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Perspectivas del cliente 1

AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA
RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICO




T
EMA:
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
CATEDRA: Gerencia Estratgica.
CATEDRATICO: Lic. Adm. Hctor Quincho Zevallos
INTEGRANTES: Ramos Cauchos, Roger Nelson
Tuero Espinal, Daniela
Valencia Nateros, Betzabe
Vilchez Lizana, Noem
Yalli Paitn, Mirella
CICLO: VIII
SECCIN: B
Perspectivas del cliente 2

NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 3
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE ....................................................................................... 4
1. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS ESTRATGICOS ............................. 6
2. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ......................................... 11
3. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE SEGN DE JOS BETANCOURT ................ 16
4. EL CLIENTE Y EL MODELO DEL ICEBERG ........................................................ 21
5. COMBATIR EL MIENTRASTANTISMO .............................................................. 22
6. ESTAR PRESENTE: LA CONEXION CON EL CLIENTE ...................................... 23
7. PERSPECTIVA DEL CLIENTE SEGN MARA GISELA VERITIER ..................... 24
CASO PRCTICO ........................................................................................................... 26
ESTUDIO DE CASO: IKEA .......................................................................................... 26
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 29
REFERENCIAS DE BIBLIOGRAFICA ............................................................................. 30

Perspectivas del cliente 3




INTRODUCCIN
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."
(Kaplan & Norton). Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos
los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y
servicios.
Con esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de
los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la
propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de
valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor (usted) al cliente.
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PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden
las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de
valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms
importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo
de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las
perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas
de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son:
Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos
del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir
un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el
xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
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Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
Tiempo
Calidad
Rendimiento y servicio
Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo
perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales
indicadores son entrevistas y encuestas:
Hechas por la misma empresa.
Hechas por un tercero independiente.

