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Los elementos de la arquitectura de calidad de Beerten

Alfredo Gonzlez Tamayo - alfredo.gonzalez@reduc.edu.cu


Breve resumen del texto
Fue el autor belga Peter Beerten quien en su oca dio a entender or rimera !ez sobre el tema. Para
Beerten" las organizaciones deb#an construir una $arquitectura de calidad%" el cual es un modelo que concibe
diez elementos que deben garantizarse en una organizaci&n ara oder $construir% 'de a(# el trmino
$arquitectura%) la calidad.
*uando una emresa esta funcionado y decide imlantar un modelo de calidad" es se+al de que la emresa
tiene el ro&sito de ermanecer y crecer en el mercado" ser cometiti!a" roteger sus intereses" cuidar la
fuente de traba,o y me,orar la calidad de !ida de su ersonal- de (ec(o" (ay que tener en cuenta que
imlantar los elementos de la Arquitectura de *alidad ayuda a la emresa a traba,ar con buena calidad" ero
tambin significar#a diluir esfuerzos e in!ersi&n. .e ueden alicar en cualquier emresa ero teniendo en
cuenta que algunos de ellos necesitan re!ia seguridad antes de su e,ecuci&n ya que demandan de una
in!ersi&n costosa y en caso de alg/n error trae grandes rdidas a la organizaci&n como es el caso de la
reingenier#a de roceso. Para ello se e0ige conocer rofundamente las caracter#sticas y necesidades de la
emresa que lo alicar.
1ste tema tiene como imortancia el aorte de conocimiento y dominio de los factores que ermiten crear
una Arquitectura de calidad en las organizaciones" y es un instrumento ara los directi!os a determinar el
rumbo a seguir en la estrategia de calidad lanteada.
1s necesario que todos los elementos que conforman este modelo de calidad se estructuren en forma tal
que ermitan el control y aseguramiento de todos los rocesos in!olucrados con la calidad. 2eunir todas las
acti!idades y funciones en forma tal que ninguna de ellas est subordinada a las otras y que cada una se
lanee" controle y e,ecute de un modo formal y sistemtico. .e requiere !er a la emresa como un ente
dinmico que se retroalimenta del interior y del e0terior y que tiene interacciones e interdeendencias con
los diferentes actores relacionados con la emresa.
Los elementos de la arquitectura de calidad de Beerten
*asi todos los autores que (an e0resado una definici&n de calidad coinciden en que tiene calidad el
roducto o ser!icio que satisfaga las necesidades" es decir" que funcione tal y como lo quiere el cliente y
cumla aquella tarea o ser!icio que tiene que realizar. 3as normas 4.5 677789777 lantean que la calidad
$es el grado en el que un con,unto de caracter#sticas in(erentes cumle con los requisitos%.
:n sistema es el con,unto de cosas o artes afines que" ordenadas" relacionadas o disuestas seg/n una
ley o rinciio" sir!en a un fin" funcionando como un todo" de forma tal que un cambio en un elemento afecta
al con,unto. ;e all#" un .istema de Gesti&n de la *alidad es el con,unto de normas interrelacionadas de una
organizaci&n seg/n las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma" en la b/squeda de
la satisfacci&n de las necesidades y e0ectati!as de sus clientes" y es considerada como un sistema orque
coordina un con,unto de acti!idades dirigidas a controlar la instituci&n con resecto a la calidad" y cuenta
con las siguientes caracter#sticas8
1structura de la organizaci&n8 ordenamiento de los sistemas de la emresa donde se ,erarquizan los
ni!eles de gesti&n.
1structura de resonsabilidades8 imlica a ersonas y deartamentos seg/n las resonsabilidades en
calidad" mediante un cuadro de doble entrada" donde en un e,e se sit/an los deartamentos y en el otro"
las funciones de la calidad corresondientes.
Procedimientos8 autas detalladas ara realizar las acciones de la organizaci&n.
Procesos8 sucesi&n comleta de oeraciones dirigidas a la consecuci&n de un ob,eti!o esec#fico.
2ecursos8 (umanos" tcnicos y financieros" deben estar definidos de forma estable.
3a estructura del .istema de Gesti&n de *alidad se uede resentar en cuatro ni!eles8
<i!el =8 >anual de Gesti&n de la *alidad" define el Alcance y 2esonsabilidades del .istema de Gesti&n
de la *alidad que (ace referencia a los rocedimientos. Tambin incluye el >anual de Planeaci&n de
*alidad" que contiene la identificaci&n e interacci&n de rocesos y el Plan de *alidad.
<i!el 98 >anual de Procedimiento" establece qu debe (acerse" or quin se e,ecutan las acti!idades y
(acen referencia al uso de las instrucciones de traba,o.
<i!el ?8 4nstrucciones de traba,o" define c&mo se realiza una acti!idad esec#fica.
<i!el @8 2egistros" son la e!idencia de que el .istema de Gesti&n de la *alidad est oerando.
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3as emresas ueden utilizar distintos enfoques ara gestionar la calidad. 3a elecci&n de la alicaci&n de un
enfoque u otro es una decisi&n imortante ara la organizaci&n ya que no e0iste un sistema de calidad
estandarizado que funcione bien alicado a determinado tio de emresa o conte0to. Por tanto" resulta
fundamental conocer los asectos cla!es de cada enfoque y las diferencias de cada uno de ellos en relaci&n
con los ob,eti!os de la organizaci&n.
A artir de su e!oluci&n concetual y del grado de in!olucramiento en la alta direcci&n se (an sucedido
!arios modelos de calidad" entre otros8 insecci&n" control de calidad" gesti&n de calidad" calidad total"
modelo 4.5 677=89777" modelo Fundaci&n 1uroea ara la Gesti&n de la *alidad '1FA>) de 10celencia"
modelo >alcolm Baldridge" modelo Busto a Tiemo 'B4T)" enfoque de P(ili B. *rosby" >odelo ;eming"
modelo ;esarrollo Funcional de la *alidad 'AF;) y el modelo de $Arquitectura de *alidad y Particiaci&n%
de Peter Beerten.
1l modelo de Arquitectura de Calidad de Peter Beerten es considerado imortante orque brinda una
(erramienta multidimensional de anlisis de la situaci&n de la emresa" que abarca asectos de los
rocesos de transformaciones" asectos estructurales relacionados con la informaci&n y comunicaci&n entre
los subsistemas de la emresa y asectos de la gesti&n emresarial !lido ara su adecuaci&n al conte0to
emresarial cubano.
3a Arquitectura de *alidad es un modelo que incluye diez elementos que deben gestionarse ara oder
$construir% en una organizaci&n lo que Peter Beerten llama la $arquitectura% de calidad. 1ste modelo suone
una estrategia cometiti!a ara las emresas" roteger sus intereses" cuidar la fuente de traba,o y me,orar
la calidad de !ida de su ersonal. .us elementos constituyen un marco aroiado ara un anlisis
estratgico. .us comonentes son8 misi&n y !isi&n cororati!a de calidad y articiaci&n" cultura y estilo
cororati!o" areto tcnico y social de calidad y articiaci&n" roceso de direcci&n de calidad y
articiaci&n" comunicaciones cororati!as efecti!as" liderazgo" encuestas a consumidores" benc(marCing"
reingenier#a" alfabetizaci&n 'caacitaci&n) de negocios.
Misin y visin corporativa de calidad y participacin
3as declaraciones de la misi&n se basan en remisas de laneaci&n" en suuestos bsicos acerca del
ro&sito de la organizaci&n" sus !alores" (abilidades distinti!as" y su lugar en el mundo.
1l conceto de misi&n es tratado de formas distintas or los esecialistas en esta temtica" as# se obser!a
como Picaso y >art#nez la concetualizan como8 Draz&n de ser y relaci&n definen la misi&n de una
organizaci&nD. Por su arte >enguzzato y 2enau definen que Dla misi&n se considera aqu# como la
e0resi&n muy general de lo que quiere ser la emresa" de sus asiraciones en cuanto a su ael en la
sociedadD.
