1

Introduccin

El presente trabajo trata sobre el tema de Diagnstico Organizacional, que se da
en las compaas o empresas de forma global. Es un proceso por el cual las
organizaciones pueden tener un conocimiento ms preciso y completo de sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El diagnstico organizacional
permite a las personas realizar estas funciones y poder identificar cules son las
dificultades por la cual atraviesa la empresa y en qu estado se encuentra para as
poder elaborar estrategias para la mejora de la empresa.
Por lo que en las tendencias actuales en el mundo, tales como la globalizacin de
los mercados, los continuos cambios tecnolgicos, la apertura comercial y poltica,
y la integracin global a travs de los medios de comunicacin, han llevado a las
empresas a estar en un permanente estado de alerta tanto respecto a lo que
ocurre en su entorno como a la funcionalidad y eficiencia de sus estructuras y
procesos internos para adaptarse y aprovechar estos cambios.
El objetivo de este trabajo es conocer y analizar de qu manera el diagnstico
organizacional ayuda para la mejora de las empresas. Tambin explicaremos
cuales son las determinantes que se tienen en cuenta para dicho proceso.
Tambin daremos a conocer modelos de diagnstico organizacional que se aplica
a la empresa como Modelo AIO (Se Encarga de analizar los puntos fuertes y
dbiles de una organizacin en relacin con su desempeo) y Anlisis Foda
(permite conocer sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Con este proceso podremos averiguar la capacidad potencial que el cliente tiene
para efectuar los cambios y resolver los problemas de manera eficiente a travs
del diagnstico organizacional.



2

CAPITULO I: GENERALIDADES DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

1.1. DEFINICIN:
Segn Vidal (2004) diagnstico organizacional es un componente de la direccin y
planeacin estratgica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de
productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de
organizacin.
Proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un
momento dado para descubrir conflictos, potencialidades y reas de oportunidad,
con el fin de corregir los primeros a travs de cambios.
1.2. PRINCIPIOS RECTORES:
Primero, toda practica sin teora es una barbarie, por lo que hemos
profundizado den bases tericas y conceptuales.
Segundo, todo exceso de informacin es desinformacin, con el fin de lograr
economicidad, racionalidad, sistematicidad y utilidad de y en proceso diagnstico.
Tercero, evaluar y monitorear en contexto, pues no tiene sentido hoy en da
desconocer las dinmicas locales y globales en la que se inserta la organizacin.
Cuarto, conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje, razn por la cual
hacemos nfasis en el uso apropiado de las categoras y conceptos que son base
para entender nuestras prcticas de trabajo.





3
Quinto, todo diagnstico es situacional, lo que implica reconocer que en el
proceso influyen las circunstancias histricas, polticas, econmicas, sociales y
personales de quienes participan en el proceso.





















VIDA, E (2004). Diagnostico Organizacional. Bogot
- Colombia. Ecoe Ediciones

4


5

1.3. PERSPECTIVAS:
1.3.1. Perspectiva social: Para la perspectiva social el inters se concentra
conocer los efectos que se generan por la accin organizacional en los
distintos subsistemas de la sociedad. Cmo ve la sociedad a la organizacin,
en qu la beneficia o en caso contrario en qu la daa y qu sugiere sta.
1.3.2. Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la
participacin de los socios, dueos o directivos de la empresa, ellos se
encargan de evaluar cuestiones como su posicin en el mercado y el uso
adecuado de sus recursos.
1.3.3. Perspectiva de las reas: Esta se refiera a la relacin entre los
diferentes departamentos de la organizacin, su convivencia, sus aportaciones
al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada departamento y de la
organizacin como un conjunto que encierra a los departamentos.
1.3.4. Perspectiva de los grupos informales: Cada empresa alberga un
cierto nmero de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para
bienestar de la organizacin, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a
intereses ms afines, como el gusto por algn deporte, la religin o
preferencias polticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar
la facilidad de sana interaccin de los particulares intereses del conjunto con
los intereses de la empresa.

1.3.5. Perspectiva individual: Nos referimos as a las expectativas que tiene
cada individuo que conforma la organizacin, sin importar rea o puesto que
tenga, y de igual manera a los agentes externos a ella, como lo son
proveedores o clientes.
PONCE, A. (1944). Administracin De Empresas.
Mxico. Ediciones Limusa.

