 0 Actividad 3:protocolo puesta a tierra Jefe Calidad Prueba aterramnto. Permiso conexin
4 0 Actividad 4:protocolo lnea transmisin Jefe Calidad Prueba termografa Permiso conexin
5 0 Actividad 5:protocolo alta/media tensin Jefe Calidad Prueba equipos Permiso conexin
6 0 Actividad 6:protocolo control/proteccin Jefe Calidad Test control room Permiso conexin
7 0 Actividad 7:protocolo comunicacin Jefe Calidad Test control room Permiso conexin
9 2 0 0 0 0 0 Fase Estudio Basico Entregable Gerente Proy. Fase Factibilidad Fase Detalle
1 0 0 0 0 Entregable 1: definir RUTA (+/-500m.) Jefe Ingeniera Info factibilidad Derecho de va
1 0 Actividad 1: walkdown datos GPS Topografia Info factibilidad Calicatas prelim
2 0 Actividad 2: calicatas preliminares Obras civiles Walkdown GPS Definicin ruta
2 0 0 0 0 Entregable 2: TORRES diseo bsico Jefe Ingeniera Info factibilidad Diseo final torres
1 0 Actividad 1: definir criterios diseo Jefe Ingeniera Info factibilidad Correr software
2 0 Actividad 2: calcular/correr software Jefe Ingeniera Criterio diseo Diseo final torres
3 0 0 0 0 Entregable 3: subestaciones definir ubicacin Jefe Ingeniera Info factibilidad Obras preliminares
1 0 Actividad 1: levantamiento topogrfico Topografa Info factibilidad Trab geotecnia
2 0 Actividad 2: geotecnia Obras Civiles Levantaminto topog Obras preliminares
4 0 0 0 0 Entregable 4: Equipos mayores (dimensionar) Jefe Ingeniera Info factibilidad Orden compra Eq
1 0 Actividad 1: aprobacin criterio diseo Jefe Ingeniera Info factibilidad Calculo especific
2 0 Actividad 2: clculos/especificaciones Jefe Ingeniera Criterio diseo Orden compra Eq
3 0 Actividad 3: paquetes licitacin/preparar Adquisiciones Clculos especific Contrato construcc
9 3 0 0 0 0 0 Fase Ingenieria de Detalle Gerente Proy Fase Ing. Bsica Fase Construccin
1 0 0 0 0 Entregable 1: Derecho va/alineamiento. Jefe Ingeniera Definir Ruta Obras preliminares
1 0 Actividad 1: reconocimiento final GPS Jefe Ingeniera Definir Ruta Calicatas finales
2 0 Actividad 2: calicatas finales/geotecnia Obras civiles Reconoc. final GPS Planos accesos
3 0 Actividad 3: planos accesos a torres Obras civiles Calicatas finales socializacin
2 0 0 0 0 Entregable 2:Diseo final torres Jefe Ingeniera Definir ruta Obras preliminares
1 0 Actividad 1: alineamientos final Jefe Ingeniera Definir ruta Tipos de torres
2 0 Actividad 2: tipos de torres y cantidad Jefe Ingeniera Alineamiento final Prueba torres
3 0 Actividad 3: prueba de torres Jefe Calidad Tipo de torres Recalculo torres
4 0 Actividad 4: recalculo de torres Jefe Ingeniera Prueba torres Obras preliminares
3 0 0 0 0 Entregable 3: equipos principales Jefe Ingeniera Criterio diseo Obras preliminares
1 0 Actividad 1: revisin de clculos Jefe Ingeniera Criterio diseo Aprobacin cliente
2 0 Actividad 2: aprobacin cliente PMO Revisin clculos cotizacin
3 0 Actividad 3: requisicin cotizaciones Adquisiciones Aprobacin cliente Orden de compra
4 0 Actividad 4: colocar ordenes compra Adquisiciones Cotizacin Montaje
9 4 0 0 0 0 0 Fase de Construccion Gerente Proy Fase Ing. Detalle Fase de Pruebas
1 0 0 0 0 Entregable 1: obras preliminares Obras Civiles Alineamiento final Restaurar accesos
1 0 Actividad 1: Socializacin/comunicacin Resp Social Alineamiento final Obras civiles
2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles Medio Amb Alineamiento final Obras civiles
3 0 Actividad 3: oficinas/campamentos Adquisiciones Alineamiento final Obras civiles
4 0 Actividad 4: almacenes Adquisiciones Alineamiento final Obras civiles
5 0 Actividad 5: laboratorio suelos/calidad Jefe Calidad Alineamiento final Obras civiles
6 0 Actividad 3: construir/restaurar accesos Obras Civiles Alineamiento final Obras civiles
2 0 0 0 0 Entregable 2: obras civiles Obras civiles Construir accesos Ereccin torres
1 0 Actividad 1: movilizacin Obras civiles Ninguno Topografa torres
2 0 Actividad 2: Socializar 2/comunicacin Resp Social ninguno movilizacin
3 0 Actividad 3: topografa torres Tipografa Alineamiento final Excavacin torres
4 0 Actividad 4: excavaciones torres Obras civiles Topografa torres vaciado patas
5 0 Actividad 5: traslado de patas Adquisiciones excavaciones vaciado patas
6 0 Actividad 6: vaciado de concreto/patas Obras civiles Traslado patas Ereccin torres
3 0 0 0 0 Entregable 3: ereccin de torres Montaje Vaciado patas Tendido cables
1 0 Actividad 1: movilizacin Adquisiciones Vaciado patas Ensamble inferior
2 0 Actividad 2: socializar 3/comunicacin Resp. Social ninguno movilizacin
3 0 Actividad 3: traslado estructuras Adquisiciones movilizacin Ensamble inferior
4 0 Actividad 4: ensamble inferior Montaje Traslado estructura Ensamble medio
5 0 Actividad 5: ensamble medio y superior Montaje Ensamble inferior aterramiento
6 0 Actividad 6: aterramiento Jefe Elctricos Ensamble inferior Control calidad
7 0 Actividad 7: control de calidad Jefe Calidad aterramiento Tendido cables
4 0 0 0 0 Entregable 4: tendido de conductores Montaje Calidad torres Prueba lnea
1 0 Actividad 1: movilizacin Adquisiciones Calidad torres Accesorios/aislador
2 0 Actividad 2: socializar 3/comunicacin Resp. Social ninguno movilizacin
3 0 Actividad 3: plan de seguridad/cliente Jefe Safety movilizacin Accesorios/aislador

73
4 0 Actividad 4: accesorios/aisladores Montaje Plan seguridad Tendido cables
5 0 Actividad 5: tendido de cables Montaje Instalac accesorios Unin cables
6 0 Actividad 6: unin/tensionado cables Montaje Tendido cables Prueba cables
5 0 0 0 0 Entregable 5: Subestacin Jefe Ingeniera Ing. Detalle Test Equipos
1 0 Actividad 1: Socializar 4/comunicacin Resp. Social Ing. Detalle movilizacin
2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles Medio Amb. Ing. Detalle movilizacin
3 0 Actividad 3: topografa/replanteo Topografa Control Ambiental movilizacin
4 0 Actividad 4: movilizacin Adquisiciones Topografa excavaciones
5 0 Actividad 5: excavacin/obras civiles Obras civiles movilizacin montaje
6 0 Actividad 6: montaje electromecnico Montaje Obras civiles Test equipos
6 0 0 0 0 Entregable 6: Subestacin Existente Jefe Ingeniera Ing. Detalle Test equipos
1 0 Actividad 1: Socializar gerencias funcionales Comunicaciones Ing. Detalle movilizacin
2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles Medio Amb Ing. Detalle movilizacin
3 0 Actividad 3: movilizacin adquisiciones Control Ambient desconexin
4 0 Actividad 4: plan desconexin-conexin Project planner Obras preliminares excavaciones
5 0 Actividad 5: excavacin/obras civiles Obras civiles topografa montaje
6 0 Actividad 6: montaje electromecnico Montaje Obras civiles Test equipos
7 0 0 0 0 Paquete 7: Conectar SEIN Jefe Proyecto MontajeElectromec Prueba vaco
1 0 Actividad 1: Inspeccin Osinergmin Permisos Planos as-buit Conectar SEIN
2 0 Actividad 2: conectar SEIN Montaje Inspeccin Osinerg Prueba vaco
3 0 Actividad 3: prueba en vaco Jefe Calidad Conectar SEIN Fase Pruebas
9 5 0 0 0 0 0 Fase de Pruebas Jefe Proyecto Fase Construccion Puesta en Marcha
1 0 0 0 0 Entregable 1: revisin de protocolos Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: aprobacin SEIN Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
2 0 0 0 0 Entregable 2: prueba de tierra Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1:Ejecutar pruebas y corregir tierras Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
3 0 0 0 0 Entregable 3: prueba de lnea Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: prueba termogrfica Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
4 0 0 0 0 Entregable 4: prueba equipo alta tensin Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: prueba transformadores Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
5 0 0 0 0 Entregable 5: prueba equipo baja tensin Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: prueba tableros sala control Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
6 0 0 0 0 Entregable 6: prueba de proteccin Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: prueba de reles/breakers Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
7 0 0 0 0 Entregable 7: prueba de comunicacin Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: prueba fibra ptica Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
8 0 0 0 0 Entregable 8: prueba de medicin Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
1 0 Actividad 1: prueba de medidores Jefe Calidad Actualizar As-built Permiso conexin
9 0 0 0 0 Entregable 9: prueba final Jefe Calidad Permiso conexin Puesta Marcha
1 0 Actividad 1: prueba con baja carga Jefe Calidad Permiso conexin Puesta alta carga
2 0 Actividad 2: prueba gradual con carga Jefe Calidad Prueba baja carga Puesta Marcha
9 Z 0 0 0 0 0 Oficina PMO PMO Puesta Marcha Produccion
2 7 0 0 0 Cierre del Proyectos Jefe Proyectos Prueba alta carga Lecciones aprendidas
1 0 Actividad 1: Cierre del contratos PMO Puesta marcha Des movilizacin
2 0 Actividad 2: Cierre administrativo proyecto PMO Des movilizacin Lecciones aprendidas
3 0 Actividad 3: Lecciones Aprendidas Gerente Proy.
Cierre
administrativo
CIERRE PROY



74
6.11 Lista de Hitos.


Fase


Hitos Principales

Tipo
Fase Anterior (Factibilidad)
Agosto 24, 2010,
Inicio del proyecto
Mandato del Directorio
Fase Permisos
Septiembre 30, 2010
Aprobacin del EIA
Exigido por el Contrato
Fase Ing. Bsica
Octubre 15, 2010
Finalizacin Ingeniera Bsica

Exigido por el Contrato
Fase Ing. Detalle
Diciembre 15, 2010
Ingeniera de Detalle Aprobada
Obligatorio
Fase Ingeniera Detalle
Diciembre 16, 2010
Compra Transformador principal y
Suministros
Obligatorio
Fase Construccin
Marzo 30, 2011,
Culminacin Obras Civiles Subestacin
Obligatorio
Fase Construccin
Mayo 15, 2011,
Culminacin Lnea Transmisin
Exigido por Contrato
Fase Construccin
Mayo 18, 2011,
Culminacin de Montaje Electromecnico
Obligatorio
Fase Pruebas
Mayo 28, 2011,
Culminacin Pruebas en vaco
Obligatorio

Fase Pruebas

Mayo 30, 2011,
Puesta en Servicio/Marcha
Exigido por Contrato

Cierre, Post Project
Oficina PMO
Mayo 30, 2011,
Inicio de Cierre Administrativo
Objetivo del Proyecto
Cierre, Post Project
Oficina PMO
Junio 30, 2011,
Reporte de Lessons Learned
Objetivo del Proyecto
FIN DEL PROYECTO

Tabla 6B.- Lista de Hitos Principales











75
6.13 Diagrama de Red del Proyecto.





Grafico G.- El Diagrama de Red del Proyecto


76
6.13 Requerimiento de Recursos de las Actividades

Tabla 6C.- REQUERIMIENTOS DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO EL MOLINO

Elemento de la EDT

Actividad / Nombre de la Actividad
Recurso/Equip
o especial?
Involucra
Personal?
Involucra
adquisiciones?
Long
Lead
Item(*)
tipo cant Staff Obrero
Materiale
s
Equipos
91 1 0 0 0 0 Fase de Permisos
1 0 0 0 0 Entregable:Estudio Impacto Ambiental
1 0 0 0 Sub-entreable: Linea Base Ambiental
1 0 Actividad 1: monitoreo Rio A No No Si Local Si Si No
2 0 Actividad 2: monitoreo Rio B No No Si Local Si Si No
3 0 Actividad 3: monitoreo Aire No No Si Local Si Si No
4 0 Actividad 4: monitoreo Fauna No No Si Local Si Si No
5 0 Actividad 5: monitoreo Flora No No consultor Local Si Si No
2 0 0 0 Sub-entregable: Linea Base Social


1 0 Actividad 1: comunidad A (servidumbre) No No Si Local Si Si No
2 0 Actividad 2: comunidad B (servidumbre) No No Si Local Si Si No
3 0 Actividad 3: Grupo Focal A+B No No facilitador Local Si Si No
4 0 Actividad 4: comunidad C (servidumbre) No No Si Local Si Si No
5 0 Actividad 5: comunidad D (servidumbre) No No Si Local Si Si No
6 0 Actividad 6: Grupo Focal C+D No No facilitador Local Si Si No
7 0 Actividad 7: Audiencia ABCD No No facilitador Local Si Si No
2 0 0 0 0 Entregable: Otros Permisos
1 0 0 0 Sub-entregable: Permiso Municipal
1 0 Actividad 1:planos conceptuales No No Si Si Si Si No
2 0 0 0 Sub-entregable: Permiso Construccin
1 0 Actividad 1:planos Ruta No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2:planos Torres No No Si Si Si Si No
3 0 Actividad 3:planos Subestacin No No Si Si Si Si No
3 0 0 0
Subentregable: Permiso
Operacin(conexin)

1 0 Actividad 1: planos as built No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: protocolo transformador No No Consusltor Si Si Si No
3 0 Actividad 3: protocolo puesta a tierra No No Si Si Si Si No
4 0 Actividad 4:protocolo lnea transmisin No No Si Si Si Si No
5 0 Actividad 5:protocolo alta/media tensin No No Si Si Si Si No
6 0 Actividad 6:protocolo control/proteccin No No Si Si Si Si No
7 0 Actividad 7:protocolo comunicacin No No Si Si Si Si No
92 0 0 0 0 0 Fase Estudio Bsico Entregable
1 0 0 0 0 Entregable 1: definir RUTA (+/-500m.)
1 0 Actividad 1: walkdown datos GPS Si GPS(1) Si Local Si Si No
2 0 Actividad 2: calicatas preliminares No No Si Local Si Si No
2 0 0 0 0 Entregable 2: TORRES diseo bsico
1 0 Actividad 1: definir criterios diseo No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: calcular/correr software Si Software Consultor Si Si Si No
3 0 0 0 0 Entregab 3: subestacin Definir locacin No
1 0 Actividad 1: levantamiento topogrfico Si Teodolito Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: geotecnia No No Si Si Si Si No
4 0 0 0 0 Entregabl 4:Equip. Mayores(dimensionar)
1 0 Actividad 1: aprobacin criterio diseo No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: clculos/especificaciones No No Si Si Si Si No
3 0 Actividad 3: Paquetes licitacin/preparar No No Si Si Si Si No
93 0 0 0 0 0 Fase Ingeniera de Detalle
1 0 0 0 0 Entregable 1: Derecho va/alineamiento.
1 0 Actividad 1: reconocimiento final GPS Si GPS(1) Si Local Si Si
2 0 Actividad 2: calicatas finales/geotecnia No No Si Local Si Si No
3 0 Actividad 3: planos accesos a torres No No Si Si Si Si No
2 0 0 0 0 Entregable 2:Diseo final torres
1 0 Actividad 1: alineamientos final No No Si Local Si Si No
2 0 Actividad 2: tipos de torres y cantidad No No Si Si Si Si No
3 0 Actividad 3: prueba de torres Si Software Si Si Si Si No
4 0 Actividad 4: recalculo de torres Si Software Si Si Si Si No
3 0 0 0 0 Entregable 3: equipos principales
1 0 Actividad 1: revisin de clculos No No Consultor Si Si Si No
2 0 Actividad 2: aprobacin cliente No No Si Si Si Si No
3 0 Actividad 3: requisicin cotizaciones No No Si Si Si Si No

