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J DIRECCION
,
LA ESTRATEGIA D E B E ~ I
SER TRANSFORMACION
O INERCIA?
E
stamos viviendo un
contexto social y eco-
nmico en transfor-
macin, ms all de las
latitudes y regiones. El paisaje
cotidiano de las ltimas dcadas
se est redefiniendo, sin ofrecer
mayores certezas sobre el des-
enlace de estos escenarios. Esta
apertura a "factores descono-
cidos" aumenta las demandas
y las exigencias para las orga-
nizaciones que se debaten en-
tre la adaptacin, la resistencia
y la supervivencia. La debacle
econmica de muchos sistemas
actuales crece con la dificultad
para redefinir modelos de ne-
gocios y modelos productivos
desde nuevas perspectivas y
nuevos parmetros de diseo
estructural.
El desempeo paradojal
Esta dinmica operativa se ins-
tala como crculo de deterioro
cuando se dan tres condicio-
nes estructurales en las orga-
nizaciones: a) cuando estn
ahogadas en su propia rutina,
reduciendo su vida cotidiana a
una secuencia compulsiva de ac-
ciones estereotipadas; b) cuando
su productividad est sustenta-
da en sntomas estructurales que
transforman sus posibilidades
de desarrollo en un conjunto
de comportamientos hipocon-
dracos; e) cuando se vuelven
emocionalmente frgiles, res-
tringiendo sus movimientos a
un territorio hostil de limita-
cwnes y amenazas.
Esta dinmica paradoja! de des-
empeo tiene tres consecuen-
cias: la ineficiencia, la inercia y
la resistencia. Los modelos or-
ganizacionales clsicos mantie-
nen su operatividad dentro de
las caractersticas sociales esta-
bles y predecibles. Esto corres-
ponda a un momento histrico
en el que la era industrial defina
las caractersticas sociales, es
decir el modo de produccin se
proyectaba en la dinmica so-
cial. La dinmica de este nuevo
siglo muestra que el contexto se
escap del modelo de produc-
cin, que ya no puede abordar
el contexto en toda su dimen-
Cuando el
adjetivo
"ineficiente" se
transforma en un
sustantivo que
define la
dinmica de un
sistema.
sin porque la transformacin
de la dinmica social genera de-
safos que escapan del control
absoluto. Esto produce para-
noia en las organizaciones y
transforma la estrategia en una
carrera de supervivencia, lejos
del desarrollo. Por qu habla-
mos de un desempeo parado-
ja!? Porque todos los esfuerzos
para mejorar la capacidad de
respuesta terminan desencade-
nando resultados contrarios.
Por ello, cuando las organiza-
ciones entran en este crculo
de deterioro pretenden avan-
zar haciendo todo lo necesario
para retroceder.
La eficacia de la
ineficiencia
Ser eficiente implica cumplir
con un protocolo de referen-
cia o procedimientos estable-
cidos para lograr determinada
respuesta. La paradoja que nos
plantea la "eficacia de la inefi-
ciencia" es que estos compor-
tamientos ineficientes, aunque
disfuncionales, suelen ser las
mejores respuestas posibles de
un sistema que no encuentra
otros parmetros de referen-
cia para actuar de manera efi-
caz. Es decir, apartarse de un
protocolo de respuesta estable-
cido es la conducta adecuada
para lograr mejores respuestas
adaptativas. Los problemas $e
agudizan cuando las respues-
tas ineficientes transitorias se
establecen como normativas
de funcionamiento. Es decir
cuando el adjetivo "ineficien-
te" se transforma en un sustan-
tivo que define la dinmica de
un sistema.
Las organizaciones se vuelven
ineficientes por las falencias en
su diseo estructural. Este fac-
tor de detenoro tiene relacin
con el colapso del diseo rgido
que la deja sin repertorio de res-
puesta frente a las caractersti-
cas del contexto actual. Por ello,
los sistemas ineficientes (aque-
llos que se apartan de su dise-
o o no cumplen el conjunto
de instrucciones establecidas)
I S E R O ~
Maree lo Manucci
Doctor en Ciencias de
la Comunicacin (USAL)
Argentina. Posgrado
en Terapia Sistmica
y Entrenamiento en
Psicodrama. Posgra-
do en Neurociencias
Cognitivas (Universidad
Favaloro) Argentina
Posgrado en Investi-
gacin de Mercado e
Imagen Institucional
(UBA) Argentina.
