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Para comprender
LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES

Guillermo Echegaray



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Para Sankit

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ndice

Prlogo............................... 9

I. INTRODUCCIN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Introduccion: el experimento.......................... 11
1. Un poco de historia ....................... 23
Las constelaciones Iamiliares................... .. 23
Las constelaciones organizacionales................ 27
Las constelaciones estructurales....................... 29
Para leer: 'El camino proIesional de Bert Hellinger........... 31

2. Los principios sistemicos en una organizacion............ 33
Que es una organizacion?................................................................................. 33
Los principios sistemicos aplicados a la organizacion......... 37
a. Derecho a la pertenencia................. . 37
b. Orden.......................... . 39
c. Equilibrio entre dar y tomar................ 40
Como Iunciona la consciencia en los sistemas............ 43
a. La conciencia personal................... 43
b. La conciencia colectiva.................. 55
c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva.... 60
Autoevaluacion sistemica.................... 62
3. Que es y como Iunciona una constelacion organizacional?............................ 65

(
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Que es una constelacion organizacional?.................................................... 65
Notas distintivas del trabajo con constelaciones............. 68
a. Fisicidad....................... 68
b. Espacialidad........................ 68
c. Percepcion....................... 69
d. Experiencia......................... 70
e. Sistema......................... 71
Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional....... 79
Como se desarrolla una constelacion organizacional?................................. 81
Un ejemplo ilustrativo: el caso de Manuel................ 88
Para proIundizar: 'El conocimiento primario: cuando la percepcion acontece
desde todo el campo. Conversacion con Eleanor Rosch.......... 92
4. Las dinamicas del sistema..................... 95
Indicadores sistemicos........................ 95
a. Los sentimientos como seal del sistema............. 95
b. Otros indicadores sistemicos................ .98
Dinamicas organizacionales................... 100
a. Dinamicas por superposicion de contexto............ 101
b. Repeticion en otro nivel de la estructura........... 103
c. IdentiIicaciones personales................. 104
d. Sistemas hibridos.................... 107
e. ConIusion de persona o puesto................. 108
Para proIundizar: 'Toda institucion es un sistema viviente.
Conversacion con Arie de Geus........... 111
5. Los Iundamentos de las constelaciones:
Preguntas, objeciones y perplejidades mas Irecuentes........... 112

)
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Como es posible que en las constelaciones los representantes 'sepan
sensaciones, reacciones, inIormaciones de sus representados sin tan siquiera
conocerlos?..................................................................................................... 112
Por que cauces les llega la inIormacion a los representantes?..................... 123
Que pasaria si otros representantes hicieran la constelacion?...................... 125
Conviene que este presente el cliente con todo su equipo en la constelacion?
Pueden actuar ellos como representantes?...................................................... 126
Basta una constelacion? Que se hace despues?............................................ 128
De que manera puede ayudar una constelacion organizacional?.................. 131
Que aporta como novedad una constelacion que otras tecnicas no oIrezcan?. 132
Para proIundizar: 'Campos morIicos. Conversacion con Rupert Sheldrake.. 134

II. LA PRCTICA DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
6. La Iase preparatoria y la entrevista inicial............... 139
La preparacion inicial...................... 141
a. La Iase preparatoria previa a la constelacion.......... 141
b. La preparacion del encuadre d la constelacion.......... 142
c. La preparacion del cliente.................. 143
La entrevista para la constelacion.................. 146
a. Trabajo hacia el objetivo.................... 147
b. La pregunta milagro..................... 150
c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala.... 153
La entrevista del sistema u organizacion................ 155
La constelacion apropiada.................... 164

*
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Situaciones con clientes..................... 166
Para proIundizar: 'Pensando sobre la pregunta milagro. De Steve de Shazer. 169
7. La constelacion de la imagen inicial................. 172
La eleccion de los representantes.................. 172
La constelacion de los representantes.................. 176
La entrevista a los representantes.................. 180
Para proIundizar: 'Constelaciones organizacionales: Bases y situaciones
especiales. Gunthard Weber....................... 184
8. A tientas: la Iase intermedia de la constelacion............ 186
La reorganizacion espacial.................... 187
a. Un mapa para leer las constelaciones............... 188
La interaccion verbal...................... 193
Algunas herramientas especiales................... 197
a. La mano cataleptica..................... 197
b. El cuerpo como cortavientos................. 201
c. Comprobacion y resolucion de superposicion de contextos..... 202
Para proIundizar: 'Entrevista con Steve de Shazer........... 208
9. Hacia la imagen de solucion..................... 210
Separaciones e inclusiones..................... 210
Los rituales de devolucion..................... 211
'Deja que algo aparezca....................... 213
La imagen Iinal.......................... 214
Salida del rol de la constelacion..................... 217
La sintesis Iinal......................... 218

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Para proIundizar: 'Sobre el Dialogo. David Bohm............. 220
Analisis de un caso.......................... 221
10. Quien se atreve a constelar?............................................................................... 229
La actitud Ienomenologica...................... 230
El centro vacio.......................... 232
El 'triangulo magico del constelador: energia, principios, vida real..... 234
a. La energia del sistema.................... 235
b. Los principios sistemicos.................. 2 37
c. La vida real......................... 238
Para proIundizar: 'Los tres gestos para hacerse consciente. Conversacion con
Francisco Varela........................... 241
11. Formatos especiIicos de constelaciones. Las constelaciones estructurales.... 243
La constelacion de tema desenIocado.................. 246
El tetralemma............................ 251
La constelacion de polaridades de creencias o 'triangulo de valores.... 254
La constelacion del problema.................... 257
La constelacion de la 'Balanced Score Card............. 261
Constelacion del plan de carrera................... 263
Otros Iormatos.......................... 266
Para proIundizar: 'Descubriendo el punto ciego del liderazgo. C.O. Scharmer. 268
12. Epilogo: el Iuturo......................... 270
Los retos de las constelaciones organizacionales............ 270
Lineas abiertas en el horizonte................... 273
a. Las constelaciones sistemicas estructurales (SySt)......... 273
b. La investigacion en constelaciones............... 277

,
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c. La aplicacion de las constelaciones organizacionales en diversos ambitos: las
constelaciones en educacion................. 279
d. 'Coachingsistemico...................... 282
e. Presencia.......................... 283
Para proIundizar: 'Los ejercicios de diIerenciacion en reaccion semantica.... 284
BibliograIia............................ 289


-
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Prlogo
ace poco mas de diez aos que Bert Hellinger Iacilito la primera constelacion
organizacional en Austria. Desde aquel momento, las ondas de aquella primera
piedra arrojada al agua se han ido expandiendo. Por que? Por que este extrao
metodo en el que se crea una especie de mundo virtual ha tenido un impacto tan grande en
directivos, empleados y propietarios de empresa, que se atreven a conIiar en la herramienta
y mirara con ojos sistemicos?
Muchos pensadores sistemicos de todo el mundo estan buscando desesperadamente
nuevas Iormas de analizar y manejar nuestra compleja situacion. Muchos consultores estan
buscando nuevos planteamientos y herramientas para comprender y apoyar los desarrollos
organizacionales. Muchos propietarios de empresas y negocios, lideres y directivos de
quipo tratan de entender los esquemas de Iuncionamiento de sus organizaciones. Mirar con
ojos sistemicos a tu organizacion puede aportar inesperada y subitamente un nuevo punto
de vista, una comprension y perspectiva distintas para actuar. Las constelaciones
organizacionales y su IilosoIia subyacente de la percepcion sistemica son tan solo una gota
en el rio que Iluye de las distintas aproximaciones para encarar el Iuturo que emerge. El
trabajo con constelaciones sistemicas no cambiara el mundo, pero puede producir la
pequea diIerencia que hace la diIerencia.
Guillermo Echegaray se ha atrevido a reunir en castellano el estado presente del arte
de trabajar con constelaciones sistemicas. De manera clara y con una estructura bien
perIilada, su libro nos va introduciendo en el arte del trabajo y pensamientos sistemicos, Os
deseo una agradable velada por este jardin sistemico y espero que seais capaces de recoger
algunas semillas, Ilores o Irutos que enriquezcan vuestra vida proIesional y vuestra
organizacion.
Jan Jacob Stam,
Director del Instituto Bert Hellinger,
Holanda Groningen
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I
INTRODUCCIN A LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES


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Introduccin:
El experimento

n 2002 me tope por primera vez, casi por casualidad, con las constelaciones, y quede
Iascinado. Rapidas, creativas, eIicaces, centradas en la solucion y obligandome a
entender los problemas desde una perspectiva nueva, entre de lleno con ellas. Cuando
vi que habia un puente entre las constelaciones y la investigacion con equipos de trabajo
que, por aquel entonces, realizaba, no dude en lanzarme por aquel camino.