3a misi&n de la emresa" tiene el imortante ael de ser!ir de base y gu#a del roceso estratgico. Por lo
que odemos definirla como8 3a raz&n de ser el Dgran ob,eti!oD de toda organizaci&n. 2eresenta el aorte
ms imortante y significati!o a la sociedad or lo que reresenta el ro&sito ms imortante or el que
traba,an y se esfuerzan los miembros de la misma" de a(# que ayuda a mo!ilizar y concentrar las energ#as y
caacidades de la organizaci&n y tomar decisiones ara cumlir con dic(a finalidad.
:na declaraci&n de la misi&n bien dise+ada resulta esencial ara formular" oner en rctica y e!aluar la
estrategia. 1laborar una misi&n clara de la emresa y comunicarla" constituye una de las tareas de la
administraci&n estratgica que suele asar or alto con ms frecuencia. 2esulta imortante conocer que es
la misi&n" la misma no es ms que la raz&n de ser de la organizaci&n" la meta que mo!iliza nuestras
energ#as y caacidades. 1s la base ara rocurar una unidad de ro&sitos en dirigentes y traba,adores con
el fin de desarrollar un sentido de ertenencia. *onstituye el aorte ms imortante y significati!o a la
sociedad.
.in una declaraci&n clara de la misi&n" los actos de la emresa a corto lazo ueden ser contraroducentes
ara sus intereses a largo lazo. 3a declaraci&n de la misi&n siemre debe ser sometida a su re!isi&n" sin
embargo" cuando se reara con atenci&n" ocas !eces requerir cambios imortantes. 3as organizaciones
suelen re!isar la declaraci&n de la misi&n una !ez al a+o. 3as declaraciones de la misi&n que son eficaces
resisten la rueba del tiemo.
Por su arte la !isi&n significa !er a lo le,os" la imagen que se tiene del futuro" es un estado final que
estamos tratando de lograr" es el sentimiento de !i!ir el futuro" es una forma de sorrender al futuro antes de
que el futuro nos sorrenda" es la forma de comrometernos con el futuro que queremos crear con el
coraz&n y los sentimientos.
3a !isi&n es la $estrella% que gu#a todas las acciones de las organizaciones" e0licita la raz&n de la
e0istencia de los mismos" a la !ez que sir!e de oderoso catalizador de todas las energ#as en os de la
consecuci&n de la misma. .in una !isi&n" cualquier emrendimiento ierde el foco" el ob,eti!o final.
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.i no se tiene una direcci&n definida y redeterminada" no se llega a ning/n lado. Pero la !isi&n no s&lo
indica la direcci&n en la que un gruo (umano traba,a" sino que tambin se+ala con qu !alores se !a a
recorrer el camino trazado. 1sta definici&n de !alores es estratgica orque es tan imortante el fin como los
medios que se acuerdan ara lograrlo.
3a !isi&n y la misi&n de una emresa conforman su identidad" y es a artir de la identidad que las
organizaciones royectan sus imgenes. .on estas" en definiti!a" las que aortan un !erdadero diferencial
local y global. Tener claridad de la misi&n y la !isi&n de calidad le resulta imortante al modelo de calidad
ues8
.ir!e de gu#a al roceso de calidad.
4ndica el estado donde se quiere llegar en cuanto a calidad dentro de la emresa.
.e con!ierte en (erramienta de unidad de ro&sitos entre dirigentes y traba,adores ara me,orar la
calidad dentro de la organizaci&n.
2esulta esencial oner en rctica y e!aluar la estrategia de calidad.
Cultura y estilo corporativo
3a idea de !isualizar a las organizaciones como culturas es un fen&meno relati!amente reciente. Eace
!einte a+os simlemente se ensaba que las organizaciones eran" en su mayor arte" medios racionales
ara coordinar y controlar un gruo de ersonas. Ten#an ni!eles !erticales" deartamentos" relaciones de
autoridad" y as# sucesi!amente. Pero las organizaciones son ms que eso. A seme,anza de los indi!iduos"
tambin tienen ersonalidad.
3a in!estigaci&n de la cultura organizacional (a tratado de medir la forma como los emleados !isualizan a
su organizaci&n8 F1stimula el traba,o en equioG F2ecomensa la inno!aci&nG FA(oga la iniciati!aG
4gor Ansoff define a la *ultura 5rganizacional como $...con,unto de normas y !alores de un gruo social que
determinan sus referencias or un tio concreto de comortamiento estratgicoD.
3as organizaciones no nacen con una cultura determinada sino que la !an creando en el decursar de su
e0istencia. 1n la creaci&n y desarrollo de la cultura ,uega un ael determinante el m0imo dirigente de la
organizaci&n y la calidad (umana y cometencia de sus subordinados tanto directa como indirectamente. A
su !ez la cultura organizacional no ermite cambios !iolentos" requiere continuidad (ist&rica. 1n
deendencia del tio y grado de desarrollo de la misma" ermitir o no asimilar el roceso estratgico" de
a(# la necesidad de tenerla resente ara que la misma se desarrolle en el sentido que necesite dic(o
roceso.
3a cultura es una forma (abitual y tradicional de ensar y (acer las cosas" que comarten en mayor o
menor grado todos sus miembros y que deben arender sus nue!os miembros. 1s arte innata ara
aquellos que (an estado con la emresa durante alg/n tiemo. 3a ignorancia de la cultura se+ala a los
recin llegados" mientras que los miembros mal adatados se reconocen como quienes rec(azan o de
alguna otra manera son incaaces de utilizar la cultura de la emresa. 2eresenta una erceci&n com/n
de los miembros de la organizaci&n.
.in embargo" el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene roiedades comunes no significa
que no uede (aber subculturas dentro de una cultura determinada. 3a mayor#a de las grandes
organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos con,untos de subculturas.
:na cultura dominante e0resa los !alores centrales que comarten la mayor#a de los miembros de la
organizaci&n. 3as subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones ara refle,ar roblemas"
situaciones o e0eriencias comunes que enfrentan los miembros.
3a cultura deseme+a di!ersas funciones dentro de una organizaci&n. 1n rimer lugar" tiene un ael de
definici&n de l#mites- es decir" crea diferencias entre una organizaci&n y las dems. 1n segundo lugar"
conlle!a un sentido de identidad ara los miembros de la organizaci&n. 1n tercer lugar" la cultura facilita la
generaci&n del comromiso con algo ms grande que el inters ersonal del indi!iduo. 1n cuarto lugar"
me,ora la estabilidad del sistema social. 3a cultura es el $egamento social% que ayuda a mantener unida a
la organizaci&n" al roorcionar normas aroiadas ara lo que deben (acer y decir los emleados. Por
/ltimo" la cultura sir!e como mecanismo de control y de sensatez que gu#a y modela las actitudes y el
comortamiento de los emleados" (acia el me,oramiento continuo y la b/squeda de la calidad en los
rocesos de la organizaci&n.
3a cultura organizacional forma arte esencial de la emresa ara el logro de sus ob,eti!os" donde su
imortancia est dada en la medida en que se logre crearla en la organizaci&n. 3a cultura organizacional
ermite8
1l desarrollo &timo de la acti!idad que realiza.
3a creaci&n de !alores organizacionales en cuanto a calidad se refiere.
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1l comrometimiento de los traba,adores a contribuir con la calidad final de los roductos.
Perfeccionar la imagen de la emresa ante sus cometidores al tener una cultura de calidad definida.
4ndicar el camino que se debe seguir ara la b/squeda continua de la calidad.
Pareto tcnico y social de calidad y participacin
1l rinciio de Pareto roone seg/n el cual el H7I de los roblemas estn roducidos or el 97I de las
causas" or lo tanto el anlisis de Pareto es una tcnica que seara los $ocos !itales% de los $muc(os
tri!iales%si somos caaces de seararlos (aremos muc(o ms efecti!as las actuaciones encaminadas a la
me,ora.
1sto tiene relaci&n con el roceso de toma de decisiones ues !incula el roblema (acia el cual se debe
enfocar la atenci&n" en funci&n de la soluci&n ms &tima. 3a organizaci&n en s#" es un sistema de
decisiones en donde la gente articia conscientemente y racionalmente" escogiendo y decidiendo entre
alternati!as ms o menos racionales que le son resentadas.