6



7


CAPITULO II: PROCESO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
2.1. SITUACIONES POR LAS QUE SE REQUIERE APLICAR UN
DIAGNOSTICO:

2.1.1. El crecimiento de la organizacin: Esto es que la organizacin ha
incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un
cambio enorme es necesario conocer el impacto de ste crecimiento en
todas las reas de la organizacin.

2.1.2. El atraso de la organizacin: Mientras unas empresas dan enormes
pasos al unsono con la tecnologa, existen muchas otras que se estancan y
se posicionan en lugares cerca de la extincin, por ello en estos casos es
ms que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo as la
necesidad de un diagnostico organizacional.


8


2.1.3. La oferta de calidad: En esta necesidad de aplicar un diagnostico
organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo
competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de
lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles
de productos que cubren una misma necesidad.

2.1.4. Otras situaciones: Para las cuales es necesaria esta herramienta,
es la aparicin de tecnologa de punta que promete mayor productividad y
calidad, la innovacin que cada empresa debe decidir hacer, los problemas
sociales que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y
finalmente la simple necesidad de la empresa.
2.2. PASOS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la
intencin de cambio y compromiso de los colaboradores de la empresa. Es
decir, que est dispuesto a realizar cambios resultantes del diagnstico.
El cliente debe ser honesto y sincero (interno o externo) para la
obtencin de informacin para que as los resultados sean objetivos.
El consultor manejara la informacin que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la informacin.
Tambin debe proporcionar resultados del diagnstico a las fuentes de
las que se obtuvo la informacin.
El xito o fracaso del diagnstico en gran medida depende del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.




9
2.3. DETERMINANTES:
2.3.1. Intereses estratgicos de la organizacin:
- Identificar oportunidades de mejoras en productividad. Equidad.
- Satisfaccin de los clientes, etctera.
2.3.2. Marco terico del investigador: Subjetivismo <-> Objetivismo.
2.3.3. Tiempo:
Horizonte temporal de los objetivos del estudio
Urgencia de los resultados.
2.3.4. Costos:
Diseo y planificacin del diagnstico
Administracin v ejecucin.

2.3.5. tica:
Confidencialidad.
Acceso a la informacin.
Rol de los consultores.

2.4. ELEMENTOS

2.4.1. Generacin de informacin: la cual abarca a su vez tres
aspectos:
La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los
procesos utilizados.



10
La metodologa utilizaba para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtendra desde el consultor
(observacin)
La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
2.4.2. Organizacin de la informacin: en donde es necesario
considerar tres aspectos claves:
El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin
El almacenamiento apropiado de los datos
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

2.4.3. Anlisis e interpretacin de la informacin:
Consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos
con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigacin.

2.5. TIPOS DE DIAGNOSTICO:

2.5.1. Diagnostico Funcional:
Examina principalmente las estructuras formales e informales de la
comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la
produccin, satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin,
y la innovacin.




11
Objetivos:
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicacin y los diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal,
grupal, departamental e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la
organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la
comunicacin organizacional.
Mtodos y tcnicas:
Los mtodos ms utilizados son: la entrevista, el cuestionario, el anlisis de
las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias
crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Tcnicas:
Entrevista: Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite
recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos
detalles en una conversacin personal con los miembros de una
organizacin.
Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor
cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros
mtodos; y facilita el anlisis estadstico.


12


Anlisis de transmisin de mensajes: Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la
organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la
difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se
procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin: Sirve para conocer
las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin
y la efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin: Analiza la estructura de
comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se
comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros
actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin
difundida.
La entrevista grupal: Esta tcnica selecciona un cierto nmero de
miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como
grupo.

2.5.2 Diagnostico Cultural:
Es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan
con el comportamiento organizacional.



13


Objetivos:
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y
desarrollo de la cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos,
mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la
perspectiva de los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural:
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse
a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms
manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el
diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las
siguientes categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas:
En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques:
el cualitativo y el cuantitativo.

14


Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin: Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien
por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas
que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que se
presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del
grupo.
Entrevistas individuales: Es muy importante que en las entrevistas se
logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad
emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documentos: El investigador reunir una coleccin de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la
organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la
cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos: Sesiones de grupo con una discusin
dirigida.
Dramatizacin: Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene
de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas: Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad.


15


Tcnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta: La informacin recogida por medio de esta tcnica puede
emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial
o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el
cuestionario.















