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La

negociacin
en accin
William Ury
En una buena
negociacin, nadie
termina de rodillas:
las dos partes sellan
el trato de pie.
HSM Argentina S.A. | 2001 | Todos los derechos reservados.
I.S.B.N. 987-98687-0-6
Programa
Consciente o inconscientemente, en su vida personal y profesional, usted negocia
todo el da. Aqu, Ury le propone redescubrir las claves para hacerlo exitosamente:
Separar a las personas de los problemas.
Centrarse en los intereses y las opciones.
tener en claro cunto se puede ganar -y perder- en el proceso.
Objetivos
Al finalizar este curso usted podr:
Identificar los componentes de una negociacin: la gente, el problema,
la propuesta.
Prepararse para negociar en forma eficaz.
Aplicar los siete principios de la negociacin cooperativa.
Contenidos
Mdulo 1: La preparacin
Mdulo 2: La gente
Mdulo 3: El problema
Mdulo 4: La propuesta.
Metodologa
Este curso le propone una serie de situaciones de negociacin para analizar o
resolver, y los principios a seguir en el ejercicio efectivo del arte de negociar. Por
medio de la interaccin en las diferentes propuestas presentadas a partir del texto y
los recursos audiovisuales, usted se entrenar en la identificacin de los verdaderos
intereses contrapuestos y en el diseo de estrategias para superar el conflicto.
Carpeta de material complementario 2
consideraciones generales
La negociacin en accin por William Ury
Duracin estimada: 3 horas
HSM Argentina S.A. | 2001 | Todos los derechos reservados.
Forma parte integrante del Programa 2001 - Webeducation.
Material complementario del curso La Negociacin en Accin por William Ury.
No se vende por separado. Prohibida su reproduccin total o parcial.
Carpeta de material complementario
mdulo 1 leccin 1 caso Ryder
La negociacin en accin por William Ury
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Mapas
conceptuales
Carpeta de material complementario 4
mapa conceptual general
La negociacin en accin por William Ury
Los principios se agrupan en tres grandes categoras:
La gente: los seres humanos tienen egos y emociones. El primer paso es establecer un
buen clima para la negociacin.
Principios:
Subir al balcn
Ponerse en el lugar del otro
El problema: cmo se llega a un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes.
Principios:
Centrarse en los intereses
Inventar opciones
Utilizar criterios objetivos
La propuesta: Para cerrar con xito una negociacin es necesario estudiar todas las
alternativas posibles para llegar con la contraparte a un acuerdo beneficioso.
Principios:
Mejorar su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)
Construir un puente de oro
Casos
Carpeta de material complementario 6
Soluciones creativas: Beneficio para todos
En 1992, British Petroleum (BP) deba resolver cmo explotar un yacimiento que
requera una inversin demasiado elevada en funcin de su potencial rentabilidad.
Propuso entonces a sus proveedores trabajar en conjunto para reducir costos. No slo
aceptaron la propuesta sino presentaron una contraoferta: compartir el riesgo y los
beneficios.
El origen del problema
La compaa British Petroleum (BP) descubri el yacimiento Andrew en el Mar del
Norte en junio de 1974. Pasaron casi 20 aos antes de que obtuvieran la autorizacin
para explotarlo. El principal impedimento resida en su complejidad geolgica: una
capa de gas encapsulaba el petrleo sobre un lago subterrneo de agua fresca.
En 1992, con los grandes yacimientos del Mar del Norte agotados, la petrolera BP se
vio obligada a tomar la determinacin de explotar el yacimiento Andrew, aun cuan-
do sus ejecutivos no saban si la produccin justificara la inversin econmica,
teniendo en cuenta, adems, la cada del precio del petrleo.
Ante la necesidad de aumentar sus reservas de crudo, BP decidi buscar una opcin
favorable. Design a un grupo de especialistas para estudiar el tema. Seis meses
despus llegaron a una conclusin: la inversin mnima para explotar el yacimiento
rondaba los US$ 675 millones. Una cifra demasiado alta ya que BP pretenda obte-
ner un retorno del 25% sobre la inversin. Estaban a punto de abandonar el proyec-
to, cuando a uno de los ejecutivos a cargo del proyecto se le ocurri una idea cre-
ativa. La propuesta fue la siguiente: en lugar de obtener el dinero a travs del aho-
rro en tecnologa, intentaran negociar con los proveedores la forma de bajar los cos-
tos.
Cambio de hbito
Histricamente, British Petroleum al igual que otras compaas- haba negociado con
sus proveedores a una distancia prudencial, tratndolos como adversarios, y procu-
rando de sacar ventaja de los conflictos entre ellos para poder conseguir mejores pre-
cios. En el caso de la explotacin del Andrew, BP cambi el enfoque. Reuni a sus
siete proveedores ms importantes y les hizo una propuesta: si encontraban la forma
de realizar el trabajo de manera eficiente y a un costo menor que US$ 675 millones,
BP les dara el negocio.