1n la organizaci&n cada ersona articia consciente y racionalmente" escogiendo y decidiendo entre
alternati!as ms o menos racionales que le son resentadas de acuerdo con su ersonalidad" sus
moti!aciones y actitudes.
3a ersona decide en funci&n de su erceci&n de las situaciones. 3o que una ersona arecia y desea
influye en aquello que !e e interreta y lo que interreta influye en lo que arecia y desea.
3os directi!os y gerentes de una emresa son los resonsables de los (ombres" dinero" maquinaria"
materiales y mtodos a su disosici&n" es or ello que ara determinar su uso y alcanzar los ob,eti!os de la
emresa" deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado" ueden tener reercusiones
tanto internas 'en cuanto a las utilidades" el roducto" ersona" etc.) como e0ternas 'relaci&n con
ro!eedores" la econom#a" el entorno" clientes" etc.) de la organizaci&n.
3a toma de decisiones es el roceso sistemtico y racional a tra!s del cual se selecciona de entre !arias
alternati!as el curso de acci&n ms &timo.
3as decisiones imlican J elementos8
Agente decisorio8 1s la ersona que selecciona la oci&n entre !arias alternati!as de acci&n.
5b,eti!os8 .on las metas que el agente decisorio retende alcanzar con sus acciones.
Preferencias8 .on los criterios que el agente decisorio utiliza ara escoger.
1strategias8 1s el curso de acci&n que el agente decisorio escoge ara alcanzar me,or sus ob,eti!os"
deende de los recurso de que disonga.
.ituaci&n8 .on los asectos del entorno que rodean al agente decisorio" muc(os de los cuales" estn
fuera de su control.
2esultado8 1s la secuencia o resultante de una estrategia.
Para tomar una buena decisi&n se (ace necesario" definir restricciones y limitaciones. Analizar la relaci&n
costo-beneficio" esecificando los rendimientos que se eseran obtener. Eay que saber definir cuando se
utilizan los mtodos (eur#sticos y cuando cuantitati!os" aunque lo me,or es ocuar de los dos" unido al
conocimiento de los factores internos formales de la organizaci&n 'cultura" organizaciones" manuales"
ol#ticas" estructura" recursos disonibles" etc.) y los informales 'ol#ticas iml#citas" (bitos" e0eriencia"
etc.). 3os factores e0ternos de la organizaci&n 'clientes" ro!eedores" econom#a" cometencia" etc.)"
resultan imortantes en este roceso.
3a toma de decisiones es una resonsabilidad fundamental de la organizaci&n.
4ncluye la adquisici&n de informaci&n acerca de la organizaci&n y el medio ambiente e0terno" la detecci&n de
limitaciones o discreancias en la conducta y rendimiento eserado" el anlisis de e!entos y alternati!as y la
imlantaci&n de nue!os cursos de acci&n. 3a toma de decisiones uede incluir la articiaci&n de los
subordinados" adems ayuda a la organizaci&n a arender.
:na !ez seleccionada la me,or oci&n disonible" los administradores (an de (acer lanes ara afrontar las
e0igencias y roblemas que ueden encontrar en su realizaci&n. Poner en rctica una decisi&n requiere
algo ms que dar simlemente &rdenes corresondientes. ;eben adquirirse recursos y asignarse conforme
sea necesario" tambin establecen un rocedimiento ara los informes de a!ance y se rearan ara (acer
correcciones si surgen roblemas. 3as acciones que se tomen ara imlantar una decisi&n (an de tener
seguimiento.
Beerten lantea que las organizaciones deben tener una resonsabilidad social y or suuesto una
caacidad de resuesta social cororati!a que !a en corresondencia en como las organizaciones toman
conciencia de ello. 3a emresa debe tener resente el enfoque micro y macro de este elemento ues con el
micro analiza su caacidad y con el macro se conocen los asuntos sociales ante los cuales los negocios
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deben resonder. Toda organizaci&n tiene un ob,eto social" elemento fundamental ara la satisfacci&n de las
necesidades crecientes de la sociedad. :na emresa que alique el areto tcnico social obtendr
beneficios tales como8
*onocimiento de las causas de los roblemas y (acia donde se debe traba,ar ara solucionarlos.
Posibilita a la organizaci&n tomar las decisiones correctas" encaminadas a la soluci&n de los roblemas"
con enfoque social y tcnico.
Proceso de direccin de calidad y participacin
3a administraci&n se define como un roceso ara que todos los administradores" sin imortar sus atitudes
articulares o su caacidad" inter!engan en acti!idades relacionadas ara lograr los ob,eti!os rouestos. 1l
rimer aso dentro del roceso de direcci&n es la laneaci&n o lanificaci&n.
Aun cuando udiera ensarse que la lanificaci&n es fundamentalmente una elecci&n o un intento de
ronosticar el futuro" comrende bastante ms. ;e alguna manera" retende dominar el futuro desconocido
y conocer or adelantado" qu se desea (acer" c&mo uede alcanzarse el ro&sito establecido" cundo
!an a e,ecutarse cada una de las acciones re!istas" quin !a a deseme+arlas" qu recursos se utilizaran
ara su logro y c&mo !an a e!aluarse los resultados conseguidos. 1s un roceso intelectual" re!io a la
realizaci&n de acci&n que se lanifica" que utiliza la re!isi&n ara fi,ar los ob,eti!os.
3a lanificaci&n se uede considerar como el instrumento fundamental de la direcci&n emresarial" al
abordar y resonder a cuestiones tales como8 la filosof#a" el ro&sito" la l#nea de actuaci&n y los ob,eti!os a
conseguir- las ol#ticas de in!estigaci&n y desarrollo" de tecnolog#a o de roducci&n- los roductos a
elaborar o los mercados en los que se estar resente- la forma de cometir o los canales de distribuci&n-
los recursos y cuantas cuestiones sean rele!antes ara la emresa.
3os criterios de efecti!idad y eficiencia de Porter comaran dos asectos de la laneaci&n8 el lanteamiento
de las metas $adecuadas% y desus la elecci&n de los medios $adecuados% ara la obtenci&n de estas
metas.
3as organizaciones utilizan dos tios de lanes. 3os lanes estratgicos elaborados or los administradores
de los ni!eles altos y medios" donde se intentan lograr las metas generales de la organizaci&n" en tanto que
los lanes oerati!os muestran c&mo es que se (abrn de imlantar los lanes estratgicos en las
acti!idades de todos los d#as. A los lanes estratgicos y a los oerati!os los relacionan las metas y los
ob,eti!os" los cuales deben de refle,ar la declaraci&n de la misi&n de la organizaci&n" la meta laneada or la
direcci&n que ,ustifica la e0istencia de la organizaci&n.
1l roceso formal de laneaci&n e0ige que el administrador siga un gruo de asos que le lle!arn al
lanteamiento de las metas" a la identificaci&n de los ob,eti!os actuales y de las estrategias en !igor" a un
anlisis del ambiente y de los recursos disonibles" a la identificaci&n de las oortunidades y amenazas
estratgicas" a la identificaci&n de fallas en el deseme+o" a la imlantaci&n de la toma de decisiones y a la
estimaci&n y el control del rogreso.
1l segundo momento del roceso lo constituye la organizaci&n. 3a teor#a de la organizaci&n se centra en el
dise+o de estructuras caaces de asegurar" de manera eficiente" la mutua adataci&n entre los medios"
e0terno e interno" de las organizaciones. 3a estructura organizati!a es un elemento integrador de las
acti!idades que se desarrollen en una organizaci&n y una resuesta a diferentes resiones ambientales
sobre la misma" 'se confunde as#" la instituci&n con el esquema de relaciones que en ella se desarrolla).
3a estructura organizacional -la manera en que se di!iden" organizan y coordinan las acti!idades de una
organizaci&n- roorciona estabilidad y ayuda a los miembros de una organizaci&n ara traba,ar ,untos y
lograr los ob,eti!os de la misma.