Para ser capaces de proporcionar valor a los clientes, la empresa debe responder
las tres preguntas planteadas en el grafico anterior:
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Quines son los clientes? Hasta ahora hemos usado el trmino cliente de
una manera muy general. En este captulo centraremos nuestra atencin en la
identificacin de los clientes actuales y potenciales. Exploraremos las diversas
facetas del trmino cliente, como la distincin entre los clientes de hoy versus
los clientes del maana. La empresa debe saber adems quines son los que
participan en una decisin de compra particular y los diversos roles que los
individuos juegan como parte de la unidad de toma de decisiones (DMU,
DECISION-MAKING UNIT).
Qu es lo que los clientes necesitan y desean? Entender todas las
necesidades de los clientes es fundamental para brindarles mayores beneficios
y valores. Alcanzar dicha comprensin puede requerir por ejemplo, de una serie
de investigaciones de motivos y hbitos de compra, de investigaciones
profundas acerca de los clientes. Ofrecer valor al cliente es fundamental para
atraer y retenerlos, y es por ello que exploraremos diversos aspectos del valor
del cliente.
Cmo compran los clientes? La empresa necesita saber cmo es que sus
clientes realizan sus decisiones de compra y los distintos elementos
involucrados en el proceso de toma de decisiones (DMP, DECISON MAKING
PROCESS). Asimismo, la empresa requiere saber qu factores influyen dicho
proceso. A continuacin, hablaremos todo relacionado con los objetivos
estratgicos de la perspectiva del cliente.
1. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia
seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de
empresas de un mismo sector competitivo sern muy similares si la
Estrategia seleccionada ha sido la misma.
En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran
parecido alguno. Insistimos en la idea que apuntbamos en la hoja anterior,
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lo ms importante es lograr la EXCELENCIA en una de las estrategias, y
mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho
sentido ser lder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto.
Lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.
La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en
la identificacin de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn
sobre sus segmentos de mercado objetivo.
Lo ms importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.
La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos
elementos que a continuacin describimos:
1. Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos ntimamente ligados a la
Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
2. Relacin: Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o
Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de
entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos
de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las
necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna
forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas
de financiacin que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad
de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia.
3. Imagen: Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el
buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son
factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas
empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho
ms all del propio producto y/o del servicio. En cualquiera de los tres
casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor. Asimismo,
debemos plantearnos una serie de cuestiones fundamentales antes de
determinar los objetivos ms importantes a nivel estratgico:
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Qu perfil tiene nuestro mercado? Tamao, competidores,
consumidores y su comportamiento.
Qu segmentos de mercado debemos considerar? Elemento
importante para la definicin correcta de los objetivos, de
alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para
cada segmento.
Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual?
Necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la
adecuada para los segmentos de mercado considerados
finalmente; si no fuera as, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.
Cules son y cmo vamos a lograr nuestros objetivos de
ventas? Deberamos plantearnos numerosas preguntas en
torno a qu productos vamos a vender, cmo obtenerlos, en
qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes
necesarios, cmo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar
en esos mercados fcilmente, etc. Entre los principales
objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos
sealar los siguientes:
1. Volumen de Clientes: Una vez que tenemos determinados nuestros
segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cul es
el nmero de clientes que debemos tener o al que aspiramos,
incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela.
Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como
por ejemplo:
Ser lderes en la Regin Norte.
Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin
Aragonesa.
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Mantener los clientes del mercado de la familia de
productos XYZ.
2. Satisfaccin: Es por este concepto por el que debemos de pasar para
lograr la Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no
comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de
que compre un producto de la competencia es escasa. Para
satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de
nuestro producto y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde
el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser
notable. La Percepcin de excelencia por parte del cliente hacia
nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial.
3. Fidelizacin (Retencin de Clientes): El concepto Fidelizacin va
mucho ms all de la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden
considerarse varias vertientes dentro de la Fidelizacin:
El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener
un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente
estratgico es nuestro objetivo, aunque no consigamos
aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que
reducir el nivel de ingresos.
Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la
idea de que el cliente en algunos momentos prcticamente no
est comprando nuestros productos/servicios sino que est
adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garanta de calidad
y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es
la orientacin ms amplia en relacin al trmino Fidelizacin.
Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que
se trata es de vender ciertos productos estratgicos y rentables
a un conjunto de clientes que por sus caractersticas son
estratgicos, no se trata de vender ms a toda la cartera;
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estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes
ms beneficiosa.
Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un
concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la
clientela, que sta crezca, no importa a nivel individual lo que
cada cliente pueda hacer en ese sentido.
4. Rentabilidad por Cliente: El nivel de beneficios, rentabilidad por
cliente es un objetivo tambin interesante, sobre todo desde una
perspectiva neta, es decir, despus de eliminar los gastos en los que
hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
5. Optimizacin de los Plazos de Entrega: Estamos ante un objetivo
que para numerosas empresas se est erigiendo en crtico desde el
punto de vista de su propia logstica. Empresas con un fuerte apoyo
en el comercio electrnico - como la propia Amazon- , empresas del
sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc., constituyendo a dicho
objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la
clientela.
Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen
diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos
desean lo mismo de las empresas y es por ello que hay que ajustar la
propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta
de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has
seleccionado -y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la
que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos
sealando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que
conecta por la parte de arriba del mapa estratgicos con los objetivos
de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos
internos, de carcter interno.
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2. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de
naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles
indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los
principales objetivos considerados han sido:



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En relacin a los posibles indicadores proponemos los siguientes:

% Crecimiento de la Cuota de mercado
o a nivel regional / comercial / zonal
o a nivel de segmento de mercado
o por tipo de clientela
% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de
mercado objetivos
% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
% ingresos de nuevas zonas geogrficas


En general la tendencia es evaluar este parmetro a
travs de ENCUESTAS, ya sea va postal, va
telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen
3 elementos que pueden condicionar claramente dicha
satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o
producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios
% descuentos ofertados
Evolucin de los precios
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CALIDAD
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
% de incidencias o defectos, ndice de error en
los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y
promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada
agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de
llamadas
Con respecto a la opcin
TIEMPO
La abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos
considerado previamente (optimizacin de los plazos
de entrega).