Las organizaciones y empresas estan saturadas de inIormaciones y Iormaciones, de
datos, inIormes y ciIras, de procesos y controles, y, no obstante, siguen necesitando
soluciones rapidas a los problemas y diIicultades que las acucian. La complejidad de las
situaciones exige un Ioco de luz mas proIundo y global. Las estadisticas llegan cuando la
experiencia ya ha ocurrido. Mi conviccion es que las constelaciones acceden a un nivel
que otras herramientas no atisban. Es parte de lo que voy a tratar de mostrar en este libro.

Pero, para llegar aqui, yo mismo tuve que salvar y poner en su sitio algunas
resistencias y perplejidades que mi mente racional oponia al metodo: Que Iundamento
cientiIico tiene esto? Como puede Iuncionar? Dentro de que tradicion de pensamiento se
enmarca un trabajo asi? Hacia donde nos lleva.? El libro quiere, de alguna manera
responder a esas perplejidades y, por tanto, servir de introduccion al tema, intentando aunar
rigor tecnico, casos reales y reIlexiones de alcance que ayuden a situar el horizonte de las
constelaciones en el contexto de las organizaciones y el mundo en que vivimos.

Una de las diIicultades iniciales que surgen cuando se trata de constelaciones es que
no resulta Iacil hablar de ellas si no se ha tenido experiencia previa. Desde el comienzo
quiero salvar este escollo y planteo un pequeo 'aperitivo que sirva como demostracion
para el lector, y a mi tambien, de paso, como experimento: Me propongo 'constelar el
proyecto mismo de este libro. Que puede pasar? A que tendre que prestar atencion
mientras lo escriba? Que me puede 'decir una constelacion.? Para ello, cuento con un
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grupo de gente que me acompaan en un curso y a quienes les planteo la idea. El libro
evidentemente no esta escrito, asi que se tratara de lo que se ha dado en llamar una
constelacion de escenario. Algo asi como una simulacion.

Pienso en los elementos que quiero incluir en la constelacion. Esta claro que uno
soy yo, el autor; y otro, el proyecto del libro. Y luego estan todos esos elementos que me
interesa comprobar como interactuan con el libro: la editorial, los posibles clientes, las
empresas u organizaciones. Tiene un interes especial para mi examinar como puedan
situarse ante el libro el entorno de las constelaciones Iamiliares y el mundo de las
constelaciones organizacionales, asi que los incluyo como otros dos nuevos elementos. Por
ultimo y aunque no habia pensado en ello, uno de los componentes del grupo me sugiere
que incluya a los medios de comunicacion. Por que no?, aunque en este momento no sea
un tema que me preocupe especialmente, puede ser interesante ver su reaccion.
Incluyamoslo, pues.

Una vez decididos los elementos, elijo entre los integrantes del grupo a algunos de
ellos para que representen a los diIerentes elementos. O sea que tengo que elegir a: 1.
Alguien que me represente a mi como autor del libro; 2. El proyecto del libro; 3. La
editorial que lo va a publicar; 4. Los posibles clientes; 5. Las empresas u organizaciones; 6.
Las constelaciones Iamiliares; 7. Las constelaciones organizacionales; y 8. Los medios de
comunicacion. Cualquiera de los integrantes del grupo, tenga experiencia o no en las
constelaciones, seria valido para representar a cualquiera de los elementos. Ademas, Como
decidir a quien le va mejor el papel de 'constelaciones Iamiliares o de posibles clientes,
etc.? Bueno, el caso es que yo hago mi eleccion y uno por uno voy decidiendo quien va a
ser que.

El paso siguiente consiste en 'constelarlos, es decir, en representar espacialmente,
esto es, en la habitacion en la que estamos, la imagen interior que tengo de la interrelacion
entre estos elementos. Jamas anteriormente he pensado o imaginado como me colocaria
como autor del libro en relacion al libro mismo, la editorial, los clientes, etc. Y, sin
embargo, cuando me pongo a hacerlo, la cosa va saliendo. Para constelar estos elementos

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pongo mis manos en los hombros de los representantes y, en cierto sentido, sin apenas
pensarlo, dejo que las manos y los pies me guien hasta el punto donde siento que la
posicion es la correcta. Voy haciendo esto hasta que cada uno de los representantes esta
'constelado, y, entonces mito el conjunto.


A = Autor
P = Proyecto
E = Editorial
O = Organizaciones
C = Clientes
CO = Constelaciones organizacionales
CF = Constelaciones Iamiliares
MC =Medios de comunicacion

Si, eIectivamente, la imagen espacial que aparece concuerda con mi imagen interior
de como yo entiendo la situacion: el protagonista de la escena parece ser el proyecto del
libro, mira en la direccion del autor, los demas elementos parecen estar en Iuncion a estos
otros dos. No obstante, no dejan de sorprenderme algunas cosas: la editorial esta
excesivamente alejada, por que habre elegido una mujer para representar el proyecto del
libro.?

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El siguiente paso es particularmente importante. Se trata de preguntar a los
representantes sus sensaciones. Porque una vez que los representantes son constelados y en
la medida en que no tratan de controlar sus reacciones o entender 'logicamente aquello
que esta ocurriendo, ellos mismos empiezan a experimentar reacciones Iisicas, de atraccion
o rechazo por un elemento u otro, deseos de moverse, de cambiar de posicion, etc. En
concreto, en nuestra constelacion, preguntados por sus sensaciones.

a) El autor del libro (mi representante) dice que se siente 'interesado por ver que
salida va a tener. Por eso, en relacion al proyecto siente 'miedo e ilusion, Es lo que
mas me atrae. Lo demas no interesa. A la editorial no la ve. Supone que hasta que
no termine el libro estara ausente, no le hace caso.
b) El proyecto del libro dice sentirse 'bien, libre. Solo veo al autor. Y lo que ocurre a
sus espaldas (los demas elementos) le produce 'cierto nerviosismo.
c) La editorial se siente 'mas central en todo esto. Soy mas importante en esta historia.
Mi sitio esta al lado del proyecto. Por el contrario, las constelaciones
organizacionales 'no me importan nada. Por mi como si las sientas.
d) El representante de las organizaciones se encuentra 'expectante. Me Iijo mas en el
libro que en el autor. Estoy bien aqui.
e) La representante de los clientes dice sentirse 'receptiva y positiva hacia todo. Con el
proyecto es con quien siente una mayor conexion
I) Las constelaciones familiares seala: 'me siento ignorada. Solo me interesa el
proyecto. Me gustaria estar mas cerca del autor. Me siento un poco triste. Ademas,
esperaba que los clientes se hubiesen Iijado mas en ella.
g) La representante de las constelaciones organizacionales seala que se sentia
'inquieta al principio. Al principio el proyecto me protegia. Su presencia me
calmaba. Luego me ha empezado a doler la pierna izquierda y la espalda.
h) Por ultimo, los medios de comunicacin que he constelado dejandolos sentados
como representantes en sentido amplio, dicen que por ahora todo esto no les dice
nada.


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Escucho las respuestas de los representantes entre aliviado e inquieto. Ciertamente
entiendo al autor cuando dice que siente 'miedo e ilusion porque es exactamente asi como
yo me siento. Al mismo tiempo, es verdad que el proyecto es lo que hoy por hoy me
preocupa. Lo demas me pilla muy lejos por el momento. Pero si es verdad que resuena
dentro de mi esa cuestion de si este proyecto podra interesar a alas organizaciones. Es como
si mi representante haya podido dar voz a ciertas preguntas que se esconden en mi interior a
la hora de ponerme a escribir este libro. Al proyecto le entiendo perIectamente: en este
punto, su unica relacion es conmigo, su autor; y los demas elementos estan Iuera de
contexto. Y me resultan gratiIicantes las respuestas de los clientes y las organizaciones:
ambos representantes se muestran expectantes e interesados ante el libro. Es un buen punto
de partida!

En cambio, las respuestas de la editorial y las constelaciones Iamiliares son como
dos llamadas de atencion hacia como me situo ante el proyecto del libro. Por un lado, quiza
deba tener mas presente el papel de la editorial en todo el proyecto. Por otro, el deseo de las
constelaciones Iamiliares de estar mas cerca me hace replantear algunas cuestiones. Yo
habia proyectado un libro que se separase bastante del mundo de las constelaciones
Iamiliares. Al Iin y al cabo, ya hay suIiciente bibliograIia con respecto a ese tema y creo
que es necesario reivindicar el espacio especiIico de las constelaciones organizacionales. Y
sin embargo las constelaciones Iamiliares buscan su protagonismo especiIico en toda esta
historia. Habra que ver algo en todo esto. Por ultimo, las respuestas de las constelaciones
organizacionales resultan algo inquietantes: Con que tienen que ver ese 'dolor en la pierna
izquierda y en la espalda? Tambien esa tension entre las constelaciones Iamiliares y
organizacionales es como un reIlejo de lo que esta ocurriendo actualmente en el 'mundillo
de las constelaciones: la 'paternidad de las constelaciones Iamiliares y los deseos de
autonomia de las constelaciones organizacionales.