3a estructura organizati!a debe recoger un modelo de coordinaci&n e interacci&n entre los miembros de la
organizaci&n. ;ebe ser un modelo de asignaci&n de tareas y resonsabilidades y de los mecanismos
formales de !inculaci&n entre las artes. ;ebe ser estable" es decir" conlle!a una cierta ermanencia en el
tiemo. Pero la estabilidad y la ermanencia no significan inmo!ilidad sino que la estructura est
condicionada or el medio e0terno y canaliza los distintos flu,os que relacionan a la organizaci&n con su
entorno.
5bser!ando el desarrollo de las organizaciones" se arecia que tres son las razones que las imulsan a
estructurarse y organizarse8 el n/mero de ersonas que las afectan" la di!isi&n del traba,o en distintas
tareas y la coordinaci&n de las mismas.
5tro elemento dentro de las organizaciones es la deartamentalizaci&n- el agruamiento de acti!idades" se
uede reresentar fcilmente en un organigrama que tambin muestra los ni!eles en la ,erarqu#a
administrati!a y la cadena de mando.
.e necesita la coordinaci&n e integraci&n de las acti!idades indi!iduales y deartamentales" ara suerar la
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diferenciaci&n" es decir" las diferentes actitudes que tiende a desarrollar cada deartamento indi!idual. 3a
consideraci&n cla!e es a,ustar la caacidad de coordinaci&n de una organizaci&n" con su necesidad de ella.
Eoy en d#a se ercibe que el dise+o organizacional Kel roceso de selecci&n de una estructura
organizacional aroiada ara una estrategia y un ambiente dado- es un roceso rogresi!o que incluye
ensayos" errores y consideraciones ol#ticas.
:n tercer momento lo constituye el liderazgo o mando. 1l mando forma arte del enfoque tradicional que se
le daba a esta funci&n del roceso de direcci&n" donde se encuentra la manera que los directi!os y gerentes
son caaces de desarrollar lo lanificado. 1n la actualidad se denomina liderazgo or la imortancia que
e,erce esta funci&n dentro del funcionamiento de la organizaci&n" con un deber en guiar a la emresa ara
el logro de sus ob,eti!os. 1ste asecto del roceso de direcci&n se desarrollar dentro de los elementos de
la arquitectura de calidad de $Beerten% como fundamento esencial de la misma.
1l control es la funci&n que cierra y comleta el roceso administrati!o al iniciar la retroalimentaci&n de las
acciones que se toman. 1n tal sentido" se trata de una fase #ntimamente interrelacionada con la de
lanificaci&n. 1n definiti!a" roorciona una informaci&n !alios#sima ara la lanificaci&n y uede ser!ir de
est#mulo a los distintos comonentes de la organizaci&n si lo toman no como una fiscalizaci&n" sino como un
incenti!o.
>ediante el roceso de control" los directi!os regulan" miden y rectifican" las acti!idades de la emresa"
ara asegurar que se cumlan los ob,eti!os formulados y se desarrollen correctamente los lanes creados
ara su consecuci&n. *omo sistema" obser!a y comrueba" en rimer trmino" c&mo resonde el roceso
de funcionamiento de la emresa a los acuerdos de gesti&n adotados- desus" re!ela los resultados de la
influencia directi!a sobre dic(o funcionamiento y las des!iaciones resecto de las e0igencias de lo
lanificado y de los rinciios !igentes de organizaci&n y regulaci&n. Al e0licitar las des!iaciones y sus
causas" determina las maneras ara corregir la organizaci&n !igente" con el fin de suerar las des!iaciones
y surimir los obstculos que entorezcan el funcionamiento &timo de la misma.
1l control resulta imortante orque ermite que los administradores corri,an errores. 1s ms" les ayuda a
enfrentar el cambio" roduce ciclos ms ridos" agrega !alor a los roductos y ser!icios de la organizaci&n"
une a los traba,adores que tienen diferentes antecedentes y culturas y facilita la delegaci&n y el traba,o en
equio.
1l dise+o de sistemas eficaces de control uede ser dif#cil. .i los administradores tratan de controlar
demasiados elementos de manera r#gida" es robable que la moral sufra las consecuencias y que se
deserdicie !alioso tiemo" dinero y energ#a. 1stos roblemas se ueden reducir al m#nimo si los
administradores se centran en controlar las reas cla!es o sustanti!as de rendimiento en los untos
estratgicos de control. 1l roceso de direcci&n en su con,unto aorta una serie de beneficios ara el logro
de la calidad entre los cuales se encuentran8
Permite lanificar las necesidades de recursos ara el roceso de calidad.
*ontribuye al logro de los ob,eti!os de calidad.
1!al/a el rogreso de la funci&n de calidad dentro de la emresa.
Facilita lograr una estructura organizati!a en funci&n de calidad que resonda a las necesidades del
roceso.
Permite regular" medir y rectificar" las acti!idades de la emresa" ara asegurar que se cumlan los
ob,eti!os de calidad.
Por medio del control se corrigen los defectos del roceso roducti!o que influyen en la calidad final del
roducto.
Comunicaciones corporativas efectivas
Eay coincidencia entre los esecialistas en afirmar que de todas las (abilidades que debe tener un directi!o"
robablemente la ms imortante sea la de las comunicaciones interersonales.
3a comunicaci&n es un roceso social de muc(a imortancia ara el funcionamiento de cualquier gruo"
organizaci&n o sociedad- muc(os de nuestros roblemas" tanto indi!iduales como sociales y laborales"
ro!ienen de una comunicaci&n inadecuada y deficiente.
<ing/n gruo uede e0istir sin la comunicaci&n" sin la transferencia de significados entre sus miembros.
.&lo mediante la transmisi&n de significados de una ersona a otra se ueden transmitir informaci&n e
ideas. .in embargo" la comunicaci&n es algo ms que s&lo comartir significados. Tambin se debe
comrender.
3a comunicaci&n deseme+a cuatro funciones rinciales dentro de un gruo u organizaci&n8 control"
moti!aci&n" e0resi&n emocional e informaci&n.
3a comunicaci&n act/a ara controlar el comortamiento de los miembros en !arias formas. 3as
6
organizaciones tienen ,erarqu#as de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumlimiento or
arte de los emleados. Por e,emlo" cuando se requiere que los emleados comuniquen a sus ,efes
inmediatos cualquier que,a relacionada con el traba,o" que sigan la descrici&n de su uesto" o que cumlan
con las ol#ticas de la emresa" la comunicaci&n est deseme+ando una funci&n de control. Pero la
comunicaci&n informal tambin controla el comortamiento. *uando los gruos de traba,o gastan bromas o
acosan a un miembro que roduce demasiado 'y (ace que se !ea mal el resto del gruo)" se estn
comunicando informalmente con el miembro y controlando su comortamiento.
3a comunicaci&n fomenta la motivacin al aclarar a los emleados lo que se debe (acer" lo bien que lo
estn desarrollando y lo que se uede (acer ara me,orar el deseme+o si ste se encuentra or deba,o del
romedio" ara de esta manera influir con esta (abilidad en la calidad de la emresa.
3a formaci&n de metas esec#ficas" la retroalimentaci&n sobre el a!ance (acia las metas y el reforzamiento
del comortamiento deseado8 todo esto estimula la moti!aci&n y requiere de la comunicaci&n.
5tra funci&n que desarrolla la comunicaci&n se relaciona con su ael de facilitar la toma de decisiones.
Proorciona la informacin que los indi!iduos y gruos necesitan ara tomar decisiones" al transmitir los
datos ara identificar y e!aluar ociones alternati!as.
<inguna de estas funciones debe !erse como ms imortante que las restantes. Para que los gruos se
deseme+en con eficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros" estimularlos
ara que se esfuercen" roorcionar un medio de e0resi&n emocional y tomar decisiones. :no uede suo-
ner que casi cualquier interacci&n de comunicaciones que tiene lugar en un gruo u organizaci&n"
deseme+a una o ms de estas cuatro funciones. 1l 0ito total en la comunicaci&n ersonal incluye tambin
las (abilidades de (ablar" leer" escuc(ar y razonar.