% Lealtad del cliente:
o Recompra / Cambios en el volumen de
actividad
o Intencin de recompra o cambio de volumen
o Recomendaciones a otros clientes
potenciales
% clientes que compran despus de una subida
considerable de precios
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ndice de repeticin de compra (Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del cliente

Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no
siempre el cliente de mayor envergadura es el ms
rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una
implantacin previa de un sistema de costes ABC que,
por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se
constituye en un elemento esencial de la perspectiva de
Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de
DW (datawarehouse).
% Ingresos por pedidos
Desviaciones en precios
Anlisis de mrgenes brutos
Clculo neto de prdidas y ganancias
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Nivel de costes por prestaciones de servicios
asociados con el producto
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoracin de operaciones
comerciales
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de
ventas
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% Puntualidad y garantas en cumplimiento de
servicio
% puntualidad en entrega de productos
% de reparaciones efectuadas por unidad
temporal
% reduccin en los tiempos de espera de
asistencia tcnica
% reduccin tiempos de espera para la
recepcin del servicio que ofrece la empresa.
Otros componentes interesantes de la Fidelizacin, como objetivo estratgico
importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente
esquema:

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Asimismo, tambin resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada
de la web del profesor Sergio Maturana), por cuanto proporciona una lectura
muy intencional. As, por ejemplo, situndonos en una matriz bidimensional de
sobre entrada en donde los componentes en que nos movemos son las ventas
netas por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con
cuatro situaciones muy dispares.

3. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
JOS BETANCOURT
Hay algunos ejemplos que nos permiten ver cmo funciona esta nueva
perspectiva del cliente. Suponga Ud. que un compaero suyo de trabajo,
algo pesado y que adems le cae mal, se casa, y todos los compaeros de
trabajo, deciden que cada quien haga su regalo en forma individual. La
pregunta es, Le dira Ud. al vendedor de una tienda de regalos que est
buscando un regalo para un tipo que le cae mal y que por eso no quiere
gastar mucho dinero?, por qu no vale la pena? Posiblemente, en la
mayora de los casos esa informacin queda guardada en la mente del
cliente ya que este no se atreve a exteriorizarla. Sin embargo, imagnese
ahora que el servidor intuye que Ud. no est muy convencido de tener que
hacer ese gasto y le ofrece un artculo lo suficientemente barato para no
comprometer su presupuesto, pero a la vez representativo, para que la
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persona que lo reciba, no se lleve la impresin de que dicho regalo se
compr solo por salir del compromiso. Cmo se sentira? Seguramente
muy bien y estara encantado de volver a comprar a ese vendedor, y
posiblemente en esa tienda. Una nueva experiencia similar generara en el
cliente una reaccin de lealtad y fidelidad hacia ese negocio, lo que vendra
a ser justamente lo que buscan las empresas de servicio de hoy en da:
Fidelidad del cliente.
Ahora bien, la anterior no es una situacin aislada, cuntas veces no
llegamos a una Farmacia y deseamos ser atendidos en total discrecin,
porque no deseamos que nadie sepa lo que estamos comprando?,
cuntas veces no vamos a comprar algn producto o servicio y tenemos el
dinero para comprar sumamente recortado?, Cuntas veces no vamos a
comprar algo acompaados de otra persona y lo que deseamos es dejarnos
ver de una cierta manera ante nuestro acompaante? Estamos seguros que
en todas y cada una de esas situaciones estaramos deseosos de
conseguirnos con un servidor capaz de conectarse discretamente con
nuestras necesidades y ayudarnos a satisfacerlas sin preguntas
engorrosas.
Ejemplo de Jos Betancourt (caso)
En una oportunidad, trabajando en un programa de Servicio al Cliente, con
un Banco lder en Venezuela, tuve la oportunidad de conocer una historia
real, que cont una participante en uno de los Talleres que estbamos
dictando, donde quedaba bien clara la importancia del rol del servidor,
cuando es capaz de conectarse profundamente con las necesidades del
cliente. Corra el ao 1994, ao, donde se desat una espantosa crisis
financiera en Venezuela, que dio al traste con una enorme cantidad de
Bancos, que fueron intervenidos por el Gobierno. La clientela de los
Bancos, inmediatamente se fue a buscar los Bancos ms slidos, a fin de
proteger su dinero, lo cual sirvi para agudizar la crisis de muchos Bancos
pequeos, que fueron arrastrados por la corriente de la desconfianza.
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Esto tambin cre una crisis de servicios en los Bancos receptores de estas
masas de clientes, que fueron invadidos por dichos clientes y empezaron a
colapsar en sus procesos. Muchos Bancos inmediatamente, comenzaron a
desarrollar Programas de Calidad de Servicio a fin de dar respuesta a los
clientes que reclamaban por el mal trato que se les daba. Adicionalmente, el
gobierno decidi ejercer un fuerte control cambiario, que evitara la fuga de
divisas, que hacia crecer la crisis financiera.
Todos estos hechos aqu comentados crearon una gran angustia, desazn
e insatisfaccin en los venezolanos, que produjo en muchos de ellos incluso
el deseo de abandonar el pas.
Uno de los requisitos que se establecieron para otorgar dlares
preferenciales a las personas que viajaban, era presentarse ante un Banco,
con los documentos de viaje, pasajes y pasaporte vigente, para que dicho
Banco permitiese la compra de hasta un mximo preestablecido de divisas,
que eran adems asentadas en una de las pginas del pasaporte de la
persona.
La persona que cont la historia era una joven que trabajaba como
promotora de la Agencia Principal del Banco, ubicada en el Edificio donde el
Banco tena sus oficinas administrativas. El caso es que una seora, que
viajaba a Espaa, un par de das despus, con la posibilidad de quedarse
en ese pas, fue a esa Agencia a comprar su cupo de dlares y es atendida
precisamente por la joven en cuestin, quien realiza todo el trmite, pero