Con todo esto en mente, propongo el siguiente paso a los representantes: 'Si alguno
de vosotros quisiera hacer un movimiento, pensad cual hariais y simplemente haced algo

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asi como un sexto del movimiento total. Se trata de una tecnica que se ha desarrollado en
el mundo de las constelaciones para trabajar con guiones y que aqui experimento para ver
que se pueda ocurrir con el proyecto de mi libro. Seria algo asi como experimentar la Iase
siguiente de esta trama. Posteriormente, se les pide que completen la mitad del movimiento
completo. El resultado es el siguiente:

El autor se ha ido acercando al proyecto. Se siente mas protegido y puede
ver ahora mas elementos, se va interesando por el resto. De ser simplemente el autor
del proyecto esta bien que ahora empiece a interesarme por las posibles repercusiones
del libro.

El proyecto, por su parte, que se ha girado para ver lo que tiene detras, se
siente ahora protegido por la editorial. A su izquierda la editorial y a la derecha el
autor le hacen sentirse bien. 'Estoy menos libre que al principio, dice. Es logico:
Antes era un mero proyecto; ahora, se va concretando.

Los clientes se acercan. Se mantienen interesados e incluso les gustaria
acercarse aun mas. Lo mismo que la representante de las organizaciones que ha
sealado que 'quiere ver de cara al proyecto y ahora empieza atencion tambien al
autor.

La representante de las constelaciones Iamiliares necesita 'pegarse al autor.
Como reIugiarse en el. Asi se siente reconocida.


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La editorial ve a las constelaciones organizacionales como un obstaculo y
expresa que 'pasa de ella y se acerca para ir al lado del proyecto. Su interes esta en
el y no tanto en el autor.

Por ultimo, el elemento inquietante siguen siendo las constelaciones
organizacionales cuyo representante dice que se siente 'atascada, sin poder mover y
que suscita al rechazo de los demas.

Que pasa con las constelaciones organizacionales? Que quiere decir todo esto?
Mas aun, en una Iase ulterior propongo un movimiento Iinal y en el las constelaciones
organizacionales se colocan en el centro de la escena y alli se sienten 'muy bien; con los
clientes y el proyecto, muy bien. Clavada pero genial, de maravilla. Y sin embargo, los
demas no parecen aceptarla.

La constelacion se queda asi. A diIerencia de las constelaciones Iamiliares, muchas
constelaciones organizacionales, y aun menos en las de escenario, no necesitan llegar a una
solucion Iinal. Lo interesante es el diagnostico (o pronostico) que sugieren, las cuestiones

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que abren, los aspectos descuidados a los que convendra prestar atencion. En este caso
concreto, me llevo mis propias impresiones al respecto.

En concreto, siento que empiezo con buen pie: el proyecto parece que puede
interesar a los lectores, a las organizaciones. Tendre que tener en cuenta no dejar de lado ni
a las constelaciones Iamiliares ni a la editorial. A las primeras, por lo que han supuesto en
el desarrollo de las constelaciones organizacionales; a la segunda, porque sin ella este
proyecto no saldra adelante. Me inquieta, no obstante, esa diIicultad en darle un sitio a la
representante de las constelaciones organizacionales. Por mucho que lo he intentado, no ha
podido ser: cuando ella estaba bien, los otros la rechazaban; como los otros se sentian en su
sitio, las constelaciones organizacionales protestaban. No acabo de entenderlo, de
encontrarle un signiIicado a este asunto. Y por lo que comprobado en otras constelaciones,
eso que no acaba de encontrar signiIicado en una constelacion acaba por ser lo mas
interesante de la misma. Quiza tenga que esperar a que ese signiIicado se me vaya
abriendo. Y, mientras tanto, a seguir con el libro.

El experimento nos ha puesto de lleno en contacto con lo que es una constelacion,
en este caso, una constelacin de escenario. Esta es una de las multiples variantes que se
pueden utilizar en organizaciones o en relacion a temas laborales. A lo largo del libro, nos
pondremos en contacto con otras modalidades. Una constelacion es una aproximacion al
sistema en su totalidad tal y como esta actuando en el presente y trata de analizar los temas
y dinamicas de una organizacion (u otro sistema: Iamilia, comunidad) usando a las personas
como representantes vivientes que aportan 'Ieedback sobre el sistema. Lo que hace
valiosa a una constelacion es que es capaz de oIrecer inIormacion sobre las consecuencias
que han tenido actuaciones en el pasado, como tambien sobre las lealtades o dinamicas
ocultas que estan actuando en el presente. Al aIrontar las situaciones actuales, puede
tambien tratar de aportar claves de cara al Iuturo, dando luz sobre los asuntos diIiciles que
estan bloqueando los procesos de un equipo u organizacion.


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Seguramente las preguntas se agolparan. Como obtienen los representantes estas
sensaciones? Como mi representante podia expresar exactamente mis sentimientos a la
hora de enIrentarme al proyecto del libro? No son sus respuestas meros universales de
algo que sucederia igualmente ante cualquier proyecto parecido? Y, con todo, Para que
pueden servir esta y otras constelaciones? Cuando podria ser util a una empresa u
organizacion hacer una constelacion?

Este libro quiere responder a estas y otras preguntas que surgen una y otra vez en
los diIerentes talleres de constelaciones. De este modo, quiere hacer su pequea aportacion
al mundo e las constelaciones organizacionales oIreciendo la primera introduccion de este
tema en lengua castellana. Poco a poco en distintos ambientes se va oyendo hablar de
constelaciones. No obstante, el termino suele aludir a las constelaciones Iamiliares,
mientras que las constelaciones organizacionales resultan practicamente desconocidas en
nuestro pais. El libro, pues, quiere cubrir este vacio. Tienen una doble pretension: de
introduccion, para aquellos que quieran curiosear en el tema; y de pequeo manual, para
aquellos que quieran entender mas a Iondo los Iundamentos, los procedimientos y las
herramientas.

El libro esta dividido en dos partes. La primera parte, que comprende los cinco
primeros capitulos, es una introduccion a las constelaciones organizacionales. He querido
recoger en ella algo de la historia (Capitulo 1); que es una organizacion y que una
constelacion organizacional (Capitulos 2 y 3); las dinamicas sistemicas que las
constelaciones ayudan a descubrir (Capitulo 4); y un capitulo dedicado a todas esas
preguntas y perplejidades que suele provocar el metodo de las constelaciones (Capitulo 5).

La segunda parte es mas tecnica y quiere servir de pequeo manual para todo aquel
que quiera ir Iormandose en constelaciones organizacionales. Asi, a lo largo de los
diIerentes capitulos se van desarrollando los pasos de un proceso de constelacion,

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empezando por la preparacion de una constelacion y la entrevista inicial (Capitulo 6); la
constelacion de la imagen inicial (Capitulo 7); el desarrollo y las distintas tecnicas a
emplear durante la constelacion (Capitulo 8); hasta la terminacion de la constelacion y el
cierre de la misma (Capitulo 9). Se completa todo este desarrollo con la presentacion de un
caso en el que aparecen algunos de los elementos sealados anteriormente. En los tres
ultimos capitulos del libro he querido hablar de las cualidades que deben acompaar a un
'constelador (Capitulo 10); y presentar uno de los desarrollados mas interesantes en el
campo de las constelaciones estructurales y diversos Iormatos de las mismas (Capitulo 11).
Termino el libro planteando algunos de los desaIios y propuestas mas novedosas en este
mundo de las constelaciones que vive en constante evolucion (Capitulo 12).

He incluido en medio y al Iinal de cada capitulo algunas lecturas, cuentos o
ejercicios que complementan la exposicion o la iluminan desde otro Ioco. He procurado que
estos Iocos sean multidisciplinares, de manera que se perciba por cuantos puentes se
transitan por las constelaciones organizacionales. Algunos de ellos son caminos de ida y
exploracion, otro, de vuelta y proIundizacion. Los ejemplos, vietas y casos son veridicos,
aunque convenientemente disIrazados, para respetar el anonimato de sus protagonistas.
Agradezco a todos los que con sus casos y constelaciones han contribuido a hacer mas
'real este libro.

Quiero sealar que, aunque se trate de una propuesta de introduccion y manual, el
libro no suple de ninguna manera el aprendizaje 'en vivo, esencial para las constelaciones.
A las constelaciones les pasa como a las ciudades y rincones especiales del universo: hay
que ir alli para experimentarlas y descubrir su belleza. Ojala este libro pueda contribuir a
este descubrimiento.