1n numerosas ocasiones la comunicaci&n no roduce el resultado eserado" los directi!os no transmiten el
mensa,e !erdadero debido a que incurren en errores que er,udican el imulso y cumlimiento del mensa,e"
niega la condici&n de alanca (acia los resultados generales de la emresa y en la cultura de la
organizaci&n. 3os rinciales aortes de las comunicaciones al sistema de calidad resultan que8
Liabiliza que los emleados comuniquen a sus ,efes inmediatos cualquier que,a relacionada con el
cumlimiento de la ol#tica de calidad de la emresa.
3ogra la moti!aci&n de los emleados ara influir en el logro de la calidad de la emresa.
Permite reroducir la informaci&n del sistema ara conocimiento de todos los traba,adores.
Permite la di!ulgaci&n de las tareas que resulten estratgicas dentro del sistema
Liderazgo
3as tcnicas administrati!as son esenciales" ero lo ms imortante es el liderazgo. ;irigir toda una
organizaci&n requiere sabidur#a" instinto y !isi&n" elementos que no se ueden reducir a un sistema e
incororarse en un manual de caacitaci&n.
3iderar organizaciones con efecti!idad es una tarea dif#cil" las caracter#sticas de la oca actual son
(eterogneas" con !ertiginosos a!ances tecnol&gicos y cometencia internacional" adems de que las
acti!idades ante el traba,o estn cambiando constantemente.
3os l#deres" establecen la unidad de ro&sito y direcci&n de la organizaci&n. 1llos ueden crear y mantener
el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizaci&n se !ean totalmente in!olucrados en
alcanzar los ob,eti!os de la organizaci&n.
Bsicamente un l#der es una ersona que se gana la confianza y el reseto de sus seguidores como
consecuencia de sus actitudes y comortamientos. 3a confianza y el reseto abren canales de
comunicaci&n de doble !#a" (aciendo osible la realizaci&n de los ob,eti!os comunes.
.on muc(as las caacidades de las que deber#a de estar dotado un l#der. 1n la emresa" (a de ser
imaginati!o" diligente" esforzado. *on conocimiento de la emresa y la organizaci&n. M ser caaz de no solo
ya de tomar decisiones acertadamente. Ea de saber in!olucrar al resto del gruo en la consecuci&n de los
ob,eti!os" y sea acatado su mandato y direcci&n.
Para *rosby el liderazgo no es ms que $instar deliberadamente acciones que las ersonas realicen de una
manera laneada con !istas a cumlir el rograma del l#der%.
3os gerentes y los e,ecuti!os no necesariamente son l#deres. 3os !erdaderos l#deres de una organizaci&n
ueden no tener t#tulos en la uerta de su oficina. .iemre (ay lugar ara el liderazgo y ste se ercibe en
todos los ni!eles. ;irigir una tienda o una familia es una resonsabilidad de liderazgo. >uc(as !eces"
quienes se llegan a ser l#deres eficaces no saben de antemano que oseen lo que se necesita ara ello.
>uc(os l#deres estn en condiciones de transformar emresas con roblemas en instituciones triunfadoras.
Para lograrlo" s&lo se requieren dos acciones8
;ocumentar lo me,or que se ueda las condiciones en que se encuentre la emresa actualmente.
7
.olicitar a quienes le iden que acete el reto que le documenten los roblemas" los ingresos" las
utilidades" la rotaci&n del ersonal y de los clientes" los in!entarios 'en caso dado) y otros elementos
esenciales.
1mezar con la calidad.
3a cla!e consiste en determinar d&nde (an !enido fallando las cosas ara el cliente y emezar a (acerlas
bien. 4dentificar y eliminar los costos de (acer las cosas mal. 1l ser!icio al cliente es uno de tales asectos-
el recio de un error equi!ale a cuando menos 9N or ciento de los ingresos.
3os l#deres deben acetar el (ec(o de que una mala administraci&n es la raz&n de que las cosas no se
(agan bien en las emresas o instituciones. Todas las tcnicas ara el control de la calidad de nada sir!en
si el ersonal gerencial no tiene un ob,eti!o bien definido.
:na ol#tica de calidad es una directriz ara todos los emleados de la emresa" una romesa a los clientes
y un acuerdo con los ro!eedores. 3a ol#tica se+ala que cada indi!iduo del sistema debe realizar sus
tareas de la manera acordada.
Todos los integrantes de la organizaci&n deben entender c&mo define sta la calidad" qu orientaci&n la
roduce" qu estndares del deseme+o alica y qu mediciones deben alicarse. 3a labor rincial de la
direcci&n consiste en asegurarse de que e0istan requisitos ara cada tarea" de que las ersonas
resonsables de lle!arlas a cabo sean c&mo cumlir los requisitos y de que cuentan con las instalaciones y
los recursos ara ello.
*uando la entidad absorba el liderazgo se reortan una serie de beneficios entre los que se destacan8
1stablece ol#ticas de calidad seguidas or todos los emleados de la emresa.
Transforma el sistema de calidad ara con!ertir a la emresa en triunfadora.
>oti!a a los traba,adores (acia el cumlimiento de los ob,eti!os de calidad.
1stablece la unidad de ro&sito y direcci&n del sistema de calidad.
Encuestas a clientes
3as caracter#sticas de un roducto o ser!icio determinan el ni!el de satisfacci&n del cliente. 1stas
caracter#sticas incluyen no s&lo las caracter#sticas de los bienes o ser!icios rinciales que se ofrecen" sino
tambin las caracter#sticas de los ser!icios que les rodean.
3a satisfacci&n de las necesidades y e0ectati!as del cliente constituye el elemento ms imortante de la
gesti&n de la calidad y la base del 0ito de una emresa. Por este moti!o es imrescindible tener
erfectamente definido ara cada emresa el conceto de satisfacci&n de sus clientes desarrollando
sistemas de medici&n de satisfacci&n del cliente y creando modelos de resuesta inmediata ante la osible
insatisfacci&n. Agregar un !alor a+adido al roducto adicionando caracter#sticas de ser!icio uede aumentar
la satisfacci&n y decantar al cliente or el roducto.
Para satisfacer las e0igencias de los clientes es necesario conocer e0actamente qu (ay que (acer ara
conseguirlo. ;esus de (acer lo que se cre#a necesario" (ay que reguntar al cliente si est satisfec(o.
;ebe entenderse que el usuario es quien define la calidad- debiendo la emresa comlacer a los clientes" y
no contentarse s&lo con librarlos de sus roblemas inmediatos" sino ir ms all ara entender a fondo sus
necesidades resentes y futuras" a fin de sorrenderlos con roductos y ser!icios que ni siquiera
imaginaban. 1ste conocimiento ya no debe ser s&lo del dominio e0clusi!o de gruos eseciales de una
organizaci&n- sino que debe ser comartido y desarrollado or todos los emleados.
:na emresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de roducir
bienes y ser!icios con escasa o nula demanda" ya sea orque los clientes tienen otras e0ectati!as y
necesidades" o bien orque los cometidores estn generando bienes con un mayor !alor agregado.
Por tales moti!os es esencial ara las emresas racticar tanto la in!estigaci&n de mercado" como la
inteligencia cometiti!a y el benc(marCing.
*onocidos los deseos y necesidades de los consumidores" estos deben ser traducidos en trminos
cuantitati!os y tangibles. 1ste roceso de traducci&n no es sencillo y requiere de la integraci&n de
conocimientos de mercadotecnia con ingenier#a y administraci&n" ara que las necesidades del consumidor
y las e0ectati!as que desarroll& durante el roceso de selecci&n del roducto" uedan ser satisfec(as
comletamente. 1ntre la tcnica ms imortante ara tales fines se (alla el ;esliegue de la Funci&n de
*alidad 'AF;)" el cual sir!e ara realizar todo este roceso de traducci&n" ayudando a que la !oz del cliente
se desliegue a tra!s de toda la organizaci&n.
3a funci&n de desliegue de la calidad tiene como ob,eti!o asegurar que se cumlan las e0ectati!as del
cliente desde el dise+o del roducto" durante su roceso de roducci&n y (asta que es utilizado or el
consumidor.