cuando llega a devolverle los documentos a la seora y a entregarle las
divisas, nota con profunda preocupacin que no est el pasaporte de la
seora. Angustiada, la joven busca sin xito el pasaporte por toda la oficina
y descubre que el pasaporte no est en ninguna de las partes del recorrido
del proceso y que probablemente alguien se lo llev por error o quien sabe
por qu. Cuando le transmite la informacin al cliente, esta rompe a llorar y
en medio de la frustracin vocifera acerca de la irresponsabilidad de la
joven que le perdi su documento y que la llevaba posiblemente a perder su
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viaje. La joven, en un acto de profunda valenta y comprensin de la seora,
le dice, que ella est dispuesta a hacer cualquier cosa que sea necesaria
para resolverle su problema y le pide su nmero telefnico, para
comunicarse con ella en cuanto tenga una solucin y que eso ocurrira a
ms tardar el siguiente da.
La joven se dirige a su Gerente inmediato, le explica la situacin y solicita
dos das libres a cuenta de sus vacaciones, con el fin de solucionar el
problema de la seora. La Gerente accede a la solicitud y la joven se dirige
a las Oficinas ubicadas en el edificio, a fin de conseguir alguna persona que
tuviera algn familiar o conocido en la Direccin de Extranjera, donde se
realizaba la expedicin de los Pasaportes. Despus de recorrer varios
pisos, consigue a un Ejecutivo del Banco, cuya hermana trabajaba en dicha
Direccin y una vez conocida por l la situacin, decide ayudar a la joven,
dada la voluntad mostrada por ella y la pone en contacto con su hermana,
quien a su vez se comunica con el Director de Extranjera y este decide
ayudar a la joven a resolver el problema.
Esa misma noche, la joven llama a la seora y le dice que la va a buscar al
da siguiente para que estn a la hora de la apertura en la oficina de
extranjera, a fin de obtener el documento, el cual fue totalmente cancelado
por la joven, quien asumi todos los costos del documento. Una vez
obtenido el mismo y habiendo ya hecho el asentamiento de la informacin
de las divisas obtenidas por la seora, la joven se compromete con la
seora a llevarla ella misma en su carro hasta el Aeropuerto de Maiqueta, a
fin de hacer un ltimo gesto de amabilidad con ella, buscando resarcir el
error cometido.
Al da siguiente, cuando la seora se est despidiendo, le dice a la joven:
antes de irme deseo decirte algo que para m es muy importante, yo me
estaba yendo del pas, porque con todo lo que ha estado pasando
ltimamente, pensaba que este pas no vala la pena, sin embargo, t con
tu actitud, me demostraste que en este pas hay gente valiossima y que
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vale la pena seguir luchando por l. He cambiado mi decisin de no
regresar gracias a lo que tu hiciste y no te imaginas lo importante que es
eso para m. Unos meses despus, la joven fue ascendida a Supervisora
de la Agencia y poco tiempo despus lleg a ser Gerente de otra Agencia
del Banco. Ella convirti un error garrafal en una oportunidad para crecer,
gracias a que se conect de manera especial con la seora.
Esta historia adems demuestra que detrs de cada cliente que llega a
solicitar un servicio, se esconde todo un mundo de necesidades, que uno
muchas veces ni se imagina y que con su actitud y su trabajo puede ayudar
a satisfacer y que incluso en muchas oportunidades no estn directamente
relacionadas con el servicio. Un servidor debe estar consciente que cada
cliente que llega frente a l, se convierte en una enorme oportunidad de
ayudar a alguien y de crecer como ser humano.
Debemos estar claros que cuando un cliente se sienta en una mesa de un
restaurant, lo nico que sabemos es que por lo menos desea satisfacer una
necesidad de tipo alimentaria, que cuando entra a una farmacia
seguramente desea atender una necesidad de salud, que cuando entra a
un cine desea atender una necesidad de diversin o recreacin, que
cuando compra un pasaje en una lnea area, desea atender una necesidad
de transportacin, pero en todos y cada uno de estos casos debemos estar
atentos a sus expresiones, fisiologa, movimientos, expresiones, etc. pues
es all donde estn las verdaderas claves que nos permitirn iniciar el
proceso de conexin que nos llevar a viajar hacia las profundidades del
resto de las necesidades y motivaciones ocultas que el cliente desea