Tengo que agradecer a muchas personas su apoyo. En primer lugar, a mis maestros
en constelaciones Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed, Christine

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Essen y Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak y, por supuesto, a Bert Hellinger; quien
abrio el camino a este conocimiento. A Jacinto Choza y Sabino Ayestaran: uno me inicio en
el gusto por lo interdisciplinar, el otro, por el estudio de las organizaciones. Desde aqui
recuerdo con aIecto a Gorka Vicente, a quien le hubieses gustado saber que Wittgenstein
tenia un sitio entre los terapeutas y consultores. Tambien quiero dar las gracias a mis
colegas y compaeros, con quienes he compartido tantas conversaciones y cenas en las que
nos quitabamos la palabra de la boca para sugerir nuevas ideas, intervenciones, recursos:
Yishai Gaster, Christoph Papst, Mary McBride, An Baert, Kathy Greene, Cecilio Regojo,
Brigitte Chapetier de Ribes, Annelita Reinders, Evelynn, Milagros, Ana. No quisiera
olvidarme de todos los particpantes en cursos, talleres, seminarios, y a mis colegas del
Taller de Psicologia, Leire, Nuria, Marcela. Cristina y Yolanda, con cuyas constelaciones,
sugerencias, preguntas y dudas he encontrado el campo mas Iertil para aprender. Extiendo
mi agradecimiento, tambien, a Luix Artola, por sus Iiguras; a Asier Gallastegi, por su
ilustracion para la portada y todas las energias que ha empleado para diIundir este trabajo;
A Maria Carrascal y la Fundacion EDE, por su apuesta Iirme por las constelaciones; a
Pedro Bueno, Begoa y Cesar, por las Iotos; y a Editorial Verbo Divino, que se ha atrevido
con este proyecto. Finalmente, quiero expresar mi agradecimiento a mis grandes amigos
Mikel, Guzman y Javi, con quienes en medio de todo, siempre estoy conectado; a Amaya,
que una vez me dio que leyese un libro de un asunto llamado constelaciones; a Arturo, que
se presto a ser el conejillo de Indias; a Javier, por los 'tips natatorios y el 'always relax,
never struggle de Total Inmersion, tan importante para 'constelar; y a Antonio- Pablo,
por aportar la vision racionalista y un poco esceptica, absolutamente esencial.

Nunca hubiese escrito un libro, ni hubiese estado aqui sin mis padres. Mi padre
tiene algo que ver no se muy bien como- en este mi 'viraje hacia el mundo de las
organizaciones. A mi madre y mi hermano se lo debo casi todo. A Chus.

* * *


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El experimento de constelacion del libro no me ha dejado indiIerente. Ciertamente
tengo que hacer caso a algunas de las sugerencias que se planteaban. En concreto, empezare
por dar su espacio a las constelaciones Iamiliares. Para lelo, conviene retornar a los
origenes. Es lo que trataremos de hacer en el primer capitulo


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1
Un poco de Historia

ara los anales de la historia, parece ser que la primera constelacion organizacional
data de 1995 y la realizo Bert Hellinger en KuIstein, Austria. Dos consultores de
empresa invitaron a Hellinger con la idea de comprobar si la herramienta que
Iuncionaba con exito en constelaciones Iamiliares podria servir tambien para cuestiones
orientadas a la tarea. Ya para entonces Hellinger estaba muy centrado en su trabajo con
constelaciones Iamiliares y decidio dejar a su editor y amigo Gunthard Weber la tare de
desarrollar el area de las constelaciones organizacionales. De hecho, como el mismo Weber
cuenta, Iue una constelacion de Hellinger la que hizo dejar su puesto de director de una
clinica privada y dedicarse Iundamentalmente al desarrollo de las constelaciones
organizacionales. Los otros dos protagonistas centrales de esta historia son Matthias Varga
von Kibed y su mujer, Insa Sparrer, logico el y la psicologa ella. Quienes desde 1989
empiezan a hacer sus primeros estudios con constelaciones de cara a desarrollar una
'gramatica de las mismas que las haga accesibles para su adecuacion a distintos campos.
Hablaremos de ellos mas adelante; por ahora, la historia comienza con las constelaciones
Iamiliares.

Las constelaciones Iamiliares
Las constelaciones Iamiliares se dieron a conocer de la mano de Bert Hellinger. Sin
embargo, aunque no suela citarlo, a Hellinger las constelaciones Iamiliares no le vinieron
de la nada: Hellinger las tomo de, al menos, dos Iuentes. Por un lado, del trabajo de
representacion con muecos y otros objetos simbolicos de Thea SchonIelder y sus raices en
la terapia de movimiento concentrativo; por otro, de Ruth McClendon y Les Kadis, quienes
a partir de los conceptos de la terapia Iamiliar de Virginia Satir (reconstruccion Iamiliar,
esculturas Iamiliares, 'parts parties) constelaron Iamilias con la ayuda de personas. Ellos
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no hablaban propiamente de constelar sino de 'juegos de rol. En concreto, el termino
constelacion Iamiliar viene de mas atras: aparece por primera vez en la literatura
psicologica en una obra de Tolman Iechada entre 1959-1962 y que alli hace alusion a algo
bien distinto: la inIluencia del orden de los hermanos en asuntos como la eleccion de la
carrera, etc.
Ademas de estas raices, Iue Iundamental para Hellinger el contacto con la terapia
contextual de Ivan Boszormenyi Nagy, reIlejada en su obra Lealtades Invisibles (1974).
De Boszormmenyi Nagy tomara Hellinger las ideas de la solidaridad transgeneracional y
de la compensacion entre el dar y el recibir, que junto con el planteamiento de Hollinger
sobre la inocencia y la culpa conIiguran las Iuerzas impulsoras de los sistemas sociales. La
terapia contextual de Boszormenyi Nagy proporciona tambien a Hellinger una actitud
sistemica de parcialidad multidireccional que el procedimiento mismo de las
constelaciones Iavorece, algo asi como, 'sea parcial pero apliquese en todas las direcciones
tratando de entender todos los puntos de vista al mismo tiempo.
Con estas y algunas otras tradiciones mas (gestalt, terapia primal, psicoanalisis,
tradicion judeocristiana) de trasIondo, Hellinger construye su marco teorico para las
constelaciones. Veamos resumidamente algunas lineas esenciales.
La solidaridad transgeneracional de Boszormenyi Nagy cobra con las
constelaciones Iamiliares una importancia decisiva. Hay una lealtad en todo sistema que se
transmite de generacion en generacion y que vela para que todos los elementos importantes
del sistema sean reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no ocurre asi, suceden las
implicaciones 'Verstrickengen sistemicas pues, segun Hellinger, los vinculos de lealtad en
las Iamilias tienden a ser mas Iuertes que las aspiraciones de autonomia.
El concepto de implicacin sistmica ocupa un lugar central en la teorizacion de
Hellinger. Desde aqui explica el los distintos trastornos o patologias que pueden aparecer
en una Iamilia o sistema.



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Una lealtad sistmica vela para que todos los miembros
del sistema sean reconocidos y tengan su sitio. Cuando
esto no sucede as, surgen los trastornos.

Dichos trastornos, patologias o diIicultades pueden tener lugar cuando uno de estos
tres principios sistemicos no es respetado: el principio del orden, el de derecho a la
pertenencia o del equilibrio entre dar y tomar.
Existe un orden en un sistema Iamiliar que debe ser respetado. Este orden dirige y
ordena la entrada de cada miembro en un sistema y seala que los miembros mas antiguos
en un sistema ocupan un rango mas alto en el sistema que los posteriores. Asi, los padres
estan antes que los hijos y los hermanos mayores antes que los mas pequeos. Cuando se
respeta ese orden, las relaciones estan en su sitio; cuando el orden se pierde, acaecen las
diIicultades y los trastornos. La 'arrogancia de quien se quiere poner por encima de su
puesto se 'cura con la humildad de ocupar el propio puesto.
La clariIicacion de la pertenencia al sistema es otro de los principios centrales de un
sistema. Que cada miembro de una Iamilia tenga derecho de pertenencia a su sistema
salvo excepciones muy especiales tales como alguna clase de asesinatos donde tal derecho
no rige implica que la exclusion, rechaza o no reconocimiento de dicho miembro es
siempre una Iorma de trastorno de sistema. Por ello, en la entrevista previa a la constelacion
siempre va a ser importante preguntar por aquellos posibles miembros excluidos (muertos,
olvidados, antiguas parejas, abortos, parientes desaparecidos, historias tabu.) No importan
las caracteristicas o el comportamiento de dichas personas; tan solo importa su existencia.
Hellinger localiza dos tipos de intento de solucion Iallidos por parte de un elemento
del sistema. Por un lado esta la identificacin, por la cual un miembro posterior del sistema,
desde su proIundo amor y vinculacion con un antecesor olvidado, ignorado o Iracasado,
toma sobre si la carga y el destino de este y al ocupar su puesto desarrolla sintomas o
trastornos psicologicos o sociales. Por otro lado esta el 'te sigo, por el cual un posterior