A artir de esta base" los rocesos ueden a,ustarse ara" en el futuro" continuar satisfaciendo a los
8
clientes. Oste es el modo en que muc(as de las emresas con!encionales 'no todas) controlan el anorama
de sus !entas y mantienen un ni!el de negocios razonable. Pero cabe reguntarse Fqu se est (aciendo
ara suerar las e0ectati!as del clienteG 3as e0ectati!as del cliente" una !ez satisfec(as" aumentan. 3as
ociones de (oy sern la normati!a de ma+ana. :n asecto cometiti!o de (oy no es garant#a ara el
futuro. 1l ob,eti!o es estar tan cerca del cliente como sea osible ara as# conocer no s&lo su conceto
sobre la emresa" sino tambin los cambios que uedan contemlar y que ser#an suscetibles de afectar
seriamente la actual relaci&n. Por ello se (ace necesaria la realizaci&n de una in!estigaci&n que incluya este
elemento tan imortante como son los clientes.
A todos los clientes la oortunidad de (acer aortes y es necesario mantenerles al d#a en cuanto a asectos
imortantes. :na de las me,ores formas de me,orar su relaci&n comercial con sus clientes" es
reguntndoles lo que iensan sobre sus ser!icios y c&mo odr#a me,orarlos ara ser!irles me,or.
1l cuestionario es" con diferencia" el instrumento ms com/n ara recoger datos rimarios. Eablando en
trminos generales" un cuestionario consiste en un con,unto de reguntas que se resentan a los
encuestados ara obtener su resuesta. 1s un instrumento muy fle0ible orque e0isten di!ersas formas de
reguntar. 3os cuestionarios necesitan cuidadosamente desarrollados y robados antes de ser utilizados a
gran escala.
Para oder satisfacer las e0ectati!as de los clientes se necesita de su conocimiento" or ello" utilizar el
mtodo de las encuestas beneficia al logro de la calidad ues8
Permite conocer las e0ectati!as de los clientes en cuanto a la calidad de nuestros roductos o
ser!icios.
*ontribuye a a,ustar los rocesos en corresondencia con las e0igencias.
Permite royectar los osibles negocios que emrender la emresa" as# como los cambios que darn
satisfacci&n a los clientes.
2etroalimenta la osici&n de los clientes ante la situaci&n de la emresa en el mercado.
Benchmaring
1l benc(marCing fue alicado or rimera !ez en =6P6 or Qero0 *ororation con el nombre de
benc(marCing cometiti!o. .e inicia rimeramente en las oeraciones industriales de Qero0 ara e0aminar
sus costos de roducci&n unitarios. 1stas rimeras etaas de benc(marCing se conocen como
comaraciones de la calidad y las caracter#sticas del roducto. Qero0 logra identificar que los roductos de
los cometidores eran !endidos al mismo recio que a Qero0 les costaba roducirlos" or lo que tu!o que
realizar un cambio en el estilo de roducci&n. ;ado el gran 0ito que se alcanz& de alicar el roceso" en
=6H? se ordena el benc(marCing como roceso fundamental ara alcanzar el liderazgo. Easta =6H= solo se
realizaban comaraciones de las oeraciones internas. 1l benc(marCing cambia esta filosof#a dada la
imortancia de analizar los rocesos y roductos de la cometencia.
1l Benc(marCing es una (erramienta de gesti&n que consiste en comarar y medir continuamente a una
emresa resecto a los l#deres del sector con el fin de obtener la informaci&n que le ermita tomar las
medidas necesarias ara me,orar internamente y con ello roorcionar mayor !alor a los clientes. 1l
benc(marCing se (a con!ertido en una rctica general estndar entre las emresas reconocidas or su
e0celencia.
1l benc(marCing aorta un modelo me,or en su clase ara ser adotado" o me,orado. 3os clientes modernos
estn me,or informados y demandan la calidad ms alta y los recios ms ba,os. 3as emresas tienen la
oci&n de deseme+arse como el me,or o abandonar el negocio. 1l benc(marCing aoya la calidad total al
dar los me,ores medios ara la me,ora rida" significati!a de rocesos o rcticas.
1n la actualidad" el trmino" (a sido adatado a la realidad de muc(as organizaciones y or lo tanto cada
una de ellas cuenta con su roia definici&n.
Para ;a!id T. Rearns" director general de Qero0 *ororation) benc(marCing

$Ses el roceso continuo de
medir roductos" ser!icios y rcticas contra los cometidores ms duros o aquellas emresas reconocidas
como l#deres en la industria%.
Plantea" Bengt RallTf y .!ante Ustblom

$Sque es un roceso sistemtico y continuo ara comarar nuestra
roia eficiencia en trminos de roducti!idad" calidad y rcticas con aquellas emresas y organizaciones
que reresentan la e0celencia%.
1l benc(marCing es un roceso en !irtud del cual se identifican las me,ores rcticas en un determinado
roceso o acti!idad" se analizan y se incororan a la oerati!a interna de la emresa.
10isten !arios tios de benc(marCing8
4nterno 'utilizar nuestros resultados como base de artida ara comararlos con otros).
*ometiti!o 'estudiando lo que la cometencia (ace y c&mo lo (ace).
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Fuera del sector 'descubriendo formas ms creati!as de (acer las cosas).
Funcional 'comarando una funci&n determinada entre dos o ms emresas).
Procesos de <egocio 'centrndose en la me,ora de los rocesos cr#ticos de negocio).
1l roceso de benc(marCing imlica un traba,o arduo" que a menudo se inicia enfrentando la oosici&n
interna y" con frecuencia" es un agregado a las labores normales de cada quien" que requiere aciencia"
discilina y recursos. Todas stas son buenas razones ara e!itar lle!ar a cabo un estudio de
benc(marCing- sin embargo" las !enta,as cometiti!as y las oortunidades de me,oramiento de la
roducti!idad que se adquieren ara la organizaci&n comensan en muc(o las incon!eniencias del roceso.
Para el administrador y los articiantes en el royecto" las !enta,as son el descubrimiento de oortunidades
de a!ances imortantes y me,oras en los rocesos" adems de que ganarn reconocimiento or arte de su
emresa como e0ertos de !anguardia en las labores de inteligencia.
1l benc(marCing contribuye al logro de los ob,eti!os del negocio de la organizaci&n facilitando la detecci&n
de las me,ores rcticas que conducen en forma rida" ordenada y eficiente a la generaci&n de !enta,as
cometiti!as y a nue!as oortunidades de negocio a fin de moti!ar la me,ora en el deseme+o
organizacional. Por ello dentro de los beneficios que aorta elemento al logro de la calidad se encuentra
que8
Permite (acer comaraciones en cuanto a calidad con emresas de mismo sector.
*ontribuye a e!aluar la eficiencia del sistema de calidad imlantado en la entidad.
Permite un me,oramiento organizacional mediante un roceso continuo y sistemtico de e!aluaci&n de
roductos" ser!icios y rocesos de traba,o de organizaciones reconocidas como reresentantes de las
me,ores rcticas de calidad.
;escubre formas ms creati!as de (acer las cosas.
Aorta !enta,as cometiti!as y osibilidades de incursionar en nue!os negocios beneficiosos ara la
organizaci&n.
!eingenier"a de procesos
:na tcnica que se uede emlear ara lograr me,orar de manera imortante el funcionamiento interno de
una emresa es la reingenier#a de rocesos. 3a reingenier#a de rocesos es una rouesta ara gestionar
emresas ba,o condiciones de ambiente dinmico" altamente cometiti!o y globalizado.
:n roceso es un con,unto de acti!idades organizadas ara conseguir un fin" desde la roducci&n de un
ob,eto o restaci&n de un ser!icio" (asta la realizaci&n de cualquier acti!idad interna. 1l 0ito de la emresa
deende de que estos rocesos sean eficaces y ermitan restar ms atenci&n a la satisfacci&n del cliente.
:na emresa tiene que analizar seriamente la oci&n de (acer reingenier#a de rocesos. .e trata de una
decisi&n de alta gerencia" que requiere anlisis serios y maduros uesto que las imlicaciones de la
reingenier#a de rocesos son de tal magnitud" que imlican costos laborales y (umanos imortantes y si
est realmente comrometida con los cambios que imlica.