satisfacer adicionalmente a esas que de manera evidente se presentan en
todos y cada uno de los casos expuestos aqu. Es responsabilidad del
servidor darle inicio a ese viaje, el cual puede comenzar con una simple
frase, como: Buenos das seor, bienvenido a nuestra tienda, en qu
podemos servirle, que dicha de la manera adecuada, con la entonacin
adecuada y con la intencionalidad apropiada puede servir como una
Perspectivas del cliente 21
especie de mantra de conexin que nos permita recorrer de manera exitosa
el camino de la conexin deseada
4. EL CLIENTE Y EL MODELO DEL ICEBERG
Las necesidades del cliente tienen un comportamiento similar al de un
Iceberg. Como se sabe, solo una pequea parte del iceberg se mantiene
fuera del nivel del agua, a la vista de quienes navegan en las mismas aguas
que estos. El resto, que corresponde a la gran mayora de su masa,
permanece oculto, bajo el nivel del agua. Cualquier navegante debe saber
que esa masa est all aun cuando no la vea, ya que si no corre el riesgo de
que le suceda lo que le sucedi al Titanic.
En el caso del servicio, los clientes solo muestran una pequea parte de
sus necesidades, las ms obvias por lo dems y el resto permanecen
ocultas a la vista del servidor. Sin embargo, un servidor que no desee correr
la misma suerte del Titanic, debe saber que esas necesidades estn all y
que de alguna manera deben ser al menos intuidas, si de verdad deseamos
brindar un servicio que el cliente recuerde por siempre y que nos proyecte a
largo plazo como servidores confiables. Lo importante es que esa masa
oculta de necesidades no va a aparecer ante nuestra vista de ninguna
manera, ya que normalmente el cliente no quiere, no debe o no puede
ponerlas al descubierto.
Detrs de cada cliente hay una historia, un cmulo de motivaciones y una
enorme cantidad de problemas, dudas, angustias, preocupaciones, etc.
Cada uno de nosotros al convertirse en servidor, tiene la oportunidad de
lograr cambiar el nimo o la actitud de esa persona y posiblemente,
contribuir a mejorar en algo su vida y esa es la mayor recompensa a la que
cualquier persona puede aspirar.
La nica manera de llegar a conocer algo de esa masa oculta de
necesidades e historias ocurre si estamos atentos a todas y cada una de las
expresiones o gestos conscientes e inconscientes del cliente, a su lenguaje
Perspectivas del cliente 22
no verbal, a sus cambios fisiolgicos ms sutiles y a esos pequeos
detalles que se escaparan si no fuera porque estamos realmente
pendientes de l. A partir de all debe producirse un proceso de empata,
que debe proporcionar una conexin lmbica (los cerebros del cliente y el
servidor entran en resonancia), que vaya seguida posteriormente de una
conexin espiritual que se genera en el mbito no circunscrito, y en donde
comienza a llegarnos toda la informacin que deseamos obtener sobre
nuestro cliente, de una manera natural, casi como si estuviramos leyendo
su pensamiento.
Esta inmersin en el mundo oculto del cliente nos permite ofrecer
exactamente lo que l desea obtener y permite hacerle sentir cmodo e
identificado con el servidor. Cuando este proceso se da de manera natural,
el cliente se identifica con el servidor y siente un fuerte sentimiento de
gratitud hacia l, que hace que la prxima vez lo busque, pues se siente
cmodo.
5. COMBATIR EL MIENTRASTANTISMO
Una costumbre muy conocida entre los seres humanos, es la de vivir en
una especie de animacin suspendida, donde el presente no tiene ningn
sentido y vivimos esperanzados en un futuro que no tiene ninguna conexin
con las acciones que realizamos cada da. A ese fenmeno lo he querido
llamar el MIENTRASTANTISMO, ya que se basa en pensar que lo que
estamos haciendo hoy es Mientras Tanto.
Esto lo podemos observar, cuando a veces, hablando con algn amigo que
nos encontramos, al preguntarle, Dnde ests trabajando?, obtenemos
como respuesta, bueno, ahora estoy trabajando en una Panadera, pero
eso es mientras tanto consigo un trabajito mejor. A veces es mientras
tanto estudio en la Universidad, mientras tanto me hago millonario o
mientras tanto decido que hacer con mi vida. Esa actitud nos genera una
Perspectivas del cliente 23
actitud de ver la vida como algo provisional. No asumimos compromiso con
lo que hacemos y por lo tanto no nos interesa el cliente que llega y requiere
de nuestros servicios. A fin de cuenta, qu importa?, total, eso es mientras
tanto y el ahora, se convierte en un elemento que no vale la pena