JDIRECCIN
tienen ms libertad para generar alter-
nativas estructurales adaptativas que le
permitan moverse y ensayar respuestas
posibles. La paradoja de este postulado
es que cuanto ms eficientes pretende-
mos ser, ms ineficaces nos convertimos
en nuestra capacidad de respuesta.
El enemigo interior
La dinmica de los sistemas vivos impli-
ca interaccin e interdependencia. Esto
significa un entramado de condiciones
que nos afectan y a las cuales afectamos
mutuamente en diferentes escalas y re-
laciones. En este juego de afectaciones
mutuas, los sistemas tienen diferente re-
pertorio de respuestas frente a "lo nue-
vo" que genera la interaccin cotidiana.
Todos los sistemas necesitan responder
a "lo nuevo", aunque el repertorio de
La dinmica de los
sistemas vivos
implica interaccin e
interdependencia.
respuestas sea diferente tratndose de
un sistema mecnico, orgnico o un
sistema humano. La particularidad de
este ltimo es el nivel de creatividad de
las personas, que permite una amplia di-
versidad de respuestas: los sistemas hu-
manos recrean permanentemente nuevas
formas de vida en base a las experiencias
propias sobre las condiciones de vida. La
creatividad de los sistemas humanos ra-
dica en que sus respuestas dependen de
sus percepciones, interpretaciones, pro-
yecciones y vivencias subjetivas sobre los
acontecimientos. No hay respuestas es-
tereotipadas, como en el caso de las m-
quinas, o limitadas exclusivamente por
cuestiones biolgicas como en el caso de
los sistemas orgnicos. Los sistemas hu-
manos le dan sentido a su vida cotidiana
y esta significacin de los vnculos y las
relaciones es lo que conlleva la dualidad
de transformacin o inercia.
Ms all de su escala (familia, empresa,
grupo o colectivo social), hay momen-
tos en la vida de los sistemas humanos
que entran en un proceso de inercia.
Este es un proceso normal de reacomo-
damiento de su estructura interna, pero
el punto conflictivo aparece con la per-
durabilidad de la inercia. Por qu llega
un punto en el que el crecimiento per-
sonal se detiene? Por qu las organiza-
ciones quedan inertes en determinado
ciclo de desarrollo? Los sistemas que-
dan inertes porque no saben cmo ope-
rar frente a nuevas condiciones de vida.
La inercia se instala frente al temor que
genera" lo nuevo". As, los sistemas hu-
manos quedan inertes porque no saben
cmo dar el siguiente paso frente a un
contexto que desafa sus condiciones
de vida. La inercia tiene esta paradoja
interna que lleva a los sistemas a avan-
zar hacia nuevas condiciones de vida,
pero haciendo todo lo posible por re-
troceder a estructuras conocidas.
Los sistemas humanos no enferman por
ataques exteriores, sino por la dificul-
tad o la imposibilidad de procesar las
perturbaciones externas. Ahora bien,
en qu momento un sntoma coyun-
tural se transforma en condiciones de
vida sintomticas? Esto ocurre cuando
un sistema comienza a depender del sn-
toma para mantener interaccin con el
Las manifestaciones
sintomticas son "piezas
creativas" que expresan
las dificultades de
transformacin de un
sistema.
contexto. Pero, cul es la funcin de
las estructuras disfuncionales?; cul es
la funcin de los sntomas? La funcin
de las disfunciones es mantener la inte-
gridad del sistema. Las manifestaciones
sintomticas s.on "piezas creativas" que
expresan las dificultades de transforma-
cin de un sistema. Frente a la impo-
sibilidad de generar otras condiciones
de vida, las estructuras sintomticas son
un factor de organizacin interna. Los
sntomas "entretienen" al sistema que
se focaliza en la disfuncin ante la im-
posibilidad de abordar su propia trans-
formacin.