1l inicio de la reingenier#a de rocesos est en >ic(ael Eammer quin comenz& a obser!ar que emresas
que (ab#an me,orado esectacularmente su rendimiento en una o ms reas de su negocio (ab#an
cambiando radicalmente la forma en que traba,aban. <o (ab#an cambiado el negocio a que se dedicaban
sino que (ab#an alterado en forma significati!a los rocesos que segu#an e incluso (ab#an cambiado
totalmente sus rocedimientos en funci&n del cliente e0terno ara su satisfacci&n total de una manera me,or
que los cometidores.
Para Eammer la reingenier#a $es la re!isi&n fundamental y el dise+o radical de rocesos ara alcanzar
me,oras esectaculares en medidas cr#ticas y contemorneas de rendimiento" tales como costo" calidad"
ser!icio y raidez.%
1n esta definici&n aarecen cuatro alabras o frases esenciales8
Fundamental8 imlica que la emresa debe centrarse en los asectos ms bsicos de su
funcionamiento" cuestionndose cual es la base de sus funciones.
2adical8 la reingenier#a defiende la reconstrucci&n del roceso global" en lugar de me,orar el roceso
e0istente" as#" indica que redise+ar es rein!entar el negocio no me,orarlo o modificarlo.
1sectacular8 se busca dar un gran salto en rendimiento- la reingenier#a no busca me,oras marginales o
incrementales" de manera que solo debe utilizarse cuando (aya una necesidad de eliminarlo todo"
intentando me,oras en las tres cuestiones ya mencionadas8 costo" calidad y ser!icio.
*entrada en los rocesos8 entendiendo roceso como un con,unto de acti!idades que recibe uno o ms
inuts y crea un roducto de !alor ara el cliente.
Ante una intensificaci&n de la cometencia" cambios en los atrones de consumo de nuestros clientes" un
10
decrecimiento de las utilidades" la aarici&n de nue!as condiciones de cometencia en los mercados
internos y e0ternos y una modificaci&n de los escenarios econ&micos" tecnol&gicos" financieros" laborales"
demogrficos" legislati!os y ol#ticos las emresas deben comenzar a considerar la reingenier#a de
rocesos.
3a reingenier#a es un roceso que incorora cambios imortantes" ero no siemre ser la actuaci&n ms
correcta. .i la e,ecuci&n tcnica es adecuada" ueden que sean necesarias otras me,oras como la
rearaci&n" cambios estructurales" desarrollos en la direcci&n" etc.
Eammer sugiere que ara la imlantaci&n del roceso de reingenier#a es necesario centrarse en una serie
de actuaciones que requieren una gesti&n integral que abarcar a todas las reas de la organizaci&n.
1n rimer lugar" la organizaci&n debe centrarse en el cambio del roceso seleccionado" y no en su
correcci&n. <ormalmente" aunque los rocesos sean los causantes de los roblemas en una organizaci&n"
al e0istir cierta familiaridad con ellos" se tiende a introducir eque+os cambios que no ocasionar#an una gran
oosici&n de manera que se roducen me,oras incrementales confundindolas con la reingenier#a.
1n segundo lugar deber rocederse a una re!isi&n cultural y del estilo de direcci&n. 1l roceso de
reingenier#a introducir cambios que tendrn tambin reercusiones en las actitudes" de manera que
tendrn que !erse modificadas. 1sto no se aceta fcilmente" deben desarrollarse nue!os !alores" no solo
mediante el uso de recomensas a aquellos que as# lo (agan" sino que la direcci&n tendr que aoyarlos y
demostrar su comromiso con esos nue!os !alores.
1n /ltimo lugar la organizaci&n no debe escatimar los recursos destinados a la reingenier#a. <o ueden
conseguirse las me,oras de rendimiento que romete la reingenier#a sin in!ertir" sobre todo en lo que se
refiere a los factores de tiemo y recursos (umanos. Al asignar recursos insuficientes demuestra una falta
de inters or arte de la direcci&n" lo que ro!ocar que el resto de la organizaci&n lo conciba como un
roceso sin imortancia" llegando incluso a oonerse o no (acerle caso" confiando que en bre!e lazo ser
abandonado.
1n ocasiones el roblema que resentan muc(as organizaciones es de tio estratgico y no oeracional.
;entro de los aortes de la reingenier#a de roceso al logro de los ob,eti!os de calidad aarecen8
1laboraci&n de nue!os rocesos de calidad dentro de la acti!idad emresarial.
4ncorora cambios estructurales adicionales dentro del sistema de calidad
2e!isi&n de los rocesos fundamentales del sistema.
Perfecciona el funcionamiento del sistema de calidad.
#lfa$etizacin %capacitacin& de negocios
;#a a d#a con mayor con!icci&n las emresas !erifican que los recursos (umanos son el acti!o ms
imortante y la base cierta de la !enta,a cometiti!a en un lan de desarrollo estratgico.
1sto significa que d#a a d#a (abr mayor in!ersi&n en la caacitaci&n" retenci&n y sustituci&n del ersonal
que conforma una organizaci&n. 3os cambios se roducen cada !ez en menor esacio de tiemo. 3a
adataci&n de la emresa a los mismos e0ige un comromiso esecial de su recurso (umano. 3a
identificaci&n del ser (umano con la emresa es la /nica base que (ar osible el cambio ermanente ara
e!itar el a!ance de la cometencia.
3a caacitaci&n se define como una acti!idad sistemtica" lanificada y ermanente cuyo ro&sito general
es rearar" desarrollar e integrar a los recursos (umanos al roceso roducti!o" mediante la entrega de
conocimientos" desarrollo de (abilidades y actitudes necesarias ara el me,or deseme+o de todos los
traba,adores en sus actuales y futuros cargos y adatarlos a las e0igencias cambiantes del entorno.
Para BlaCe" 5 Dla caacitaci&n est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incororar conocimientos" (abilidades y actitudes en sus miembros" como arte de su natural roceso de
cambio" crecimiento y adataci&n a nue!as circunstancias internas y e0ternas. 3a caacitaci&n es la funci&n
educati!a de una emresa u organizaci&n or la cual se satisfacen necesidades resentes y se re!n
necesidades futuras resecto de la rearaci&n y (abilidad de los colaboradoresD.
3a caacitaci&n de negocios en esencia !a dirigida al erfeccionamiento tcnico del traba,ador y de los
dirigentes ara que ste se deseme+e eficientemente en las funciones a l asignadas" roducir resultados
de calidad" dar e0celentes ser!icios a sus clientes" re!enir y solucionar anticiadamente roblemas
otenciales dentro de la organizaci&n relacionadas con la acti!idad negociadora. *aacitar a los dirigentes
se (ace necesario ara me,orar la eficacia global de los negocios" as# como los resultados econ&micos
financieros de la emresa. 1n la medida que los administradores conozcan y erfeccionen su traba,o" los
mismos garantizarn resultados alentadores y el erfeccionamiento de las (erramientas de traba,o
relacionadas con esta acti!idad de la emresa.
A tra!s de la caacitaci&n se (ace que el erfil del traba,ador se adecue al erfil de conocimientos"
11
(abilidades y actitudes requerido en un uesto de traba,o. .e debe tratar que la misma resonda a las
estrategias de negocios de la entidad" erfeccionado la acti!idad realizada or el emleado en base al
negocio o los negocios rinciales de la emresa.
3a caacitaci&n deber#a tener un anlisis re!io ara e!aluar en qu arte de los negocios es necesario
me,orar o resol!er un roblema" o simlemente actualizar la informaci&n de todos los d#as. 1sto lo debe
analizar la ersona encargada de dise+ar o seleccionar un rograma de caacitaci&n de negocios.
Por otro lado" resulta necesario e0resar que los rogramas de caacitaci&n de negocios debern realizarse
a medida" de acuerdo a las necesidades de la emresa" ya que no son las emresas quienes tienen que
adatarse a estos" sino todo lo contrario.
;ebido a que la meta rimaria de la caacitaci&n de negocio es contribuir a las metas globales de la
organizaci&n" es reciso desarrollar rogramas que no ierdan de !ista las metas y estrategias
organizacionales.
3os ob,eti!os deben estiular claramente los logros que se deseen y los medios de que se disondr.