considerar. Con la actitud mientrastantista, nos perdemos las mejores cosas
de la vida que ocurren cada da y sentimos adems que la vida no tiene
sentido.
Lo peor de todo es que aplicamos el mismo modelo en prcticamente todos
los aspectos de nuestra vida. La pareja es mientras tanto aparece el
hombre o la mujer de mi vida. La casa es un rancho donde vivimos mientras
tanto conseguimos una casa mejor. Comemos algo para llenar el estmago
mientras tanto conseguimos dinero para comer mejor. Lo malo del asunto
es que a veces pasan y pasan los aos y esa vida provisional se convierte
por fuerza de la costumbre en definitiva y sentimos una profunda sensacin
de vaco, que somos incapaces de llenar. Nos perdemos los mejores
momentos de la vida y al final cuando no hay nada que hacer, entonces nos
sentimos arrepentidos de no haber disfrutado.
Cuando un servidor posee una actitud mientrastantista, su capacidad de
conectarse es prcticamente nula, ya que no consigue sentido en lo que
hace y sus niveles de motivacin y de energa estn sumamente bajos. El
primer paso que debe dar un servidor que desee participar en el mundo del
sincroservicio, es el de comprender su realidad actual, asumirla y comenzar
a disfrutarla y a partir de all, estar en capacidad de comenzar con el
proceso de conexin que le permita desarrollar una relacin adecuada con
sus clientes, proveedores y relacionados.
6. ESTAR PRESENTE: LA CONEXION CON EL CLIENTE
Todos los programas de Calidad de Servicio, Atencin al Cliente,
Excelencia en el Servicio, o como quiera que los llamemos, coinciden en un
Perspectivas del cliente 24
punto fundamental: hay que poner extremada atencin en el cliente, es
decir, hay que hacerle sentir que estamos presentes, que estamos all con
l. Este principio fundamental cobra ahora ms relevancia cuando
intentamos realizar el proceso de conexin que nos lleve a comprender de
manera silenciosa, pero sentida, sus necesidades ms profundas, sin
ponerlo en evidencia o en estado de alerta.
7. PERSPECTIVA DEL CLIENTE SEGN MARA GISELA VERITIER
Con frecuencia frases similares a satisfacer las expectativas de los
clientes o mejorar nuestra cuota de mercado figuran entre las intenciones
expuestas en la poltica de calidad de una empresa o los principios incluidos
en la misin de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos
propsitos se traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de
cumplimiento.
La satisfaccin del cliente es un concepto que, en la actualidad, se
encuentra suficientemente desarrollado como para que resulte
relativamente sencillo establecer objetivos estratgicos para alcanzar su
cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmacin.
Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta
la siguiente secuencia de actividades y determinaciones:
Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad nuestros
clientes, dado que en el proceso de distribucin comercial de nuestro
producto nos podemos encontrar con mltiples intermediarios, como
pueden ser, el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario
final. Todos ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias personas
fsicas o entidades.
Perspectivas del cliente 25
Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cules son
sus preferencias y necesidades y como pueden ser cumplimentadas a
satisfaccin. Tendremos en cuenta tambin, el cumplimiento de las
prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la
competencia y del medio ambiente.
Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o
servicio, determinaremos si hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta
comercial, teniendo en cuenta, no solamente la calidad y el precio de
nuestro suministro, sino tambin si hemos logrado cumplimentar las
condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesoramiento y atencin al
cliente, servicio tcnico y complementos documentales, como pueden ser
las ofertas, albaranes y facturas.
Posteriormente a la entrega, an debemos satisfacer condiciones que
afectan a la satisfaccin y a la responsabilidad, como puede ser la duracin,
condiciones de funcionamiento, degradacin del coste residual o
compensaciones por fallos ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el
ciclo de cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y que
influyen decisivamente sobre la decisin del cliente con vistas a una
segunda compra.