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sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino Iue tragico:
una muerte temprana, violenta. De este modo, el posterior preIiere morir en vez de tomar
plenamente su vida.
Como deciamos, se trata de intentos Iallidos de solucion. La solucion 'buena, la
sanacion de todas estas dinamicas consiste casi siempre en que los excluidos del sistema
sean reincluidos, reconocidos y honrados, y el posterior les de un sitio en su corazon.
Ciertos rituales de la constelacion gestos y Irases- ayudan a todo ello. Al mismo tiempo,
quien estaba identiIicando o seguia al anterior puede entonces recuperar su sitio en el
sistema.
En tercer lugar, el equilibrio entre dar y tomar es el principio que rige las
transacciones en las relaciones humanas. Las relaciones humanas se basan en este
principio: alguien da, otro recibe, y porque se siente agradecido devuelve en la misma
medida que ha recibido. Aqui termina la transaccion. Cuando uno toma se coloca en una
posicion de deuda ante el otro. Por el contrario, cuando uno da esto se hace desde un
sentimiento de inocencia: soy inocente; no debo nada a nadie.
Quien piensa que puede librarse del problema de la deuda no tomando nunca, se
equivoca, pues eso le impide participar en el intercambio social y le coloca en una posicion
de aislamiento; algo que en muchas ocasiones lleva a la depresion. Pero tambien la solucion
de dar siempre (el ayudador o salvador) es peligrosa y perpetua el problema, porque las
relaciones humanas exigen la sana compensacion entre el dar y el tomar. Cuando uno toma,
convienen que encuentre la manera de dar algo de vuelta. A veces, en la practica esto
resulta particularmente diIicil, y solo es posible dar un sencillo, pero necesario, 'gracias.
Volveremos mas adelante sobre estos principios de Hellinger. Si a traves de este
resumen inicial se ha podido entrever el alcance de su posicion teorica, no sera de extraar
la buena acogida que tuvieron sus primeros trabajos, en especial rdenes del amor y el
volumen editado por Weber, Felicidad dual. Desde entonces, la posicion de Hellinger en
relacion a las constelaciones Iamiliares ha ido evolucionando, pasando por una etapa
transitoria que llamo 'movimientos del alma hasta la mas actual que el ha dado en llamar
'movimientos del espiritu. Paralelamente, el papel que el cliente ocupa en la constelacion

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ha ido quedando minimizado. Ya no es el cliente quien coloca a los representantes sino
muchas veces el mismo constelador; los representantes cada vez mas tienden a ser personas
'experimentadas, casi proIesionales, Iormados en talleres de constelaciones. Todo esto
junto con cierto dramatismo en las constelaciones, interpretaciones 'salvajes por parte de
algunos consteladores inexpertos y, como guinda, un debate politico en Alemania en torno
a la Iigura de Hellinger han cuestionado tanto al autor como a su obra. Las constelaciones
Iamiliares, que ya de por si resultan diIiciles de explicar, han pasado injustamente a ser
vistas desde algunos ambitos como algo esoterico, totalmente acientiIico y cuasi sectario.
Evidentemente, toda esta polemica ha hecho un Ilaco Iavor al desarrollo de las
constelaciones organizacionales, que por su propia idiosincrasia tenian diIicil el acceso al
mundo d las empresas y organizaciones. Con todo, en medio de estas diIicultades, la
herramienta de las constelaciones organizacionales se Iue abriendo camino. Sus
destinatarios: personas de mente abierta, con curiosidad y habituadas a la complejidad; que
iban creyendo en la intuicion como un prinicipio rector; que buscaban soluciones eIicaces a
los problemas desde la comprension de los mismosy estaban dispuestas a la novedad y a
dejarse sorprender; y, tambien, personas orientadas sistemicamente: personas a quienes les
gustas abrir el zoom de su vision hasta poder integrar todos los elementos.


Las constelaciones organizacionales

Enseguida se vio el metodo de las constelaciones Iamiliares podia ser transIerido a
sistemas sociales mas extensos. Gunthard Weber acometio la tarea de aplicarlo al terreno de
las organizaciones. Y es que, aunque Hellinger habia hecho Iundamentalmente sus
experiencias con sistemas Iamiliares, en principio los mecanismos subyacentes a los
sistemas Iamiliares parecian Iuncionar tambien en los sistemas organizacionales. Eso si,
salvando algunas distancias importantes que hacian necesario que las constelaciones
organizacionales tuvieran su propio desarrollo.

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En primer lugar, las organizaciones tienen algunas caracteristicas distintas que los
sistemas Iamiliares. Por mencionar solo una, la mas obvia, uno pertenece a una Iamilia
desde su nacimiento y pertenece a esa Iamilia aun despues de muerto. Por el contrario, la
pertenencia a una organizacion es una eleccion y es temporal. Esto implica que los sistemas
organizacionales son mas complejos que los sistemas Iamiliares. Siguiendo con la
caracteristica anterior, a la hora de decidir quien pertenece a un sistema y, por ejemplo, que
elementos representamos en la constelacion, en el caso de la Iamilia es bastante Iacil. No es
asi en el caso de una empresa u organizacion. Por ejemplo, podria parecer que un trabajador
despedido de una empresa no Iorma ya parte de la empresa y, sin embargo, el peso o la
huella que ese despido ha dejado en la organizacion hace que todavia haya que considerarlo
como elemento del sistema. Asi pues, en el caso de las organizaciones, Hasta cuando un
elemento pertenece al sistema? Hay un gran numero de diIerentes posibilidades de
pertenencia y vinculacion que se dan en los sistemas organizacionales y no en los sistemas
Iamiliares.

Uno pertenece a una familia dese el nacimiento y
continua perteneciendo a ella an despus de muerto.
La pertenencia a una organizacin es fruto de un
eleccin y es temporal.


En segundo lugar, las jerarquias y, por tanto, el principio del orden es mas complejo
en una organizacion que en una Iamilia. Asi, por ejemplo, Que es antes en una empresa: la
antigedad y experiencia en el puesto o la pericia y cualiIicacion proIesional?
En tercer lugar, las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, mientras que
la Iamilia es un sistema orientado a la autoconservacion.

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En cuarto lugar, el trabajo con constelaciones Iamiliares ha sido desarrollado
Iundamentalmente por terapeutas. El mundo de la terapia es distinto del mundo de las
organizaciones: su lenguaje, el modo de trabajar, d estructurar, los valores y puntos de
vista, todos son completamente distintos. Por eso, es muy importante ser muy cuidadosos a
la hora de trasIerir los conocimientos de dinamicas sistemicas del campo de las Iamilias al
campo organizacional.
La experiencia acumulada con las constelaciones organizacionales muestra que el
trabajo sistemico ayuda a obtener compresiones proIundas acerca del Iuncionamiento de las
organizaciones y de las personas en las organizaciones; acerca de la importancia de la
historia de las organizaciones y acerca de sus contextos sociales, sus productos; pero
tambien de lo que lleva a las personas a sus elecciones proIesionales y a ocupar un lugar y
no otro en el trabajo. Y muy especialmente, las constelaciones organizacionales aportan
indicaciones sobre aquello que hace que las personas y sus organizaciones y empresas
puedan prosperar.


Las constelaciones estructurales

Hacia Iinales de los ochenta, y mientras Hellinger va diIundiendo las constelaciones por
diIerentes paises, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed empiezan una linea de trabajo
que, poco a poco, ira desembocando en los que ellos acaban por denominar constelaciones
estructurales. La gran tarea que Varga von Kibed y Sparrer acometen es la de dotar a la aun
incipiente y poco sistematizada herramienta de las constelaciones de un rigor y una
metodologia cientiIica. Varga von Kibed entiende las constelaciones como una Iorma de
lenguaje transverbal y, por tanto con una 'gramatica que la pueda hacer accesible a
cualquier investigador. Tomando uno de sus ejemplos Iavoritos, Matthias Varga von Kibed
seala que sin un extranjero que no sabe ni una palabra, se dira de el que es un genio; pero,
eso no sirve para que la mayoria de los mortales podamos aprender el idioma, porque la

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mayoria prendemos el ingles viendonosla con su gramatica, su vocabulario, sus diIicultades
de pronunciacion . Asi, es importante desciIrar 'el idioma que las constelaciones
estructurales puede 'hablarse en distintos Iormatos y tienen diIerentes areas de aplicacion:
Iamilias, organizaciones, guiones, etc. Asi, las constelaciones estructurales han propiciado
la insercion de las constelaciones en contextos distintos del Iamiliar.

En adelante mencionaremos en muchas ocasiones la aportacion de Sparrer y Varga
von Kibed al desarrollo de las constelaciones. Pero antes tenemos que entender que es una
organizacion y que le puede aportar a una organizacion una constelacion organizacional.


