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J DIRECCION
,
¿LA ESTRATEGIA D E B E ~ I  
SER TRANSFORMACION
O INERCIA?
E
stamos viviendo un
contexto social y eco-
nómico en transfor-
mación, más allá de las
latitudes y regiones. El paisaje
cotidiano de las últimas décadas
se está redefiniendo, sin ofrecer
mayores certezas sobre el des-
enlace de estos escenarios. Esta
apertura a "factores descono-
cidos" aumenta las demandas
y las exigencias para las orga-
nizaciones que se debaten en-
tre la adaptación, la resistencia
y la supervivencia. La debacle
económica de muchos sistemas
actuales crece con la dificultad
para redefinir modelos de ne-
gocios y modelos productivos
desde nuevas perspectivas y
nuevos parámetros de diseño
estructural.
El desempeño paradojal
Esta dinámica operativa se ins-
tala como círculo de deterioro
cuando se dan tres condicio-
nes estructurales en las orga-
nizaciones: a) cuando están
ahogadas en su propia rutina,
reduciendo su vida cotidiana a
una secuencia compulsiva de ac-
ciones estereotipadas; b) cuando
su productividad está sustenta-
da en síntomas estructurales que
transforman sus posibilidades
de desarrollo en un conjunto
de comportamientos hipocon-
dríacos; e) cuando se vuelven
emocionalmente frágiles, res-
tringiendo sus movimientos a
un territorio hostil de limita-
cwnes y amenazas.
Esta dinámica paradoja! de des-
empeño tiene tres consecuen-
cias: la ineficiencia, la inercia y
la resistencia. Los modelos or-
ganizacionales clásicos mantie-
nen su operatividad dentro de
las características sociales esta-
bles y predecibles. Esto corres-
pondía a un momento histórico
en el que la era industrial definía
las características sociales, es
decir el modo de producción se
proyectaba en la dinámica so-
cial. La dinámica de este nuevo
siglo muestra que el contexto se
escapó del modelo de produc-
ción, que ya no puede abordar
el contexto en toda su dimen-
Cuando el
adjetivo
"ineficiente" se
transforma en un
sustantivo que
define la
dinámica de un
sistema.
sión porque la transformación
de la dinámica social genera de-
safíos que escapan del control
absoluto. Esto produce para-
noia en las organizaciones y
transforma la estrategia en una
carrera de supervivencia, lejos
del desarrollo. ¿Por qué habla-
mos de un desempeño parado-
ja!? Porque todos los esfuerzos
para mejorar la capacidad de
respuesta terminan desencade-
nando resultados contrarios.
Por ello, cuando las organiza-
ciones entran en este círculo
de deterioro pretenden avan-
zar haciendo todo lo necesario
para retroceder.
La eficacia de la
ineficiencia
Ser eficiente implica cumplir
con un protocolo de referen-
cia o procedimientos estable-
cidos para lograr determinada
respuesta. La paradoja que nos
plantea la "eficacia de la inefi-
ciencia" es que estos compor-
tamientos ineficientes, aunque
disfuncionales, suelen ser las
mejores respuestas posibles de
un sistema que no encuentra
otros parámetros de referen-
cia para actuar de manera efi-
caz. Es decir, apartarse de un
protocolo de respuesta estable-
cido es la conducta adecuada
para lograr mejores respuestas
adaptativas. Los problemas $e
agudizan cuando las respues-
tas ineficientes transitorias se
establecen como normativas
de funcionamiento. Es decir
cuando el adjetivo "ineficien-
te" se transforma en un sustan-
tivo que define la dinámica de
un sistema.
Las organizaciones se vuelven
ineficientes por las falencias en
su diseño estructural. Este fac-
tor de detenoro tiene relación
con el colapso del diseño rígido
que la deja sin repertorio de res-
puesta frente a las característi-
cas del contexto actual. Por ello,
los sistemas ineficientes (aque-
llos que se apartan de su dise-
ño o no cumplen el conjunto
de instrucciones establecidas)
  I S E R O ~
Maree lo Manucci
Doctor en Ciencias de
la Comunicación (USAL)
Argentina. Posgrado
en Terapia Sistémica
y Entrenamiento en
Psicodrama. Posgra-
do en Neurociencias
Cognitivas (Universidad
Favaloro) Argentina
Posgrado en Investi-
gación de Mercado e
Imagen Institucional
(UBA) Argentina.