77
4 0 Actividad 4: colocar ordenes compra No No Si Si Si Si No
94 0 0 0 0 0 Fase de Construccin
1 0 0 0 0 Entregable 1: obras preliminares
1 0 Actividad 1: Socializacin/comunicacin No No Facilitador Local Si Si No
2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles No No Si Local Si Si No
3 0 Actividad 3: oficinas/campamentos No No Si Si Si Si No
4 0 Actividad 4: almacenes No No Si Si Si Si No
5 0 Actividad 5: laboratorio suelos/calidad No No Si Si Si Si No
6 0 Actividad 3: construir/restaurar accesos No No Si Local Si Si No
2 0 0 0 0 Entregable 2: obras civiles
1 0 Actividad 1: movilizacin No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: Socializar 2/comunicacin No No Facilitador Local Si Si No
3 0 Actividad 3: topografa torres Si Teodolito Si Local Si Si No
4 0 Actividad 4: excavaciones torres Si Backhoe Si Local Si Si No
5 0 Actividad 5: traslado de patas Si Camin Si Local Si Si stubs
6 0 Actividad 6: vaciado de concreto/patas Si Mixer(1) Si Local Si Si No
3 0 0 0 0 Entregable 3: ereccin de torres
1 0 Actividad 1: movilizacin No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: socializar 3/comunicacin No No Facilitador Local Si Si No
3 0 Actividad 3: traslado estructuras Si Camin Si Si Si Si torres
4 0 Actividad 4: ensamble inferior si Grua(1) Si Si Si Si No
5 0 Actividad 5: ensamble medio/superior si Grua(1) Si Si Si Si No
6 0 Actividad 6: aterramiento No No Si Si Si Si No
7 0 Actividad 7: control de calidad No No Si Si Si Si No
4 0 0 0 0 Entregable 4: tendido de conductores
1 0 Actividad 1: movilizacin No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: socializar 3/comunicacin No No Facilitador Local Si Si No
3 0 Actividad 3: plan de seguridad/cliente No No Si Si Si Si No
4 0 Actividad 4: accesorios/aisladores si Grua(1) Si Si Si Si aislador
5 0 Actividad 5: tendido de cables si Pulley Si Si Si Si cables
6 0 Actividad 6: unin/tensionado cables No No Si Si Si Si No
5 0 0 0 0 Entregable 5: Subestacin
1 0 Actividad 1: Socializar 4/comunicacin No No Facilitador Local Si Si No
2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles No No Si Local Si Si No
3 0 Actividad 3: topografa/replanteo Si Teodolito Si Si Si Si No
4 0 Actividad 4: movilizacin No No Si Si Si Si No
5 0 Actividad 5: excavacin/obras civiles Si Backhoe Si Local Si Si No
6 0 Actividad 6: montaje electromecnico Si Grua Si Si Si Si Trafo,
breaker,
Reles,
6 0 0 0 0 Entregable 6: Subestacin Existente
1 0 Actividad 1:Socializar Gerencias Funcional No No Facilitador Local Si Si
2 0 Actividad 2: medioambiente/controles No No Si Local Si Si No
3 0 Actividad 3: movilizacin No No Si Si Si Si No
4 0 Actividad 4: Desconexin/conexin No No Si Si Si Si No
5 0 Actividad 5: excavacin/obras civiles Si Backhoe Si Local Si Si No
6 0 Actividad 6: montaje electromecnico Si Grua Si Si Si Si Trafo,
breaker,
Reles,
7 0 0 0 0 Entregable 7: Conectar SEIN
1 0 Actividad 1: Inspeccin Osinergmin No No Auditor Si Si Si
2 0 Actividad 2: conectar SEIN No No Si Si Si Si No
3 0 Actividad 3: prueba en vaco No No Si Si Si Si No
95 0 0 0 0 0 Fase de Pruebas
1 0 0 0 0 Entregable 1: revisin de protocolos


1 0 Actividad 1: aprobacin SEIN No No Si Si Si Si No
2 0 0 0 0 Entregable 2: prueba de tierra


1 0 Actividad 1: ejecutar/corregir aterramiento. No No Si Si Si Si No
3 0 0 0 0 Entregable 3: prueba de lnea


1 0 Actividad 1: prueba termogrfico No No Si Si Si Si No
4 0 0 0 0 Entregable 4: prueba equipo alta tensin
1 0 Actividad 1: prueba transformadores No No Si Si Si Si No
5 0 0 0 0 Entregable 5: prueba equipo baja tensin
1 0 Actividad 1: Test Tableros Sala Control No No Si Si Si Si No
6 0 0 0 0 Entregable 6: prueba de proteccin
1 0 Actividad 1: prueba de reles/breakers No No Si Si Si Si No
7 0 0 0 0 Entregable 7: prueba de comunicacin
1 0 Actividad 1: prueba fibra ptica No No Si Si Si Si No
8 0 0 0 0 Entregable 8: prueba de medicin
1 0 Actividad 1: prueba de medidores No No Si Si Si Si No
9 0 0 0 0 Entregable 9: prueba final
1 0 Actividad 1: prueba con baja carga No No Si Si Si Si No

78
2 0 Actividad 2: prueba gradual c/carga No No Si Si Si Si No
9Z 0 0 0 0 0 Oficina PMO
2 7 0 0 0 Cierre del Proyectos
1 0 Actividad 1: Cierre del contratos No No Si Si Si Si No
2 0 Actividad 2: Cierre Administrativo Proyecto No No Si Si Si Si No
3 0 Actividad 3: Lecciones Aprendidas No No Si Si Si Si No
Nota.- Acentos y tildes omitidas voluntariamente.

(*) Long lead tems: recursos (adquisiciones) que tienen un largo tiempo de fabricacin para ser
entregada al cliente.
(1) Stubs=patas de las torres

Celdas de color amarillo: indican recursos que pueden ser compartidos, por ende requiere de una
programacin de desglose de recurso.
Celdas de color rosado: es el personal staff especial como consultores (expertos) en caso de
una alta especializacin y/o experiencia probada; y en caso de intervenciones con las
comunidades (facilitadores, comunicadores sociales)
Celdas de color rojo: indica requerimiento de adquisiciones que toman largo tiempo de entrega
debido a su fabricacin customizada
Celdas de color celeste: indica no solamente es un personal obrero sino tambin es mano de
obra local (de la comunidad) para cumplir el requerimiento de licencia y responsabilidad social y
minimizar el riesgo de interrupciones laborales por demostraciones sociales



79
6.14 Estructura de Desglose de Recursos (RBS)

Desglose de Recursos Por Equipos Especiales

Elemento de la EDT

Actividad / Nombre de la
Actividad
Recurso/Equipo
especial?
Cantidad?
Si/no tipo unidad resumen
91 1 0 0 0 0 Fase de Permisos
92 0 0 0 0 0 Fase Estudio Bsico Entregable
1 0 0 1 0 Actividad 1: walkdown datos GPS Si GPS(1) 6
GPS (12 ea)
2 0 0 2 0
Actividad 2: calcular/correr
software
Si Software 1
3 0 0 1 0
Actividad 1: levantamiento
topogrfico
Si teodolito 1
Software (01)
93 0 0 0 0 0 Fase Ingeniera de Detalle
1 0 0 1 0
Actividad 1: reconocimiento final
GPS
Si GPS(1) 6
Teodolito (3 unid)
94 0 0 0 0 0 Fase de Construccin
2 0 0 3 0 Actividad 3: topografa torres Si teodolito 1 Retroexcavadora
backhoeCAT300 (3 unid) 2 0 0 4 0 Actividad 4: excavaciones torres Si backhoe 1
2 0 0 5 0 Actividad 5: traslado de patas Si camin 1
Camiones plataformas para
traslado materiales (4 unid)
Camin Mixer Concreto(2 unid)
2 0 0 6 0
Actividad 6: vaciado de
concreto/patas
Si Mixer(1) 1
3 0 0 3 0 Actividad 3: traslado estructuras Si camin 1
3 0 0 4 0 Actividad 4: ensamble inferior si Gra(1) 1
Gra para el armado de torres
tipo boom (5 unid)
Gra para electromontaje (2
unid) 1 en cada subestacin
3 0 0 5 0
Actividad 5: ensamble
medio/superior
si Gra(1) 1
4 0 0 4 0 Actividad 4: accesorios/aisladores si Gra(1) 1
4 0 0 5 0 Actividad 5: tendido de cables si pulley 1
5 0 0 3 0 Actividad 3: topografa/replanteo Si teodolito 1
Carretes para el tendido de
cables (2 unid) 5 0 0 5 0
Actividad 5: excavacin/obras
civiles
Si backhoe 1
5 0 0 6 0
Actividad 6: montaje
electromecnico
Si gra 1
Camionetas para el traslado del
personal y uso de la
supervisin (6 unid)
6 0 0 5 0
Actividad 5: excavacin/obras
civiles
Si backhoe 1
6 0 0 6 0
Actividad 6: montaje
electromecnico
Si gra 1

Tabla 6D.- Estructura de Desglose de Recursos (RBS) por equipos especiales





Cuadro F.- Distribucin de Equipos (maquinarias) especiales
por fases del Proyecto.

80
6.15 Desglose de Recursos (Personal Especializado)

Desglose por Personal Especializado

Elemento de la
EDT

Actividad / Nombre de la
Actividad

Cant
Personal
Especializado?
DESCRIPCION
Staff
91 1 0 0 0 0 Fase de Permisos
1 0 0 5 0 Actividad 5: monitoreo Flora 1 Consultor
Para Lnea de Base Flora
(bizques, botnica)
2 0 0 3 0 Actividad 3: Grupo Focal A+B 2 Facilitador Para la Lnea de base Social
como Facilitadores, Encuesta-
dores, Coordinacin de Grupos
focales y Audiencia Publica
2 0 0 6 0 Actividad 6: Grupo Focal C+D 2 Facilitador
2 0 0 7 0 Actividad 7: Audiencia ABCD 4 Facilitador
3 0 0 2 0
Actividad 2: protocolo
transformador
1 Consultor
Para la prueba del
transformador, <50mohms
92 0 0 0 0 0 Fase Estudio Bsico Entregable
2 0 0 2 0
Actividad 2: calcular/correr
software
1 Consultor Juicio de Expertos
93 0 0 0 0 0 Fase Ingeniera de Detalle
3 0 0 1 0 Actividad 1: revisin de clculos 1 Consultor Juicio de Expertos
94 0 0 0 0 0 Fase de Construccin
1 0 0 1 0
Actividad 1:
Socializacin/comunicacin
3 Facilitador
Para la socializacin del
proyecto en las comunidades
que cruza la lnea de transmisin
as tambin como en las
ubicaciones de las
subestaciones
2 0 0 2 0
Actividad 2: Socializar
2/comunicacin
3 Facilitador
3 0 0 2 0
Actividad 2: socializar
3/comunicacin
3 Facilitador
4 0 0 2 0
Actividad 2: socializar
3/comunicacin
3 Facilitador
5 0 0 1 0
Actividad 1: Socializar
4/comunicacin
3 Facilitador
6 0 0 1 0
Actividad 1:Socializar Gerencias
Funcional
1 Facilitador
7 0 0 1 0
Actividad 1: Inspeccin
Osinergmin
1 Auditor
Como Knowledge Management
para la Auditoria de Osinergmin
95 0 0 0 0 0 Fase de Pruebas

Tabla 6E.- Estructura de Desglose de Recursos (RBS) personal especializado





Cuadro G.- Distribucin de Personal Especializado (RRHH)
por fases del Proyecto.



81
6.16 Desglose de Recursos (Personal Local de Comunidades)

Tabla 6F.- Desglose por Personal Local de las Comunidades

Elemento de la EDT

Actividad / Nombre de la Actividad

Cantidad
Involucra Personal?
Obrero/local
91 1 0 0 0 0 Fase de Permisos
1 0 0 1 0 Actividad 1: monitoreo Ro A 2 Local
1 0 0 2 0 Actividad 2: monitoreo Ro B 2 Local
1 0 0 3 0 Actividad 3: monitoreo Aire 2 Local
1 0 0 4 0 Actividad 4: monitoreo Fauna 2 Local
1 0 0 5 0 Actividad 5: monitoreo Flora 2 Local
2 0 0 1 0 Actividad 1: comunidad A (servidumbre) 3 Local
2 0 0 2 0 Actividad 2: comunidad B (servidumbre) 3 Local
2 0 0 3 0 Actividad 3: Grupo Focal A+B 1 Local
2 0 0 4 0 Actividad 4: comunidad C (servidumbre) 3 Local
2 0 0 5 0 Actividad 5: comunidad D (servidumbre) 3 Local
2 0 0 6 0 Actividad 6: Grupo Focal C+D 1 Local
2 0 0 7 0 Actividad 7: Audiencia ABCD 5 Local
92 0 0 0 0 0 Fase Estudio Bsico Entregable
1 0 0 1 0 Actividad 1: walkdown datos GPS 5 Local
1 0 0 2 0 Actividad 2: calicatas preliminares 5 Local
93 0 0 0 0 0 Fase Ingeniera de Detalle
1 0 0 1 0 Actividad 1: reconocimiento final GPS 3 Local
1 0 0 2 0 Actividad 2: calicatas finales/geotecnia 3 Local
2 0 0 1 0 Actividad 1: alineamientos final 3 Local
94 0 0 0 0 0 Fase de Construccin
1 0 0 1 0 Actividad 1: Socializacin/comunicacin 5 Local
1 0 0 2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles 6 Local
1 0 0 6 0 Actividad 3: construir/restaurar accesos 12 Local
2 0 0 2 0 Actividad 2: Socializar 2/comunicacin 3 Local
2 0 0 3 0 Actividad 3: topografa torres 3 Local
2 0 0 4 0 Actividad 4: excavaciones torres 6 Local
2 0 0 5 0 Actividad 5: traslado de patas 6 Local
2 0 0 6 0 Actividad 6: vaciado de concreto/patas 6 Local
3 0 0 2 0 Actividad 2: socializar 3/comunicacin 2 Local
4 0 0 2 0 Actividad 2: socializar 3/comunicacin 2 Local
5 0 0 1 0 Actividad 1: Socializar 4/comunicacin 2 Local
5 0 0 2 0 Actividad 2: medio ambiente/controles 3 Local
5 0 0 5 0 Actividad 5: excavacin/obras civiles 6 Local
6 0 0 1 0 Actividad 1:Socializar Gerencias Funcional 2 Local
6 0 0 2 0 Actividad 2: medioambiente/controles 2 Local
6 0 0 5 0 Actividad 5: excavacin/obras civiles 5 Local
95 0 0 0 0 0 Fase de Pruebas
9Z 0 0 0 0 0 Oficina PMO

Tabla 6F.- Desglose por Personal Local de las Comunidades

Cuadro H.- Distribucin de personal por Staff (supervisin) y obrero.

82






6.17 Desglose de Recursos (en funcin de Tiempo de Entrega)


Tabla 6G.- Desglose de recursos en funcin de Adquisiciones
con tiempo de entrega largo( long lead tems)

Elemento de la EDT

Actividad / Nombre de la
Actividad
Long
Lead
Item(*) Cuando?

DESCRIPCION
91 1 0 0 0 0 Fase de Permisos En esta Fase no se tiene long
lead tem

92 0 0 0 0 0 Fase Estudio Bsico
Entregable
En esta Fase no se tiene long
lead tem

93 0 0 0 0 0 Fase Ingeniera de Detalle En esta Fase no se tiene long
lead tem

94 0 0 0 0 0 Fase de Construccin
2 0 0 5 0 Actividad 5: traslado de patas Antes del
15-Ene-2011
Stubs o Patas de las torres
para iniciar con la ereccin de las
torres
stubs
3 0 0 3 0 Actividad 3: traslado
estructuras
Antes del
30-Ene-2011
Piezas estructurales parte del
cuerpo inferior, medio y superior
de la torre.
torres
4 0 0 4 0 Actividad 4:
accesorios/aisladores
Antes del
15-Feb-2011
Se requiere los aisladores y
accesorios antes del tendido de
cables y despus del armado de
las torres
aislador
4 0 0 5 0 Actividad 5: tendido de cables Antes del
01-Mar-2011
Se requiere el cable conductor
para iniciar el tendido despus
del control de calidad de la
ereccin de las torres.
cables
5 0 0 6 0 Actividad 6: montaje
electromecnico
Antes del
18-Feb-2011
Se requieren los equipos
mayores entre ellos el
transformador que se enva a
fabricacin bajo pedido.
Trafo,
breaker,
Reles,
6 0 0 6 0 Actividad 6: montaje
electromecnico
Antes del
18-Feb-2011
Se requieren los equipos
mayores entre ellos el
transformador que se enva a
fabricacin bajo pedido.
Trafo,
breaker,
Reles,
95 0 0 0 0 0 Fase de Pruebas En esta Fase no se tiene long
lead tem

9Z 0 0 0 0 0 Oficina PMO En esta Fase no se tiene long
lead tem


Tabla 6G.- Desglose de recursos en funcin de Adquisiciones
con tiempo de entrega largo( long lead tems)



83
6.18 Calendario de Recursos

N
TABLA 6H.- Calendario de Recursos Necesitados
(obrero local, especialistas, facilitadores)
Periodos (mes) del Proyecto
S
e
t

2
0
1
0

O
c
t
.

