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TEORIA DEL CONFLICTO

































PROFESORA


Coral Dlano Avendao

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TEORIA DEL CONFLICTO


1. INTRODUCCIN

El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareci en la Tierra ha
enfrentado el conflicto y ha ideado formas de solucin desde las formas ms primitivas
hasta las ms elaboradas en los tiempos actuales.

Podramos afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto
tpicamente en dos formas: violenta y pacfica o amigable. Entre estos dos extremos se
dan matices intermedios que conjugan ambas formas.

A manera de ejemplo citamos el conflicto que enfrentaron Adn y Eva en el Paraso
Terrenal, cuando Adn percibe que es tentado por su compaera y no desea comer el
fruto del rbol de la Ciencia del Bien y del Mal. Sin embargo, Eva deseaba que Adn
comiera el fruto que estaba prohibido. Definitivamente, sus intereses eran opuestos, lo
cual pudo generar cierto nivel de desavenencia. Esta situacin conflictiva, implic cuatro
elementos:

a. Ms de un participante
b. Intereses opuestos
c. Sentir o percibir la oposicin
d. Un objeto materia de la discordia.
PASOS DEL CONFLICTO

1.- SENSACION DE INSATISFACCION
2.- PERIODO DE TENSION
3.- PERIODO AGRESIVO
4.- PERIODO DE CRISIS
5.- PERIODO DE TRMINO

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO:
Energa:
Negativa: Malestar, huida, distorsin de los flujos de informacin, decisiones de poca
calidad, se imponen resoluciones, etc.
Positiva: Mayor comprensin de los problemas, movilizacin de energas,
esclarecimiento de soluciones contrarias y solucin integrativa.
En este caso, por lo conocido a travs de los textos bblicos, la solucin natural que
utilizaron las partes fue la pacfica o amigable, que se logr gracias a que Adn fue
convencido de que al comer el fruto prohibido estaba satisfaciendo su ms caro anhelo:
su inmortalidad. Esta comunidad de intereses entre Adn y Eva fue lo que permiti
encontrar una va pacfica o amigable de solucin: que Adn comiera la fruta prohibida.

Parecera ser que el primer conflicto, fue entre un hombre y una mujer. Sin embargo, no
siempre es as, y tampoco se logra siempre una solucin pacfica, lo cual en la mayor

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parte de los casos significa resultados funestos para las partes.

Cuando en las eras primitivas los hombres se organizan en familias y posteriormente en
clanes - como una necesidad de supervivencia -, demarcan sus territorios, en donde slo
ellos podan cazar, pescar y recolectar. Cualquier intruso pagaba con su vida el intento de
invasin y posesin. As en forma violenta se resolva el conflicto, cuyo objeto de discordia
era una zona territorial anhelada en pocas de escasez.

Esta circunstancia haca que los enfrentamientos fueran principalmente entre clanes, los
cuales medan su poder en base al nmero, a la fortaleza de sus miembros y a los
elementos de defensa que posean, triunfando el ms fuerte.

En este ltimo ejemplo podemos ver que, adems de los cuatro elementos sealados
anteriormente, existe un quinto, que aclara la naturaleza del objeto de discordia: ste
ltimo debe ser escaso, por lo cual dos o ms partes compiten por l.

Lo anterior, en lo referente a los elementos sealados, es vlido para todos los tiempos y
para todos los conflictos, desde los ms sutiles hasta los de mayor gravedad. Esto es
importante tener en cuenta para estudiar y analizar el conflicto.

2. QU ES EL CONFLICTO?

Etimologa: Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola
1
la palabra
CONFLICTO procede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo ms recio de un
combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna,
oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin desgraciada y de difcil salida.

Implica posiciones antagnicas y oposicin de intereses.

Concepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un
conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo
afectados o que existe el peligro de que sean afectados.

Existen muchas definiciones, pero, para efectos de nuestra explicacin tomaremos la que
nos presenta Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez bastante clara
para quien se inicia en el estudio del conflicto.

Stephen Robbins define el conflicto, con estas palabras
2
:

Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses

Antes de continuar con nuestra explicacin, es necesario recalcar que todo conflicto
implica necesariamente dos o ms personas o grupos que interactan, es decir, que
tienen una relacin de doble sentido, donde A se comunica con B, y B se comunica con A.


1
Real Academia Espaola; Diccionario de la Lengua Espaola, T. I, P.358. Vigsima edicin.
1984.
2
ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y
Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin, 1994.

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Otro aspecto que tambin es importante destacar es que toda relacin entre dos
personas, entre una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un
proceso de comunicacin, que como veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y
sobre todo corporal. En este proceso donde interactan dos o ms partes, es donde se
produce el conflicto.

3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
La teora moderna de los conflictos sostiene que stos no son ni buenos ni malos en s,
sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno
o sea malo.

Conflictos Funcionales
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y,
sobre todo, mejoran el desempeo de las partes; por ejemplo, si promueven la
creatividad, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la adaptacin al cambio,
estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo
podra ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono econmico a la
mejor idea que se presente para resolver un problema especfico o para la creacin de un
lema para el Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de
trabajadores podr obtener el bono ofrecido si la propuesta es la ms original y representa
mejor los objetivos del Programa de Calidad.
Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio
3

I.L. Janis, en una investigacin realizada con seis decisiones tomadas durante cuatro
gobiernos de los Estados Unidos, observ que el conflicto reduca la posibilidad de que la
mentalidad del grupo dominara las decisiones polticas. Encontr que el conformismo de
los asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. Por el contrario, un
ambiente de conflicto constructivo y pensamiento crtico estaban relacionados con
decisiones bien tomadas
4


Conflictos Disfuncionales
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal
nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa
en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de
agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas,
reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si
este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar,
incluso a su autodestruccin.
Como es fcil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de
accin del conciliador.
De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s,
fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un
conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo.

4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO
Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistmico y materia de investigacin para
analizar sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolucin, hasta

3
ROBBINS, Stephen . Obra cit. P. 471.
4
JANIS, I.L., Victims of Groupthink, citado por Robbins S., obra cit. P. 471

5
llegar al momento actual, se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional, el de
relaciones humanas y el interactivo
5
.

Enfoque Tradicional:
Tuvo vigencia en las dcadas de 1930 y 1940. Defenda la idea de que todo conflicto es
malo, que es sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que por tanto haba
que evitarlo, porque afectaba negativamente a las personas, grupos y organizaciones.
Para resolverlo o prevenirlo, plantea que slo hay que atacar sus causas, que segn este
enfoque son la mala comunicacin, la falta de franqueza y de confianza, entre otros. Este
enfoque es el que la gran mayora de nosotros tiene acerca del conflicto. No obstante ya
hemos visto que no es as y que existen evidencias demostrables que no siempre el
conflicto es negativo.

Enfoque de Relaciones Humanas
Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada
de 1970. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y
que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que
no siempre es malo o negativo y que puede ser beneficioso para el desempeo de las
personas y los grupos. Signific un avance en el manejo o gestin de conflictos.

Enfoque Interactivo
El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero adems sostiene que es
conveniente fomentarlo. Sostiene que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y
cooperativo, tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las necesidades del cambio
y la innovacin.. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que incentive
la creatividad, la reflexin, la forma ms eficiente de tomar decisiones, el trabajo en
equipo, la disposicin al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables,
contribuyendo a un sentido de logro.

5. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios
clave de un conflicto, de la siguiente forma:

Elementos:
LAS PARTES: pueden ser dos o ms
OPOSICIN DE INTERESES: Las partes no ceden
Choque de derechos o pretensiones

Principios Clave:
El conflicto no es positivo ni negativo
Es parte natural de la vida
Nos afecta a todos
Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva. nota al pie
6


6. ANLISIS DEL CONFLICTO

5
Ver Robbins, S., Obra cit. Pp. 461 y Ss.
6
GIRARD, Kathryn y KOCH, Susan J. Resolucin de los Conflictos en las Escuelas. P. 45. Editorial
Grnica. Edicin 1997

6
Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en consideracin cada una
de sus etapas o fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y los grupos
cuando enfrentan el conflicto. Pero este anlisis debe ser efectuado viendo en cada etapa
la oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflicto no debe ser efectuado como un
ejercicio acadmico y en forma esttica, si no como algo dinmico y con sentido prctico
para que sirva de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente un
problema y que tenga que ver por su solucin).

Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qu suceden las
cosas, es saber por qu las personas toman decisiones del modo que lo hacen
7
. All la
importancia de analizar un conflicto, pues de lo contrario no se dispone de informacin
necesaria para su solucin. Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto,
su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causas que lo
originaron, los problemas de comunicacin subyacentes, las emociones, las
percepciones de las partes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de
los factores externos, y sobre todo, las posiciones, intereses y necesidades de los
protagonistas.

Etapas o Fases de un Conflicto
Teniendo en consideracin lo anteriormente sealado, podemos sealar seis etapas o
fases que caracterizan el proceso de un conflicto, y que deben servir de base para
analizar cada controversia, buscando posibilidades de solucin. Para este efecto nos
basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes:

a. Los Orgenes o Protagonistas.
Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un
conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la cultura de
cada uno de los protagonistas.

Niveles
El conflicto puede darse en cuatro niveles:
1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma
2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas
3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.

El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo
personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que
pueden afectar las relaciones interpersonales.

Es necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar uno o ms niveles, por
ejemplo, entre el Gerente de Produccin y el Jefe de Ensamble de una empresa
(interpersonal e intragrupal) que luego puede ampliarse al Gerente de Logstica
(intergrupal) por las caractersticas tcnicas de un equipo requerido para su compra.

Otro ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de
un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgir una desavenencia entre la madre

7
FISHER, Roger. Mas all de Maquiavelo. P.22 y 23. Edit. Grnica S.A. Edicin 1996.

7
y el hijo (interpersonal) por la desobediencia de ste ltimo de no jugar pelota frente a la
casa del vecino que podra verse agravado por intervencin del padre (intergrupal); y
luego ampliado con la intervencin del vecino cuando ste reclame airadamente por el
perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual podra ocasionar un problema mayor de
relacin entre las dos familias (intergrupal).
Cultura
Es la forma como una persona ve el mundo y est determinada por el conjunto de
experiencias y valores que sta acumula a lo largo de su existencia, lo cual determina su
forma de sentir, pensar y actuar. El anlisis de la cultura que establece en cierta forma la
conducta de los protagonistas de un conflicto, es importante no slo para conocerla, sino
tambin para comprender la forma de actuar de los protagonista, a fin de encontrar
aspectos que puedan servir para solucionar el conflicto.

El anlisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular importancia y
debe ser tratada con especial atencin.

M. Nakagawa, define la Cultura en los siguientes trminos
8
:

La Cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que determina
como uno se siente, acta y piensa. Es a travs de la propia cultura como uno sienta
pautas para distinguir el bien del mal, la belleza y la verdad y para hacer juicios sobre uno
mismo as como de los dems. Las cosas e ideas que uno valora y aprecia, como uno
aprende, cree, reacciona, etc., todas estn inmersas y son impactadas por la propia
cultura. Es la cultura la que determina el sentido mismo de la visin que tiene el individuo
de la realidad.

Es necesario tener en cuenta, que la cultura de las personas puede variar al cambiar su
actividad, lugar de trabajo, zona donde ubique su residencia. Tambin puede cambiar a lo
largo de su vida al cambiar sus intereses bsicos y por tanto sus necesidades. Por
ejemplo: un muchacho que se educa en una comunidad campesina y que luego se
traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios superiores, donde logra una profesin
sobresaliendo por su capacidad, lo cual le permite escalar posiciones profesionales,
laborales y sociales. A lo largo de su vida, inicialmente, habr estado condicionado por la
cultura de su comunidad, y posteriormente, su conducta, sus valores, la forma de ver el
mundo y solucionar sus problemas tendrn un enfoque distinto por influencia de la cultura
a la cual se ha asimilado.

Por otro lado, dentro de una cultura, pueden darse sub culturas. As por ejemplo, en una
gran empresa que tenga sucursales en Lima, Huancayo, Arequipa y Piura, tendr una
cultura organizacional, definida por los valores, polticas, procedimientos de trabajo, etc.,
dentro de la cual estn todos sus trabajadores independientemente del lugar donde
laboren. Sin embargo, cada una de las sucursales responder a las influencias
particulares del medio: mayor o menor acatamiento a la disciplina, mayor o menor
vocacin por el trabajo en grupo, mayor o menor cohesin y a los lazos de amistad, etc.,
que harn que existan cuatro sub culturas


8
Nakagawa, M. A. A Closer Look at Culture. P. 6. Citado por Girard, G. / Koch S.J., obra cit. Pp.
48 y 49

8
La raza, la religin, las etnias, el sexo, ocupacin, profesin, zona geogrfica, situacin
socio econmica y otros muchos aspectos ms definen grupos culturales. Dentro de una
cultura pueden darse sub culturas. La cultura de una persona puede cambiar, al cambiar
su entorno.

b. Las Causas o Fuentes
Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin
podramos plantearnos la siguiente pregunta: Cul es el motivo de este conflicto?

Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser
clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos la
clasificacin en tres grupos propuesta por S. Robbins
9
, en los cuales ubica todas las
posibles causas de un conflicto:

Causas Personales
En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas de la
personalidad que explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales.
Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que
muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los
deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad de
reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un grupo (de
aceptacin), etc.
Ejemplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar
innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los valores de
una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un catlico y un ateo se discute un
dogma de fe, como la virginidad de la Virgen Mara o la resurreccin de Jesucristo.

Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche, despus de un da en el cual sufri
humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa:
de dnde estuvo, le responde con inusual agresividad, atacndola verbal y fsicamente.
Cul fue la causa del conflicto desatado?: el deseo de la esposa de saber dnde haba
estado Juan? o la frustracin, desengao y angustia de Juan?. Juan slo busc un
pretexto para montar en clera.

Causas derivadas de las comunicaciones
Tambin pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las personas
o grupos, tales como malentendidos, desinformacin, problemas semnticos, por
mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las
comunicaciones poco claras o transmitidas a travs de terceros (telfono malogrado), etc.
Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las
culturas y pases. En Mxico, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a
los cuales llaman camiones, mientras que en el Per los camiones son vehculos de
carga.

Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captacin del mensaje y pueden
ser fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: el antecedente de la sancin es el
opuesto contrario del deber; y el deber del deudor de la prestacin, es aquella
conducta a la que tiene derecho el acreedor; es decir su meta legtima.

9
ROBBINS, Stephen. Obra cit., Pp. 464 467.

9
Causas Estructurales o del Entorno
El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus
relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y su secuela, la
desocupacin); la poltica tributaria del Pas (fuerte carga tributaria que afecta la liquidez
de las personas y las empresas); la falta de trabajo, la baja calidad del servicio de salud a
cargo del Estado o la seguridad social (hace necesario tener un seguro particular); las
condiciones inseguras de trabajo (hacen peligrar la salud del trabajador); la escasez de
recursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el sistema de
reconocimiento o premiacin en el trabajo (puede generar insatisfaccin si se percibe
injusticia); el estilo de mando duro y exigente, falta de limites a la autoridad y
responsabilidad, las funciones en el trabajo que no estn claramente definidas, metas
antagnicas entre reas de una misma empresa, posesin irregular de bienes, etc.
Ejemplo: El despido del trabajo y las falta de oportunidades laborales pueden exasperar a
los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que da a
da se van agravando.

Otro ejemplo: En las minas del Pas, por lo general se privilegia en exceso el
cumplimiento de las metas de produccin diarias, generando una fuerte presin en los
supervisores responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta
circunstancia obliga a que el supervisor someta a una excesiva presin a sus
colaboradores (obreros), an, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto genera
reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para
las partes, sumamente costosas, ms an si se produce un accidente incapacitante o
fatal.

c. El Conocimiento y la Personalizacin
Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto
suceda, la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera
negativa los intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta
negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones que preceden a una disputa.

S. Robbins
10
sostiene que esta etapa es importante porque es el punto donde se suelen
definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de
qu trata el conflicto. Y a su vez esta creacin de sentimiento es medular porque la
forma en que se defina un conflicto indicar, en gran medida, el tipo de resultados que
podran resolverlo.