Mara Gisela Veritier concluyo que se debe satisfacer
condiciones que afectan a la satisfaccin y a la
responsabilidad del cliente y para el cliente
Ailed Morejn Grillo (CV)

Perspectivas del cliente 26


CASO PRCTICO
ESTUDIO DE CASO: IKEA

IKEA es la empresa de venta al pblico ms exitosa a nivel mundial. Todas las
tiendas de IKEA operan bajo la franquicia de IKEA Systems B.V. Desde la
apertura de la primera tienda en Almhult, Suecia, en 1958, la visin de IKEA ha
sido: ... crear una mejor vida cotidiana para mucha gente. IKEA no es slo otra
tienda de venta de muebles. La concesin de franquicias apoya su visin
facilitando la expansin en el mercado e IKEA proporciona adems sus propios
diseadores, los cuales tienen una perspectiva del cliente para la creacin de
diversos tipos de valor.
En el ao 2008, los ingresos de las 300 tiendas IKEA en ms de 40 pases
excedieron a los 31 mil millones de euros. El cliente objetivo de IKEA es la clase
media mundial, a la cual ofrece una amplia gama de productos econmicos para el
hogar contemporneo, diseados por IKEA. IKEA ofrece una extensa lnea de
productos. Estos abarcan 20 categoras distintas que incluyen productos para el
bao, camas y colchones, libreras y muebles para almacenar, productos para
mascotas, de iluminacin, soluciones para la televisin, audio y video, mesas y
sillas, as como oficina. En el ao 2006,
IKEA aadi adems una lnea de productos comestibles para sus tiendas de los
Estados Unidos y en Asia.
Lo que hace diferente y distingue a IKEA de otras empresas, es el Concepto IKEA,
el hecho de tener un impulso obsesivo en obtener bajos costos a travs del diseo
y la funcionalidad. Para cada producto, los diseadores de IKEA toman como
punto de partida una necesidad funcional y el precio.
Los diseadores evitan incluir caractersticas de valor como los costosos
acabados en las partes posteriores de las repisas o en la parte inferior de las
Perspectivas del cliente 27
mesas. En cambio, emplean su experiencia en el diseo de productos que
impliquen bajo costo de manufactura de modo que los proveedores de IKEA
puedan tambin producirlos al ms bajo costo posible.
Bajos precios, sumados a los enormes volmenes de produccin, hacen que los
precios puedan bajar an ms. Para reducir costos de transportacin, IKEA disea
gran parte de sus productos de modo que puedan ser transportados en forma gil,
con un empaque o embalaje plano u horizontal. Los clientes eligen el producto en
la tienda, lo recogen del depsito y lo llevan a su casa, en donde arman el
producto ellos mismos, ayudados por herramientas e instrucciones brindadas por
IKEA. Este sistema sumado al mantra de IKEA Usted haga su parte y nosotros
hacemos la nuestra. Ahorremos dinero juntos, sostiene su poltica de precios
bajos.
Al centrar su atencin en los clientes, IKEA se ha vuelto un icono en la industria de
los muebles para el hogar. En el ao 2005, IKEA distribuy 160 millones de
catlogos de manera gratuita a los todos los hogares situados en las principales
reas de su mercado, en 32 pases alrededor del mundo, impresos en 24 idiomas.
El catlogo, estaba adems disponible en lnea Web, ofreca soluciones, ideas,
sugerencias y productos a precios bajos. Los precios del catlogo estuvieron
vlidos por 12 meses.
Cada tienda IKEA tiene el diseo apropiado y los colores azul y amarillo; tienen un
promedio de 28,000 metros cuadrados. En virtud de que IKEA desea que los
clientes tengan el tiempo suficiente para encontrar todas las soluciones mobiliarias
con las que se sientan satisfechos y cmodos en sus hogares, los productos
IKEA estn en exhibicin y en escenarios reales para que los clientes puedan
pensar y ser motivados a sentarse, acostarse, abrir y cerrar cajones, comparar
estilos, comparar precios e imaginar todas las posibilidades.
Una tienda IKEA tpica cuenta con cerca de 10,000 artculos. IKEA simplifica las
cosas delineando un camino a seguir en el interior de la tienda que los conducir a
las distintas habitaciones de exhibicin de sus productos. Cada tienda tiene un
saln de juegos en la entrada, donde los padres pueden dejar a sus hijos para que
puedan disfrutar de sus compras con mayor tranquilidad, adems de un
Perspectivas del cliente 28
restaurante para poder tener una pausa durante sus compras. En el ao 2005, las
tiendas de IKEA recibieron ms de 454 millones de visitantes.
La base del xito de IKEA es la visin de brindar gran valor a los clientes. Como
hemos venido enfatizando, los clientes son el recurso principal de cualquier
empresa. Son ellos los que generan valor para la empresa y para sus accionistas.
As, la empresa debe disear estrategias que le permitan aumentar el valor de por
vida de cliente (LTV), tanto de los clientes actuales como de los potenciales. En
trminos simples: Si la empresa realiza un buen trabajo en la atraccin retencin
de clientes, lograr obtener ganancias tanto en el presente como en el futuro,
sobrevivir y crecer as como aumentar el rendimiento de valor para los
accionistas.
Ahora bien, todo esto es slo un lado de la relacin de valor. La empresa puede
atraer y conservar a sus clientes nicamente si les provee valor. Para otorgar valor
al cliente, la empresa necesita desarrollar una buena perspectiva del cliente sobre
la base de un profundo conocimiento de los mismos. En este captulo nos
centramos en el anlisis de las distintas maneras en que la empresa puede
garantizar dicha perspectiva del cliente.











Perspectivas del cliente 29




CONCLUSIONES



















Perspectivas del cliente 30




REFERENCIAS DE BIBLIOGRAFICA
Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review,
titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El
Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados) (1992).
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ Concept de
Balanced Scorecard.
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE segn JOS BETANCOURT. Analista de
balance scorecard.
Mara Gisela Veritier concluyo que se debe satisfacer condiciones que
afectan a la satisfaccin y a la responsabilidad del cliente y para el cliente.
Ailed Morejn Grillo (CV).
Sergio Maturana. Fidelizacin del cliente. (2010) fuente de la web.