ROMERO, C & CORONADO, S (2005).
Comportamiento Organizacional. Per.

16



17


CAPITULO III: MODELOS DE ANALISIS DE DIAGNSTICOS
Al comenzar un diagnstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de
encontrar muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier periodo
razonable de tiempo.
El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener
el diagnstico con rapidez extrema, especialmente si desea tomar decisiones con
base en ste. El asesor por su parte, deseara disponer de ms tiempo para
profundizar en su conocimiento de la institucin y sus problemas. Ante esta
situacin de premura de tiempo y de profusin de datos, conviene actuar de
manera selectiva. La selectividad no slo hace relevantes ciertas caractersticas
de lo conocido, dejando de lado otras, sino que ms bien constituye el objeto
conocido, de manera que las opciones que se escojan sern determinantes tanto
en la construccin del problema, como en la de sus posibles soluciones.

De este modo el caos se maneja en trminos del ordenamiento que ha surgido al
seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerar
en su diagnstico y la forma en que los configurar, para encontrar el sentido de la
organizacin configurada.
Las elecciones que haga el consejero influirn determinantemente en su
diagnstico, stas no son hechas al azar, sino que reflejan la forma en que el
investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o
inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto
observador, o probablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes que se
han demostrado como vlidos y tiles en la configuracin de los distintos
problemas organizacionales estudiados por l.


18


En este sentido los modelos de diagnstico representan un papel fundamental en
el anlisis de la empresa. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de
variables y conceptos interrelacionados, de tal forma que permiten dar una
explicacin coherente del funcionamiento organizacional.
El esquema es una abstraccin, de tal manera que en l se dejan fuera de
consideracin todos los aspectos concretos, propios de una organizacin
particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene un valor
ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

Principales modelos de anlisis de las organizaciones:

3.1. MODELO DE JOHN JONES
Considera a la organizacin integrada por cuatro elementos dentro de un medio
ambiente:
3.1.1. Valores: Son la parte central de la organizacin, ya que de ellos
dependen los otros 3 elementos. Este sistema comprende las creencias, la
misin y los propsitos organizacionales.
3.1.2. Objetivos: Son las metas que la organizacin ha establecido
previamente, tanto a corto como a mediano y largo plazo.


19


3.1.3. Estructura: Se divide en:
Relaciones de responsabilidad/autoridad.
Patrones de la comunicacin.
Procedimientos para la toma de decisiones.
Normas.
Sistemas contables.
Sistemas de recompensa.

3.1.4. Clima:
Confianza
Claridad
Estrs
Moral
Cohesin
Optimismo
Competencia
Confrontacin
Claridad
Libertad
Tensin
Apertura


Medio Ambiente

Est conformado por todos aquellos factores que tienen una relacin con la
organizacin y que se encuentran en su entorno.
Se puede utilizar por ejemplo en la micro empresa.

3.2. MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK
WILLIAMS
Este modelo considera a la organizacin integrada por cuatro subsistemas
bsicos:


20


3.2.1. Subsistema Humano: Compuesto por la gente que proporciona a la
organizacin habilidades, conocimientos e ideas tcnicas y administrativas.
Tambin incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas,
modos de pensar y actuar.
3.2.2. Subsistema Tecnolgico: Est conformado por la tecnologa,
herramientas, maquinaria, procesos y mtodos tcnicos requeridos para
producir bienes y servicios.
3.2.3. Subsistema Administrativo: Configurado por la estructura
organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado
por la tecnologa de la organizacin e incluye aspectos tales como polticas,
procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos de supervisin, la
forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas y
todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la
compaa.
3.2.4. Subsistema Entorno: Considera el contexto externo, interno y
competitivo.
Se ha usado en el sector agroindustrial y hotelero.

3.3. MODELO DE WILLIAM OUCHI
Contempla a la organizacin como un todo que interacta con cuatro elementos
del medio ambiente:

3.3.1. Clientes: Todos aquellos sujetos fsicos o morales que obtienen un
producto o servicio de la organizacin.
3.3.2. Accionistas: Individuos fsicos o morales que participan
econmicamente, mediante la posesin de acciones de la compaa.
3.3.3. Proveedores: Todas las personas fsicas o morales que suministran
bienes o servicios para el funcionamiento de la empresa.