Las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las percepciones.
Por ejemplo . . . las emociones negativas producen una simplificacin exagerada de las
cuestiones, disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta
de la otra parte. Por el contrario . . . los sentimientos positivos aumentan la tendencia a
encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a encontrar una visin
ms amplia de la situacin y a encontrar situaciones ms innovadoras.
Si no hay percepcin, es decir, si no se personaliza un estmulo o causa, no se da el
conflicto.
Las emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y stas pueden desencadenar
el conflicto.

d. Tipos de Conflicto

10
ROBBINS, Stephen. Obra cit. P. 467.

10
Al igual que en las otras fases, en sta tambin se hace necesario que analicemos el tipo
de conflicto que enfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr su solucin.
Estos pueden ser de dos clases:

Conflictos Irreales
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Son ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones.
Cuando la causa es atribuida a problemas de comunicacin, puede resultar su solucin
bastante manejable con slo aclarar los malos entendidos, mejorar la comunicacin, etc.

En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las cosas y
los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. La
historia de relacin que en el pasado han tenido los protagonistas, puede hacer ver y
sentir la actuacin de una persona o grupo, como negativa y peligrosa para los intereses
de la otra parte. Aqu se dan los prejuicios.

Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan
sentimientos y emociones) son de ms difcil solucin.
Ejemplo: La siguiente historia apareci en el New York Times, el 25 de Diciembre de
1980: Se encontraron en un bar, donde l le ofreci a ella que la llevara a su casa. La
condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino ms corto. La llev a casa
tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 10 . Cabra preguntarnos por qu
este desenlace nos result tan sorprendente?. La respuesta est en que hemos atribuido
intenciones producto de nuestra percepcin
12
.

Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms
personas.

Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, segn la historia en
comn que han tenido.

Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenan por la percepcin que
una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir las barreras perceptuales,
para lo cual propone cuatro etapas
13
:

1. Identificar las percepciones que tiene una parte
2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas.
3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo
productivo fundamental
4. Ayudar a las partes a revisar su percepcin cuando existen estereotipos u otras
deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones

En este campo se ubican tambin los valores y principios, que son cuestiones muy
profundas, y son de muy difcil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables.

Ejemplo: el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un
bien, no por su valor econmico, sino por lo que representa para l, por ser una propiedad

11
MOORE Ch. Llama a estos conflictos innecesario. Ver Girard y Koch, obra cit. P. 53
12
FISHER, Roger y URY, Willian: S de acuerdo como negociar sin ceder. Pp. 30 y 31. Edit.
Norma. Edicin 1992.
13
MOORE, Ch., Obra cit. P. 217

11
que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron juntos durante ms de 30
aos.

Otro ejemplo: Tenemos en el conflicto rabe-israel. Cuando se discuta el tratado de paz
con Israel, Egipto no aceptaba la pretensin de Israel de mantener una parte de la
Pennsula de Sina. Para Egipto, representaba un smbolo, por lo cual no era negociable.
El Sina le deba ser devuelto ntegramente, como condicin de la firma del tratado de
paz.

Un ejemplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. Cuando estamos sentados en una
butaca del cine o de un avin teniendo a un extrao en el asiento contiguo, muchas veces
sentimos molestia e incomodidad de que nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino
de asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque
sentimos que una persona extraa invade nuestro territorio psicolgico, el cual est ligado
a nuestro sentimiento de seguridad.

Conflictos Reales
Se derivan de causas estructurales o del entorno (econmicas, legales, condiciones de
trabajo, ruidos molestos, posesin irregular de bienes, etc.)

Ejemplo: Juan alquil hace tres aos una vivienda por la merced conductiva de S/.1,000
Nuevos Soles. Por dificultades econmicas dej de pagar alquileres de los ltimos seis
meses, teniendo pendiente, adems, el pago de arbitrios, servicios de agua, luz y
telfono. El propietario le exige la devolucin de la vivienda y el pago de todo lo adeudado
con intereses, que Juan no puede pagar.

e. Creencias o Formas de Actuar
Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto.
Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus
problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposicin que tienen las
partes para prever como se resolver el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una
de las partes determinar la posible solucin. En esto tiene gran influencia los aspectos
culturales de cada una de las personas, que como ya se vio anteriormente, condicionan la
forma de sentir, de ver y actuar de las personas.
La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de las
partes, sino tambin del medio donde se d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la
cual existe una cultura organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de
resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada.

Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable
que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una desavenencia, un
campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra
parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los
resultados se vern afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada
para una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a
su poder o que ambos pierdan. Moore
14
considera que en este caso el medio de solucin
del conflicto podra ser la mediacin o el litigio judicial, incluyendo acciones
extrajudiciales como la accin directa no violenta (p.e. las amenazas) y la violenta.

14
MOORE, Ch. Obra cit. P. 124.

12

El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus
formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin. Su estilo
predominante ser el de GANAR-GANAR. Si las partes comparten este estilo, ambas
saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador tiene una
excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solucin creativa y
que sea beneficiosa para ambos, orientndolos hacia la satisfaccin de sus intereses y
necesidades
Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen las
personas.

Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una
gran variedad de modelos. Kenneth Thomas
15
, identifica cinco posibles resultados ligados
a la forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el
conflicto.

Estrategias de solucin de un conflicto
1. La competencia.
2. El evitamiento.
3. La adaptacin.
4. El compromiso negociado.
5. La cooperacin.

1. La competencia
Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto
ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son
rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen
las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posicin es
la correcta y que la otra parte est equivocada.

2. El evitamiento
Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una
persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude
diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto
sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo voy a estudiar, ya
te aviso.

3. La adaptacin
Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se
presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones
con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una pelcula de
accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja.

4. El compromiso negociado
Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera
que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo: un
arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podran ser
riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Un ejemplo son la mayora
de las negociaciones colectivas.

15
Citado por Moore, Ch. Obra cit. 120.

13



5. La cooperacin
Es la tpica negociacin basada en intereses. Las parte trabajan codo a codo para
satisfacer su intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin
que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las
partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de
intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual
posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes.
Para mayor detalle se recomienda ver el Captulo 4 de el Proceso de Negociacin de
Christopher Moore.

Orientacin al
Manejo del Conflicto Situaciones Apropiadas
Competencia Cuando es vital la accin inmediata y decidida (por ejemplo, en
casos de urgencia).
En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones
impopulares (por ejemplo, reducir costos, imponer reglas de poca
aceptacin, disciplina).
En cuestiones vitales para el bien de la organizacin cuando uno
sabe que tiene razn
Colaboracin Encontrar una solucin integradora cuando ambos tipos de intereses
no admiten el compromiso.
Cuando el objetivo consiste en aprender.
Aprovechar las ideas de personas con distinto punto de vista.
Lograr la aceptacin al incorporar en un consenso los diferentes
intereses.
Resolver los sentimientos que han entorpecido la relacin
Evitacin Cuando una cuestin es trivial o bien urge resolver problemas ms
importantes.
Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos.
Cuando hay ms posibilidades de problemas que de lograr una
solucin provechosa.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtencin de informacin reemplaza a la decisin
inmediata.
Cuando otros pueden resolver el conflicto ms satisfactoriamente.
Cuando las cuestiones parecen secundarias o sintomticas de otras.
Adecuacin
Cuando uno descubre que est equivocado: para permitir conocer
una opinin mejor, para aprender y mostrar que uno es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para
uno: para satisfacerlos y no perder su cooperacin.
Para obtener crdito social en cuestiones posteriores.
Para minimizar la prdida cuando la mayora no comparte nuestras
opiniones y perdemos.
Cuando la armona y la estabilidad tienen prioridad.
Para permitir que los empleados se desarrollen al aprender de sus
errores.
Compromiso o
Negociacin
Cuando las metas son importantes, pero no justifican el esfuerzo o la
posibilidad de arruinar modos ms asertivos.
Cuando oponentes de igual poder persiguen objetivos mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos temporales a cuestiones complejas.

14
Para obtener soluciones adecuadas ante la presin del tiempo.
Como respaldo cuando la colaboracin o la competencia no son
convenientes.


f. Posturas de las Partes
En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que es
necesario determinarlos y analizarlos.
Posiciones
Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo
aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas especficas
Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de S/. 20,000 Nuevos Soles por reparacin
civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado colegio, por ejemplo en el San
Agustn. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un negocio, etc.

Para su discusin, generalmente se plantean lmites secretos mnimos y mximos hasta
dnde ceder. Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran en una
etapa de regateo, donde la obtencin de una concesin equivale necesariamente a que la
otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes
adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance de poder es
importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones, generalmente
daa la relacin y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma productiva.

Intereses y Necesidades
Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados intereses y necesidades que
las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses y
necesidades pueden converger, posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para
ambas partes que la simple atencin de la posicin inicialmente planteada.

Ejemplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre al ver
que la discusin se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja entreg una
mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las
posiciones de cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan intereses diferentes
pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la naranja para preparar jalea, por
lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para
prepararse jugo, por lo que igualmente arroj al basurero la cscara y utiliz el fruto. La
posicin de ambas era obtener la naranja. Empero, sus intereses eran distintos y no
contrapuestos. De haberse indagado para qu queran las nias la naranja, ambas
hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondi. Este es slo un pequeo
ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusin si se analizan los intereses que estn
por debajo de las posiciones o reclamos iniciales
16
.

Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e
intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo
ms satisfactorio posible para ambas.




16
FISHER, Roger y URY, William: S de acuerdo, cmo negociar sin ceder. Edit. Norma, 1992

15



7. VINCULACIN ENTRE LA TEORIA DE LOS CONFLICTOS Y MEDIACION

PREMISAS CLAVE DE LA MEDIACIN PRODUCTIVA:

El Conflicto es sano, pero el conflicto no resuelto es peligroso
El conflicto por cuestiones especficas se puede resolver a travs de la mediacin, el
conflicto por razones de conducta se puede resolver con terapia
Casi todas las personas quieren llegar a un acuerdo
Es ms probable una negociacin exitosa cuando las partes en disputa necesitan
mantener una relacin que cuando no avisoran ninguna futura relacin
El resultado es responsabilidad de las partes
El mediador es responsable del proceso
En toda la gente hay "algo de Dios"
La conducta del mediador se da de acuerdo a la situacin


Etapas en El Proceso Del Conflicto

1. Posible oposicin o incompatibilidad
- Condiciones anteriores (fuentes de conflicto)
- Comunicacin
- Estructura de la organizacin, de los grupos y de sus funciones.
- Variables personales (Valores, personalidad y las diferencias)
2. Conocimiento y personalizacin
- Conflicto Percibido: Reconocimiento de condiciones existentes que propician la
ocasin que surja un conflicto.
- Conflicto Sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea tensin,
ansiedad, frustracin u hostilidad.
3. Intenciones de manejar el conflicto
Habitualmente los humanos nos movemos en 2 Grandes Lneas de Conductas frente
al Conflicto estas dos grandes agrupaciones que renen una serie de rasgos y
competencias individuales:

- Disposicin Natural a Colaborar = tiene que ver con replegarse y dejar que por un
momento lo importante sea el como resolver el Conflicto contemplando las
necesidades del otro y mis propios necesidades pueden ser supeditadas a un
segundo plano

- .Asertividad u orientacin Natural a la Asertividad = por el contrario es mantenerme
en la posicin del Yo donde mis necesidades y mi bienestar es lo prioritario,
estando dispuesto a un acto de negociacin en el cual yo sienta que no trans [no
es agresividad] por definicin la Asertividad no es Transadora, tiene que ver con
un acto profundo de Auto-Informacin donde mis necesidades estn ocupando mi
campo vivencial y donde miro las del otro, pero priorizo las propias.

Conflictos prcticos que se pueden dar en una Organizacin (Tambin Familiar)

16
Primer Nivel de Conflictos = tiene que ver con e Objetivo o Inters desde la persona y el
Como este objetivo, inters o motivacin desde lo individual se ve contenido en el
selectivo de la Organizacin la persona quiere ser valorada, recompensada y ganar ms
dinero la Organizacin quiere maximizar los recursos, hacer ms eficientes los
procesos y mantener sus mrgenes. Estamos hablando de Organizacin que tienen ese
Conflicto, porque hay Organizaciones que contienen el valor que se le asigna al trabajo y
al trabajador

Segunda Fuente de Conflicto - La Comunicacin es una de las mayores fuentes de
conflicto Una Comunicacin que est asentada en la Estructura, que tiene que ver con
los Canales Formales de difusin de informacin o de mensaje Cualquier alteracin que
exista en estos Canales, alteracin propositiva, que haya intencin de alterar el mensaje o
el canal o que haya intencin de parcializar cierto tipo de informaciones y la informacin
es Poder es una fuente potencial de Conflicto.

La Comunicacin como proceso OJO adems de lo estructural tiene que ver con la
prctica de intercambio que tenemos como seres humanos, en los espacios sociales
eso puede ser Fuente Potencial de Conflicto y adems de los objetivos en trminos
valricos o en trminos de estndar de la comunicacin, quedan 2 grandes Fuentes de
Conflicto

Tercera Fuente de Conflicto Diseo y Estructura = hay Organizaciones que estn
dibujadas o armadas de una manera que favorecen el conflicto: Ambigedad de Roles
no hay claridad en la Tareas, en la asignacin de responsabilidades, en la Toma de
Decisiones esto favorece la Incertidumbre, la sensacin de amenaza y la potencial
fuente de conflictos

Cuarto Nivel de Conflicto las Personas Individuales cada uno potencialmente
puede ser una gran fuente de conflicto porque cada uno es diferente, con sus propios
Mapas del mundo, de valores, de intereses y propsitos que podemos de > o < manera
poner a disposicin del grupo pero que estn en la propia vivencia hay personas que
tienen un mayor potencial de conflicto que otras que son ms sanas que se manejan en
rangos de colaboracin y asertividad, de una Respuesta adecuada a lo que ocurre

Hay gente que de acuerdo a sus rasgos y actitudes es Conflictiva y en una Organizacin
es Fuente de Conflicto porque las personas integran los grupos y las figuras hegemnicas
de poder de la mayora de las Organizaciones son las que impregnan la Cultura
Organizacional o sea el Tema del Conflicto y de cmo se resuelve pasa por diversos
niveles de Anlisis desde lo individual a lo grupal a lo macro-organizacional

TIPOS DE CONFLICTOS SEGN SUS CAUSAS

Tipos Conflictos Definicin Vas de Solucin
De Relacin Determinados por desequilibrios o
interferencias emocionales,
percepcin es, comunicaciones o
comportamientos negativos.
Estrategias conducentes a controlar
emociones y nuevas perspectivas de
"conocimiento" de la situacin son una
buena forma de manejar este tipo de
conflictos.
Por Falta de
Informacin
Conflictos originados por el
manejo de informacin errnea,
insuficiente o malinterpretada
Requieren nuevas fuentes de
informacin y conocimiento del
problema.

17
De Inters Enfrentamientos derivados de la
colisin de intereses y/o
necesidades. Los conflictos de
inters pueden ser sustantivos
(dinero, recursos materiales, etc.);
procedimentales (sobre las vas
de solucin); psicolgicos
(basados sobre percepciones,
deseos, etc.).
Suelen exigir la integracin de los
intereses en conflicto.
Estructurales Causados por fuerzas externas y
ajenas a las partes en conflicto:
recursos limitados, crisis
derivadas de cambios originados
por causas externas, etc.
Requieren por lo general soluciones
estructurales
De Valor Los conflictos de valor suelen
estar originados por el
enfrentamiento de sistemas de
creencias y/o principios
ideolgicos, polticos y morales
El problema no radica en las
diferencias de valores, sino en la
existencia de actitudes intolerantes o
de imposicin de valores. Postular el
cambio o la renuncia de valores y/o
creencias no suele ser una estrategia
efectiva. Parece ms prudente partir del
mximo reconocimiento.

La Mediacin:

NO es una estrategia consagrada a la disipacin de tensiones intra-familiares, intra-
grupales, intracomunitarias, etc.
NO es una tcnica de Intervencin destinada a generar consensos mediante la bsqueda
y el establecimiento del mnimo comn denominador entre los intereses OPUESTOS en
un conflicto
NO se identifica a la accin de carismtica de un individuo que actuare substituyendo al
Juez o a la autoridad en la administracin de justicia.
NO se asimila a una intervencin teraputica sobre individuos o grupos, con fines
normalizadores.
NO es una catequesis moral, u otra forma de inculcacin de valores

SINO QUE:
Detrs de esta negatividad, hay una positividad de la Mediacin, ya que puede ser de
gran utilidad al ofrecer nuevos ngulos de reflexin en la prctica de los actores sociales.
La Mediacin y sus actores en la realidad concreta.
El terreno propio de la Mediacin es la situacin de conflicto.