2
0
1
0

N
o
v
.
2
0
1
0

D
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c
.
2
0
1
0

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n
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.
2
0
1
1

F
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b
.
2
0
1
1

M
a
r
.
2
0
1
1

A
b
r
.
2
0
1
1

M
a
r
.
2
0
1
1

A
b
r
.
2
0
1
1

M
a
y
.
2
0
1
1

1 Actividad 1: alineamientos final Obrero local
2 Actividad 1: comunidad A (servidumbre) Obrero local
3 Actividad 1: Inspeccin Osinergmin Auditor
4 Actividad 1: levantamiento topogrfico Teodolito
5 Actividad 1: monitoreo Ro A Obrero local
6 Actividad 1: reconocimiento final GPS GPS/Obrero local
7 Actividad 1: revisin de clculos Consultor
8 Actividad 1: Socializacin/comunicacin Facilitador/Obrero local
9 Actividad 1: Socializar 4/comunicacin Facilitador/Obrero local
10 Actividad 1: walkdown datos GPS GPS/Obrero local
11 Actividad 1:Socializar Gerencias Funcional Facilitador/Obrero local
12 Actividad 2: calcular/correr software Software/Consultor
13 Actividad 2: calicatas finales/geotecnia Obrero local
14 Actividad 2: calicatas preliminares Obrero local
15 Actividad 2: comunidad B (servidumbre) Obrero local
16 Actividad 2: medio ambiente/controles Obrero local
17 Actividad 2: medio ambiente/controles Obrero local
18 Actividad 2: medioambiente/controles Obrero local
19 Actividad 2: monitoreo Ro B Obrero local
20 Actividad 2: protocolo transformador Consultor
21 Actividad 2: Socializar 2/comunicacin Facilitador/Obrero local
22 Actividad 2: socializar 3/comunicacin Facilitador/Obrero local
23 Actividad 2: socializar 3/comunicacin Facilitador/Obrero local
24 Actividad 3: construir/restaurar accesos Obrero local
25 Actividad 3: Grupo Focal A+B Obrero local/Facilitador
26 Actividad 3: monitoreo Aire Obrero local
27 Actividad 3: topografa torres Teodolito/Obrero local
28 Actividad 3: topografa/replanteo Teodolito
29 Actividad 3: traslado estructuras Camin/Torres
30 Actividad 4: accesorios/aisladores Gra/Aislador
31 Actividad 4: comunidad C (servidumbre) Obrero local
32 Actividad 4: ensamble inferior Gra
33 Actividad 4: excavaciones torres Backhoe/Obrero local
34 Actividad 4: monitoreo Fauna Obrero local
35 Actividad 5: comunidad D (servidumbre) Obrero local
36 Actividad 5: ensamble medio/superior Gra
37 Actividad 5: excavacin/obras civiles Backhoe/Obrero local
38 Actividad 5: excavacin/obras civiles Backhoe/Obrero local
39 Actividad 5: monitoreo Flora Obrero local/Consultor
40 Actividad 5: tendido de cables Pulley/Cables
41 Actividad 5: traslado de patas Camin/Obrero local/Stubs
42 Actividad 6: Grupo Focal C+D Obrero local/Facilitador
43 Actividad 6: montaje electromecnico Gra/
44 Actividad 6: montaje electromecnico Gra/Trafo, breaker
45 Actividad 6: vaciado de concreto/patas Mixer/Obrero local
46 Actividad 7: Audiencia ABCD Obrero local/Facilitador

84
6.19 CRONOGRAMA DEL PROYECTO


Grafico H.- Cronograma del Proyecto (1 de 4) realizado en Microsoft Project

85


Grafico H.- Cronograma del Proyecto (2 de 4) realizado en Microsoft Project

86


Grafico H.- Cronograma del Proyecto (3 de 4) realizado en Microsoft Project


87
\ Grafico H.- Cronograma del Proyecto (4 de 4) realizado en Microsoft Project


88
6.20 PLAN DE CONTROL DEL CRONOGRAMA (CURVA S).


OBRA: Construccin de Subestacin Elctrica e
interconexin de energa al Sistema Interconectado
Nacional (SEIN) para la Compaa Minera EL MOLINO

CONTRATISTA GRUPO 4

API / TEP

COORDINADOR SHP Ing. Edgard Echegaray
SUPERVISION EL MOLINO
SEMANA REPORTE
E
C
O
N
O
M
I
A

PRESUPUESTO
DESCRIPCION
BREVE
MONTO CONTRATO
(S/.)
%
VALORIZADO
(S/.)
% OBSERVACIONES
CONTRATO PRINCIPAL
ADELANTO
ADICIONAL 01
DEDUCTIVO 01
TOTAL A LA FECHA
P
L
A
Z
O
S

Y

A
V
A
N
C
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S

INICIO DE OBRA CONTRACTUAL : Ejemplo de Curva S de Avance Fsico
TERMINO DE OBRA CONTRACTUAL :













































PLAZO DE OBRA CONTRACTUAL :
DIAS DE AMPLIACION DE PLAZO :
NUEVA FECHA DE TERMINO DE OBRA :
AVANCE FISICO PROGRAMADO :
AVANCE FISICO REAL :
AVANCE VALORIZACION PROGRAMA :
AVANCE VALORIZACION APROBADA :
Este es un Formato de control del cronograma,
creado por el equipo del Proyecto para hacer
seguimiento al avance fsico del proyecto.
P
E
R
S
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A
L




E
Q
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I
P
O
S




I
N
G
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N
I
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I
A



TABLA 6-I.- Hoja de Control de Cronograma (primera parte)

89
C
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N
S
T
R
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C
C
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N

(
a
c
t
i
v
i
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a
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o

f
r
e
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t
e
s
)

Frente especfico Descripcin de Actividad
Av. Fsico
Prog
Av. Fsico
Real
Obra Nueva Lnea 9A 100% 100.0%
Generales 100% 100.0%
Obra Civil 100% 100.0%
100% 100.0%
100% 100.0%
100% 100.0%
Obra Electromecnica 100% 99.9%
100% 100.0%
100% 99.8%
Obras Elctricas 100% 100.0%
100% 100.0%
100% 100.0%
100% 100.0%
S
E
G
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A
D

Y

M
A

Descripcin Ratio Semanal Acumulado
HH Trabajadas
HH Capacitadas
# Incidentes
# Accidentes
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V
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A
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TABLA 6-I.- Hoja de Control de Cronograma (segunda parte)

6.21 LINEA DE BASE DEL CRONOGRAMA.

Una vez desarrollado el cronograma del proyecto (Pg.83-86), se requiere la
aprobacin y firma (iniciales) del equipo de Direccin del Proyecto, el mismo que
constituye la Lnea Base del Cronograma, incluyendo los hitos, fechas de inicio y
finalizacin de actividades.

90

91
7.0 GESTION DEL COSTO DEL PROYECTO

7.1 Responsable de la Gestin del Costo.

El Plan de Gestin de Costos del Proyecto es responsabilidad del Cost Controller y
el Gerente del Proyecto. La elaboracin es liderada por el Cost Controller con la
participacin del Project Team e invitados responsables de las tareas claves (permisos,
lnea de transmisin, transformadores y pruebas pre-operativas). El Plan de Gestin de
Costos es revisado y actualizado mensualmente.

7.2 Como ser Gestionado el Presupuesto del Proyecto.

Teniendo como referencia principales la lnea de base del Alcance, la lnea de base
del Cronograma y la lista de actividades con sus duraciones, se elaborara el Plan de
Gestin del Presupuesto, que comprende los siguientes procesos:

Estimar los Costos del Proyecto
Determinar el Presupuesto del Proyecto, y
Controlar los Costos del Proyecto

La Estimacin de los costos, actividad por actividad, son con cifras significativas
hasta la decena de unidades, en dlares americanos (10, 720, 1230 dlares, etc.). Cada
actividad del proyecto est dividida en los tres rubros: mano de obra, materiales y
equipos, para su estimacin de costos respectivo.

La mano de obra esta costeado en funcin de horas-hombres, se aplicaron los
procedimientos de la organizacin llevando las horas hombre en 12 horas/turno (8 horas
normales y 4 horas de sobretiempo multiplicado por el factor 1.33 del costo unitario de la
hora normal). Asimismo, fue aplicado un factor 80% como horas efectivas productivas
(el 20% incluyen el tiempo de las horas de refrigerio, charlas de seguridad, horas de
entrenamiento y vacaciones).

Los costos de equipos sern costeados en dlares por hora de operacin. Este
costo debe incluir el costo del Operador del Equipo (con sus factores de horas de
vacaciones, entrenamiento, refrigerio y charlas de seguridad), el costo del combustible,

92
el costo de la lubricacin, el costo de mantenimiento y reparacin o mantenimiento
correctivo inclusive.

Los costos de materiales nacionales se le aplicaran el 18% de IGV ms 4% para
cubrir el costo del transporte al sitio de construccin. Para materiales importados se
aplicaran un factor de 34% que cubre los costos del desembarque, desaduanaje y
transporte al sitio (in-land freight forwarder).

Para la Determinacin del Presupuesto se utilizaron hojas Excel. El Microsoft
Project y el Oracle fueron usado tambin como sistemas de la organizacin. Las fechas
y datos de la Lnea de Bases de los Costos sern ingresados al Oracle por personal de
Contabilidad y Finanzas de CMM.

Los datos de las actividades y sus duraciones provenientes de la Lnea de Base
del Cronograma estn ingresados al Microsoft Project por la Oficina del PMO.

Para la Curva S y el clculo del valor ganado, todo trabajo ejecutado ser
considerado como costo gastado y pagado, la fecha de corte para los reportes de costos
ser semanal todos los lunes 7AM. Todo trabajo incompleto que no tenga unidades de
medida se considerara 30% de su costo planeado. Para los costos de Permisos, si bien
se obtienen los permisos a los 30 das, los costos de los monitoreos sociales y
ambientales se distribuyen a los largo de 7 meses del proyecto.

En el Control de Costos, una variacin de 5000 US$ equivalente a 0.15% del
presupuesto o costo capital del proyecto, requiere de explicacin o comentario del
porque de la variacin con respecto al presupuesto, y quedara registrado en los
Reportes Semanales de Costos.

Una variacin o solicitud de cambio igual o mayor a 25,000 US$ requiere de la
aprobacin del Gerente del Proyecto y del Comit de Control de Cambios.

El uso de los recursos de la Reserva de Contingencias es potestad del Gerente del
Proyecto nicamente. Los recursos de la Reserva de Gestin ser utilizada nicamente
con autorizacin de la Junta de Directores y el Sr. Rodolfo Torres.


93
El cdigo de la actividad asignada en la lista EDT ser utilizara para su respectiva
contabilidad anteponiendo las letras GL (general ledger) agregando los numerales 1,2,3
y 4 como terminaciones para categorizar la naturaleza de las cuentas (1=mano de obra;
2=supervisin; 3=equipos y materiales y 4=consultora, consultores) siguiendo los
Principios Contables Generalmente Aceptados por la contabilidad de la Empresa.

Es posible fusionar, separar, borrar o crear nuevas cuentas o cdigos EDT. El
borrado es imaginario, es decir, se deja inactivo; pero no se borra en el Oracle, debido
a que de esta manera se mantiene integra la Linea de base del Presupuesto (original)
para diferenciarse de otros estimados posteriores que tenga el proyecto.

7.3 Estimacin de Costos por Actividad

La tabla siguiente muestra los costos calculados actividad por actividad, segregados
por un lado en costos de labor, mano de obra, supervisin y consultora y por otro lado
el costo de vehculos y maquinarias. La ltima columna de la derecha se considera la
suma de los dos primeros mas otros costos, especficamente el costo de materiales
como el conductor elctrico, accesorios y materiales de oficina y caja chica.

TABLA 7A.- Estimacin de Costos por Actividad

F
A
S
E

E
n
t
r
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g
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b
l
e

S
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a

Fase/Entregable/Sub-
entregable/Actividad/
Nombre de la actividad

(A)
Personal,
Mano de Obra,
consultores

(B)
Equipos y
Vehculos
Maquinarias
(A)+(B)+otros
costos
Costo Total
por
Actividad
En US$
9 1 0 0 0 0 0 Fase de Permisos
1 0 0 0 0 Entregable: Estudio Impacto
Ambiental

1 0 0 0 Sub-entregable: Lnea Base
Ambiental

1 0 Actividad 1: monitoreo Ro A 48 hh a 40US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 9000
2 0 Actividad 2: monitoreo Ro B 48 hh a 40US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 9000
3 0 Actividad 3: monitoreo Aire 60 hh a 50US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 12000
4 0 Actividad 4: monitoreo Fauna 72 hh a 60US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 15000
5 0 Actividad 5: monitoreo Flora 72 hh a 60US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 15000
2 0 0 0 Sub-entregable: Lnea Base
Social


1 0 Actividad 1: comunidad A
(servidumbre)
96 hh a 25US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 6000
2 0 Actividad 2: comunidad B
(servidumbre)
96 hh a 25US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 6000
3 0 Actividad 3: Grupo Focal A+B 12 hh a 40US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 9000

94
4 0 Actividad 4: comunidad C
(servidumbre)
96 hh a 25US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 6000
5 0 Actividad 5: comunidad D
(servidumbre)
96 hh a 25US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 6000
6 0 Actividad 6: Grupo Focal C+D 12 hh a 40US$-
hora
alquiler camionetas
2000 US$ 1500
7 0 Actividad 7: Audiencia ABCD 12 hh a 50US$-
hora
Alquiler buses 1800
US$ 2500
2 0 0 0 0 Entregable: Otros Permisos
1 0 0 0 Sub-entregable: Permiso
Municipal


1 0 Actividad 1:planos
conceptuales
10 hh a 50US$-
hora
Gastos de equipos
de oficinas 300US$ 2500
2 0 0 0 Sub-entregable: Permisos
Construccin


1 0 Actividad 1: planos
Ruta
20 hh a 50US$-
hora
Gastos de Oficina 500
US$ 2500
2 0 Actividad 2:planos
Torres
Gastos de Oficina
500 US$

2500
3 0 Actividad 3:planos Subestacin 20 hh a 50US$-
hora
Gastos de Oficina 500
US$ 2500
3 0 0 0 Sub-entregable: Permisos
Operacin(conexin)


1 0 Actividad 1: planos as built 20 hh a 50US$-
hora
Gastos de Oficina 500
US$ 2500
2 0 Actividad 2:protocolo
transformador
10 hh a 50US$-
hora

500
3 0 Actividad 3:protocolo puesta a
tierra
10 hh a 50US$-
hora

500
4 0 Actividad 4:protocolo lnea
transmisin
10 hh a 50US$-
hora

500
5 0 Actividad 5:protocolo
alta/media tensin
10 hh a 50US$-
hora

500
6 0 Actividad 6:protocolo
control/proteccin
10 hh a 50US$-
hora

500
7 0 Actividad 7:protocolo
comunicacin
10 hh a 50US$-
hora

500

9 2 0 0 0 0 0 Fase Estudio Bsico
Entregable

1 0 0 0 0 Entregable 1: definir RUTA (+/-
500m.)

1 0 Actividad 1: walkdown datos
GPS
10 hh a 50US$-
hora
Alquiler camioneta
800 US$ 1500
2 0 Actividad 2: calicatas
preliminares
12 hh a 50US$-
hora
Alquiler camioneta
800US$ y 12h
excavadora 40$/h 2000
2 0 0 0 0 Entregable 2: TORRES diseo
bsico


1 0 Actividad 1: definir criterios
diseo
30 hh a 50US$-
hora
Viticos =250 US$
5000
2 0 Actividad 2: calcular/correr
software
20 hh a 50US$-
hora
Licencia software
110 US$ 3500
3 0 0 0 0 Entregable 3: subestaciones
definir ubicacin


1 0 Actividad 1: levantamiento
topogrfico
40 hh a 50US$-
hora
camioneta 500 US$ y
equipo topografa
1500 US$ 6000
2 0 Actividad 2: geotecnia 30 hh a 50US$-
hora
camioneta 500 US$ y
equipo topografa
1500 US$ 5000
4 0 0 0 0 Entregable 4: Equipos mayores
(dimensionar)


1 0 Actividad 1: aprobacin criterio
diseo
8 hh a 50US$-
hora
Sala de conferencia,
papelera, copias 350 1200
2 0 Actividad 2:
clculos/especificaciones
10 hh a 50US$-
hora
Papelera, copias
binders, 450 US$ 1500
3 0 Actividad 3: paquetes
licitacin/preparar
10 hh a 50US$-
hora
Papelera, copias,
binders, 450 US$ 1500
9 3 0 0 0 0 0 Fase Ingeniera de Detalle
1 0 0 0 0 Entregable 1: Derecho

95
va/alineamiento.
1 0 Actividad 1: reconocimiento
final GPS
10 hh a 50US$-hr
1500
2 0 Actividad 2: calicatas
finales/geotecnia
14 hh a 50US$-
hora
camioneta 500 US$ y
excavadora 16 hr a
55 US$ 2500
3 0 Actividad 3: planos accesos a
torres
20 hh a 50US$-
hora
camioneta 500 US$,
cargador frontal 1200
US$ y volquete 1250 6500
2 0 0 0 0 Entregable 2:Diseo finaltorres
1 0 Actividad 1: alineamientos final 20 hh a 75US$ Camioneta 500 US$ 2000
2 0 Actividad 2: tipos de torres y
cantidad
16 hh a 75US$ Licencia software
500 US$ 1600
3 0 Actividad 3: prueba de torres 20hh a 75US$ Uso de gabinete de
pruebas 1500 US$ 3500
4 0 Actividad 4: recalculo de torres Consultor 500
US$
Viticos 400 US$
pasajes 500 US$ 1500
3 0 0 0 0 Entregable 3: equipos
principales
12 hh a 75US$
1200
1 0 Actividad 1: revisin de
clculos


2 0 Actividad 2: aprobacin cliente 60 hh a 75US$ Llamadas Telfono
250US$ 1000
3 0 Actividad 3: requisicin
cotizaciones
30 hh a 75US$ Llamadas Telfono y
mensajera 450US$ 1500
4 0 Actividad 4: colocar ordenes
compra
12 hh a 50US$ Llamadas Telfono
250US$ 2000