JDIRECCIÓN
tienen más libertad para generar alter-
nativas estructurales adaptativas que le
permitan moverse y ensayar respuestas
posibles. La paradoja de este postulado
es que cuanto más eficientes pretende-
mos ser, más ineficaces nos convertimos
en nuestra capacidad de respuesta.
El enemigo interior
La dinámica de los sistemas vivos impli-
ca interacción e interdependencia. Esto
significa un entramado de condiciones
que nos afectan y a las cuales afectamos
mutuamente en diferentes escalas y re-
laciones. En este juego de afectaciones
mutuas, los sistemas tienen diferente re-
pertorio de respuestas frente a "lo nue-
vo" que genera la interacción cotidiana.
Todos los sistemas necesitan responder
a "lo nuevo", aunque el repertorio de
La dinámica de los
sistemas vivos
implica interacción e
interdependencia.
respuestas sea diferente tratándose de
un sistema mecánico, orgánico o un
sistema humano. La particularidad de
este último es el nivel de creatividad de
las personas, que permite una amplia di-
versidad de respuestas: los sistemas hu-
manos recrean permanentemente nuevas
formas de vida en base a las experiencias
propias sobre las condiciones de vida. La
creatividad de los sistemas humanos ra-
dica en que sus respuestas dependen de
sus percepciones, interpretaciones, pro-
yecciones y vivencias subjetivas sobre los
acontecimientos. No hay respuestas es-
tereotipadas, como en el caso de las má-
quinas, o limitadas exclusivamente por
cuestiones biológicas como en el caso de
los sistemas orgánicos. Los sistemas hu-
manos le dan sentido a su vida cotidiana
y esta significación de los vínculos y las
relaciones es lo que conlleva la dualidad
de transformación o inercia.
Más allá de su escala (familia, empresa,
grupo o colectivo social), hay momen-
tos en la vida de los sistemas humanos
que entran en un proceso de inercia.
Este es un proceso normal de reacomo-
damiento de su estructura interna, pero
el punto conflictivo aparece con la per-
durabilidad de la inercia.¿ Por qué llega
un punto en el que el crecimiento per-
sonal se detiene?¿ Por qué las organiza-
ciones quedan inertes en determinado
ciclo de desarrollo? Los sistemas que-
dan inertes porque no saben cómo ope-
rar frente a nuevas condiciones de vida.
La inercia se instala frente al temor que
genera" lo nuevo". Así, los sistemas hu-
manos quedan inertes porque no saben
cómo dar el siguiente paso frente a un
contexto que desafía sus condiciones
de vida. La inercia tiene esta paradoja
interna que lleva a los sistemas a avan-
zar hacia nuevas condiciones de vida,
pero haciendo todo lo posible por re-
troceder a estructuras conocidas.
Los sistemas humanos no enferman por
ataques exteriores, sino por la dificul-
tad o la imposibilidad de procesar las
perturbaciones externas. Ahora bien,
¿en qué momento un síntoma coyun-
tural se transforma en condiciones de
vida sintomáticas? Esto ocurre cuando
un sistema comienza a depender del sín-
toma para mantener interacción con el
Las manifestaciones
sintomáticas son "piezas
creativas" que expresan
las dificultades de
transformación de un
sistema.
contexto. Pero, ¿cuál es la función de
las estructuras disfuncionales?; ¿cuál es
la función de los síntomas? La función
de las disfunciones es mantener la inte-
gridad del sistema. Las manifestaciones
sintomáticas s.on "piezas creativas" que
expresan las dificultades de transforma-
ción de un sistema. Frente a la impo-
sibilidad de generar otras condiciones
de vida, las estructuras sintomáticas son
un factor de organización interna. Los
síntomas "entretienen" al sistema que
se focaliza en la disfunción ante la im-
posibilidad de abordar su propia trans-
formación.