Las Situaciones de Conflicto son diferentes a los Procesos de Crisis:

Conflicto Crisis
se desarrolla en la Institucin se desarrolla en un conjunto de
instituciones.
posee una temporalidad limitada a un
momento histrico relativamente definido
perodos de crisis, se rigen por una
cronologa que opera con las magnitudes de
tiempo de los procesos estructurales.
la materia que nutre los conflictos proviene
de las pugnas intersubjetivas y de los
antagonismos entre el inters individual y
La crisis, se nutre de los desajustes y
desregulaciones que alteran el
funcionamiento de una institucin y las

18
las necesidades de la institucin relaciones entre instituciones.

Conflicto y Crisis son interdependientes y participan en el complejo juego en que se
entreveran los componentes mayores de la realidad social: orden, desorden y
organizacin.


BIBLIOGRAFA
1. CAIVANO, Roque J., y otros, Mecanismos Alternativos para la Resolucin de Conflictos,
Negociacin, Conciliacin y Arbitraje, Editor E. Moame Drago, Primera Edicin, 1998.
2. FISHER, Roger y Ury, William, Edit. Norma, 1992
3. FISHER, Roger: Ms all de Maquiavelo, Herramientas para afrontar conflictos. Edit. Grnica,
1996.
4. FISHER, Roger y Sharp Alan, El Liderazgo Lateral, Cmo dirigir si usted no es el jefe, Edit.
Norma, 1999.
5. MOORE, Christopher,: El Proceso de Mediacin, Mtodos prcticos para la resolucin de
conflictos, Edit. Grnica, 1995.
6. ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y
Aplicaciones, Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin 1994.
SLAIKEU, Karl A.: Para que la Sangre no llegue al Ro, Edit. Grnica, 1996




LA TEORA MOTIVACIONAL DE MASLOW

Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran poseedoras de una
tendencia intrnseca al crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al
crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de
crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el concepto de jerarqua de las necesidades,
en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos
grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin
gentica como organismo de la especia humana (de ah el nombre de instintoides que
Maslow les da). La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit
se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se
encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la
potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las
necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y
pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales
seran las necesidades de autoactualizacin (self-actualization) y las necesidades de
trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son
satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser
ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar
inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca
satisfacer.
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto,
ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; "un hombre hambriento no
se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con
asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, pag.364). Solamente cuando la

19
persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-,
entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la
motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms
importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia
la plena humanizacin.
Necesidades de carencia o dficit.

Necesidades Fisiolgicas: La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las
necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas, como lo son la de
alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. Cuando estas
necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras
necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.
Necesidades de Seguridad: Las necesidades de seguridad incluyen una amplia
gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y
seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse
seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad
de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan
suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la
seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante
cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que
tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias
desconocidas

Necesidades de amor y de pertenencia: Dentro de las necesidades de amor y de
pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la
necesidad de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado
como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la
necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin
de grupo trabajando para el bien comn con otros.

Necesidades de estima: La necesidad de estima son aquellas que se encuentran
asociadas a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas
necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo,
a la estimacin propia y la autoevaluacin; y las que se refieren a los otros, las
necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria.
Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que
poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer
plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin
del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente
la estimacin propia depende de la influencia del medio.

Necesidades de desarrollo: Necesidades de autoactualizacin o "self-actualization".
Las necesidades de autoactualizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del
individuo. Las necesidades de autoactualizacin estn ligadas con la necesidad de
satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento.
Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autoactualizacin es el realizar la
actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo del
modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autoactualizacin, es necesario

20
tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber restricciones puestas
por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser libres para ser ellas
mismas"(DiCaprio, 1989, pag.367).






MODULO: ECOLOGA DEL CONFLICTOS



A. DESCRIPCION DEL TEMA
Los conflictos son parte inherente de la convivencia entre personas. En la medida
en que somos diferentes, pensamos diferente y tenemos intereses, actitudes y
preferencias distintas los unos de los otros, es inevitable que surjan conflictos en la
convivencia cotidiana.
En nuestra cultura existe un sistema de creencias que estigmatiza a los conflictos
como negativos y a las personas que los explicitan como conflictivas, esto ha generado
actitudes de temor y desconfianza, que tienden a atribuir a los desacuerdos y a los
conflictos caractersticas negativas y amenazadoras de la estabilidad.
En las interacciones con otros es habitual que surjan desacuerdos, sin embargo no
todos los desacuerdos constituyen un conflicto. Este surge cuando alguna de las partes, o
ambas, perciben que el otro constituye un obstculo para lograr las propias metas.
No es necesario resolver todos los desacuerdos, pero s decidir acerca de los
conflictos, es decir aquellas situaciones en que el desacuerdo constituye una amenaza
para uno a para todos.
Los conflictos bien abordados pueden constituir una oportunidad de crecimiento
para las personas y de cambio para los grupos en los que se presentan.

B. OBJETIVOS
Reflexionar sobre sus creencias y actitudes acerca de los conflictos
Reconocer su estilo personal de reaccin frente a los conflictos
Conocer las distintas formas de abordaje de conflictos

C. PREGUNTAS GUIA
Qu ocurre cuando se produce un conflicto?
Por qu es importante abordar los conflictos?
Cules son los estilos de abordaje de un conflictos?
Cules son las fuentes de conflictos?
Qu formas conocemos para abordar constructivamente un conflicto?
Qu facilita y que interfiere con el adecuado abordaje de conflictos?

21





D. CONCEPTOS BSICOS

Definicin de conflicto
Los conflictos no son positivos ni negativos y surgen de las diferencias inherentes a cada
una de las personas en relacin a otras. Muchos conflictos surgen de las distintas
perspectivas que tenemos al enfrentar un problema. Entender que todos tenemos
perspectivas distintas y que no existe solo una forma de mirar las cosas puede ayudarnos
a tener una actitud ms positiva al momento de enfrentar un conflicto.
Hablamos de conflicto cuando existe un desacuerdo entre dos o ms personas que tienen
opiniones, intereses, necesidades y/o valores que sienten que son contrapuestos,
incompatibles o antagnicos.
El conflicto surge cuando un desacuerdo es percibido por una a ambas partes como una
amenaza para el logro de un objetivo, para la propia identidad o supervivencia.
Fuentes de conflicto
No todos los conflictos son de la misma naturaleza, hay algunos que se relacionan con los
recursos, otros con las ideas y valores y otros con las relaciones de poder entre dos
personas o al interior de las organizaciones.
Los recursos pueden ser el centro de muchos conflictos, y se refiere a que dos o ms
personas tengan un desacuerdo en relacin al uso de determinado recurso, por ejemplo,
los lpices de colores en un grupo de pre-knder, el uso del computador en un grupo de
trabajo, el acceso a fuentes de recreacin en una institucin. En relacin a los conflictos
por el uso de recursos estos pueden surgir cuando hay escasez de algn recurso junto a
la necesidad de usarlo, de controlarlo o de poseerlo.
Los conflictos relacionados con recursos tambin se relacionan con las necesidades
bsicas de las personas, que cuando no son satisfechas, o perciben que alguien est
interfiriendo con su satisfaccin surge el conflicto. Estas necesidades son el primer lugar
las necesidades primarias, relacionadas con la supervivencia y el bienestar (alimentacin,
cuidado, salud, condiciones de proteccin), luego las necesidades afectivas de ser
reconocido, de pertenecer, de ser valorado, las necesidades ms trascendentales como la
de libertad, desarrollo de la creatividad, recreacin.
Tambin pueden surgir conflictos de desacuerdos en las relaciones de poder, cuando dos
personas tienen un desacuerdo en cmo deben definir su relacin y surgen conflictos, que
aparentemente pueden ser por uso de recursos o por opiniones, pero que en realidad
reflejan un lucha por el poder y el control. En el mismo mbito surgen conflictos al interior
de una organizacin cuando alguna o algunas personas no estn de acuerdo con las
reglas y normas de la institucin. Por ejemplo, cuando los estudiantes no estn de

22
acuerdo con las normas de disciplina o con las sanciones que les aplica. No siempre es
posible resolver los conflictos, pero s es necesario abordarlos para mantener una
convivencia armnica.
Abordar los conflictos significa reconocerlos, registrar el malestar que producen y evaluar
las posibilidades que el contexto nos da para resolverlos.
Los conflictos entre dos personas se dan siempre en la perspectiva de la historia de esa
relacin, y es importante tomarla en cuenta en el momento en que se aborda el conflicto.
Lo mismo ocurre con el contexto institucional y con la situacin especfica en que se trata
de abordar un determinado desacuerdo. Es decir, adems de los contenidos sobre los
cuales existe un desacuerdo hay muchos otros factores que pueden estar influyendo en el
problema presentado y tambin en las posibilidades de solucin del mismo


Contextos que facilitan el abordaje de los conflictos

Existen organizaciones, establecimientos, grupos de trabajo en que es ms fcil abordar
los conflictos que entras. Se trata de contextos en que se reconoce la existencia de
conflictos como inherentes a las relaciones humanas en la medida que somos diversos.
En estos espacios es posible reconocer y explicitar los conflictos sin que nadie se sienta
amenazado.