9 4 0 0 0 0 0 Fase de Construccin
1 0 0 0 0 Entregable 1: obras
preliminares


1 0 Actividad 1:
Socializacin/comunicacin
30 hh a 50US$ Camioneta incluida
en Permisos 1500
2 0 Actividad 2: medio
ambiente/controles
10 hh a 25US$-
hora
Camioneta incluida
en Permisos 6000
3 0 Actividad 3:
oficinas/campamentos
50 hh a 25US$-
hora
Camioneta incluida
en Permisos 16000
4 0 Actividad 4: almacenes 70 hh a 25US$-
hora
camioneta 2000 US$
edificios 12,000 US$,
andamios 7800 US$,
forklift 500US$ 60000
5 0 Actividad 5: laboratorio
suelos/calidad
200 hh a 25US$-
hora
Alquiler camioneta
1500 US$ 50000
6 0 Actividad 3: construir/restaurar
accesos
200 hh a 25US$-
hora
equipo mov tierra
global 87,000 US$ 120000
2 0 0 0 0 Entregable 2: obras civiles
1 0 Actividad 1: movilizacin 100 hh a 25US$-
hora
Equipo mov tierra
subcontratada 3700
US$ 10000
2 0 Actividad 2:
Socializar/comunicacin
120 hh a 25US$-
hora
Materiales 200 US$;
Proyector 1100 US$ 7500
3 0 Actividad 3: topografa torres 20 hh a 25US$-
hora
Materiales de campo
125$ x 5 semanas 3500
4 0 Actividad 4: excavaciones
torres
800 hh a 25US$-
hora
Equipo mov tierra
subcontratada 37,000
US$ 48000
5 0 Actividad 5: traslado de patas 1800 hh a 25US$-
hora
Plataformas 2700
Gras 4500 US$ 36000
6 0 Actividad 6: vaciado de
concreto/patas
700 hh a 25US$-
hora
8m3 x 400 torres x
70$/m3 320000
3 0 0 0 0 Entregable 3: ereccin de
torres


1 0 Actividad 1: movilizacin 50 hh a 25US$-
hora

3200
2 0 Actividad 2: socializar
3/comunicacin
120 hh a 25US$-
hora

7500
3 0 Actividad 3: traslado
estructuras
20 hh a 25US$-
hora
Plataforma
4400
4 0 Actividad 4: ensamble inferior 210 hh a 25US$-
hora
Plataformas 2700
Gras 17,500 US$ 64000
5 0 Actividad 5: ensamble medio y 210 hh a 25US$- Plataformas 4700 235000

96
superior hora Gras 27,000 US$
6 0 Actividad 6: aterramiento 210 hh a 25US$-
hora
Cables 12,300 US$
enclaves 3350 US$ 70000
7 0 Actividad 7: control de calidad 210 hh a 25US$-
hora
Tools 8000 US$
45000
4 0 0 0 0 Entregable 4: tendido de
conductores
40 hh a 25US$-
hora
Laboratorio pruebas
campo 1000 US$ 4400
1 0 Actividad 1: movilizacin
2 0 Actividad 2: socializar
3/comunicacin
120 hh a 25US$-
hora
Otros gastos 1200
US$ 7500
3 0 Actividad 3: plan de
seguridad/cliente
200 hh a 25US$-
hora
Charla Sociedad de
Minera 800 US$ 4350
4 0 Actividad 4:
accesorios/aisladores
1100 hh a 25US$-
hora
tools, insuladores
270000
5 0 Actividad 5: tendido de cables 1800 hh a 25US$-
hora
equipo, conductor
229Km 563000
6 0 Actividad 6: unin/tensionado
cables
210 hh a 25US$-
hora
Otros gastos 1200
US$ 17500
5 0 0 0 0 Entregable 5: Sub-estacin
1 0 Actividad 1: Socializar
4/comunicacin
120 hh a 25US$-
hora
Materiales 200 US$;
Proyector 1100 US$ 7500
2 0 Actividad 2: medio
ambiente/controles
120 hh a 25US$-
hora
Trifolios y banner
2300 US$ 7500
3 0 Actividad 3:
topografa/replanteo
20 hh a 25US$-
hora
Bateras 250US$
4350
4 0 Actividad 4: movilizacin 10 hh a 50US$-
hora
topografa campo
4350
5 0 Actividad 5: excavacin/obras
civiles
600 hh a 50US$-
hora
Camin mixer 94m3 x
85$ m3 29800
6 0 Actividad 6: montaje
electromecnico
250 hh a 70US$-
hora
equipos 14, 500 US$,
accesorios y
transformador
400,000 US$ 675000
6 0 0 0 0 Entregable 6: Sub-estacin
Existente


1 0 Actividad 1: Socializar
gerencias funcionales
48 hh a 25US$-
hora

2400
2 0 Actividad 2: medio
ambiente/controles
100 hh a 25US$-
hora
medidores de campo
900 US$ 4400
3 0 Actividad 3: movilizacin 120 hh a 25US$-
hora

3500
4 0 Actividad 4: plan desconexin-
conexin
16 hh a 50US$-
hora

4800
5 0 Actividad 5: excavacin/obras
civiles
260 hh a 50US$-
hora
Camin mixer 6600
US$ formas 7000
US$ rebars y 25m3
concreto x 85 US$ 31800
6 0 Actividad 6: montaje
electromecnico
200 hh a 70US$-
hora
equipos 5000 US$
accesorios y trafo
170,000 US$ 175000
7 0 0 0 0 Paquete 7: Conectar SEIN
1 0 Actividad 1: Inspeccin
Osinergin
20 hh a 50US$-
hora

1750
2 0 Actividad 2: conectar SEIN 20 hh a 70US$-
hora

5000
3 0 Actividad 3: prueba en vacio 14 hh a 70US$-
hora

1750
9 5 0 0 0 0 0 Fase de Pruebas
1 0 0 0 0 Entregable 1: revisin de
protocolos


1 0 Actividad 1: aprobacin SEIN 48 hh a 100US$-
hora

2400
2 0 0 0 0 Entregable 2: prueba de tierra
1 0 Actividad 1: ejecutar pruebas y
corregir tierras
24 hh a 100US$-
hora

4800
3 0 0 0 0 Entregable 3: prueba de lnea
1 0 Actividad 1: prueba
termogrfica
24 hh a 100US$-
hora

4800
4 0 0 0 0 Entregable 4: prueba equipo
alta tensin



97
1 0 Actividad 1: prueba
transformadores
20 hh a 100US$-
hora

4000
5 0 0 0 0 Entregable 5: prueba equipo
baja tensin


1 0 Actividad 1: prueba tableros
sala control
24 hh a 100US$-
hora

4800
6 0 0 0 0 Entregable 6: prueba de
proteccin


1 0 Actividad 1: prueba de
rels/breakers
24 hh a 100US$-
hora

4800
7 0 0 0 0 Entregable 7: prueba de
comunicacin


1 0 Actividad 1: prueba fibra ptica 20 hh a 100US$-
hora

4000
8 0 0 0 0 Entregable 8: prueba de
medicin


1 0 Actividad 1: prueba de
medidores
12 hh a 100US$-
hora
Instrumentos 1200
US$ 2400
9 0 0 0 0 Entregable 9: prueba final
1 0 Actividad 1: prueba con baja
carga
20 hh a 70US$-
hora

4000
2 0 Actividad 2: prueba gradual
con carga
40 hh a 70US$-
hora

8000
9 Z 0 0 0 0 0 Oficina PMO
2 7 0 0 0 Cierre del Proyectos
1 0 Actividad 1: Cierre del
contratos
50 hh a 40US$-
hora
Costo oficina PMO
incluido en costo
horario 2000
2 0 Actividad 2: Cierre
administrativo proyecto
50 hh a 40US$-
hora
Costo oficina PMO
incluido en costo
horario 2000
3 0 Actividad 3: Lecciones
Aprendidas
100 hh a 40US$-
hora
Costo oficina PMO
incluido en costo
horario 4000




98
7.4 Definicin de la Reserva de Contingencia y de la Reserva de Gestin

Al inicio del Proyecto (finalizacin de la Etapa Factibilidad), en el Acta de
Constitucin, se declaro la Reserva de Contingencia ascendente a 200k US$
equivalente a Contingencias (150k US$) y a la cobertura del Seguros (50kUS$) o 5% del
Presupuesto del Proyecto.



El clculo de las Reservas de Contingencias y de Gestin se muestra con detalles
en el Capitulo 10 Gestin de Riesgos.

7.5 La Curva S

La Curva S del Proyecto resultante de graficar el presupuesto planeado en funcin del
tiempo en meses es el siguiente.


Grafico I.- La Curva S del Proyecto

99
Como se puede observar, para cumplir el Cronograma de 10 meses, la Curva S del
Proyecto muestra una intensiva actividad de construccin sostenida en los 4 ltimos
meses.

La Curva S comparada al avance fsico (ACTUAL) es mostrada en color rojo.


Grafico J.- La Curva S de Avance Fisico del Proyecto


Preparacin de la Curva S.-
A continuacin se muestran las hojas Excel utilizadas en el clculo de la
Curva S. Las columnas del lado izquierdo muestran los Cdigos de cuentas de los
Entregables; en las columnas del lado derecho se tabulan los costos de los tres
rubros principales: Labor (mano de obra), Materiales y Equipos y Otros

Los costos de consultores, expertos y supervisores se incluyen en el rubro
Labor. Los costos de materiales y equipos incluyen costos de mantenimiento,
combustible, lubricacin y repuestos (spare parts). Fuera de la tabla (lado derecho
del recuadro negro) se muestras varias columnas adicionales de relevante
informacin, estas son el nmero de horas-hombres, la suma de las columnas mano
de obra + equipos (check point) y las columnas de los meses desde Agosto a Junio.


100
Una vez calculado el total por cada actividad del Entregable, se distribuyen
los costos en las columnas Agosto a Junio, proporcionalmente de acuerdo a la
programacin y a la duracin de las actividades declaradas en el RBS (resources
breakdown structure) en el captulo de Gestin del Cronograma.




Tabla 7B.- Distribucin de Costos por mes por actividad (1 de 4)


101


Tabla 7B.- Distribucin de Costos por mes por actividad (2 de 4)

102




Tabla 7B.- Distribucin de Costos por mes por actividad (3 de 4)

103



Tabla 7B.- Distribucin de Costos por mes por actividad (4 de 4)


7.6 Lista de Costos Unitarios

Mano de Obra (tipo uno) : 25 US$/hora AYUDANTE / LOCAL
Mano de Obra (tipo dos) : 30 US$/hora CRAFT / OBRERO
Mano de Obra (tipo tres) : 40 US$/hora CRAFT / OBRERO ESPECIALIZADO
Mano de Obra (tipo cuatro): 50 US$/hora SUPERVISOR PRIMERA LINEA
Mano de Obra (tipo cinco): 70 US$/hora SUPERVISOR PROFESIONAL
Mano de Obra (tipo seis): 75 US$/hora SUPERVISOR DISCIPLINA
ESPECIAL
Mano de Obra (tipo siete): 100 US$/hora CONSULTOR EXPERTO
Mano de Obra (tipo ocho): 500 US$/da CONSULTOR AUDITOR
Costo de Alquiler de Vehculos: 800 US$ / semana kilometraje ilimitado
Costo de Alquiler de Camin: 40 US$/hora de Alquiler
Costo de Alquiler de Camin Plataforma: 45 US$/hora de Alquiler

104
Costo de Alquiler de Camin Mixer: 50 US$/hora de alquiler
Costo de Alquiler de Excavadora: 55 US$/ hora de operacin
Costo de Alquiler de Gra: 60 US$/hora de operacin
Costo de Concreto (lean): 75 US$/metro cbico
Costo de Concreto (estructural): 100 US$/metro cbico

7.7 Modelo de Reporte de Desempeo (incluye costos)





Cuadro I.- Informe de Desempeo del Proyecto


7.8 Reporte de COSTOS de 5 niveles

El nivel 00 corresponde al reporte para el nivel ejecutivo (directorio y gerentes) para
recibir informacin mensual del costos actuales del proyecto, montos gastados por
concepto de reservas de contingencias y reservas de gestin (columna 1).


105

Tabla 7C.- Reporte de Costos de 5 Niveles (1 de 3) Nivel CERO

La columna 2 muestra el responsable de las cuentas o grupo de cuentas. Esta
columna es oportuna para dar seguimiento a la persona quien dar cuenta del uso de
los recursos, La columna 3 muestra el presupuesto planeado. Las columnas 4
(sombreada con el color rosado) muestran los valores de los costos actuales gastados
mes a mes, hasta el mes de diciembre 2010. Las columnas 5 (sombreadas de color
azul) muestran los valores mensuales del presupuesto planeado, un total de 6 columnas
nos muestra que nos faltan 6 meses para culminar el proyecto. Cada mes que pasa, por
ejemplo la columna azul de Enero, al termino del mes de Enero, cambiaria de color a
rosado, cambiando tambin el valor de PV por el valor AC correspondiente al mismo
mes de Enero. Estos dos colores nos ayuda a visualizar TODOS los valores mensuales,
costos actuales para el pasado y valores planeados para el futuro. La columnas 6
muestra el estimado al termino del proyecto (estimated cost at completion) del mes
pasado (es decir Noviembre) y la columna 7 muestra el estimado al termino del
proyecto del mes que se reporta (es decir Diciembre). Estas dos columnas permiten ver
una comparacin rpida si hay mejoras en el desempeo de los costos, para personas
que no interiorizan fcilmente los conceptos de SPI y CPI.



Tabla 7C.- Reporte de Costos de 5 Niveles (2 de 3) Nivel UNO

106
El reporte de costos del NIVEL 1 muestran los valores actuales y el presupuesto
planeado por fases, esta informacin es mas requerida por la oficina PMO lo mismo que el
Equipo del Proyecto y el Gerente de Proyecto; pero principalmente la Oficina PMO.




Tabla 7C.- Reporte de Costos de 5 Niveles (3 de 3) Nivel TRES


107

El reporte de costos del NIVEL 2 tiene ms detalles y est dirigida para los
responsables de los costos tanto del equipo del Proyecto como para el personal que est en
el terreno del trabajo. Se tabulan las mismas 7 columnas explicadas anteriormente; pero
con detalles hasta los niveles de entregables.

El penltimo y ltimo nivel de reporte NIVELES 3 y 4 no se muestran aqu. Son
modelos de reportes similares a los anteriores y difieren por el nivel de profundidad de los
detalles. El nivel 3 lleva la informacin hasta el nivel de Actividades; mientras que el nivel 4
lleva la informacin de costos actuales y planeados por la naturaleza de los costos, es
decir, costos de labor, equipos, materiales y otros.








108

109
8.0 GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

8.1 Poltica de Calidad de la Compaa.

La Poltica de Calidad son directrices y objetivos generales de CMM respecto a la
calidad declarada de manera formal por la Alta Gerencia. La Poltica de Calidad es un
elemento de la poltica corporativa, aprobada por el Directorio y hace parte de la
certificacin a la norma ISO-9000 que tiene la compaa.

POLITICA DE CALIDAD

..Como equipo de trabajo proporcionamos a nuestros empleados y clientes
empleo de calidad y relaciones duraderas, guiados por los valores de integridad,
responsabilidad, agilidad y seguridad en nuestras actividades mineras.
INTEGRIDAD es nuestro compromiso sincero y permanente de practicar una
relacin honesta y confiable. RESPONSABILIDAD para trabajar con excelencia en
las tareas encomendadas, velando por la efectividad personal y del Equipo en el
logro final de nuestros resultados, AGILIDAD Y SEGURIDAD EN LA
OPERACIONES con proactiva actitud y acciones dinmicas preservando la
seguridad e integridad de los activos y las personas ...


Cuadro J.- Poltica de Calidad de la Compaa Minera El Molino

8.2 La Gestin de la Calidad.

El suministro de energa es considerado como un componente importante para las
actividades mineras comparable al sistema nervioso en el cuerpo humano. La variable
ms caracterstica de Calidad de la energa elctrica (producto) es la CONFIABILIDAD.
Por tanto, desde el diseo se ha estructurado y planificado cada componente, cada
paquete y cada entregable para una alta confiabilidad.
La Calidad en el Proyecto es un proceso resultado de un Plan de Calidad que
incorpora proactivamente tres procesos:

Planificar la Calidad
Asegurar la Calidad
Controlar de Calidad

110

El proyecto cuenta con un protocolo detallado de Pruebas que aporta un valor
importante en la confiabilidad. La lnea de transmisin que atraviesa por diferentes
poblados, la Calidad est relacionada con la confianza de importantes stakeholders, el
proyecto est comprometido a desarrollar Relaciones de Confianza de largo plazo, que
traducido al proyecto es planificar concientemente el Estudio de Impacto Social y
Ambiental para minimizar los impactos negativos en el Alcance, Cronograma y
Presupuesto del Proyecto.

La Calidad considera el Ciclo de Vida del proyecto, comienza implementndose
desde el diseo del proyecto y contina por el resto de vida til de la operacin de la
mina. La forma como se mide la Calidad es la Licencia Social que nos permite operar la
mina con tranquilidad, cuantitativamente con el nmero de reuniones y participantes a
ellas como indicadores.

8.3 Planificar la Calidad

El Equipo de Proyecto junto al Gerente del Proyecto, se encargan de ratificar el Plan
de Calidad. El principal cliente interno es el Departamento de Operaciones. Otros
clientes externos son las Comunidades, los proveedores y las autoridades como
Osinerg y los Ministerios de Ambiente, Energa y Minas. Los entregables fsicos
(PRODUCTOS) como la torre de transmisin, el transformador y las subestaciones
elctricas, estn sujetas a Control de Calidad segn las especificaciones tcnicas
declaradas en el Alcance del Producto. El suministro de energa elctrica est sujeto a
verificacin de calidad cuyo parmetro ms importante es la medicin de la
confiabilidad junto a los parmetros de variacin de voltaje, variacin del ciclaje,
porcentaje de armnicos y factor de potencia.