;eben utilizarse ara comarar contra ellos el deseme+o indi!idual. .i los ob,eti!os no se logran" el
deartamento de ersonal adquiere retroalimentaci&n sobre el rograma y los articiantes. 3os rinciales
ob,eti!os de la caacitaci&n de negocio son8
Prearar al ersonal ara la e,ecuci&n de las di!ersas tareas articulares de los negocios.
Proorcionar oortunidades ara el continuo desarrollo ersonal" no s&lo en sus cargos actuales sino
tambin ara otras funciones ara las cuales la ersona uede ser considerada.
*ambiar la actitud de las ersonas ante los negocios" con !arias finalidades" entre las cuales estn
crear un clima ms satisfactorio entre los emleados" aumentar su moti!aci&n y (acerlos ms receti!os
a las tcnicas de suer!isi&n y gerencia.
3a correcta e!aluaci&n de las necesidades de caacitaci&n conduce a la determinaci&n de ob,eti!os de
caacitaci&n y estos se refieren a los resultados deseados de un rograma de entrenamiento. 3a clara
declaraci&n de los ob,eti!os de caacitaci&n constituye una base s&lida ara seleccionar los mtodos y
materiales y ara elegir los medios ara determinar si el rograma tendr 0ito.
3a caacitaci&n de negocios es or lo tanto" una in!ersi&n ara la organizaci&n" ues los resultados que se
obtienen de ella no s&lo benefician al emleado y a los dirigentes" sino que contribuye al logro de los
ob,eti!os emresariales y el desarrollo organizacional.
;entro de los rinciales beneficios que se le reortan a la organizaci&n or medio de la caacitaci&n de
negocios en busca de la calidad se encuentran8
1l erfeccionamiento de los mtodos y estilos de traba,o de los negocios.
3a adataci&n de la emresa a los cambios acelerados que se roducen en los negocios.
1l aorte a los dirigentes de un cambio en la manera de enfrentarse a la acti!idad negociadora con una
mayor moti!aci&n.
3a contribuci&n al logro y desarrollo de los ob,eti!os y estrategias de calidad de la organizaci&n.
Conclusiones
:n sistema de gesti&n de Arquitectura de la *alidad debe estar encaminado a minimizar las barreras que
imiden la efecti!idad en el roceso de imlantaci&n. 1l rinciio de este sistema es formular acciones de
mejora ara cada uno de los elementos de la Arquitectura de la calidad y comlementarlas con mediciones
de dichas acciones" de forma que se logre garantizar la efecti!idad de las mismas" como resultado de lo
cual se obtendr#an determinadas ventajas que aporta cada una.
3as acciones de me,ora que deben ser tenidas en cuenta or la organizaci&n y ser traducidas en ob,eti!os y
tareas concretos en un lan de acci&n donde se definan las rioridades y resonsabilidades necesarias ara
su cumlimiento.
4mlantar todos los elementos de la Arquitectura de *alidad uede significar diluir esfuerzos e in!ersi&n.
Teniendo en cuenta que algunos de ellos demandan de una in!ersi&n costosa y odr#an traer rdidas a la
organizaci&n en caso de error" es reciso roceder a la minuciosa selecci&n de los asectos de cada
elemento que se alicarn.
1l .istema de Gesti&n de la *alidad dise+ado debe resonder a las necesidades de la emresa y que le
ermita a la direcci&n contar con (erramientas multidimensionales ara su integraci&n en la toma de
decisiones que se traducen en acciones" su medici&n y la obtenci&n de !enta,as en su deseme+o.
Citas utilizadas
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>1." =667. Ys.Z
Breve $iograf"a de los autores
A'()*+,-
.er"entino +san"ui )nd/" naci& el =? de marzo de=6H?. ;el a+o =667 a =66N" realiza estudios rimarios
en la escuela 1P42 de >alabo- del a+o =66J K 9777 realiza estudios del bac(illerato elemental en el colegio
.an Antonio >ar#a *laret de 3ub- del a+o 9777 al 977? cursa el bac(illerato suerior en la escuela .an
Antonio >ar#a *laret de >alabo- del a+o 9777 al 977? fue asirante del .eminario *laretiano Padre .ialo de
>alabo.
1n la 2e/blica de *uba" del a+o 977? al 977H cursa estudios uni!ersitarios de 3icenciado en 1conom#a en
la :ni!ersidad de *amag]ey" obteniendo el titulo de oro- y a(ora est cursando los estudios de mster en
administraci&n de negocios en la misma uni!ersidad.
0ent Bernard 1oseph.
<aci& en la *ommonVealt( of ;ominica en la cuidad de Boetica curso estudios rimarios en la escuela
rimaria Boetica Go!ernment sc(ool '=6P6-=6H?). *ontinuo estudios en la secundaria8 ;ominica Grammar
.c(ool '=6H?-=6HH) y luego aso a la Facultad de *iencias 1con&micas y 1mresariales de la :ni!ersidad
de *amag]ey" *uba en donde se grad/a de licenciado en 1conom#a en Bulio 977H y a(ora est cursando
los estudios de mster en administraci&n de negocios en la misma uni!ersidad.
Tiene e0eriencia de traba,ar en la emresa de Trinidad y Tobago <ational Petroleum *omany" la rama de
;ominica" == a+os como disensador de combustible ara a!iones comerciales en los aerouertos.
*orreo8 !itaminCento@ya(oo.co.uC
1or"e Antonio 2r$as Ad3n4 ,orge.frias@reduc.edu.cu '*amag]ey" =6J7)" 5n"eniero +conomista '=6H@"
4nstituto de Autom&!iles y *arreteras de BrCo!" :crania)" 63ster en 7irecci/n '977?" *1T;42 4.PBA1"
*uba). 4nstituci&n de afiliaci&n8 :ni!ersidad de *amag]ey- Profesor de ;irecci&n de 1mresas del
13
;eartamento de 1conom#a 1mresarial de la Facultad de *iencias 1con&micas y 1mresariales. Traba,&
como esecialista en las funciones de recursos (umanos y econom#a durante 6 a+os y como directi!o en
funciones oerati!as y comerciales de emresas de ser!icio durante =9 a+os. Ea recibido cursos sobre
eculiaridades caacitaci&n informtica" organizaci&n y mtodos a equios de direcci&n" teor#a y tcnicas de
la direcci&n" bases econ&micas ara la direcci&n de emresas" asectos socio sicol&gicos de la direcci&n"
bases generales erfeccionamiento emresarial" 7iplomado 10lotaci&n Transorte de Pasa,eros"
6aestr$a en ;irecci&n de 1mresas. Ea imartido cursos de regrado y ostgrados de direcci&n
emresarial" econom#a del transorte automotor" bases generales erfeccionamiento emresarial" econom#a
emresarial" gesti&n de calidad" lanificaci&n emresarial" funcionamiento de las organizaciones. Ea
ublicado los art#culos8 *ontingencias en el cambio - una situaci&n roblmica- 1l a,uste de la Lisi&n
estratgica8 el caso cubano de la 1mresa de Transorte de *amag]ey- 1laboraci&n de un caso de estudio
adatado a las necesidades de la restaci&n de ser!icio en la *arrera 4ngenier#a *i!il de la asignatura
*iencias 1mresariales 444- 2efle0iones acerca de lo imre!isto en el roceso de gesti&n estratgica '977P)"
1l control estratgico orientado a lo imre!isto" 3a fle0ibilidad estratgica" 1l control estratgico orientado a
lo imre!isto'977H)" 4mactos en la emresa del control orientado a lo imre!isto'9776). Ea articiado
como tribunal" onente y autor en los e!entos :rbanismo 4nternacional 9777 Eabana" *on!enci&n
4nternacional Transorte 977= Eabana" T1*<5G1.T *amag]ey '977N)" ?N Ani!ersario Facultad *iencias
1con&micas y 1mresariales de la :ni!ersidad de *amag]ey '977P)" *onferencias *iencias 1con&micas
de la :ni!ersidad de *amag]ey '977J" 977H)" Taller de *omunicaci&n en el Perfeccionamiento 1mresarial
'9776).
Autor8
7r. C. Al#redo 8on%3le% (ama9o
alfredo.gonzalez@reduc.edu.cu
*uba" *amag]ey
97=7
14