Se refiere a tambin a relaciones en que es clara la voluntad de abordar y resolver el
conflicto. Al mismo tiempo hay acuerdo en qu tipo de conflicto se est abordando y hay
un estilo respetuoso de las diferencias, emptico con las emociones que puedan surgir en
el otro y con capacidad de escuchar
Los contexto adecuados se refieren tambin a una disposicin personal que considera el
conflicto es parte natural de la interaccin social, que es posible elegir las conductas y
actitudes frente a un conflicto y que los conflictos pueden ser productivos y crecedores
cuando se abordan adecuadamente.


Contextos que interfieren con el abordaje de conflictos

Por otra parte, existen ambientes en que es ms difcil el abordaje de conflictos. Son
contextos en que se descalifica las relaciones u organizaciones en que existen conflictos.
Consideran como amenazante a quien plantea conflictos, los etiqueta como conflictivos
y habitualmente son excluidos o aislados.

Son ambientes que niegan la existencia de conflictos y tienden a evitarlos o a reprimirlos
en lugar de crear las condiciones para abordarlos abiertamente.
En el estilo de relaciones los involucrados se muestran ms centrados en sus propios
intereses que la resolucin del conflicto y no respetan las diferencias y los intereses del
otro. Es frecuente que en la relacin slo una de las partes o ninguna desea abordar y
resolver el conflicto

Formas de abordar un conflicto

Las principales formas de abordar un conflicto son:

23

Evitacin: Tendencia a desviar la atencin de los conflictos. Se refiere a todos los
comportamientos y actitudes que tienen como objetivo no enfrentar el conflicto:
minimizarlo, trivializarlo, desconocerlo, negarlo, cambiar de tema, negarlo, eludirlo.

Confrontacin: Las personas implicadas en el conflicto se ponen una frente a otra
para defender con fuerza sus respectivas afirmaciones. La intencin es dejar en claro
y reafirmar los propios puntos de vista.

Negociacin de desacuerdos: Las personas implicadas en el conflicto dialogan cara
a cara para llegar a un acuerdo. Cada uno expone su propio punto de vista, escucha el
de la otra parte y est dispuesto a ceder en algunos puntos para lograr el acuerdo

Involucracin de un tercero: Inclusin de una persona no directamente relacionada
con el conflicto, con el fin de abordarlo. Puede adquirir diversas formas:

Mediacin: Ocurre cuando dos partes en conflicto no logran resolverlo y de mutuo
acuerdo recurren a una tercera persona que los ayuda a encontrar una solucin. El
mediador, un par o una persona de un nivel jerrquico superior, asume un rol de
facilitador de la comunicacin entre las partes, sin tomar decisiones y sin intervenir en
el proceso con sus propios juicios y opiniones.

Arbitraje: Ocurre cuando las partes en conflicto le piden a una tercera persona, de la
confianza de ambos, que tome la decisin acerca de cmo resolver el conflicto. En
este sentido el tercero acta como un juez y ambas partes se comprometen a aceptar
su decisin.

Triangularizacin: Ocurre cuando una o ambas partes involucran a un tecero para
aliviar la tensin que genera el conflicto, pero sin la intencin de resolverlo. El tercero
puede ser un par o una persona de un nivel jerrquico inferior.

Ninguna de las formas descritas en los prrafos anteriores constituyen formas positivas o
negativas de abordaje de conflictos en s mismas. El que sean adecuadas o inadecuadas
va a depender del contexto, de la situacin y del tipo de relacin que exista entre las
personas involucradas.

Por ejemplo, la evitacin de los conflictos generalmente no es una forma constructiva de
abordaje, sin embargo cuando est en un contexto muy autoritario, abusivo, en que las
diferencias de poder y de fuerzas presentan una clara desventaja para quien est en una
posicin ms baja, puede ser sano evitar el conflicto. Lo que no implica no verlo, sino
simplemente evaluar que el momento no es el ms propicio.
La confrontacin, no es un mtodo adecuado cuando se trata de confrontaciones
agresivas, con utilizacin de violencia o de amenazas. Sin embargo puede ser una
estrategia adecuada para defender opiniones y puntos de vista, cuando es necesario
marcar lmites y detener conductas que pueden daarnos o daar a otros.

Involucrar a un tercero slo es indicado cuando las partes no han podido abordar con
xito el conflicto. Es adecuado cuando ambas partes estn de acuerdo, y cuando la
tercera persona es del mismo nivel jerrquico o de un nivel jerrquico superior. Es
inadecuado cuando se le pide que medie o arbitre a alguien que est en un nivel ms bajo

24
de la jerarqua, por ejemplo dos profesores le piden a estudiante que oficie de rbitro
entre ellos, o los padres hacen lo mismo con uno de los hijos. Lo mismo ocurre cuando la
persona a quien se recurre es de la confianza de una sola de las personas en conflictos, o
cuando tiene intereses propios en la resolucin del conflicto.

Finalmente, es importante reiterar que no todos los desacuerdos son negociables y no
todos los conflictos solucionables. Parte de la madurez de los grupos es aprender a vivir
con diferencias y desacuerdos

RESOLVER CONFLICTOS

El conflicto es un hecho natural en nuestra vida. Hay conflictos entre padres
e hijos, parientes polticos, jefes y subalternos, compaeros de trabajo, socios, amigos...

Quin no ha tenido experiencia de lo que es un conflicto? Se habla de personas
conflictivas y de situaciones conflictivas, pero el conflicto es la esencia misma de la vida.
Nos lo encontramos a cada momento. Ahora bien, se convierte en un problema cuando se
convierte en norma o hbito, cuando caracteriza el conjunto del comportamiento. Si el
conflicto ocupa una parte tan importante de nuestra vida, la habilidad que mostremos en
gestionarlo reviste una gran importancia para nuestro equilibrio personal e incluso para
nuestra calidad de vida.
La palabra conflicto en su origen significa choque
Hasta en las relaciones ms amistosas y placenteras surgen ocasionalmente los choques.
Hay un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los
dems un obstculo que se interpone para el logro de los propios objetivos. En la medida
en que las personas tenemos historias personales diferentes y, por lo tanto, deseos,
opiniones y necesidades diferentes es normal que haya comportamientos diferentes y por
tanto choques, debates y colisin de intereses. En esas situaciones hacemos valer
nuestras necesidades e intereses del mismo modo que las otras personas hacen valer los
suyos. La fuerza de esos intereses es la que determina la intensidad del conflicto y que la
posicin sea conciliable o no.
Cmo nacen los conflictos entre personas?
Por la subjetividad de la percepcin. Las personas captamos las situaciones de una
forma muy diferente. Por mucho que pretendamos ser objetivos, la distorsin es
difcilmente evitable.
Por una informacin incompleta. Hay juicios y opiniones que se emiten conociendo
slo una parte de los hechos.
Por fallos en la comunicacin interpersonal. Porque el emisor no emite en
condiciones, porque el cdigo (palabras, gestos) no es el adecuado o porque el
receptor no sabe, no puede o no quiere descifrar el mensaje. Y, adems, casi siempre
las palabras son insuficientes para transmitir los pensamientos.
Por diferencias de caracteres.
Por la pretensin de las personas de igualar a los dems con uno mismo.

Esa dificultad que se suele tener de aceptar a las personas como son, sin juzgarlas.
Dificultad simplemente para "dejarlos ser".