La vulnerabilidad emocional
Este tercer aspecto está relacionado con
la motivación de las personas y su com-
promiso con un proyecto común. Para-
dójicamente, los procesos productivos
y la dinámica de gestión no están pen-
sados para ser ejecutados por personas.
Los modelos organizacionales se redu-
cen a un conjunto de instrucciones que
terminan colapsando por la disponibilidad emocional de las
personas para ejecutar o desarrollar esas instrucciones. Las
emociones dependen de una ecuación química que prepara
al cuerpo para una respuesta definida. Las emociones se ac-
tivan a partir del reconocimiento de determinada situación.
Esa ecuación química, cuando se mezcla con pensamientos,
genera experiencias personales que definen las respuestas y las
conductas cotidianas. Los procesos técnicos colapsan por las
condiciones de este entramado químico-simbólico. Por ello,
forzar la implementación de las instrucciones no garantiza
una ecuación química adecuada que sustente la interpreta-
ción, la comprensión y la aceptación de determinadas ta-
reas. La claridad y rigurosidad técnica de las instrucciones
no garantiza la efectividad de la ejecución. Entre el diseño y
la implementación existe un proceso emocional, cognitivo,
subjetivo, que define la brecha de desempeño.
Las personas no se mueven directamente por la incorporación
de datos e información, sino que lo hacen a partir de una
experiencia interna que ordena esos datos y les otorga sig-
nificación. Lo que realmente nos mueve es una experiencia
subjetiva que surge de la forma que toman los fragmentos del
contexto a partir de determinadas cogniciones y emociones.
Cuando esta dinámica subjetiva se desborda frente a la su-
cesión de acontecimientos inéditos, aparece el desconcierto.
Hemos sido entrenados para "encontrar salidas" a los pro-
blemas. Somos expertos en transitar laberintos de caminos y
recorridos predeterminados. Hemos sido entrenados para
encontrar salidas y no para generar alternativas. Por eso
abordamos "lo nuevo" como problemas a resolver (situacio-
nes negativas a las que hay que encontrar "una" salida) y no
como puntos de inicio de nuevos movimientos que implican,
además de riesgos, oportunidades y alternativas de desarrollo.
Los desafíos de la transformación
La vulnerabilidad de los diseños organizacionales en la actua-
lidad está focalizada en la ausencia de abordaje de las emo-
ciones en los procesos humanos. Es decir, la vulnerabilidad
radica en tratar sistemas humanos como sistemas mecánicos.
Esta situación tiene dos consecuencias fundamentales. Pri-
mero, la naturalización de la compulsión. Esto implica la na-
turalización del "piloto automático" como única posibilidad
de respuesta frente a un momento que necesitaría mayor di-
versidad de respuestas y creatividad de soluciones. Segundo,
la desviación del foco de crecimiento. Esto significa una exa-
 
cerbación de la rentabilidad como factor de desarrollo, subes-
timando otras dimensiones propias de los sistemas humanos.
La base operativa de los sistemas humanos es emocional, lo
cual implica un abordaje más profundo de las condiciones
que definen las respuestas de las personas en las organiza-
ciones, desde los cuadros directivos hasta los cuadros ope-
rativos. El entramado cognitivo-emocional muchas veces
es suhesrimado en bs organizaciones. lleva a repensar
una simetría de inversiones que pueda contemplar, además
de los recursos físicos, la necesidad de "invertir en emo-
ciones". Este postulado implica generar condiciones en el
clima emocional que posibiliten el sostén y la ampliación
de la capacidad de respuesta del grupo o de la organiza-
ción frente a un contexto que ensancha la brecha de ines-
tabilidad e incertidumbre. Los impactos de este abordaje
en las organizaciones define el pasaje de la supervivencia
al crecimiento. MH

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