La vulnerabilidad emocional
Este tercer aspecto est relacionado con
la motivacin de las personas y su com-
promiso con un proyecto comn. Para-
djicamente, los procesos productivos
y la dinmica de gestin no estn pen-
sados para ser ejecutados por personas.
Los modelos organizacionales se redu-
cen a un conjunto de instrucciones que
terminan colapsando por la disponibilidad emocional de las
personas para ejecutar o desarrollar esas instrucciones. Las
emociones dependen de una ecuacin qumica que prepara
al cuerpo para una respuesta definida. Las emociones se ac-
tivan a partir del reconocimiento de determinada situacin.
Esa ecuacin qumica, cuando se mezcla con pensamientos,
genera experiencias personales que definen las respuestas y las
conductas cotidianas. Los procesos tcnicos colapsan por las
condiciones de este entramado qumico-simblico. Por ello,
forzar la implementacin de las instrucciones no garantiza
una ecuacin qumica adecuada que sustente la interpreta-
cin, la comprensin y la aceptacin de determinadas ta-
reas. La claridad y rigurosidad tcnica de las instrucciones
no garantiza la efectividad de la ejecucin. Entre el diseo y
la implementacin existe un proceso emocional, cognitivo,
subjetivo, que define la brecha de desempeo.
Las personas no se mueven directamente por la incorporacin
de datos e informacin, sino que lo hacen a partir de una
experiencia interna que ordena esos datos y les otorga sig-
nificacin. Lo que realmente nos mueve es una experiencia
subjetiva que surge de la forma que toman los fragmentos del
contexto a partir de determinadas cogniciones y emociones.
Cuando esta dinmica subjetiva se desborda frente a la su-
cesin de acontecimientos inditos, aparece el desconcierto.
Hemos sido entrenados para "encontrar salidas" a los pro-
blemas. Somos expertos en transitar laberintos de caminos y
recorridos predeterminados. Hemos sido entrenados para
encontrar salidas y no para generar alternativas. Por eso
abordamos "lo nuevo" como problemas a resolver (situacio-
nes negativas a las que hay que encontrar "una" salida) y no
como puntos de inicio de nuevos movimientos que implican,
adems de riesgos, oportunidades y alternativas de desarrollo.
Los desafos de la transformacin
La vulnerabilidad de los diseos organizacionales en la actua-
lidad est focalizada en la ausencia de abordaje de las emo-
ciones en los procesos humanos. Es decir, la vulnerabilidad
radica en tratar sistemas humanos como sistemas mecnicos.
Esta situacin tiene dos consecuencias fundamentales. Pri-
mero, la naturalizacin de la compulsin. Esto implica la na-
turalizacin del "piloto automtico" como nica posibilidad
de respuesta frente a un momento que necesitara mayor di-
versidad de respuestas y creatividad de soluciones. Segundo,
la desviacin del foco de crecimiento. Esto significa una exa-

cerbacin de la rentabilidad como factor de desarrollo, subes-
timando otras dimensiones propias de los sistemas humanos.
La base operativa de los sistemas humanos es emocional, lo
cual implica un abordaje ms profundo de las condiciones
que definen las respuestas de las personas en las organiza-
ciones, desde los cuadros directivos hasta los cuadros ope-
rativos. El entramado cognitivo-emocional muchas veces
es suhesrimado en bs organizaciones. lleva a repensar
una simetra de inversiones que pueda contemplar, adems
de los recursos fsicos, la necesidad de "invertir en emo-
ciones". Este postulado implica generar condiciones en el
clima emocional que posibiliten el sostn y la ampliacin
de la capacidad de respuesta del grupo o de la organiza-
cin frente a un contexto que ensancha la brecha de ines-
tabilidad e incertidumbre. Los impactos de este abordaje
en las organizaciones define el pasaje de la supervivencia
al crecimiento. MH