21

3.3.4. Comunidad: Personas fsicas o morales que indirectamente se
encuentran relacionadas con la organizacin o en forma directa sino
pertenecen a alguno de los otros tres elementos.

Implementado en el rea financiera contable, como por ejemplo los bancos.


3.5. MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin
y Weisbord

3.5.1. Subsistemas:
Anlisis del liderazgo.
Anlisis de las estrategias de la organizacin.
Anlisis de la eficacia.
3.5.2 Descripcin: El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o
inadecuado de las estrategias de la organizacin y la forma que ha
seguido para determinarlas, y el modo en que el lder ha contribuido a
esto. Por tanto, es importante que se analicen las caractersticas de las
personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarqua, es decir
el liderazgo.

Utilizado en problemas con los recursos humanos.

3.4. MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y
COBOS
Est basado en el modelo de Weisbord, pero le aade el sistema tecnolgico.



22


3.5.1. Misin: Es considerada la variable estratgica de la organizacin con
su medio ambiente. La misin incluye los propsitos, metas, objetivos,
prioridades y programas.
3.4.2. Estructura: Organigrama, niveles y roles.
3.4.3. Sistemas Administrativos: Planeacin, presupuestos,
procedimientos y mecanismos especiales de control.
3.4.4. Tecnologa: Conocimiento tcnico de la organizacin, producto,
diseos y procesamiento.
3.4.5. Recompensas: Sistema institucional de incentivos.
3.4.6. Recursos Humanos: Habilidades, conocimiento y motivacin del
recurso humano
3.4.7. Liderazgo: Filosofa, rol y estilo de direccin.

Sugerido en la industria automotriz.

3.5. MODELO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY (POR SUS SIGLAS EN EL
IDIOMA INGLS)
La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o
motor de la organizacin, dependiendo de seis factores que se piensa son los
ms importantes para una firma.
3.6.1. Objetivos De Orden Superior Metas (Superodinategoals): Factor
central integrado por los objetivos, la misin, los valores y la filosofa de la
organizacin.
3.6.2. Aptitudes Habilidades (Skills):Capacidad y facilidad de la
organizacin para ejecutar determinados trabajos en la elaboracin de
productos y/o prestacin de servicios.




23

3.6.3. Estructura (Structure): Forma en que se encuentran divididos las
tareas, las lneas de autoridad/responsabilidad, polticas y procedimientos
administrativos.
3.6.4. Personal (Staff): Todas aquellas reas y personas con funcin de
asesora dentro del negocio.
3.6.5. Estrategia (Strategy): Caminos o procedimientos previamente
planeados que van a llevar a la organizacin al cumplimiento de sus metas.
3.6.6. Sistemas (Systems): Todos aquellos sistemas que la empresa
maneja y utiliza para la obtencin de sus resultados, como los de
informacin, toma de decisiones, administracin, finanzas, procesamiento
de informacin, produccin, recompensas, mantenimiento.
3.6.7. Estilo (Style): Basado en la forma especial de ser de la compaa,
por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones,
manejo de personal, interaccin con el medio ambiente.

Se considera uno de los esquemas ms completos y se recomienda en el rea de
la educacin.

3.6. MODELO DE MARVIN WEISBORD: PROPSITOS, FINES Y OBJETIVOS.
Se refiere a la misin, objetivos estratgicos y operativos de la organizacin.

3.7.1. Estructura Funcional: Relativa a la forma en que se han dividido las
funciones y responsabilidades dentro de la compaa.
3.6.2. Direccin-Liderazgo: Relacionado con la forma de ejercer la
autoridad en todos los niveles organizacionales.
3.6.3. Relaciones Formales Y No Formales: Referido a las formas en que
se desarrolla la interaccin entre los integrantes de la empresa, tanto a nivel
formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicacin.



24

3.6.4. Estmulos Econmicos Y De Desarrollo: Se refiere a los modos en
que la institucin incentiva a sus miembros, tanto en el plano econmico,
pago de sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer
carrera en la empresa.
3.6.5. Mecanismos De Ayuda: Sistemas de apoyo administrativo,
computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc.

Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional.

3.7. MODELO DE PETERS Y WATERMAN
Este es un proceso de coordinacin entre los factores de metas, estructura, gente
y tecnologa e interacta con el medio ambiente de la organizacin.