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Para leer: EL CAMINO PROFESIONAL DE BERT HELLINGER

'Durante los aos que Bert Hellinger trabajaba de misionero catolico y director
de una escuela en SudaIrica, conocio un tipo de Dinamica de Grupo
Iundamentalmente diIerente de aquella practicada en aquel entonces en Alemania. |.|
'La diIerencia Iundamental que me impresiono Iue el gran respeto que los
entrenadores mostraban ante el individuo. Eran duros, pero siempre con el mayor
respeto. Nunca hubo ningun abuso por parte de los entrenadores. Aun tengo presente a
uno de ellos, David. Es un ejemplo que actua en mi alma. El impulso decisivo que de
el recibi Iue la pregunta que en aquel entonces me hizo:
Que te es mas importante los ideales o las personas? Que sacriIicas a que?
Despues, no dormi en toda la noche. Le estoy muy agradecido. |.|
Otra experiencia decisiva Iue el primer seminario de Gestalt dirigido por Ruth
Cohn e Alemania. Fui el primero en la 'silla caliente, y durante esa sesion tome una
decision Iundamental para mi vida posterior. Mas tarde me aleje e la terapia Gestalt
|.|.
El segundo elemento decisivo Iue una Iormacion psicoanalista en Viena.
Durante un encuentro de Iin de semana para los candidatos probamos diIerentes cosas.
Una participante propuso que simplemente gritaremos con la letra A. Asi lo hicimos,
disIrutando realmente ese ejercicio. Cuando, mas tarde, se lo conte a mi analista, este
me recomendo un libro que habia recibido; se trataba de El Grito Primal de Janov. El
mismo no lo habia leido. Yo lo mire y me quede Iascinado de su inmediatez y de la
rapidez con la conseguia un objetivo. En el siguiente seminario de dinamica de grupo
aplique directamente algunas de sus ideas y me quede asombrado de su eIecto. |.|
Durante el trabajo (con analisis transaccional) llegue a un conocimiento
importante. El analisis transaccional atribuia los guiones a mensajes que habian sido
trasmitidos a la persona. Yo detecte que los guiones actuaban a traves de sucesos
ocurridos en el sistema, independientemente de mensajes directos. En la mayoria de
los casos no se trata de acontecimientos que la persona misma haya vivido; tambien
pueden haber ocurrido en otra parte y en otro tiempo, maniIestandose posteriormente

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en un guion. De repente surgio un aspecto multigeneracional. A partir de ese
momento, mi trabajo de analisis transaccional cobro un enIoque sistemico |.|
.Mientras tanto, tambien habia leido el libro Lealtades invisibles de Ivan
Boszormenyi Nagy. La idea de compensacion me impresiono, aunque por su
lenguaje diIicil no comprendia muchos aspectos. No obstante, el principio de la
compensacion a traves de generaciones me ayudo a observar mas detenidamente tales
procesos. |.|
Mas tarde, me dedique a terapia Iamiliar, estudiando con Ruth McClendon y
Leslie Kadis. Fue en sus seminarios donde vi por primera vez el trabajo con
constelaciones Iamiliares. Me impresiono, pero aun no pude comprender de manera
exhaustiva sus conceptos. Sin embargo, la terapia Iamiliar me atrajo de tal manera que
pense que en el Iondo debia trabajar segun ese metodo |.|
.A continuacion, me inspiraron las constelaciones Iamiliares de Thea
SchonIelder. Al cabo de cierto tiempo comprendi claramente los principios y donde se
encontraba el orden, y desde entonces puedo trabajar de esta manera.
Tambien es importante la inIluencia de Milton Erickson y de la Programacion
Neurolingistica. Para mi, lo mas importante de PNL Iue el interes centrad en la
solucion y no en el problema. Otro impulso vino de la terapia provocativa de Frank
Farelly. La manera de trabajar de Erickson me impresiono proIundamente; a el se
debe, naturalmente, el trabajo con historias.
G. Weber (ed.), Felicidad Dual.
Herder, Barcelona 1999, pp. 363-365.








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2
Los principios sistmicos en una organizacin

Que es una organizacion?
La complejidad de una organizacion puede quedar bien reIlejada mediante la
conocida parabola hindu de los ciegos y el eleIante. Segun dicha parabola, seis ciegos del
Hindostan se encontraron un dia con un eleIante. Y, despues de su encuentro, cada uno de
ellos describio lo que habia encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el eleIante
era como la hoja de un arbol. El segundo, que se habia topado con el lomo, estaba
claramente en desacuerdo: el eleIante era como una pared. El tercero, que habia tocado una
pata, dijo que el eleIante era como un arbol inmenso. Una espada, segun lo percibio el que
Iue a parar al colmillo; una cuerda para el que toco la cola. Y el ultimo dijo que el eleIante
era una serpiente.

Asi tambien es una organizacion, segun desde donde enIoquemos; y quienes nos
acercamos a ella podemos sentirnos como esos ciegos: vamos a tientas tratando de
conocerla. Mas aun, simplemente viendo los diIerentes temas de un manual de teoria
organizacional, podra uno darse cuenta de la multitud de perspectivas que caben a la hora
de estudiar una organizacion (p. ej. Hatch, 1997): la organizacion y su ambiente: clientes,
productos; la estrategia y los Iines, y todo lo que acompaa: marca, Iusiones; la tecnologia,
la estructura relacional y social, la cultura, los valores,; la estructura Iisica de la
organizacion; toma de decisiones, poder y politicas organizacionales; el manejo de los
conIlictos; la ideologia y la historia de la organizacion; el aprendizaje y los cambios. Y,
dentro de cada uno de estos apartados, una inmensa variedad de agentes, elementos,
dinamicas. Por otra parte, el nombre de organizacion se corresponde tanto como un

'(
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'monstruo como MicrosoIt como con la pequea panaderia donde unicamente compro el
pan y el periodico por la maana.

Por eso, mas que un analisis minucioso y pormenorizado de todos los aspectos de
una organizacion, a la hora de trabajar sistematicamente (mediante constelaciones,
'coaching sistemico u otra herramienta) nos interesa tener una imagen dinamica de la
misma. Algo que cualquiera puede entender intuitivamente (Stam 2006, pp. 14-15):

'Una organizacion puede llevar existiendo cientos de aos. Puede no quedar
nadie de los que inicialmente la Iundaron y, sin embargo, la organizacion puede
seguir siendo esencialmente la misma. Un empleado esta conectado durante un
tiempo con la organizacion, contribuye al desarrollo de la misma, el o ella se
desarrollan personal y proIesionalmente, y luego se marcha. El Puesto que el o ella
dejan queda disponible para otra persona. Y la organizacion sigue su curso.

En una organizacion las personas Iuncionan como si Iueran representantes en una
constelacion sistemica. Ocupan una posicion. Hay dinamicas sistemicas Iuncionando en esa
posicion y tambien las dinamicas personales que trae la persona que ocupa el puesto. La
persona se marcha y el puesto en la organizacion permanece. El puesto deja una cierta
'amplitud de banda a quien lo ocupa. OIrece posibilidades, pero tambien restricciones. Y
todo aquello, inserto dentro de la totalidad mayor que es la organizacion.
Que la organizacion sea 'sana o no se concreta muy Iacilmente: una organizacion
sana es aquella en la que los empleados se sienten bien y trabajan eIicientemente. Implica
tambien que la organizacion cumple los objetivos para los que inicialmente se creo en su
sociedad y que se da un vivo intercambio entre la sociedad y el 'mundo exterior. En
resumidas cuentas y percibida intuitivamente, una organizacion 'sana es aquella en la que
a uno le podria gustar trabajar. En una organizacion asi, se puede oir decir: 'Me siento en
mi sitio. 'Aqui hay energia. 'Sabemos para lo que estamos en esta empresa. Lo

')
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contrario serian expresiones del tipo: 'Aqui hay algo que no Iunciona. 'Tenemos
problemas de comunicacion. 'No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en
esta empresa.



Una organizacin sana es aquella en la que
a todo el mundo le gustara trabajar.


Dicho asi, pudiera parecer que el asunto de transIormar una organizacion
'problematica en una 'sana seria cuestion de resolver cuestiones personales o problemas
practicos: de comunicacion, motivacion, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento
sistemico (cI.cap.3) nos ensea a ver que 'el todo es mas que la suma de partes, que una
organizacion es un organismo vivo y que en cuanto tal, las dinamicas del todo inIluyen en y
por encima de los individuos que la constituyen. Asi, comprendiendo las dinamicas que
estan a la base de los problemas de la organizacion podremos dar salida a estas cuestiones.
Y para que todo esto no parezca una mera digresion intelectual, he aqui algunos ejemplos
tipicos de dinamicas sistemicas, unas sanas y otras problematicas:

El Iundador de la empresa Iamiliar que quiso hacer algo a Iavor de la comunidad
ahora ha sido desbancado por el hijo que viene con las nuevas ideas de negocio
aprendidas en un master. Los empleados no entienden que esta pasando y echan de
menos a su antiguo jeIe.
Para hacer Irente a las complejidades del mercado, varias empresas- unas Iamiliares,
otras no- se Iusionan. Esperaban que despues de unos aos de incertidumbre, la cosa

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saliese a Ilote, pero a pesar de los muchos esIuerzos la cuenta de los resultados no
va. Algunos dicen que se trata de las diIicultades del sector, pero es que hay
demasiados mandos intermedios 'quemados.
El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque
durante aos conIio en una empresa de la localidad esta vez se ha presentado una
empresa joven y dinamica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen
precio que por primera vez tienen en cuenta aspectos de sostenibilidad. Los
miembros de la corporacion que han visitado la empresa han apreciado la vitalidad,
energia y ganas de hacer bien las cosas que se desprendia en aquel lugar.
En cambio, esta otra empresa, llena de personal capacitado, inteligente y
responsable, que ha hecho una gran inversion para renovar sus equipos, lleva un
largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todavia no se hubiese
repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en accidente de coche de dos de
sus trabajadores.
Mientras buena parte de los juzgados estan colapsados de expedientes, el de esta
localidad Iunciona eIicientemente y las sentencias van saliendo a ritmo normal. No
es que haya menos casos. La unica diIerencia entre este y los demas juzgados
parece estar en la capacidad que tienen la juez de reconocer la labor de todos y cada
uno de sus ayudantes, desde las secretarias al bedel.