Los procesos sujetos a Mejora Continua (MC), es la misma Gestin o Direccin
del Proyecto. Las reuniones con las comunidades, el proceso de levantamiento de la
lnea de base ambiental, en el rea de Adquisiciones un proceso clave es la licitacin y
compra de materiales y equipos principales. Todos ellos estn considerados en el
proyecto como un proceso sujeto a MC. Existen tambin en el rea constructiva
procesos sujetos a mejora continua como en la excavacin, relleno y compactacin;
proceso de preparacin y vaciado de concreto; proceso de electro montaje.

111

Cuadro K.- Plan de Mejora de Procesos

El Proyecto se adhiere totalmente a la Poltica de Calidad de CMM cuyo pilar es
el involucramiento de la Gerencia hasta los ltimos estamentos de la empresa basada
en la prevencin antes que la inspeccin y en mejora continua de los procesos.
El Comit de Calidad velara por el cumplimiento del Plan de Calidad y el
cumplimiento de la Poltica de Calidad. En las reuniones mensuales se informaran los
indicadores mensuales de calidad, costos de capacitacin, resultado de encuestas de
satisfaccin, costo de fallas internas y externas, costos de inspecciones y auditorias,
costo de mermas, re-instalacin, re-fabricacin, re-procesamiento. Se informara el
porcentaje de confiabilidad de la red nacional y las acciones correctivas sin hay
desviaciones.
La principal herramienta a utilizar es el anlisis Costo-Beneficio, las
solicitudes de cambios deben ser exhaustivos en sus anlisis (cambios en la calidad
que afecten a las lneas de base del Alcance, Cronograma y Presupuesto)
otorgndole la debida atencin al Cliente Final (Operaciones) y stakeholders
principales (comunidades, autoridades y trabajadores).

112
Para el caso de costos y tiempo, el Proyecto utilizara los grficos de control
y la curva S del valor ganado. Para los procesos de adquisiciones y procesos
constructivos se utilizaran las mejores prcticas basadas en el benchmarking de las
10 empresas top mineras de tamao similar a CMM.

El trazo de la ruta de la lnea de transmisin est determinado
primeramente en forma preliminar y luego considera un recorrido final con detalles
geotcnicos asegurndose la competencia del terreno para la ubicacin de las
torres. Dos rubros importantes en la parte constructiva son la compactacin del
terreno (se prueba cada 30 cm. y se mide en % Proctor) y la calidad (resistencia) del
concreto (se obtienen probetas por cada vaciado para pruebas de resistencia).

La parte de calidad de los materiales, las especificaciones son revisadas
por el Equipo de Proyecto y/o un experto en casos especiales y el cliente aprueba
especificaciones, calidad, tiempo de entrega, precio y soporte tcnico en la orden de
compra. La recepcin de los materiales y principales equipos existe un certificado ex
fbrica. Los protocolos de prueba son revisadas desde un inicio por el Equipo de
Ingeniera, expertos y el cliente (operaciones) antes de la iniciacin de una siguiente
etapa o fase de prueba, previa a la energizacin, comisionamiento, etc. otorgando
conformidad el cliente.

Finalmente, la conformidad del cliente est estrechamente relacionada con
la fecha de terminacin cronograma, el presupuesto de 3.32 millones de dlares (3.6
millones incluyendo las reservas de contingencias y de gestin) y el cumplimiento de
las metas de cero accidentes y seguimiento del 100% de las normas y
procedimientos de la direccin de proyectos de CMM.


113
8.4 Plan de la Calidad
La Tabla a continuacin resume la planificacin de la calidad en el Proyecto


Cuadro L.- Plan de Calidad del Proyecto


114
8.5 Mtricas de la Calidad
A continuacin se muestran las mtricas para los Objetivos Principales del Proyecto.




Tabla 8A.- Mtricas de Calidad del Proyecto

115
8.6 Aseguramiento de la Calidad
Al Jefe de Calidad le corresponde la Programacin e Implementacin de Actividades
de Aseguramiento sistemtico de la calidad con el fin de mejorar los procesos y satisfacer
los requerimientos de los interesados y el cliente. El proyecto cuenta con cuatro grupos de
procesos principales:

Procesos de Permisos y Licencia Social
Procesos Constructivos o de Ingeniera
Procesos de Soporte al Proyecto
Procesos de Direccin de Proyectos

En el primer grupo, el relacionamiento y construccin de confianza es importante
con las comunidades, las autoridades competentes, los proveedores adems de las
Gerencias Funcionales como usuarios finales o cliente. Para este grupo las actividades de
aseguramiento se concentran en determinado nmero de reuniones mensuales para cerrar
el ciclo de los 4 pasos: informar consultar involucrar comprometer.
En el segundo grupo se encuentran procesos constructivos como la preparacin
del sitio (excavacin, compactacin, pruebas geotcnicas, etc.). Aqu el aseguramiento de la
calidad se remite al cumplimiento estricto de los procedimientos del plan de calidad. Cada
excavacin, cada compactacin, cada vaciado de hormign, cada cordn de soldadura
debe pasar la prueba de calidad. Aqu las actividades de aseguramiento es continuo y para
su seguimiento se utilizaran Grficos de Control.
En el tercer grupo se encuentran Procesos de Soporte, como el reclutamiento del
personal, la capacitacin, el trabajo en equipo (rea de Recursos Humanos), el proceso de
Comunicaciones, los procesos de Compras, Contratacin y Transporte de tems del puerto
de embarque ex fabrica al sitio (rea de Adquisiciones). Este grupo de procesos involucra
una cadena de actores, por lo que el aseguramiento se implementa en base a un
cronograma de actividades de aplicacin de diversas herramientas de la calidad, entre ellas:

Mapeo de Procesos Encuestas
Causa-Efecto o Ishikawa Entrevistas y Grupos Focales
Pareto 80:20 Auditorias

Cuadro M.- Herramientas y Tcnicas para el Plan de Mejora Continua de Procesos

116
Para el cuarto grupo, Gestin de Proyectos, el proyecto considera que se requiere
de mucha Comunicacin y Coordinacin. El aseguramiento consiste en reuniones diarias de
alineamiento; reuniones semanales y mensuales para revisar el desempeo y la
implementacin de medidas correctivas y de Mejora Continua paralelo al control integrado
de cambios.

8.7 Plan de Aseguramiento de la Calidad


Tabla 8B.- Plan de Aseguramiento de la Calidad (cronograma de actividades)

117

8.8 Mejora Continua

El plan de Mejora Continua ser producido por el Comit de Calidad luego de contar
con cuatro reuniones semanales y las lecturas (mediciones) respectivas del desempeo de
las principales variables de los procesos del proyecto (costos y cronograma). El Plan de
Mejora Continua del Proyecto seguir los 4 pasos PLAN DO CHECK - ACT del mtodo
de Demming. El Proyecto utilizara herramientas estadsticas como Paretto, Grficos de
Control, Diagrama de Relaciones, Ishikawa para el anlisis, seguimiento y correccin de no
conformidades o mejoramiento continuo del proceso. Para la parte social, laboral y variables
soft de la organizacin se recomienda aplicar el brainstorm, los grupos focales, las
entrevistas a profundidad, encuestas y reuniones de involucramiento, principalmente para
stakeholders externos.


Tabla 8C.- El Mtodo Demming de 4 Pasos (Plan-Do-Check-Act)

El enfoque principal del Plan de Mejora Continua del Proyecto es el control del costo,
cronograma y la satisfaccin a los requerimientos del cliente como factores de calidad
relevantes.


118
8.9 Plan de Mejora Continua.



Cuadro N.- Definicin, Objetivos, Mtricas y Lmites del Plan de Mejora Continua


8.10 Ejemplo de Mejora Continua en el Proceso Socio-Ambiental.

Dado que la Licencia Social para el Proyecto reviste de especial importancia, el
Equipo de Proyecto ha preparado un Plan de Mejora Continua y Aseguramiento de la
Calidad para la Facilitacin del Permiso de Construccin y Licencia Operacional (critical
path)


119

Grafico K.- Mejora Continua en el Estudio de Impacto Ambiental

8.11 Controlar y Verificar la Calidad

Consiste en recoger la informacin del desempeo del proyecto en las diferentes
etapas y reas, todo lo critico y relevante que se pueda medir, tales como la verificacin
del avance o valor ganado (EV), los costos actuales (AC), las mtricas de calidad, la
comunicacin, las publicaciones, la diseminacin de la informacin, los registros de
cambios, la toma de decisiones frente a los riesgos del proyecto, etc. son indicadores
importantes de los procesos del proyecto. Las frecuencias son variables de acuerdo a la

120
importancia que cumplen en el proyecto. Para los costos y cronograma, la frecuencia es
semanal con fecha de corte cada lunes a la 7AM.

Para la verificacin de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto,
el proyecto utilizara Listas de Verificacin o Checklist. La tabla a continuacin muestras por
procesos de Direccin de Proyectos relacionados con las reas de Conocimientos,
procedimientos, recursos y el estndar/indicador a usarse.


Tabla 8D.- Procedimientos, Procesos, Recursos y Estndares
para la Verificacin de la Calidad

121
8.12 Listas de Verificacin (Check List)

A continuacin se muestra un modelo de Lista de Verificacin o Check List para la
Gestin del Proyecto en las etapas de iniciacin y planificacin.


Tabla 8E.- Lista de Verificacin para las Etapas de Iniciacin


122


Tabla 8F.- Lista de Verificacin para las Etapas de Planificacin


123
Listas de Verificacin preparada por el Equipo de Proyectos para Entregables.


Tabla 8G.- Requerimiento de Listas de Verificacin para Entregables del Proyecto

8.13 El Comit de la Calidad del Proyecto.

El proyecto cuenta con un Comit de la Calidad conformado por el Jefe de
Calidad, el Gerente de Operaciones de la mina como CLIENTE, un representante del
contratista de obras civiles, el fabricante del transformador (equipo importante y crtico
del proyecto) cuando se toque el tema de electromontaje, el Jefe de Ingeniera como
representante del resto del Project Team (representa los intereses de los responsables
del Alcance, Cronograma y Costos).

Para no saturarse de reuniones, las Reuniones de Calidad sern requeridas en
forma especfica por el Jefe de Calidad Gerente del Proyecto y orientadas a la
conformidad de los requerimientos de los clientes. Otros Interesados como el
representante de OSINERG, SEIN, Ministerios, la Comunidad ms representativa del
trayecto de la lnea de transmisin, sern convocados por el Jefe de Calidad y sesionara
cada mes y veces extraordinarias que el proyecto en rubro de Calidad lo requiera.


124
8.13.1 Estructura del Comit de Calidad.



Grafico L.- Estructura Organizacional del Comit de Calidad


8.13.2 Ubicacin del rea de Calidad dentro de la Organizacin.


Grafico M.- Posicin relativa del rea de Calidad en la Organizacin

125

8.13.3 Roles y Responsabilidades

El Jefe de Calidad para el Proyecto es el Sr. Lisandro Ruiz. Las responsabilidades
sobre la Calidad de los miembros del Equipo de Proyecto son:

Gerente del Proyecto
Junto al Equipo de Proyecto identificar la calidad como asunto estratgico. Divulgar
la Poltica de Calidad de CMM a todos los que participan en el proyecto. Planificar,
coordinar, verificar y comunicar los procesos de auditora del proyecto. Verificar que las
solicitudes de cambio de calidad sean atendidas de acuerdo al procedimiento de
cambios.

Jefe de Calidad (LIDER DEL COMIT DE CALIDAD)
Convoca y lidera las Reuniones Mensuales. Lleva los registros de asistencias,
documenta las minutas de reunin. Verifica que se identifiquen correctamente los
requisitos de calidad de acuerdo a la poltica de calidad de la Compaa. Verifica que se
realicen y documente todos los procesos de aseguramiento de la calidad. Se encargara
de invitar a representante de las Comunidades como tambin al representante de
OSINERG proactivamente. Los roles de estos dos ltimos son receptores de
informacin y en algunas ocasiones son miembros que traen importantes informaciones
de stakeholders externos para la licencia social

Jefe de Ingeniera
Supervisar que la ingeniera se desarrolle de acuerdo a los requerimientos y
estndares de calidad planificados para la ejecucin del proyecto. Participar en las
auditorias y evaluaciones de calidad de los distintos entregables del proyecto. En
ocasiones reemplaza al encargado de Costos, Scheduler y Alcance. Verifica que los
entregables del proyecto cumplan con las especificaciones tcnicas y con la ingeniera
desarrollada. Realiza las solicitudes de cambio requeridas.

Cost Controller
Aun no atendiendo el Comit de Calidad en forma personal, se encarga de
Supervisar que los costos y flujo de caja se encuentren de acuerdo al financiamiento del

126
proyecto. Participar en las auditorias y evaluaciones de desempeo de los trabajos.
Realizar las solicitudes de cambio requeridas.

Jefe Logstico / Representante Proveedor del Transformador
Supervisar que los equipos y materiales suministrados al proyecto estn de acuerdo
a los requerimientos y estndares de calidad planificados para la ejecucin del proyecto.
Participar en las auditorias y evaluaciones de calidad de los distintos suministros para el
proyecto. Verificar que el transporte de los materiales y entregables del proyecto se
realice de acuerdo a los procedimientos y estndares requeridos de acuerdo a lo
planificado. Se encarga de darle seguimiento al proveedor del transformador y/o
conectarlo telefnicamente a las reuniones mensuales.

Jefe de Obras Civiles y Contratista de Obras Civiles
Supervisa/ejecuta los trabajos de las obras civiles se realicen de acuerdo a los
procedimientos, requerimientos y estndares de calidad planificados para la ejecucin
del proyecto. Supervisa/ejecuta de acuerdo a la ingeniera desarrollada. Realizan
evaluaciones de calidad de las obras civiles. Realizan las recomendaciones necesarias
para el mejoramiento de los procesos relacionados a la obra civil. Realizan las
solicitudes de cambio requeridas.

Jefe Montaje Electromecnico
Atiende o es consultado cada vez que el Comit de Calidad lo requiera. Asimismo se
encargara de supervisar que la ejecucin de los trabajos del montaje electromecnico
se realice de acuerdo a los procedimientos, requerimientos y estndares de calidad
planificados para la ejecucin del proyecto. Supervisa que la ejecucin de los trabajos
del montaje electromecnico se realice de acuerdo a la ingeniera desarrollada. Realiza
las evaluaciones de calidad del montaje electromecnico. Realiza las recomendaciones
necesarias para el mejoramiento de los procesos relacionados al montaje
electromecnico. Realiza las solicitudes de cambio requeridas.

Jefe de Control y Proteccin
Supervisar que la ejecucin de los trabajos de conexionado, comisionamiento y
puesta en marcha del sistema elctrico se realicen de acuerdo a los procedimientos,
requerimientos y estndares de calidad planificados para la ejecucin del proyecto.

127
Supervisar que la ejecucin de los trabajos de conexionado, comisionamiento y puesta
en marcha del sistema elctrico se realicen de acuerdo a la ingeniera desarrollada.
Realizar las evaluaciones de calidad del sistema de control y proteccin. Realizar las
recomendaciones necesarias para el mejoramiento de los procesos relacionados al
conexionado, comisionamiento y puesta en marcha del sistema elctrico. Realizar las
solicitudes de cambio requeridas.

Ejecucin en el Sitio y Representante de Operaciones como CLIENTE
Cada vez que sea necesaria, se invitara al representante de OPERACIONES para
supervisar la ejecucin de todos los trabajos en sitio de acuerdo a los procedimientos,
requerimientos y estndares de calidad planificados en el proyecto. Supervisara que la
ejecucin de todos los trabajos en sitio se realicen de acuerdo a la ingeniera
desarrollada. Verificara que los materiales recibidos en sitio estn de acuerdo a las
normas y requerimientos de calidad planificados para la ejecucin del proyecto.
Verificara la realizacin de las evaluaciones de calidad de todos los trabajos en sitio.
Comunicara las recomendaciones necesarias para el mejoramiento de los procesos
relacionados a los trabajos en sitio. Realizar las solicitudes de cambio requeridas y
documentar los protocolos de calidad para ser entregadas al Jefe de Calidad previo a la
verificacin de la calidad y entrega del producto o entregable. Acepta/da la conformidad
del servicio, proceso o producto.


128

129
9. GESTION DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

9.1 Responsabilidad de la Gestin de Recursos Humanos

La Gestin de Recursos Humanos es responsabilidad del Jefe de Recursos
Humanos del Proyecto quien se rene y toma decisiones junto al Gerente del
Proyecto y al Equipo del Proyecto.

El Jefe de Recursos Humanos es encargado de desarrollar el Plan de Recursos
Humanos, y consiste en:

Identificar y documentar los roles del personal dentro del equipo de proyecto
Adquirir el Equipo de proyecto confirmando los recursos humanos
disponibles y formando el Equipo de proyecto
Desarrollar el Equipo de proyecto mejorando sus competencias y habilidades
del equipo de proyecto, y
Dirigir el Equipo de proyecto monitoreando el desempeo de los miembros
del equipo, resolviendo problemas y gestionando cambios a fin de optimizar
el desempeo del proyecto.

Cabe indicar que la Gestin de Recursos Humanos es uno de los procesos ms
importantes, en gran medida el xito o fracaso del proyecto depende de ella.