3.8.1. Metas: Incluye la misin, objetivos, tcticas y proceso de toma de
decisiones.
3.7.2. Estructura: Lneas de autoridad y responsabilidad, flujo de
informacin y estructura de la comunicacin. Incluye asimismo los
procesos de produccin y transformacin.
3.7.3. Gente: Considera el clima laboral, las normas, el proceso de
comunicacin formal, las actitudes, los valores, las necesidades y el
sistema de recompensas.
3.7.4. Tecnologa: Tcnicas, herramientas que utilizan los
administradores como parte de su trabajo en la organizacin y toda la
tecnologa implcita en el trabajo.

Pensado por ejemplo para el rea de tecnologas de cmputo y telefona.





25


3.9. MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG
Est compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.

3.9.1. Subsistema Administrativo: Conformado por la fijacin de
objetivos, la planeacin, la integracin, la organizacin, la instrumentacin
y el control.
3.9.2. Subsistema Objetivos Y Valores: Configurado por la cultura, la
filosofa, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.
3.9.3. Subsistema Tcnico: Integrado por los conocimientos, las
tcnicas, las instalaciones y el equipo.
3.9.4. Subsistema Psicosocial: Relativo a los recursos humanos, las
actitudes, las percepciones, la motivacin, la dinmica de grupos, el
liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.
3.9.5. Subsistema Estructural: Compuesto por las tareas, el flujo de
trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de informacin, los
procedimientos y las reglas.

Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos
involucrados en pequeas empresas rurales.


26


3.10. MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN
SUBSISTEMAS

Fuerzas impulsoras.
Fuerzas restrictivas.

3.10.1. Descripcin: En su aplicacin se dan tres fases,
descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento se
basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situacin
actual, la meta y los cambios deseados en trminos concretos. Se enlistan
los factores que pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se
identifican las fuerzas impulsoras y las restrictivas; por ltimo se desarrolla
una estrategia para lograr el cambio.

Establecido en el rea de desarrollo organizacional.

3.11. MODELO DE RICHARD BECKHARD

3.11.1. Misin: Representa la razn de ser o fin ltimo que persigue la
organizacin.
3.11.2. Relaciones Clave: Significa la serie de interacciones que la
empresa establece con los diferentes grupos de inters.
3.11.3. Manera De Trabajar: Corresponde a los estilos ms
caractersticos de acometer el trabajo, la metodologa, la tecnologa, los
procedimientos.
3.11.4. Cultura: Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y
comportamientos caractersticos de la organizacin y que la diferencian de
las dems.


27


3.11.5. Identidad: Est configurada por todos los smbolos que le dan
identidad a una institucin particular.

Se puede utilizar en las reas relacionadas con la cultura, pero sobre todo en
organismos pequeos, no complejos.

3.12. MODELO DE A. ATHOS

3.12.1. Visin: Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al
que aspira llegar la empresa en un plazo determinado.
3.12.2. Estructura: Forma en que est configurada la divisin del trabajo
dentro de la organizacin, de acuerdo a criterios de efectividad.
3.12.3. Sistemas: Conjunto de sistemas administrativos, tecnolgicos, de
operacin que utiliza la organizacin.
3.12.4. Liderazgo: Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad
dentro de la empresa por todas aquellas personas que tienen a otras
bajo su mando o responsabilidad.
3.12.5. Personas: Se conecta con el factor humano, el modo en que se
le da tratamiento dentro de la organizacin, lo cual genera un
determinado clima organizacional.
3.12.6. Habilidades: Se relaciona con el grado en que los individuos de la
firma estn capacitados y entrenados para ejecutar efectivamente su
trabajo.
3.12.7. Innovacin: Grado en que se desarrollan proyectos y programas
novedosos en la organizacin.

Utilizado en el rea de la enseanza.
VIDAL, R (2009) El diagnstico y las organizaciones.
Guadalajara Mxico. Recuperado de
http://www.mktglobal.iteso.mx

28
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
VIDA, E (2004). Diagnostico Organizacional. Bogot - Colombia. Ecoe
Ediciones
PONCE, A. (1944). Administracin De Empresas. Mxico. Ediciones
Limusa.
ROMERO, C & CORONADO, S (2005). Comportamiento Organizacional.
Per.
VIDAL, R (2009) El diagnstico y las organizaciones. Guadalajara Mxico.
Recuperado de http://www.mktglobal.iteso.mx