Los proveedores tenan la posibilidad de sustituir una relacin histrica de compe-
tencia por una alianza. Cada compaa pens la mejor forma de reducir sus costos,
de compartir recursos humanos y tcnicos. As, presentaron una propuesta para
explotar el yacimiento por US$ 560 millones. Fue tal la sorpresa de BP que, incrdu-
la, estuvo a punto de desistir de explotar el yacimiento por temor a que los provee-
dores no pudieran cumplir con el compromiso asumido.
En ese punto, los proveedores aceptaron asumir el riesgo: Si nos excedemos de pre-
supuesto, absorberemos el 54% del costo adicional pero, si conseguimos hacerlo por
menos, recibiremos 50% del ahorro que logremos. BP acept. El proyecto finaliz
seis meses antes de la fecha de entrega, con la mejor calidad y una inversin de US$
440 millones.
mdulo 3 leccin 2 caso British Petroleum
La negociacin en accin por William Ury
Conclusin
La negociacin de BP ilustra cmo a partir de opciones creativas es posible encon-
trar soluciones satisfactorias para problemas aparentemente sin salida. En esos casos,
la clave est en centrarse en los intereses de las partes, explorar en forma conjunta
alternativas nuevas, y encontrar reas de beneficio mutuo.
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La negociacin en accin por William Ury mdulo 3 leccin 2 casos
Ficha Tcnica
Empresa: British Petroleum
Ao de fundacin: 1909
Sede central: Londres, Inglaterra
Ingresos: US$ 120.000 millones
Ganancias: US$ 8.400 millones
Nmero de empleados: 97.000
Cantidad de accionistas: 895.000
Ventas diarias: 5 millones de barriles de productos refinados
Estaciones de servicio: 29.000 (17.150 en Estados Unidos y 11.850 en el resto del
mundo)
Cantidad de pases en los que opera: 70
Actividades: exploracin y produccin de petrleo y gas, refinamiento, marketing y
abastecimiento de productos derivados del petrleo y qumicos.
Carpeta de material complementario 8
La negociacin en accin por William Ury mdulo 3 leccin 2 casos
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Historia
1901 | William Knox D'Arcy, el fundador e inversor inicial de la futura BP, obtiene una conce-
sin del Sha de Persia (Irn) para explorar yacimientos petrolferos en la regin.
1908 | Descubre petrleo en cantidades comerciales en el sudoeste de Irn.
1909 | Nace la Anglo-Persian Oil Company, primera denominacin de BP, con el 97% de sus
acciones en manos de la Burmah Oil Company y el resto en poder de Lord Strachona, primer
presidente de la empresa.
1914 | Asume la direccin Charles Greenway. Para evitar caer en manos de de la Royal-Dutch
Shell, recurre al gobierno britnico, que inyecta 2 millones en capital y gana la mayora
accionaria de la Anglo-Persian Oil.
1935 | Cambia el nombre a Anglo-Iranian Oil Company.
1951 | Comienza la crisis: Irn nacionaliza los activos de BP en el pas, por entonces, la mayor
inversin britnica en el exterior.
1954 | Despus de tres aos de negociaciones, se forma un consorcio de compaas petro-
leras para relanzar la produccin petrolera iran. BP se queda con el 40% del consorcio.
1969 | Despus de aos de exploracin, descubre en Alaska uno de los ms grandes
yacimientos de los Estados Unidos. Obtiene el 25% de la Standard Oil Company (originally
John D.Rockefeller Standard Oil), participacin que en 1975 se convierte en mayoritaria. En
1985 pasa a llamarse Amoco Corp.
1970 | Durante las crisis petroleras de esta dcada, para nivelar las fuentes de ingresos, BP
comienza a diversificarse. Entra en el negocio de las protenas, y ms tarde en el de la nutri-
cin animal y humana. Forma BP Nutrition. Tambin entra en el mercado del carbn y los
minerales.
1978 | Obtiene mayora de acciones en Standard Oil Company (Amoco)
1981 | Encara una profunda reestructuracin.
1986 | BP Nutrition compra la norteamericana Purina Mills.
1990 | Vende la mayora de BP Coal y su negocio de minerales. Comienza a desprenderse del
negocio de la alimentacin
1998 | Se fusionan las operaciones globales de Amoco y BP.
La negociacin en accin por William Ury mdulo 3 leccin 2 casos
Carpeta de material complementario <#>
Hipercompetitividad, vrtigo, cambios en la conducta de los
clientes: esta nueva era se caracteriza por el desafo permanente.
Slo las empresas que aprendan a reconocer las claves de la
nueva economa podrn aprovechar las oportunidades que
ofrece. Repase con Philip Kotler las caractersticas de la transfor-
macin del marketing estratgico en estos tiempos de e-market-
ing.
Kit de
herramientas
Carpeta de material complementario 12
Reconozca las tcticas de su contraparte
La mitologa y las tradiciones de muchos pueblos de la antigedad ensean que un
espritu maligno se aleja cuando se lo llama por su nombre. De igual forma se com-
portan las tcticas injustas: al identificarlas, se las neutraliza.