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Thomas Gordon, en una obra titulada "La docena sucia" expone algunas de las actitudes
que provocan conflictos:
Ordenar, dirigir, mandar, imponer. Lo cual produce en las otras personas miedo,
resistencia, rebelda o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten
rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados
si tales conductas se dan delante de los dems.
Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezca pero ser slo por temor
Moralizar, sermonear, crear obligacin. Su intencin es que el otro se sienta
culpable, obligado y atado. Las personas sienten la presin de tales mensajes y
frecuentemente se resisten y desatienden.
Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El
consejo, la advertencia, implican "superioridad" y pueden provocar que el otro se
sienta inadecuado o inferior. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no
promueve su propio pensamiento creativo.
Persuadir con lgica, argir, sentar ctedra. La persuasin frecuentemente hace
que el otro defienda su propia posicin con mayor fuerza. El hecho de tener la lgica
de nuestro lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de
los dems.
Juzgar, criticar, censurar. Ms que ningn otro mensaje, ste hace que la persona
se sienta incmoda, incompetente o tonta.
Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque
destruyen la imagen que el otro tiene de s mismo.
Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qu es lo que realmente est
sintiendo, cules son sus verdaderos motivos o por qu est actuando de tal manera,
puede ser muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los dems es
peligroso y frustrante para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicacin porque
desaniman al otro a expresar ms de s mismo.
Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o
interrogatorio es a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas
sienten que el interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma
drstica la cantidad de informacin que podran dar los dems si solamente se les
animara a que hablaran de forma espontnea.
Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de
algo personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos
o rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo.

Qu repercusiones tiene el conflicto?
El conflicto puede generar tanto consecuencias negativas como positivas.
Cuando el conflicto se enquista y es duradero se almacena presin que puede ser
fuente de violencia.
En la medida que origina frustracin produce hostilidad y resentimientos contra el otro.
Puede llegar ser la causa de aumento de la ansiedad y de mltiples sntomas
psicosomticos, como dolores de cabeza, insomnio, etc.
El conflicto estimula defensas individuales y por eso aumenta la capacidad de los
individuos para afrontar situaciones.
Ayuda a que se consolide el realismo en las personas en la medida que a lo largo de
la vida se va percibiendo que la realidad es terca y los choques van colocando a cada
cual en su lugar, de tal manera que se terminan estableciendo los propios lmites y el
respeto a los derechos ajenos.

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Cuando los conflictos son de un grupo contra otro, los grupos se cohesionan
internamente.

Cmo se manejan los conflictos?
1) Formas inadecuadas.
Provocar soluciones extremas como la represin que lo cubre sin resolverlo,
olvidando que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo.
Convertir los conflictos sobre cosas o cuestiones en conflictos personales.
Utilizar mecanismos de defensa como la negacin del conflicto, la excesiva
racionalizacin o desplazarlo a otras personas.
Adoptar actitudes dogmticas que y rgidas que anulan toda posibilidad de dilogo.
Utilizar la tctica de negociar al "todo o nada", en lugar de buscar puntos
intermedios.
Etiquetar al otro de tal manera que se considera imposible la posibilidad de que
cambie.
Utilizar el monlogo disfrazado de dilogo. La persona se escucha a s misma en
lugar de a los otros.
Pretender resolver los conflictos sin haberlos identificado bien previamente.
Confundir confusin con polmica. Discutir es razonar para aclarar y polemizar es
luchar para ver quin gana.
Dramatizar las situaciones conflictivas exagerando situaciones y ver catstrofes
donde no las hay. Lo cual induce a caer en manos de las emociones y a que se
produzcan reacciones viscerales.
En resumen: cuando se utiliza el mtodo "yo gano-t pierdes" las personas se
terminan encerrando en sus posiciones tercas, no se quiere perder porque se ven
deslegitimados los propios argumentos y aspiraciones, surgen los resentimientos
cuando los que pierden se sienten doblegados y perciben que sus peticiones no han
sido escuchadas. La derrota llama a la revancha porque el que pierde no se resigna al
silencio. Los ganadores logran salirse con la suya pero no logran comprometer a los
perdedores con los objetivos que queran acometer. Han vencido pero no han
convencido.

2) Formas adecuadas de manejar los conflictos.
Actitudes
Aceptar que el conflicto es parte de la condicin humana, que es un estmulo para
el desarrollo, que favorece el progreso y los cambios y que hay que aprender a
convivir con l.
Afrontar los conflictos ms que evitarlos.
Evitar atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar las diferencias
personales y no convertir los conflictos de situaciones en conflictos personales.
Aprender a dialogar cultivando la empata escuchando y entendiendo al otro.
Distinguir entre discusin y polmica. Aceptar que quien dialoga asume el riesgo
de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o actitudes.
Fomentar la actitud mental de que un conflicto se resuelve mejor con el "ganar-
ganar" que con el "ganar-perder".
Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir o explotar. Dar
oportunidades a que se produzcan desahogos, expresando los propios
sentimientos.
Tcnicas
Analizar los problemas.

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Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas
Buscar todas las alternativas de accin con verdadero deseo de mejorar las cosas.
Sustituir las expresiones "T" ("T no me haces caso", "T te crees el amo", "T
siempre quieres tener razn") por las expresiones "YO"("Yo me siento marginada",
"Yo me siento triste con estas situaciones")
En casos especiales recurrir a la mediacin de personas por las partes en
conflicto.
Utilizar tcnicas de relajacin para conducir las discusiones con serenidad.
En resumen, con el mtodo "Todos ganan" ambas partes participan en la
propuesta de alternativas. La persona no se satisface a cuenta de que la otra
quede insatisfecha. Ambos se esfuerzan por encontrar soluciones que satisfagan a
los dos. Los conflictos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las
habilidades de negociacin y terminan fortaleciendo la relacin interpersonal.

PRESENTACION EN CLASES
Conflictos
Se podra pensar entonces que una forma de eliminar los conflictos de nuestra vida
estara dado si eliminamos las interacciones antagnicas... pero eso no es posible ya que
consigo eliminaramos las posibilidades de cambio, evolucin y posiblemente tambin la
vida (Maturana).

EL HOMBRE PRIMITIVO
Organizados en clanes
Demarcaban territorios (objetos)
Cazar
Pescar
Recolectar
El conflicto se resolva con la muerte
Se media el poder (n, fortalezas, elementos de defensa)
El objeto de la discordia es escaso


CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO

El conflicto incluye:

Aquel que existe dentro de nosotros cuando no vivimos de acuerdo a nuestros
valores.
Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados;
Procesos de cambio social violentos o no-violentos;
Relaciones interpersonales;
Posiciones diferentes en personas o grupos que tratan de trabajar juntos; Inhabilidad
de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un asunto;
Personas que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.


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La verdad sobre el conflicto:
El conflicto es inevitable
El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus
trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y
misin
Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los
grupos
Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos y est probado que
trabajan
Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.

Las razones principales del conflicto:
Comunicacin pobre
La bsqueda de poder
Insatisfaccin con el estilo de vida.
Falta de apertura
Cambios en la estructura Familiar
Desconfianza entre la gente - celotipia


Algunos indicadores de conflicto:
Lenguaje corporal
Desacuerdo, sin importar el asunto
Retener informacin o malas noticias
Sorpresas repentinas
Declaraciones pblicas fuertes
Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos
Conflictos en los sistemas de valores
Anhelo de poder
Aumento en la falta de respeto
Oposicin abierta
Falta de criterio en asuntos personales
Falta de objetivos claros
Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de evaluar
los programas justamente, o del todo.

CONFLICTO DINAMICO
Caractersticas
Motor de cambio
Genera mayores puntos de vista
Mejora las relaciones, situaciones, oportunidad para el crecimiento individual y
colectivo
Conflicto y cambio son inseparables
Posibles soluciones
Dialogo

CONFLICTO RIGIDO
Se mantiene o aumenta la diferencia entre A y B C
Intereses
Motivadores

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percepcin
Aumenta o se mantiene la escalada del conflicto (objetos)
Se alejan las similitudes

Visin Constructiva del conflicto
El conflicto es constructivo cuando:
Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes
Resulta en la solucin de problemas
Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas
Conduce a una comunicacin mas autntica
Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad
Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor
Permite la solucin de un problema latente
Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas
Se mantiene la dinmica de resolver conflictos

Visin Destructiva del Conflicto


CONFLICTO INDIVIDUAL DE TIPO PSICOLOGICO

De tipo psicolgico centrado en el individuo

como pueden ser conflictos entre los afectos o razonamientos de una misma persona,
por ejemplo: No me siento bien en esta familia, pero los quiero a todos.