9.2 Como ser Gestionado los Recursos Humanos del Proyecto

Se seguir el proceso de reclutamiento y seleccin de la Organizacin
para todo personal requerido por el proyecto. La base de datos de mano de
obra para el proyecto proviene de:

La historia de proyectos realizados en la organizacin
La base de datos de la comunidad obtenida a partir del censo del
Dpto. de Responsabilidad Social durante las etapas tempranas del
proyecto (pre factibilidad y factibilidad).


130
9.2.1 Tipos de Personal

El Personal para el proyecto se clasifican en:


Tabla 9A.- Tipos de Personal para el Proyecto.

Cuando un personal interno proveniente de las gerencias funcionales
es requerido por el proyecto, pasa por el proceso interno/externo donde el
Gerente Funcional Administrativo y el Jefe de la persona requerida
aprueba/desaprueba la transferencia cumpliendo el debido proceso segn los
pasos del Formato de Asignacin al Proyecto.


131
9.2.2 El Proceso de Requerimiento de Personal Interno:

A continuacin se muestra el Diagrama de Flujo del Proceso de
Requerimiento del Personal Interno:



Grafico N.- Diagrama de Flujo de Contratacin de Personal

132
9.2.3 Llenado del Formato de Requerimiento del Personal.

El Formato a llenar para el requerimiento interno de personal, requiere de la
definicin de horas asignadas al proyecto si la asignacin es parcial o de la
definicin de la contratacin del personal de reemplazo si la asignacin es total.


Grafico O.- Formato de Asignacin de Personal Interno al Proyecto

133
9.2.4 Personal Especializado

De la Tabla F-2, es personal especializado, aquellos que no se encuentran en
planilla interna dentro de las Gerencias Funcionales y aquellas que no hacen parte
del personal permanente de la Oficina PMO.



Tabla 9B (F2).- Desglose de Personal Especializado

134
9.2.5 Personal local de Comunidades y la importancia de la Licencia Social.

La Tabla F-3 reviste importancia debido a que forma parte del plan de
consecucin de apoyo al Proyecto dando la debida importancia a la Licencia Social.
Para tal efecto, desde la etapa de planificacin del proyecto, para la definicin del
personal local, las personas de las comunidades fueron censadas con mucha
anticipacin, facilitando la construccin de crculos concntricos sociales de
aceptacin al proyecto.

Tabla 9C (F3).- Desglose de Personal Local (de Comunidades)

135



Cuadro O.- Cantidad de Personal Staff y Local (comunidades)

9.2.6 El Equipo de Direccin del Proyecto.

El Equipo de Direccin del Proyecto o Project Team est conformado por:



Cuadro P.- Integrantes del Equipo de Direccin del Proyectos)


9.2.7 Personal de Soporte del Proyecto.

La interaccin e involucramiento de las Gerencias Funcionales en el proyecto es
promovido desde un inicio a travs de las transferencias de personal para
asegurar el xito en las etapas no solamente de Comisionamiento, Pruebas y

136
Arranque de la Lnea de Transmisin, sino tambin de la Operacin del mismo, es
decir, a lo largo del Ciclo de Vida del proyecto.


Cuadro Q.- Personal del Proyecto interno y externo

El Jefe de Control de Proyectos (interno), es el Gerente Financiero de la Compaa
y estar asignado al Proyecto. Su posicin ser tomada por el segundo en jerarqua
de Finanzas, de esta manera, la organizacin de la Gerencia Funcional de
Contabilidad y Finanzas, durante el tiempo que dura el proyecto, asumirn funciones
y responsabilidades del nivel inmediato superior, de esta manera se promueve la
capacitacin y polifuncionalidad. Para que ello ocurra, se deber contratar a un
Contador Junior (personal de la escala jerrquica ms inferior).

Las tres ltimas posiciones de la Tabla son asignaciones casi a tiempo completo de
la oficina de Proyectos PMO, que es la encargada de ver todos los proyectos de la
Compaa Minera El Molino menores a 1MM$, los grandes y pequeos.

137



9.2.8 Personal involucrado en funcin de las Fases del Proyecto.
La Tabla del Personal involucrado en funcin de las Fases del Proyecto son:

Tabla 9D.- Personal involucrado en el Proyecto por fases

138

9.2.9 Criterios de Terminacin del Personal

Termino de contrato fijo.
Inobservancia de las normas cardinales de seguridad
Inobservancia de las normas de Medio Ambiente
Todo acto de deshonestidad (hurto, robo, intento de hurto o robo, cualquiera sea el costo)
Falta a la regla de Cero Alcohol y Cero Drogas.
Tres faltas injustificadas sin aviso previo
No usar su equipo de proteccin personal

9.2.10 Entrenamiento del Personal

Se han identificado los siguientes Entrenamientos para el personal :

Induccin en seguridad y medio ambiente, 1 da
Induccin en responsabilidad social, 1 da incluye visita a las comunidades
Visita al proyecto, presentacin de miembros del Project Team en persona y conocer sus
roles, 1 da
Visin del Proyecto, tal como fue concebida en el estudio de factibilidad; lectura, explicacin y
adhesin al Acta de Constitucin, 2 horas.
Capacitacin en los procesos de Gestin propios de la Empresa, as como polticas de
Calidad, Cdigo de tica, Principios Voluntarios de derechos Humanos, total 14 horas.
Capacitacin en Operacin y Mantenimiento al Departamento de Operacin y Mantenimiento
de todos los equipos suministrados, as como Operatividad como Sistema Elctrico. 40 horas,
4 mdulos, 3 por el vendor, 1 por el Departamento Funcional
Soporte y garanta de todos los equipos por parte de los suministradores por un tiempo no
menor a 12 meses, 4 mdulos, 1 cada trimestre, por el vendor, vienen auditores externos,
permisivo para invitados de Operaciones hasta 25 personas

Nota.- El tiempo para el entrenamiento estn incluidos en la formula de Horas-
Hombre para no afectar el Cronograma del Proyecto



139

9.2.11 Cumplimiento de las Leyes Laborales

No solamente se cumplir la Legislacin Laboral Vigente y la ley del Fomento del
Empleo sino tambin las reglas internacionales de la OIT.

48 horas semanales de trabajo por 1 da de descanso
Adhesin Principios Voluntarios de Derechos Humanos
Respeto a la libertad de asociacin y sindicalizacin
Adhesin al Cdigo de Conducta y tica en los Negocios
No discriminacin, no trabajo infantil
Promover el trabajo del personal femenino (queremos decir igualdad de gnero)

9.2.12 Estrategia para la Seguridad e Higiene Industrial

La filosofa de trabajo seguro es obligatoria. La induccin es para todo el
personal, experimentado o nuevo, no vale la pena hacer ningn trabajo inseguro, el
objetivo es para todos llegar sano y salvos a casa todos los das. Se fundamenta
esta estrategia en un Programa de Induccin al momento de ingresar al proyecto.
Es obligatorio el uso de EPP (equipos de proteccin personal) y el anlisis del
trabajo seguro a nivel del terreno antes de inicial las labores.

Todos los equipos, materiales y vehculos debern ser revisados antes de su
uso. Todas las gras y operadores de gras debern ser examinados y
certificados por el Ingeniero de operacin y mantenimiento de gras.

9.2.13 Poltica de Reconocimientos y Premios para el Personal

Al logro de las primeras 100 mil horas hombres sin accidentes con tiempo
perdido debe ser celebrado. Asi mismo se realizaran concursos de Contratistas y
Departamentos como el Mejor del Mes en funcin de 15 puntos estndares de
desempeo en juego:

9.2.13a Cinco puntos acerca de Seguridad


140
100% de la gente usa equipo de proteccin personal
Cero accidentes con dao personal
Cero accidentes con dao a equipos y vehculos
100% de cumplimiento al Anlisis de Trabajo Seguro antes de iniciar el
trabajo
El mayor numero de ideas creativas de seguridad

9.2.13b Cinco puntos acerca del Medio Ambiente
100% de la gente pide permiso y conversa con las comunidades
Cero derrames. Cero incidentes al medio ambiente
rea de trabajo limpia y/o rea remediada
100% de informes de evaluacin ambiental antes de iniciar el trabajo
El mayor numero de ideas creativas para cuidar el agua, disminuir el
consumo de energa y ahorrar el combustible

9.2.13c Cinco puntos acerca de la Productividad
100% de cumplimiento del presupuesto del mes/ acumulado al mes
100% de cumplimiento del cronograma del mes/ acumulado al mes
100% de reporte de cambios a la oficina de control integrado de cambios
Cero no conformidades de acuerdo al Plan de Calidad
Puntualidad al 100% en los informes mensuales, actualizacin de
documentos, planes del proyecto y reportes del control integrado de cambios.

9.2.14 Tabla (Formula) de Reconocimientos

El Proyecto tendr cada mes un Departamento o Contratista Ganador acreedor(a)
de una placa recordatorio para el Equipo y un obsequio individual para todo el
personal del departamento/contratista ganador. La lista de obsequios es como
sigue:

Mes 1 Sticker para el casco
Mes 2 Pin de reconocimiento para

141
Mes 3 Un lapicero con el lema de seguridad
Mes 4 Una gorra con el lema del proyecto
Mes 5 Un polo con el logo de la empresa
Mes 6 Una camisa del proyecto
Mes 7 Una casaca con las horas hombres sin accidentes
Mes 8 Un ticket de 35 US$ para cena de dos personas
Mes 9 Un reloj con USB con logo de la contratista y la empresa
Mes 10 Una visita de la familia al proyecto, todo pagado
Mes 11 Bono por cumplimiento de Metas del Proyecto (Bono de Construccin)

Los costos de los reconocimientos estn incluidos en el presupuesto. Todos
ganan el bono de construccin. En el mes 11 el bono es de todos. Si se cumple las
metas del proyecto (alcance, tiempo, presupuesto y calidad); el clculo del bono es
proporcional al nmero de veces mensuales que el departamento/contratista haya
salido ganador del mes, el departamento/contratista con el mayor nmero de veces
ganador del mes, se llevara el 100% del bono.

9.3 El Histograma del Personal y las Horas mensuales del Proyecto

De las Tablas F-2, F-3 y G como insumo, se obtiene las horas hombre del
proyecto y luego se grafica el histograma del personal respectivo.


Cuadro R.- Horas hombre mensuales del Proyecto


Con la autorizacin del Directorio, se da inicio al Proyecto (Anuncio del Acta
de Constitucin). En el grafico del histograma se observa que la movilizacin
(contratacin) del personal tiene como 2 niveles o mesetas. El primero es en el mes
de los Permisos seguido de la Ingeniera Bsica (Agosto-Setiembre). La segunda

142
meseta es saliendo de la Ingeniera de Detalles (Octubre-Noviembre) para alcanzar
un pico de 227 personas en la etapa de Construccin.

Grafico P.- Histograma de Fuerza Laboral

9.4 Resumen de la Fuerza Laboral

El trabajo de Recursos Humanos es arduo para los meses de Noviembre a
Diciembre en las tareas de reclutamiento, seleccin y contratacin de la fuerza
laboral de construccin. Un resumen de la fuerza laboral entre staff y obreros es
como sigue:


Tabla 9E.- Fuerza Laboral Staff y Obreros por fase


143
9.5 Elaboracin de la Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)


Tabla 9F.- Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)

144
9.6 Organigrama de la Organizacin


Grafico Q.- Organigrama de la Compaa


145
9.7 Organizacin del Proyecto y sus Relaciones



Grafico R.- Organigrama del Proyecto


En la Organizacin, el Gerente del Proyecto tiene la misma jerarqua del Gerente de
PMO y Gerente de Produccin. En el proyecto, el Gerente del Proyecto tiene el 100% del
organigrama a su disposicin. La estructura matricial balanceada (ni fuerte ni dbil) es la
adecuada para el proyecto, debido a la operacin existente y a la exigencia de buenas
interacciones con las gerencias funcionales para garantizar el xito del proyecto ms all
del comisionamiento y puesta en marcha.




146

147
10.0 GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

10.1 Las Comunicaciones en el Proyecto

El Gerente del Proyecto pasara el mayor tiempo del proyecto comunicando (segn
PMBoK, ms del 90% del tiempo). Dada la importancia de la interaccin social en el
proyecto, la identificacin de Stakeholders reviste especial importancia en los
interesados externos, dado que el nivel de influencia puede afectar positiva o
negativamente el curso del proyecto, por tanto la comunicacin a ellos es importante.

10.2 Responsable del Plan de Gestin de las Comunicaciones

La preparacin del Plan de Comunicacin es de responsabilidad del Gerente
de Comunicaciones, Sr. Edwin Chaparro, quien est asignado full time al
Proyecto. El Gerente de Comunicaciones, est encargado de definir los
lineamientos de recoleccin, almacenamiento, recuperacin, distribucin y
escalamiento junto al Gerente del Proyecto y al Equipo de Proyectos. El Gerente
del Proyecto es el ltimo responsable de la Gestin de Comunicaciones del
Proyecto.

El Plan de Gestin de Comunicaciones comprende:

Identificar y analizar los Interesados
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la Informacin
Gestionar las expectativas de los Interesados
Reportar el desempeo.



El primer plan de Comunicaciones fue preparado por la oficina PMO con un
grupo pequeo asignado a preparar el primer plan de Comunicaciones del proyecto,
esto fue durante la etapa de factibilidad y fue revisado por el Gerente de Proyecto.

148
El Plan de Comunicaciones es de naturaleza dinmica y necesita actualizaciones
frecuentes. El Plan de Comunicaciones es revisado mensualmente en la reunin
mensual del proyecto y es actualizada por el Gerente de Comunicaciones. Tanto los
interesados, su grado de influencia-poder, son revisados y se incluyen la aparicin
de nuevos interesados.

El proyecto tiene clasificado 3 grandes grupos de mensajes o informacin a
comunicar:

La primera relacionada al alcance y objetivos del proyecto, esta debe ser
comunicada por el Project Manager hacia el equipo e interesados para
asegurar el cumplimiento exitoso del proyecto.

El otro gran grupo de informacin a comunicarse son los problemas o
issues, reviste para el proyecto mucha importancia los issues externos por
ser un proyecto socialmente sensible. Esta comunicacin es semanalmente o
cada vez que suceda el evento por el Gerente de Responsabilidad Social a
los interlocutores de las comunidades principalmente.

El tercer grupo de informacin es el Avance del Proyecto en trminos del
valor ganado, y

El cuarto grupo de informacin es el Estado de los Cambios Solicitados y su
control integrado como tambin los riesgos y la calidad.


149

Tabla 10A.- Plan de Comunicaciones

10.3 Registro de Interesados

El proceso de Gestin de las Comunicaciones se inicia con la identificacin
de los interesados individuales y grupales, con informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin e impacto en el proyecto.


150


Tabla 10B.- Registro de Interesados

151


Tabla 10B.- Registro de Interesados

A continuacin se presenta la matriz de anlisis de los interesados cuyo
cuadrante resultante ubica a cada uno de ellos (influencia versus poder) con las
recomendaciones para tomar en cuenta en las estrategias de comunicacin con el
propsito de conseguir apoyo en el proyecto.

152

Cuadro R1.- Matriz influencia-impacto de Interesados
La matriz resultante es utilizada como insumo para formular las estrategias a
utilizar en la gestin de los interesados: DIALOGAR si sus intereses y poder son
altos; INFORMAR si su poder es bajo pero con un alto inters; CONSULTAR si su
poder es alto y su inters es bajo; y finalmente para los interesados cuyos
intereses y poder son bajos es la comunicacin continua: para INFORMARSE o
CONSEGUIR INFORMACION.
Las estrategias de comunicacin externa son muy variables a comparacin de la
comunicacin interna, generalmente esta ltima es muy caracterstica en los
proyectos y se utilizan las tcnicas pull y push; para el caso de la comunicacin
a los interesados internos sobre el desempeo del proyecto, se acostumbra a
reportar el avance del proyecto en funcin del valor ganado.


153
10.4 Gestin de las Expectativas de los Interesados



Tabla 10C.- Estrategia de Comunicacion a los Interesados

154


Tabla 10C.- Estrategia de Comunicacion a los Interesados

155



Tabla 10C.- Estrategia de Comunicacion a los Interesados

156



Tabla 10C.- Estrategia de Comunicacion a los Interesados

157
10.5 Mtodos de Comunicacin


Tabla 10D.- Mtodos de Comunicacin a los Interesados

10.6 Tecnologas para transmitir la informacin

El proyecto contara con el Outlook 2007 para los correos electrnicos, la
telefona celular donde exista cobertura por un Service Provider (Telefnica, Claro,
Nextel), Telefona IP para comunicacin entre oficinas, radio microondas para
comunicacin entre zonas en construccin donde exista problema de cobertura,
sistema Oracle como ERP para el control de costos y de la gestin de proyectos,
tambin se utilizara el Microsoft Project para tasks de grupos menores
especialmente para el scheduling, el resource assignment.


158
10.7 Escalamiento

El escalamiento de los issues e informacin crtica se realiza estrictamente
siguiendo el organigrama del proyecto. Toda informacin al exterior del proyecto lo
realiza el Gerente de Comunicaciones con la aprobacin del Gerente del Proyecto.

Las comunicaciones de un issue a TODO EL PERSONAL DEL PROYECTO
igualmente siguen el mismo proceso de escalacin, es decir al Gerente de
Comunicaciones y de este al Gerente del Proyecto.

Las comunicaciones hacia el Directorio lo lleva el Gerente del Proyecto y es
escalado al representante del Directorio antes de ser comunicada al Directorio en
pleno.

De este proceso de escalamiento se deduce que, ningn gerente o cabeza
de departamento podr escalar o subir informacin a otro departamento que no sea
el suyo y que no sea autorizado por su jefe.