Los obstculos
No todos las personas que llegan a la mesa de negociacin lo hacen bien predis-
puestos o con buena fe. La falta de confianza, el desconocimiento de la contraparte,
las presiones de terceros, la importancia de los intereses en juego, o simplemente el
recuerdo de malas experiencias pasadas de resolucin de conflictos, pueden ser
motivos suficientes para la aparicin de obstculos. La calidad de un acuerdo
depende, en muchas ocasiones, de la habilidad para reconocer y neutralizar dichos
obstculos que, con frecuencia, son el resultado de tcticas del oponente.
Esas tcticas suelen descentrar el proceso de negociacin, alejando su foco de los
intereses, y fortaleciendo, como contrapartida, las posiciones. Pueden ser:
1.
Obstructivas: buscan interrumpir el proceso.
2.
Ofensivas: intentan daar la relacin y convertir la negociacin en una batalla.
3.
Engaosas: se proponen manipular la informacin para obtener ventajas.
Para no caer en esas trampas, usted debe:
Estar atento a las seales: recuerde que una sola pista no es suficiente para con-
cluir que le estn tendiendo una trampa. Basarse en un indicio nico puede lle-
varlo a suposiciones errneas respecto de su contraparte.
Ser sensible a las diferencias culturales: en ocasiones, un gesto determinado
puede tener un significado diferente en otro entorno.
Explicitarlas: expresar de algn modo que usted conoce la trampa reducir su
tensin y desarmar a su oponente.
A continuacin le presentamos en una tabla las tcticas ms comunes y el modo de
neutralizarlas.
mdulo 3 leccin 1 Herramientas: Tcticas
La negociacin en accin por William Ury
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La negociacin en accin por William Ury mdulo 3 leccin 1 tcticas
Planifique su prxima reunin
Llegar bien preparado a la mesa de negociacin potencia las probabilidades de lograr
un acuerdo satisfactorio. El tiempo que dedique a la fase de preparacin redundar
en su beneficio.
Durante la preparacin, usted debe:
Tomar conciencia de sus intereses.
Reunir informacin sobre su contraparte.
Establecer su MAAN.
Elaborar hiptesis acerca de la MAAN de su contraparte.
Formular opciones.
Enunciar preguntas que podra realizar en la mesa de negociacin
para obtener datos relevantes que le permitan mejorar la propuesta.
Para que pueda sistematizar este proceso e, incluso, realizarlo en forma conjunta con
los miembros de su equipo, le sugerimos que utilice la siguiente plantilla:
14 Carpeta de material complementario
La negociacin en accin por William Ury mdulo 3 leccin 1 tcticas
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Plan de mi prxima negociacin
Fecha: Tema:
Contraparte: Lugar del encuentro(1):
Cantidad de encuentros (2):
(1) Si usted puede definirlo, elija un lugar neutral para ambas partes y un espacio fsico que propicie un
clima distendido.
(2) Si no es posible precisar el nmero de encuentros, estime la cantidad que usted considera necesaria.
(3) Personas que, aunque no estn presentes en la mesa de negociacin, influyen en el desarrollo del pro-
ceso, o esperan rinda cuentas sobre los resultados.
(4) Intente jerarquizarlos de acuerdo con sus prioridades.
La negociacin en accin por William Ury mdulo 3 leccin 1 tcticas
Hipercompetitividad, vrtigo, cambios en la conducta de los
clientes: esta nueva era se caracteriza por el desafo permanente.
Slo las empresas que aprendan a reconocer las claves de la
nueva economa podrn aprovechar las oportunidades que
ofrece. Repase con Philip Kotler las caractersticas de la transfor-
macin del marketing estratgico en estos tiempos de e-market-
ing.
Bibliografa
recomendada
Carpeta de material complementario 17
Bibliografa General
Alcanzar La Paz, Editorial Paids, 2000.
The Third Side: Why We Fight and how We Can Stop, Penguin, 2000.
Getting to Peace: Transforming Conflict at Home, at Work, and in the World,
Viking Penguin,1999.
Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation.
Bantam Books,1993.
Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict
(William Ury, et al). Program on Negotiation at Harvard Law School, 1993.
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in (con Roger Fisher).
Houghton Mifflin Company, 1991.
Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict,
(William L. Ury, et al), Jossey-Bass Management Series / Jossey-Bass Social and
Behavioral Science S, 1988.
Beyond the Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War, Viking
Penguin, 1986.
Windows of Opportunity: From Cold War to Peaceful Competition in U.S.-Soviet
Relations, (Graham T. Allison, et al). HarperInformation, 1989.
Si... De acuerdo! Cmo negociar sin ceder, Fisher , Roger / Patton , Bruce / Ury,
William L. Editorial Norma, 1998.
Supere el no, Editorial Norma, 1993.
bibliografa general
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