Ejercicio1: Entra en una empresa, organizacin o asociacin (una tienda de ropa,
una franquicia, el centro de salud, la librera) e, intuitivamente, trata de percibir como
es esa organizacin. Djate llevar por la imaginacin; no se trata de acertar, diagnosticar
o resolver nada. Simplemente percibe y, as si pensarlo racionalmente, imagnate a sus
jefes (si no los conoces): Cules pueden ser sus objetivos, preocupaciones? Cul o
cules pueden ser los temas sistmicos de esta organizacin? Da la impresin que
quienes all trabajan se sienten vivo, llenos de energa? O ms bien se percibe una
organizacin desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinmica? Qu est
ocurriendo en la recamara de esta organizacin que le hace ser y comportarse como lo
hace?

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Los principios sistemicos aplicados a la organizacion

Ahora se entendera la importancia de los principios sistemicos descubiertos por Hellinger y
aplicados al mundo de las organizaciones. Una organizacion estara viva y saludable cuando
tenga en cuenta que:

Cada uno de sus miembros tienen igual derecho a tener su puesto dentro del
sistema;
Hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema;
En cualquier intercambio tienen que haber un adecuado equilibrio entre dar y toma.

a. Derecho a la pertenencia

En una organizacion sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo
que son. Y esto atae no solo a los miembros actuales d la organizacion sino a todos
aquellos que han contribuido con sus esIuerzo o han tenido una signiIicacion especial para
el crecimiento o supervivencia de la misma. En este sentido, los Iundadores y cualquiera de
los que tuvieron una relevancia en la historia de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y
no solo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados representan un
elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto.
Un ejemplo: El proyecto desarrollado por un kibutz en Israel no acababa de
despegar. Habia tenido que adaptarse a las necesidades del mercado y para ello habia hecho
una serie de cambios organizativos. Pero con los cambios, se habia perdido algo de los
valores iniciales que dieron origen al kibutz. Cuando los responsables del proyecto se
dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo, erigieron un monumento a la entrada del kibutz
de manera que la cultura original Iuera reconocida.

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En una organizacin sana todos sus miembros son y se
sienten reconocidos por lo que son.


Una organizacion sana se dirige hacia el Iuturo pero tiene presente en su memoria a
sus Iundadores, a su valores y a todos los esIuerzos de tanta gente que ha hecho posible que
la organizacion este hoy donde esta. Ese reconocimiento del pasado es para la organizacion
una Iuerza que apoya el desarrollo Iuturo de la misma.

Ejercicio 2: Sitate en tu trabajo o actividad y reconoce todas las personas,
conocimientos, valores y fuentes que te han permitido estar ahora donde estas. Mira de no
dejarte ninguna. Siente la fuerza que eso te da para realizar tu tarea.

Evidentemente, el derecho a la pertenencia no se reIiere unica ni principalmente al
pasado, pero si es cierto que ciertas dinamicas negativas en un sistema tienen que ver con
que algo del pasado ha sido ignorado o no suIicientemente reconocido. En todo caso, el
derecho a la pertenencia implica Iundamentalmente que todos los miembros del sistema,
con independencia de su posicion en el mismo, tienen derecho a ser reconocidos y
valorados igualmente. Cada uno ocupa su posicion y es diIerente, pero tienen derecho a la
misma valoracion. Es particularmente emotivo y habla de la calidad de una organizacion
cuando se percibe que todos los miembros de la misma, desde la seora de la limpieza hasta
el director general, son reconocidos y valorados como parte de la misa. Una organizacion
asi tiende a ser muy vital y dinamica.


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Ejercicio 3: Examina a quien o a que elementos de tu empresa puedes no estar
dando el reconocimiento o lugar que se merece. Mira que pasa en ti y en l/ella cuando
haces algo para subsanar ese dficit de reconocimiento.

b. Orden

Una organizacion sana mantienen una adecuada jerarquia de posiciones entro del sistema.
Este orden tiene que ver con los objetivos de la organizacion. La persona o el elemento que
vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista
ocupan el primer lugar en la jerarquia. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema
ocupa la segunda posicion, y asi en adelante. Cuando cada elemento esta en sus sitio, el
sistema, la organizacion esta tranquila y puede Iuncionar adecuadamente. Cuando las
personas estan desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que esta sobrecargada
de responsabilidad y ejerce las Iunciones de direccion no solamente corre el peligro de
'quemarse rapidamente, sino que probablemente toda la organizacion padecera ese
desajuste: el liderazgo sera debil, los mandos intermedios estaran recelosos y tenderan a no
cumplir, etc.
El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clasicos que pueden no estar
claros y que resultan de un problema de Ialta de orden en el sistema. Asi, en un centro
hospitalario, el primer lugar (sistemicamente hablando) corresponde a la gerencia, despues
vendria los medicos, las enIermeras y los celadores. A menudo, cierta tension
'organizacional en un hospital tienen que ver con que los medicos, que eIectivamente se
ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la organizacion se creo, ven como
incomodos compaeros de sistema a la gerencia; o incluso tambien, a las compaias de
seguros o la delegacion de Sanidad. Segun la cuestion que se este planteando, la gerencia
tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos
del exterior) de que la organizacion perviva.


(.
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Cuando cada elemento est en su sitio, el sistema, la
organizacin est tranquila y puede funcionar
adecuadamente. Cuando las personas estn
desajustadas, todo el sistema lo padece.


Ejercicio 4: En mi trabajo o actividad, Estoy plenamente en mi posicin? Ocupo
plenamente mi puesto? O, Actu de ms o de menos de lo que me corresponde?

c. Equilibrio entre dar y tomar

Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organizacion
n un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo. La Iorma de tomar
de la organizacion no es solo a traves del salario, sino tambien a traves de incentivos,
promociones y otras Iormas de reconocer y valorara la Iuncion que uno realiza. Este
intercambio en la organizacion no es unicamente el de los trabajadores con su empresa,
sino que tambien se da entendida la organizacion como un todo. Siempre va a haber un
intercambio constante entre la organizacion y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el
que esta se encuentra, etc. La organizacion vital y sana mantendra un intercambio dinamico
y siempre creciente, no solo en cantidad sino tambien en calidad. Una organizacion que
lleva muchos aos en Iuncionamiento se ha vuelto por si misma importante porque a traves
de este intercambio esta conectada con muchas Iamilias, gente que dio el mejor de sus
esIuerzos por la organizacion.

(!
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En linea con este intercambio, sera tambien importante que los lideres de una
organizacion asi sepan y decidan cuando apostar por algo nuevo y cuando no. De igual
modo, a veces ese intercambio entre la organizacion y su entorno se agota; la organizacion
ya no es capaz de cumplir los Iines para los que Iue creada, y es hora de acabar. Aprender a
disolverse y dar paso a lo nuevo es una cuestion sistemica de no poca envergadura. No hay
nada mas depresivo que ver una empresa u organizacion que sigue Iuncionando por pura
inercia, sin cumplir ya ninguna Iinalidad ni tener ningun sentido. Los objetivos para los que
inicialmente se creo han dejado de existir o han pasado a mejores manos, y dicha
organizacion sigue en sus trece simplemente porque no hay nadie con el coraje suIiciente
para hacer Irente a su disolucion.



La organizacin vital y sana mantendr un intercambio
dinmico y siempre creciente entre sus miembros y con
entorno, no solo e cantidad sino tambin en calidad.


Ejercicio 5: Vuelve al ejercicio 1 y examina la empresa en la que entraste. Si esta empresa
tuviese problema con alguno de estos tres principios sistmicos pertenencia, orden y
equilibrio entre dar y tomar -, Con cul de ellos seria? En qu puedes notar las
dificultades que hay en relacin a ese principio?