Las comunicaciones hacia autoridades, luego de la aprobacin del Gerente
de Proyecto, como comunicador social, el emisor es el Gerente de Responsabilidad
Social y para una rueda de prensa, press releases o comunicacin inter-institucional
se escalar al Gerente de Comunicaciones o Gerente de Relaciones con el
Gobierno y tendr que tener la aprobacin del Departamento Legal. Para la solicitud
de permisos, como se comento al inicio, se realizara en forma escrita formal
nicamente.

Los Temas de Emergencia que requieren de un sentido de urgencia
especial siguen el siguiente proceso de escalamiento y deber ser dentro de las 24
horas de haber ocurrido el suceso: Gerente del Proyecto Oficina PMO
Representante del Directorio Pleno del Directorio (24 horas)


159
10.8 Mtodo para actualizar y refinar el Plan de Comunicaciones

En sus diferentes mbitos (tcnicos de gestin de proyectos, sociales,
ambientales y gubernamentales) el Gerente de Comunicaciones elaborara un
Diagrama de Flujo del proceso de Comunicacin (recoleccin, almacenamiento,
distribucin, actualizacin y recuperacin de informacin) para cada mbito. Estos
diagramas luego de la semana 4 de iniciado el proyecto, se llevaran a cabo
reuniones de Mejora Continua Participativa involucrando a diferentes actores
incluyendo emisores y receptores, dirigido por el Gerente de Calidad encargado de
la Gestin de Mejora Continua del Proyecto. Tambin se programara la realizacin
de encuestas.

Asimismo, para la actualizacin de informacin socio-poltica de la zona del
proyecto, se utilizara a la compaa Media Link, encargada de la bsqueda de
informacin a travs del internet (global media) se encargaran de la grabacin y
tipeo de la informacin del tipo radial y televisivo como tambin de la lectura de los
principales diarios nacionales y locales. Una sntesis de estas informaciones y su
respectivo anlisis son presentados a la Gerencia del Proyecto y al Gerente de
Comunicaciones en frecuencia diaria para la toma de decisiones respecto al manejo
de las comunicaciones y reputacin de la empresa como de la evolucin de la
aceptacin societal o Licencia Social del Proyecto.


160
10.9 Matriz de Comunicaciones del Proyecto


Tabla 10E.- Matriz de Comunicacin del Proyecto

En general el Gerente del Proyecto junto a su Equipo de Proyecto deben ser
buenos comunicadores, adems de tener en cuenta los elementos bsicos de toda
comunicacin deben tener la habilidad de la Escucha Activa y Saber enviar
mensajes claros.


161
10.10 Guas y Avances para Reuniones

En general, para el Organizador de la Reunin:
1. Realizar la invitacin a las reuniones con anticipacin.
2. Proporcione la informacin (Agenda) por adelantado si es posible.
3. No programe reuniones largas, son improductivas.
4. Tenga preparada el local o sala de conferencia de la reunin.
5. Apyese con audiovisuales, proyector, pizarra acrlica y papelgrafo.
6. Elija a un time keeper un controlador del tiempo.
7. Tome nota de los acuerdos. Elija un minute taker una persona que tome nota
8. Distribuya la minuta a los participantes de la reunin lo mas antes posible
9. Previamente solicite si tiene alguna nota o informacin omitida involuntariamente.
10. Sea puntual: inicie y termine la reunin a tiempo.

Para los participantes:

1. Asista puntualmente
2. Preprese antes de la reunin. Infrmese lo mas que pueda.
3. Apague su celular y su laptop
4. No traiga otros temas fuera de la agenda de la reunin.
5. Participe proactivamente, practique la escucha activa
6. Realice preguntas asertivas si no entiende
7. Sea positivo, los problemas son parte de la Gestin de Proyectos, sea parte de la
solucin y no del problema.
8. Evite bostezar, cabecear o dormir, es una inadecuada feedback de su atencin al
facilitador de la reunin.
9. Tome nota de su reunin o grabe la reunin.
10. Este pendiente de la minuta de la reunin para dar su consentimiento de las notas y
acuerdos de la reunin.


162
10.11 Formato de Reporte Peridico de Desempeo del Proyecto



Cuadro S.- Formato de Informe de ndices de Desempeo del Proyecto

10.12 Reporte mensual del Proyecto

Deber incluirse las nueve reas de conocimiento del proyecto. La tabla de
contenido y un Resumen Ejecutivo ayudara a los lectores estratgicos dedicar tiempo y
analizar informacin estratgica del proyecto.

Se deber indicar los nombres de las personas a quienes se dirige este informe, la
fecha de redaccin y tambin la fecha de corte del Reporte. No deber falta el Informe
de los ndices de Desempeo y se adjuntaran fotos, tablas y grficos para una
comunicacin clara y objetiva.

Deber indicar quien preparo la consolidacin del reporte, los autores de cada
seccin del reporte y las fuentes de donde proviene la informacin. Finalmente se subir
a la plataforma del LiveLink como forma de accesar esta informacin en forma digital.

163
10.13 Glosario

AC Actual cost (en ingles) Costo actual
rea Risks Riesgos del rea
BD Base de datos.
Business Risks Riesgos del Negocio
Brainstorm Tormenta de ideas
Breakdown distribucin, particin
Craft Operario
CMM Compaa Minera El Molino
COES Comisin Organizadora
CIP Colegio de Ingenieros del Per
Change order Orden de cambio
Cost Controller Controlador de costos
Cascade down Despliegue hacia abajo
Check list Lista de verificacin
Deliverables Entregables
EV Earned value. Valor ganado.
EIA Estudio de Impacto Ambiental
EDT Estructura de desglose de trabajo
EPP Equipo de Proteccin Personal
Engagement Involucramiento
Fast track ejecutar un proyecto superponiendo etapas simultneamente
Field risks Riesgos del terreno
KW -h Kilowatts hora (unidad de potencia)
KV kilovoltios
K mil
Km kilometro
LB Lnea de base
Lean concrete Concreto pobre
Long lead tem tem de entrega larga (plazo de entrega)
Mixer mezclador
MC mejora continua
MW mega-watt equivalente a un milln de watts
MEM Ministerio de Energa y Mina

164
M3 metro cubico
On time a tiempo
On budget dentro del presupuesto
On-the-job training Capacitacin en el trabajo
OSINERGMIN Oficina
Owner propietario
OIT Organismo Internacional del Trabajo
PMBoK Project Management Body of Knowledge
Press Release Nota de Prensa
Project risks Riesgos del proyecto
PMO Project Management Office
RACI Matriz de roles y responsabilidades
RBS Risk Breakdown Structure
Risk Review Evaluacin de Riesgos
RFP Request for purchase
RRHH Recursos humanos
Service Provider Proveedor de Servicios
Stakeholder Interesado o grupo de inters
Shareholder Accionista
Supply chain Cadena de suministro.
SEIN Sistema Elctrico Interconectado
Safety Seguridad (industrial)
Schedule Cronograma
SOW Statement of work
US$ Dlares americanos
WBS Work breakdown structure o en espanol EDT
WRP Wave rolling planning






165
11. GESTION DEL RIESGO EN EL PROYECTO
11.1 Responsable de la Gestin de Riesgos del Proyecto.
La responsabilidad de la Gestin de Riesgos es del Gerente de Proyectos
Edgard Echegaray, el cual junto al equipo de proyectos estn encargados de:

Planificar la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar los anlisis Cualitativos de los Riesgos
Realizar el anlisis Cuantitativo de los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos, y
Monitorear y Controlar los Riesgos

Durante estas actividades debern contar con la activa participacin de interesados
seleccionados para lograr un mejor desempeo en la mitigacin de riesgos.

11.2 Plan de Gestin de Riesgos
El Grupo 4 considera que la gestin de riesgos es una de las reas ms
importante y fascinante de la direccin de proyectos. Las compaas compiten
entre ellas y aprenden con el tiempo a manejar y controlar sus riesgos, aprenden
primero a manejar sus alcances, presupuestos y cronogramas para luego
aprender a manejar los riesgos de sus proyectos en un tiempo mucho mayor.

11.2.1 Metodologa

Un riesgo es un evento incierto que tiene un efecto positivo, negativo o ambos sobre
los objetivos del proyecto. CMM aplicara la metodologa corporativa FRA de manejo de
riesgos (Formal Risk Assesment). El FRA obliga, formaliza e involucra a todos en la
identificacin y anlisis participativo de los riesgos.:

Nivel Corporativo o Directorio
Nivel Regional de proyectos Oficina PMO
Nivel del Equipo de Proyectos bajo la direccin de Edgard Echegaray y
Nivel de Supervisores-trabajadores durante la ejecucin del proyecto


166
Todo inicia en el Registro de Interesados. La matriz de stakeholders recibe,
actualiza y registra constantemente la lista de los interesados. El registro de
interesados es revisado a nivel corporativo cada 6 meses, a nivel Regional cada 3
meses y a nivel del Gerente de Proyecto cada mes.

A nivel del Equipo de Proyectos (liderado por el Gerente de Riesgos) la
informacin se revisa y actualiza cada 2 semanas. A nivel de ejecucin de obra se
revisa cada semana por los supervisores junto a sus trabajadores.



Grafico S.- Alineacin Corporativa de Riesgos para el Proyecto

Los riesgos de mayor nivel son asignados a responsables de alto nivel, los
riesgos de menor nivel son asignados a owners del nivel bajo (denominado
tambin proceso de cascade down). Considerando as la Gestin de los Riesgos
una funcin transversal importante, la alineacin proyecto-organizacin se da con
los planes estratgicos de la compaa relacionada con la visin global del negocio
como se muestra a continuacin:


167


Cada nivel integra sus riesgos principales en sus planes de trabajo. El nivel
corporativo lo integra en el PLAN ESTRATEGICO; el nivel Regional lo integra
obligatoriamente en su PLAN DE NEGOCIOS; el Equipo de Proyecto prepara el
PLAN DE RESPUESTA DE RIESGOS a nivel de reas del proyecto; y a nivel
inferior, se considera alineado en los planes de trabajo de Seguridad, Salud, Medio
Ambiente y Social. Se practica las herramientas del brainstorm y la tcnica del post-it
las veces que sea necesaria.
En relacin a los umbrales, la escala de impactos, las probabilidades e
importancia de los riesgos, estos son discutidos y revisados por representantes de
los 4 niveles peridicamente (en nuestro caso, cada ao) antes de integrarlo a nivel
estratgico. Las auditoras internas y externas de riesgos y sus planes de mitigacin
ocurren cada ano.


168
11.2.2 Herramientas y Tcnicas
El anlisis de riesgos se inicia con el Registro de Interesados preliminar en
mano, atendiendo la primera reunin oficial llamada Kick-Off Meeting sobre
Riesgos. La mayor atencin est puesta en la matriz de interesados del Cuadrante
I (alta probabilidad, alto impacto); sin embargo los otros cuadrantes, no dejan de ser
analizados.


Grafico T.- Matriz probabilidad-severidad y Matriz influencia-impacto.

Dentro de las herramientas, aparte del Kick off meeting, las reuniones
peridicas y las entrevistas a profundidad, se practica mucho el brainstorm, el xito

169
radica en la invitacin de participantes claves, deben ser variadas y representativa
de los niveles jerrquicos, especialidades y disciplinas.
En la tcnica de post-it, cada participante tiene un nmero igual de post it,
se escribe un riesgo por post-it y luego el participante pega el post it en una pizarra
acrlica en el rea de probabilidad que cree que puede ocurrir el riesgo. Esta tcnica
es muy buena para demostrar compromiso e identificacin con el proyecto.

11.2.3 Fuentes de Informacin

Las entrevistas a profundidad a personas de mayor experiencia y de
especialistas en ciertos trabajos, son buenas fuentes de informacin para evaluar y
priorizar los riesgos. Los especialistas y personas experimentados que han recorrido
varios proyectos, se encuentran en las empresas EPMC y en la oficina de proyectos
PMO, como aportes valiosos. Tambin se utilizara el archivo de Lecciones
Aprendidas adems de otros archivos guardados en el Livelink (sistema de archivo
de proyectos pasados).

Finalmente se consideran los mandatos, anuncios e informaciones de Alta
Gerencia o Directorio (ya sea tomadores o aversin a riesgos) como insumo para el
Plan de Mitigacin de Riesgos. Por ejemplo, al inicio del Proyecto, al finalizar la
Etapa de Factibilidad del proyecto, en el Acta de Constitucin se declaro la Reserva
de Contingencia del proyecto ascendente a 200,000 US$ que viene a ser 150,000
US$ para contingencias y gestin activa de riesgos y 50,000 US$ de cobertura del
Seguro equivalente al 5% del Presupuesto del Proyecto.

El presupuesto declarado en la Gestin de Costos asociado a los riesgos es
como sigue:

Gestin de Riesgos: USD$ 50,000
Seguros: USD$ 50,000
Contingencias: USD$100,000



170
11.2.4 Estrategia y Periodicidad

La estrategia est principalmente dictada desde los altos niveles de la organizacin
a todos los niveles de la compaa el cual el proyecto no se escapa. La Tabla a
continuacin muestra la Estrategia resumidamente:



Tabla 11A.- Riesgos y Estrategias de diferentes niveles











171
Segn la Tabla 11A se puede inferir que, a alto nivel, los riesgos identificados por la
Alta Gerencia son coincidentes con el proyecto. La lista en orden descendiente es:

Los permisos
La licencia social
El sindicato
Los accidentes masivos, y
Los temas tcnicos del proyecto

A nivel del Proyecto, el Equipo de Proyectos ha identificado no solamente los
riesgos, sino tambin las oportunidades, tal como se muestra mas adelante en la RBS. Un
ejemplo de oportunidad es adelantar la etapa de electro montaje tomando ventaja de la
experiencia del contratista.


Tabla 11B.- Disparadores y Riesgos Residuales del Proyecto

172


Tabla 11B.- Disparadores y Riesgos Residuales del Proyecto


11.2.5 Riesgos y Oportunidades en el Ciclo de Vida del Proyecto

Respecto a la periodicidad, podemos mencionar que la gestin de riesgos es una
tarea continua y formal. Esto es extendido a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. La
Tabla a continuacin muestra la Gestin de Riesgos a lo largo de las diferentes fases del
ciclo de vida del proyecto y su periodicidad. Las auditoras internas sern 2 veces al ao
mientras que las auditoras externas sern 1 vez al ao, generalmente en el mes de junio.


173


Tabla 11C.- Los Riesgos a travs del Ciclo de Vida del Proyecto


174
11.3 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)


Grafico U.- Estructura de Desglose de Riesgos y Oportunidades (RBS)

11.4 Escala de Impactos


Tabla 11D.- Escala de Impactos del proyecto

175
11.5 Matriz de Probabilidad e Impacto


Tabla 11E.- Matriz de Probabilidad e Impacto

El color rojo indica la categora de alto riesgo, definitivamente necesita una
estrategia de mitigacin,

El color amarillo es una indicacin de mediano riesgo y depender de la
direccin del proyecto considerar una mitigacin con estrategia pasiva o
activa.

Finalmente el color verde son riesgos de bajo nivel, generalmente se le
asigna una contingencia en el presupuesto,

La Estrategia es aplicar las mejores prcticas de mitigacin de riesgos de
los mejores proyectos para llevar a un nivel de riesgo residual aceptable
para el directorio, equipo de proyectos e interesados.


176
11.6 Formato de Registro de Riesgos del Proyecto



Tabla 11F.- Formato de Registro de Riesgos del Proyecto



177
11.7 Registro de Riesgos Priorizados del Proyecto



Tabla 11G.- Riesgos Priorizados del Proyecto


178
11.8 Riesgos Cuantificados



Tabla 11H.- Los Riesgos Cuantificados del Proyecto
Total Reservas para Contingencias: 100,000 US$

179
11.9 Asignacin de Responsabilidad (owners) de Riesgos y Oportunidades



Cuadro T.- Asignacin de Owners de Riesgos y Oportunidades


La responsabilidad del owner de un riesgo es controlar y monitorear el
riesgo. El responsable del Control determinara el atributo o parmetro que
caracteriza o mide el riesgo para su seguimiento efectivo. La mitigacin del riesgo
consiste en implementar planes proactivos para minimizar la probabilidad o el
impacto, en muchas veces es solamente adelantarse a las informaciones y
tendencias que avisan cuando el riesgo sale fuera del rango de tolerancia o lneas
de control.



180

181
12.0 LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
12.1 Responsabilidad de la Gestin de Adquisiciones
El seor Carlos Chunga, Gerente de Contratos y Adquisiciones del
Proyecto es responsable de la coordinacin con los integrantes del Equipo de
Proyecto para toda la logstica de bienes, servicios y resultados del proyecto.
Carlos Chunga pertenece al Equipo de Proyectos y se reporta al Gerente del
Proyecto Edgar Echegaray.

12.2 Plan de Gestin de Adquisiciones del Proyecto

Las adquisiciones de un proyecto y las adquisiciones de una
operacin minera, tiene similitudes como tambin diferencias marcadas. El
conocimiento necesario para las adquisiciones de un proyecto tipo como la
construccin de una subestacin y lnea de transmisin es relativamente
especializada.
Por dicho motivo el Gerente de Contratos y Adquisiciones
pertenece al Equipo de Proyectos y no al Equipo de Soporte proveniente de
algunas de las gerencias funcionales como por ejemplo el rea logstica. Esta
decisin posterga el beneficio de capacitar reas funcionales en la direccin
de proyectos.