O conflictos entre instancias psquicas, las fuerzas del Ello son refrenadas por el Sper yo
por ejemplo: Me quiero ir a una playa nudista, pero me da vergenza


El conflicto a nivel interpersonal
El conflicto se da entre dos o ms personas

La clave se sita entre las relaciones , estas son el marco, el encuadre, el contexto
donde se dan las interacciones

Se habla as de interacciones con
Interdependencia negativa
Interdependencia positiva respecto de las metas

situaciones con interdependencia negativa: los objetivos mutuos son
incompatibles, por los tanto sus actuaciones son irreconciliables y contrapuestas, el
avance de una de las partes supone el retroceso de la otra Ejemplo: a mas dinero le
doy mas tiempo tendr para dejar a mis hijos con su abuela o menos dinero me
quedara para salir de vacaciones

Situaciones con interdependencia positiva: ambos perciben compatibilidad en las
metas, los objetivos se ven favorecidos por la cooperacin de los implicados Ejemplo:
a mas dinero le doy en un mejor colegio estudiaran nuestros hijos o mejor
alimentacin tendrn

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VIVIR RELACIONADOS
Desde el momento que nacemos hasta el momento que morimos, las relaciones son el
centro de nuestra existencia. Somos concebidos en medio de relaciones... Dependemos
de los otros para la realizacin de la vida misma... Tambin dependemos de ellos para la
diversin, el amor, la satisfaccin personal. Nuestras relaciones con otros conforman el
contexto para todos los aspectos constructivos y destructivos de nuestras vidas

CONFLICTO A PARTIR DE FASES
Ballestero plantea el inicio y termino de un conflicto en un proceso de cadena

1.- SENSACION DE INSATISFACCION
2.- PEROIODO DE TENSION
3.- PERIODO AGRESIVO
4.- PERIODO DE CRISIS
5.- PERIODO DE TRMINO




CONFLICTOS DE PAREJA Y ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA MEDIACION
FAMILIAR

La familia como sistema

Desde la (TGS) Teora General de Sistema, la familia se considera como un conjunto
de objetos o unidades que tienen fronteras con atributos y relaciones que conforman
subsistemas particulares.

Las fronteras son los limites psicolgicos y fsicos que separan un sistema o
subsistema de otro y se subdividen en:

Intrasistema : Determina el flujo de informacin dentro de los subsistemas/sistemas
Intersistema: Determina el flujo de informacin con otros subsistemas/sistemas-
suprasistema

A su vez esta fronteras pueden ser:
Abiertas
Delimitadas - - - - - - - - - - - - -
Cerradas _______________


Fronteras Psicolgicas

Abiertas: Las personas permiten la entrada y salida de informacin: Aceptan que les
den consejos para que mejore su relacin de pareja y lo hacen sin trabajo de reflexin,
tambin se permiten dar consejos sin que se los pidan.

Delimitadas: Las personas permiten la entrada y salida de informacin: A diferencia
de las abiertas se dan espacio de reflexin y toman lo mejor para ejecutar alguna

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accin. Tambin dan consejos slo si se los piden o estn en un contexto de
confianza.

Cerradas: Las personas no permiten la entrada o salida de informacin. Existe la
sensacin de rigidez. Las personas no aceptan consejos y no dan consejos es
problema de ellos, no me meto en eso.

Fronteras Fsicas: Son los limites fsicos que determinan un contexto relacional
Subsistemas de la Familia
Subsistema se considera como aquel sistema que esta dentro de otro sistema
integrativo de otros subsistema. Es decir en el interior de la familia existen
subsistemas que se relacionan con otros subsistemas y otros sistemas que se
encuentran fuera del sistema familiar.
Los subsistemas se describen y se forman a parir de sus fronteras, roles y jerarquas
(atributos) y se distinguen los siguientes:
Subsistema individual: Formado por una persona/objeto
Subsistema Conyugal/pareja: Esta formado por la pareja y le da vida al sistema
familiar en la dinmica particular a las interacciones que se producen en ellas.
Determina los atributos generales del Sistema Familiar
Subsistema fraternos/hermano: Se constituye por los hijo/s y se constituye por
relaciones simtricas de igualdad, se dan las primeras experiencias de vida a modo
explorativo.
Subsistema Parental: Conformado por los padres/cuidadores se forma a partir de
dos subsistemas y sus relaciones subsitemicas son asimtricas. Sus Funciones son
de educar/se, criar/se, proteger/ccin y necesidades bsicas de alimentacin.


ASPECTOS RELEVENTES DE LA PAREJA

DEFINICION DE PAREJA: La pareja constituye una configuracin binaria compleja de
roles simtricos. Es compleja por que existe una serie de variables que interactan entre
s, y son de carcter social, cultural, familiar y transgeneracional.

Carcter social : Poder - Econmico
Carcter cultural: Roles sociales, Funcin de genero y subcultura
Familiar: actualizacin de los Valores, roles, genero, conflictos de origen
Transgeneracional: Mandato patrilineal y matrilineal (co-ic)


FASES DE LAS CRISIS DE LA PAREJA
Fase de Enamoramiento y desenamoramiento: Es la desidealizacin, cuando se
descubre que y no existe el prncipe azul o la princesa rosa, Se descubre el amor y
se acepta al otro tal cual es con dificultades, se renuncia al paraso y a la felicidad
utpica. No se proyectan en un otro las fantasas y deseos propios.

Fase de la duda: Al asumir la realidad con un otro y asumir que si se quiere estar
ah, en ese espacio vincular y renunciar al paraso.

Fase del nuevo duelo: La pareja se afianza fuera del paraso, en un vinculo slido.
Se acepta al otro, habiendo mayor compaerismo, complicidad y solidaridad. Se miran

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tal cual y aceptan tal cual son.

RESOLVER CRISIS
Confrontar y comunicar: Presentarse con el otro desde lo individual en el vinculo,
reconocer el desfase, asumir la critica constructiva, la diferencia, la diversidad de
opinin y opcin. Permite el crecimiento, desarrollo de la pareja y de los individuos.

Congelamiento: No se habla del problema, se genera sofoco y se desentienden del
vnculo. La crisis queda congelada en el tiempo y los individuos generan sntomas,
para desviar el foco de atencin. Tambin se generan triadas intrasitemicas o
intersistemicas. Se mantiene la crisis.

Separacin: No se da la opcin de comunicarse o confrontar la situacin critica. As
mismo no se tolera el congelamiento.

PATOLOGIAS DE LA PAREJA

Son disfuncionalidades vinculares en la pareja en periodos de crisis o congelamiento.
Cuando se cronifican en el vinculo se genera la patologa vincular. Se pueden
mencionar las siguientes:

Especular: Las energas del vnculo de la pareja se centra en uno de ellos. Es decir
uno de los miembros transitoriamente se mueve en funcin del otro. Puede que uno de
los miembros esta pasando por una crisis personal o esta centrado en proyectos
personales o laborales. yo soy la novia de l.

Simbiosis: Uno de los miembros es la extensin del otro, no hay individuacin del
vnculo y del otro. Es la cronificacin de lo especular.

Antropofgico: Tambin es un vnculo simbitico pero tiene objetivo destructivo.

Desconfianza y Celotipia: Es la accin consciente o inconsciente de triangulizar el
vinculo

Conductas impulsivas: Es la tendencia vincular a la irreflexin y la descarga.

El dolor como mecanismo: La culpa y la tortura se instauran en el vnculo como
mecanismos de poder.

MECANISMOS DE HOMEOSTASIS DE LA PAREJA
Las parejas asumen diversas formas para mantener el equilibrio del vnculo simtrico y
por tanto el grado de responsabilidad conciente es de ambos.

Se mencionan las siguientes:

Complementariedad prctica bidireccional: Es el mecanismo vincular mas sano de
la relaciones de pareja. Existe reciprocidad, colaboracin, los roles no estn
cristalizados, existe adecuacin respecto de las necesidades personales de la pareja.

Suplementaria: uno de los miembros de la pareja asume las responsabilidades que el

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otro no enfrenta.

Complementariedad patolgica concordante: Este es el mecanismo mas
contaminante del vinculo, ya que se trasfieren historias de vnculos pasados en la
pareja actual y no se percibe al otro. Aqu existe la cronificacin y congelamiento de
roles. Complementario patolgico interno.








ACTITUD DEL MEDIADOR FRENTE A LA REPLICA DE CONFLICTOS DE PAREJA

ALCANCES ETICOS EN MEDIACION CON PAREJA
Confidencialidad
Neutralidad
No tranferenciar elementos personales
Tratado de temticas valoricas
Capacidad de inhabilitarse
Cuidar el espacio privado
No usar a una o ambas partes con fines personales

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