El Plan de Adquisiciones contempla los siguientes procesos:


Cuadro U.- Procesos de la Gestin de Adquisiciones

182
12.2.1 Planificar Adquisiciones del Proyecto

La oficina PMO facilitara la Lista de Proveedores y Contratistas de
la organizacin de los 5 ltimos anos de proyectos. El enfoque a utilizar en
las evaluaciones de las ofertas ser el TCO (total cost of ownership) en el
ciclo de vida del producto, servicio o resultado. Se utilizaran los
procedimientos de pre-calificacin, licitacin, evaluacin y adjudicacin de la
oficina PMO y del departamento de Logstica de la mina.

El Jefe de Contratos preparara el Cronograma de Adquisiciones a
partir de la EDT, Documentacin de los requerimientos (Budgetary Quotes,
tiempos de entrega), Cronograma y Riesgos del proyecto,

El Cronograma de Adquisiciones ser revisado por Expertos y el
Equipo de Proyectos para preparar la Lista de los Principales Contratos y
Adquisiciones del proyecto y la definicin comprar/hacer de los bienes y
servicios del proyecto.

Los principales contratos y adquisiciones para el proyecto son:

Contrato de Ingeniera de Detalle y Supervisin
Servicios de Estudios de Impacto Ambiental y Social
Adquisicin de Transformador y Conductor elctrico (incluye el
transporte)
Adquisicin de equipos de medicin y accesorios
(seccionadores, tableros de control, cables de guarda)
Contrato de Construccin (obras civiles, montaje y pruebas)
Servicios de auditora y pruebas del sistema.

Los SOW o Statement of Work sern escritos para cada uno de los
principales contratos y compras del proyecto. Adicional a los detalles tcnicos
se explicitaran al vendedor o contratista los requerimientos no menos
importantes de certificaciones de calidad, requerimiento de manuales de
operacin y mantenimiento, lista de repuestos, visitas y pruebas requeridas,

183
A continuacin se muestra el SOW del estudio ambiental y social
requerida en la Fase I de Permisos del Proyecto.


Tabla 12A.- Statement of Work (SOW) para el Contrato de Servicio
Lnea de Base Social y Ambiental del Proyecto

184
12.2.2 Efectuar las Adquisiciones del Proyecto

En general, las adquisiciones mayores a US$ 100,000 requieren de
licitacin. Las adquisiciones o contratos entre US$ 10,000 y 100,000 no
requieren de licitacin pero requiere estar en la Lista de Proveedores y
Contratistas pre-calificado e inscrito en la Base de Datos de la Oficina PMO
o del Departamento de Logstica de la mina. Para aprobacin (contratos o
adquisiciones) menores a US$ 10,000 requiere de tres requisitos:

Ser parte del presupuesto aprobado
Firma del Gerente de Adquisiciones, y
Firma del Gerente del proyecto.

Un proyecto tipo Lnea de Transmision y Subestaciones es un tipo
de proyecto que cuenta con un alto nivel de detalles de cantidades y
procedimientos tcnicos, por lo que deja muy poco o nada para la decisin
del Contratista o Proveedor. Por lo tanto, el tipo de contrato preferido, es el
de Suma Alzada donde los riesgos son adecuadamente controlados no
por el Owner sino por el Contratista o Proveedor.

Para mantener el inters comn en los Objetivos del Proyecto los
contratos y compras sern indexados a ajustes y a Incentivos de Adelanto
de Fecha de Entrega. Los salarios dictados por la autoridad de trabajo, la
variacin de impuestos dictados por decretos de gobierno, los precios
ajustados relacionados al precio del petrleo por encima de 100 dlares el
barril, sern indexados a riesgo del Owner.

Para entregables de servicios como la Ingenieria Bsica y Detalle,
Estudios de Impacto Ambiental-Social, Contrato de obras civiles y Contrato
de Montaje, se realizaran dos visitas al proyecto para visualizar el
componente geogrfico y socio-demogrfico del proyecto.

Tanto para servicios, productos o resultados; la solicitud de una
propuesta seguir le formato RFP (Request for Proposal) y los
procedimientos de la oficina PMO.

185
La presentacin de las propuestas sern en sobres cerrados por
precio (primer sobre) y diferenciacin (segundo sobre) siguiendo el
procedimiento de licitacin y adjudicacin como se detalla en el ejemplo de la
RFP para el transformador principal del proyecto:


Tabla 12B.- Solicitud de Propuesta (RFP)

186
12.2.3 Administrar Adquisiciones del Proyecto

Para las compras importantes como el transformador, el lder de la
disciplina elctrica (y owner del riesgo) realizara un viaje a la fbrica del
proveedor para testimoniar y levantar informacin del proceso de fabricacin
y de la fecha de entrega acordada. Estas visitas tambin ayudan a reafirmar
la confianza en el cronograma.
En general, la administracin de las adquisiciones tambin
comprende el control y monitoreo de los riesgos asociados a los contratos
y adquisiciones del proyecto. El mismo responsable de la Aceptacin del
entregable es el dueo del riesgo.
La anticipacin de los riesgos est en la administracin de la relacin
contractual teniendo claridad en el desempeo del proveedor o contratista.
Se realizaran revisiones semanales de desempeo y auditorias mensuales
por terceros. El manejo de los pagos y los porcentajes de avances sern
calculados siguiendo la metodologa del Valor Ganado y sern registrados en
el Oracle Primavera.


Tabla 12C.- Control y Monitoreo de Contratos y Adquisiciones principales del Proyecto

187
12.2.4 Cerrar Adquisiciones y Cierre del Proyecto

Evitar el cierre anticipado de los contratos por incumplimiento
contractual o baja productividad reside en una buena seleccin del
Contratista/Proveedor y del tipo de contrato elegido.
Los responsables de la Aceptacin de Entregables nominados en el
Cronograma de Adquisiciones sern parte del Cierre de los contratos y de la
recepcin y aceptacin de entregables.
Se dispondr para el momento del cierre los registros actualizados del
cumplimiento de las obligaciones legales, ambientales, sociales y de tica de
los negocios para cada contrato. Las nuevas obligaciones ocurridas durante
el desarrollo del proyecto son ingresadas por la oficina PMO en el Sistema
SICAL (Seguimiento Interno de Cumplimiento Ambiental y Legal) de la
Organizacin. Se revisaran los registros de Cambios ingresados al Sistema
de Control Integrado de Cambios para la revisin de costos, tiempo de
entrega, productividad y lecciones aprendidas del proyecto en el rea de
las adquisiciones.
Se enviaran Cartas de cierre oficial y de agradecimiento a todos los
contratistas y proveedores participantes del proyecto. Las mtricas como
monto de dinero gastado, nmero de permisos aprobados, nmero de
personal contratado, horas de capacitacin, productividad por hombre,
nmero de accidentes, nmero de planos, cantidad de contratos licitados,
km de tendido de conductores por hombre, nmero de torres erectadas por
hombre, m3 excavados, m3 de concreto vaciado, nmero de das de montaje
por equipos, nmero de pruebas satisfactorias, nmero de ordenes de
cambio, nmero de cambios aceptados y nmero de cambios rechazados, se
ingresaran y actualizaran en la base de datos de la oficina de PMO y se
calcularan los nuevos indicadores.
Finalmente se organizara dos Reuniones de Celebracin del
trmino exitoso y Cierre de Proyecto (1 para la fza. laboral,1 para el staff)
utilizando los primeros 5 minutos para una corta presentacin power point de
las lecciones aprendidas y reconocimientos a las personas claves de mayor
contribucin al proyecto, con asistencia de Rodolfo Torres (Directorio) Edgar
Echegaray (Gerente Proyecto), el Equipo de Proyecto, el Equipo de Soporte,
Gerentes Funcionales, principales Proveedores, Contratistas y Supervisores.

188
12.3 Cronograma de Adquisiciones del Proyecto



Tabla 12D.- Cronograma de Adquisiciones del Proyecto

189

12.4 Principales Contratos y Adquisiciones del Proyecto


Cuadro V.- Principales Contratos y Adquisiciones del Proyecto

12.5 Lista de Proveedores y Contratistas Seleccionados

De la oficina PMO con cinco aos de antigedad:


Tabla 12E.- Lista de Proveedores del Proyecto

190

12.6 Decisiones de Fabricacin Directa o Compra


Tabla 12F.- Decisiones Hacer/comprar del Proyecto

191

Tabla 12F.- Decisiones Hacer/comprar del Proyecto


192
12.7 Tipo de Contratos de distintos Proveedores del Proyecto


Tabla 12G.- Tipos de Contrato del Proyecto

193
13.0 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS (en orden de importancia)

1. Project Management Institute (2008): Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin.

2. Larry W. Smith (2010): Claridad en el Proyecto a travs del
Stakeholder Analysis, consultado el da 16 de Agosto del 2010 en:
http://translate.google.cl/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.stsc.h
ill.af.mil/crosstalk/2000/12/smith.html

3. Stakeholder Analysis - Project Management Tools from MindTools.com
consultado el dia 17 de Agosto del 2010 en:
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm

4. Idalberto Chiavenato (2005): Gestin del Talento Humano, Mxico, DF,
Ed. McGraw-Hill Company, 5ta. Edicin.

5. Michael W. Newell (2005): Project Management, United States of
America, Ed. AMACON American Management Association.

6. Joan Knutson and Ira Bitz (1991): How to Plan and Manage Successful
Projects, United States of America, Ed. AMACON American Management
Association.

7. Compania Minera El Molino (2000): Procedimiento de Evaluacin
Formal de Riesgos de la Organizacin (FRA=Formal Risk Assessment). Archivo
interno. Departamento de Seguridad interna y Control de Perdidas.





194




195
14.0 Control Integrado de Cambios (del trabajo integrador)


Versin


Fecha

Descripcin del Cambio

Motivo
Versin 0
29-Ago-10
Lnea de Base del Proyecto
Original
El patrocinador emiti el Acta de Constitucin
a (Augusto Chung)
Versin 1
03-Set-10
En el Registro de Interesados y
Actualizacin de Documentos
Correcciones a los Requerimientos de los
Interesados (Rodolfo Torres)
Versin 2
17-Set-10
En la Lnea de Base del Alcance y
Actualizacin de Documentos
Revisin y firma de la LB del Alcance, mejoras
en los detalles del proyecto (Edgar Echegaray)
Versin 3
07-Nov-10
En la Lnea de Base de Costos y
Actualizacin de Documentos
Se agrego presupuesto para el manejo de
riesgos, aprobado por el directorio.
Presupuesto sube de US$ 3,320,000 a
3,661,440 (Augusto Chung)
Versin 4
28-Dic-10
En la Lnea de Base de Costos y
Actualizacin de Documentos
Se mejoro Reporte Mensual de Costos del
Proyecto (Augusto Chung)
Versin 5
04-Ene-11
En la Lnea de Base Cronograma
y Actualizacin de Documentos
Lista de Actividades incorrecta. Se corrigi la
lista de Actividades (Edgard Echegaray)
Versin 6
02-Feb-11
En el glosario de trminos del
proyecto
Se completo el glosario del proyecto con las
abreviaciones y trminos de las reas finales
de conocimiento (RRHH, Comunicaciones,
Riesgos y Adquisiciones) Augusto Chung
Versin 7
19-Feb-11
En la Gestin de Riesgos del
Proyecto
Se fundamento el uso del mtodo corporativo
de evaluacin de riesgos FRA. Se reviso su
alineamiento con los riesgos del proyecto a 4
niveles (corporativo-PMO-proyecto-terreno)
Versin 8
22-Feb-11
En el plan de Mejora Continua de
Procesos y Plan de Calidad
Se documento el plan de mejora continua del
proceso del Estudio de Impacto Ambiental y
Plan de Calidad (Cronograma) a raz de las
correcciones realizadas del avance 7
Versin 9
06-Mar-11
En el Plan de Comunicaciones Actualizacin de la Tabla de Metodologas del
Plan de Comunicacin (Augusto Chung)
Versin
10
20-Mar-11
Se mejoro el avance 9 relativo a
las adquisiciones y contratos.
Anlisis Hacer/Comprar
Se asumi correcciones especialmente
informacin omitida ya que no se recibi del
profesor las correcciones del avance 9
Versin
11
07-Abr-11
Se modifico el diccionario de la
EDT
Se mejoro la descripcin de los mismos y
tambin se corrigi los cambios de fecha



196
14.0 ANEXOS
ANEXO 1


Anexo 1. Anlisis Interno versus Externo. Preparacin y Fuente Propia








197

ANEXO 2

Formato de Hoja del Diccionario de la EDT


DICCIONARIO DE WBS

Numero de WBS

Nombre del Trabajo Duracion
Presupuesto Descripcion del Trabajo Fecha inicio:
Fecha termino
Habilidades
requeridas
Plan de Trabajo Tareas relacionadas Predecesores
Owner de la EDT Criterio de
aceptacion
Entregables Sucesores:
Responsable
Es consultado Control Integrado
Es informado
Aprueba el Trabajo: Original por: Modificado por: Aprobado por:
Aprueba Fecha: Fecha: Fecha::

Diccionario de la EDT






ANEXO 3.


FLUJO DE CAJA ESTIMADO DEL PROYECTO (En Miles de US$)

PERIODO (MES)
DESCRIPCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(+) Financiamiento Recibido Acumulado
996.00 996.00 996.00 1,992.00 1,992.00 1,992.00 2,656.00 2,656.00 3,320.00 3,320.00
(+) Financiamiento Recibido
996.00 - - 996.00 - - 664.00 - 664.00 -
(-) Pagos por Costo de Produccin Acumulado
-44.00 -83.00 -112.00 -1,411.00 -1,760.00 -1,877.00 -2,194.00 -2,526.00 -2,963.00 3,250.00
(-) Pago Costo de Produccin
-44.00 -39.00 -39k -1,289.00 -349.00 -117.00 -317.00 -332.00 -437.00 -287.00
(-) Bonos y otros costos (seguros)
-5.00 - - -45.00 - - - - - -
(-) Productos, equipamiento y sistemas
- - - -1,200.00 - - -200.00 -200.00 -200.00 -200.00
(-) Gerencia de Proyectos
-12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00
(-) Ingeniera
-12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -12.00 -5.00 -5.00 -5.00 -5.00 -
(-) Aduana y transporte
- - - -5.00 -10.00 -5.00 -5.00 -20.00 -5.00 -
(-) Otros Costos
-15.00 -15.00 -15.00 -15.00 -15.00 -15.00 -15.00 -15.00 -15.00 -15.00
(-) Obra Civil, Montaje y Comisionamiento
- - - - -300.00 -80.00 -80.00 -80.00 -200.00 -60.00
Flujo de Caja Bruto Acum.
952.00 913.00 884.00 581.00 232.00 115.00 507.00 130.00 357.00 70.00
(-) Pago Acumulado de los Gastos Administrativos
-7.00 -14.00 -21.00 -28.00 -35.00 -42.00 -49.00 -56.00 -63.00 -70.00
(-) Pago de Gastos Administrativos
-7.00 -7.00 -7.00 -7.00 -7.00 -7.00 -7.00 -7.00 -7.00 -7.00
Flujo de Caja Neto Acum.
945.00 899.00 863.00 574.00 197.00 73.00 458.00 74.00 294.00 0.00

Preparacin y Fuente Propia.





ANEXO 4.- DICCIONARIO DE LA EDT (ejemplo para el paquete: Estudio Social)


DICCIONARIO DE WBS

Numero de WBS

9112000

Nombre del Trabajo

ESTUDIO DE IMPACTO SOCIAL
Duracion

5 semanas
Presupuesto

US$ 37,000
Incluyendo contingencias
y riesgos (actives)
Descripcion del Trabajo

Socializacin de proyecto y levantamiento de lnea de base socio-
demogrfica de las comunidades a lo largo de la lnea de
transmisin y pueblos aledaos a las subestaciones.
Fecha inicio:

24 Agosto 2010

Fecha termino

30 Setiembre 2010

Habilidades requeridas:
1. Comunicacin
2. Sensibilidad social
3. Orientacin a personas
4. Inteligencia emocional
5. Influencia y negociacin
Plan de Trabajo:
1. Plan de consulta
2. Plan de divulgacin
3. Plan de Empleo local
4. Plan Proveedores locales
5. Plan Desarrollo
Comunitario
Continuacin (plan de trabajo)
6. Materiales Peligrosos
7. Capacitacin Comunal
8. Plan de reubicacin
9. Genero y madres gestacin
10. Plan de Monitoreo Social
Participativo
Predecesores
-Estudio de Factibilidad
-Acta de Constitucin
Sucesores:
-Topografia y replanteo
-Alineamiento
-Excavacion y obras civiles
Owner de la EDT
Gerente Funcional de
Responsabilidad Social

Criterio de aceptacion:

-Preparacin multidisciplinaria
-Cero observaciones por las
autoridades
-Aprobacin mediante audiencia
pblica (dos parciales y un total)
Entregables:
Estudio de Impacto ambiental
Diez Programas Sociales
Conclusiones y Recomendaciones
Recursos:


-01 Socilogo - Antroplogo
-02 Comunicadores sociales
-02 Facilitadores
-06 Entrevistadores
Responsable de la ejecucin:

Socilogo del Programa
Consultar a:
Project Manager
Recepcion del Entregable:
Oficina PMO
Informar a:
Rodolfo Torres (Sponsor)

Control Integrado
Aprueba el Trabajo:
Jefe de Permisos
Original por:
Augusto Chung
Modificado por:
Augusto Chung
Aprobado por:
Oficina PMO