(&
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El sntoma es la seal para buscar
en otro lugar del sistema.


ue los prlnclplos:
a. erLenencla
b. Crden
c. Lqulllbrlo enLre dar y Lomar
A las dlnmlcas:
Llevar algo por algulen
AcLuar en lugar de oLro
SenLlrse superlor
Segulr a algulen que fue excluldo
.
A los slnLomas:
erdlda de fuerza
lalLa de llderazgo
lracaso de ob[eLlvos
ConfllcLos enLre el personal

('
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Como Iunciona la consciencia en los sistemas

Probablemente el mayor merito de Hellinger, mas alla de las constelaciones como
herramienta, haya consistido en el descubrimiento de como actua la conciencia en los
sistemas y, deductivamente, el descubrimiento de los principios sistemicos que hemos
comentado. Y es que, si estos principios rigen, es porque hay un mecanismo personal y
colectivo que esta actuando en todo momento y nota cuando se da algun desequilibrio en el
sistema. Este mecanismo es la conciencia. Hellinger empieza a describir este mecanismo en
las primeras paginas de Ordenes del amor y, al parecer, le llevo mas de cinco aos dar con
el.
Cuando hablamos de la conciencia, segun Hellinger convienen diIerenciar este
concepto de otras concepciones del termino, tales como la conciencia moral, social, etc.
Hellinger distingue dos clases de conciencia: la conciencia personal y la conciencia
colectiva.

a. La conciencia personal

Hellinger entiende la conciencia como una especie de organo interno de equilibrio
particularmente sensible. Podemos sentir personalmente la conciencia personal, porque esta
nos dice inmediatamente si estamos en equilibrio en relacion a los tres principios
sistemicos: pertenencia (pertenezco todavia a este grupo?); orden (estoy en el lugar
adecuado o correcto en este sistema?) y equilibrio entre dar y tomar (debo o me deben
algo?). La conciencia personal inIorma sobre estas cuestiones a traves de los sentimientos
de culpa y de inocencia.


((
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1. Las acciones que aumentan nuestro derecho de pertenecer a un sistema van
acompaadas de sentimientos de inocencia. Aquello que parece ir en contra de las
normas y valores de un grupo y pone en juego nuestra pertenencia al grupo se
acompaa de sentimientos de culpa. Uno que hace algo que le mantienen unido al
grupo se siente inocente y con 'buena conciencia, en el sentido de que aquello no
es lo adecuado. La conciencia personal 'inocente ayuda a que el propio grupo se
sienta Iuerte y unido, y a mantener la identidad, la distincion y las Ironteras con
respecto a otros grupos. Asi se puede entender que los pilotos que derribaron las
Torres Gemelas lo hicieran con un proIundo sentido de inocencia. Aquella accion
les unia proIundamente a su grupo y a sus ideas y valores. Mas aun, para no haberlo
hecho, tendrian que haber aIrontado tremendos sentimientos de culpa por sentirse
separados del grupo. La culpa aparece cuando alguien hace algo que pone en peligro
la pertenencia a un grupo.

Generalmente todos deseamos mantenernos en la inocencia. Eso nos da un
sentimiento de bienestar y de que las cosas estan es su sitio, en equilibrio. Y
habitualmente uno tendera a sentirse asi. Lo problematico radica en que parar crecer
en la vida tenernos que hacernos 'culpables. Crecer siempre signiIica pagar un
precio. Crear la propia Iamilia con tu marido o tu mujer signiIica que, tarde o
temprano, uno tiene que abandonar a su Iamilia de origen, y eso coloca con mala
conciencia en relacion a esta. Decidir dejar un trabajo para Iundar tu propio negocio
signiIica hacerte culpable ante la primera empresa. Siempre en la vida tenemos que
ir 'asumiendo culpas. Es mas, si uno mira a una persona que siempre se ha
mantenido en la inocencia e imagina a su lado otra que ha ido gradualmente
soportando hacerse culpable, inmediatamente aparecera que la segunda se ha hecho
mas grande, mas adulta, mas Iuerte, mientras que la primera sigue siendo como un
nio o una nia.



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Una persona inocente se muestra como un nio o una
nia. Una persona que ha asumido culpa en su vida se ha
hecho ms grande, adulta y fuerte.


Pero, como se podra observar con los ejemplos de la Iamilia o el trabajo, la
inocencia y la culpa Iuncionan de manera distinta en relacion a los diIerentes grupos. Y esa
es la causa de tantos conIlictos. Baste con imaginar de que manera distinta Iunciona la
inocencia y la culpa en un adolescente de doce aos que se plantea el Iumar en una Iamilia
de no Iumadores y para quienes el tema sea un verdadero tabu. Su conciencia, si Iuma,
actuara de manera distinta ante sus padres colocandose en culpa que ante sus
compaeros de grupo, que todos Iuman sintiendose inocente -. Cuantas veces es este el
conIlicto de base cuando un joven no acaba de soltar a sus padres para atreverse a ser
adulto y encontrar compaera!

En las organizaciones, el tema de la pertenencia tienen otras traducciones y se vive
muchas veces como conIlicto de lealtades: a quien soy leal: a las lineas de estrategia de la
compaia o a la Iorma de trabajar y bajar a lo concreto de mi delegacion? O, por ejemplo,
a que sistema pertenecen los medicos especialistas en un hospital universitario? Al
hospital en el que trabajan?, al servicio, por ejemplo, de cardiologia, en el que actuan?, a
la universidad y a los medicos residentes?, a los demas colegas? Que pasa cuando uno
trabaja para otro servicio? O, incluso, Que signiIica ser leal a una marca?

Una vieta: Una directora capaz y activa de una empresa holandesa estaba
encontrando serias diIicultades para que sus empleados lograran los objetivos para los que
estaban capacitados dada su experiencia y Iormacion. En la entrevista con la directora salio

(*
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a la luz que la organizacion recibia dinero de una Iundacion de ayuda a las victimas del
holocausto. La Ialta de compromiso de los empleados era una manera de mantenerse leales
con aquellas victimas. Esos empleados sentian (inconscientemente) que no tenian derecho a
una suerte mejor que la de aquellos que les Iinanciaban.

Ejercicio 6: Revive la situacin en la que diste un paso nuevo en tu carrera o
desarrollo profesional: cambiaste de trabajo, fuiste ascendido, tomaste una nueva
orientacin, etc. En aquella ocasin, ante quin te hiciste culpable y a que o quien te
hiciste leal? Cul fue el precio que tuviste que pagar a causa de tu decisin?

2. La conciencia personal tambien actua para percibir si hay equilibrio entre el dar y
tomar en los intercambios humanos. Si alguien me da algo, mi conciencia personal
se sentira en deuda y percibire la presion de devolverle algo para sentirme libre otra
vez. Si la otra persona recibe algo mas de mi, entonces quiza sienta la necesidad de
devolverme un poco mas, y de esta manera el intercambio ira creciendo
consistentemente.

a. Asi sucede en las relaciones humanas, y es importante que esta transaccion se
mantenga proporcionada. A veces, por ejemplo, ocurre que uno no puede
compensar todo lo que recibe del otro y tienen que dejar la relacion: los regalos
pequeos unen, los grandes, a menudo, separan. Pero el intercambio tambien ocurre
en la situacion laboral. Uno da sus capacidades, esIuerzos a una organizacion; a
cambio recibe la seguridad de un puesto, continuidad reconocimiento y salario. Si el
trabajador se siente satisIecho con lo que recibe, eso le llevara a dar lo mejor de si, y
ese intercambio seguira creciendo. Y tambien puede uno imaginar como puede
debilitarse ese vinculo: el trabajador se esIuerza y no recibe la compensacion
adecuada. Si esa situacion se vuelve insostenible el trabajador acabara marchandose.


(+
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Los regalos pequeos unen; los grandes, a menudo,
separan.


b. Es interesante comprobar cuanto de ese 'intercambio sistemico se esta dando en
una empresa o en una situacion laboral: Es un intercambio que revitaliza a la
organizacion o, mas bien, 'chupa sus energias? El intercambio entre adultos suele
ser energetizante; el que adopta la Iorma padre (o madre) hijo ( o hija), bloquea,
desvitaliza. Y curiosamente, en muchas transacciones preIerimos este segundo al
primero.

Una paradojica vieta: una secretaria siempre daba mas de lo que su jeIe le
pedia: limpiaba, hacia regalos, trabajos extra. El jeIe se Iue sintiendo cada vez mas
oprimido y aunque lo hablaron en distintas ocasiones la unica solucion Iue la de
buscarle otro puesto a la secretaria.

Cada uno de mostros tenemos un 'sexto sentido que nos dice cuando en
nuestro trabajo esa transaccion entre dar y el recibir esta equilibrada o no. Y a su
vez, ese mecanismo Iunciona con una gran precision aunque los elementos que
entren en juego sean distintos. En algunos casos, la necesidad de equilibrio entre dar
y tomar decidira la cantidad de energia que invertimos en una actividad o la
satisIaccion que obtenemos al realizarla.


(,
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Ejercicio 7: Piensa en un trabajo por el que recibes o pides cierta cantidad de
dinero. Imagina que por el mismo trabajo recibes el doble de lo que actualmente ganas
Cmo cambia la transaccin, como compensas? Te esfuerzas ms...? Y si recibieras
la mitad...? Y si lo haces gratis?

Una experiencia personal: Hace un par de aos solia realizar en mi centro de
psicologia algunas 'tardes de puertas abiertas en las cuales aprovechaba para presentar e
introducir algun tema o herramienta psicologica novedosa. Era una Iorma de promocion del
centro en mi ciudad y de dar a conocer nuevas herramientas de constelaciones, tendencias y
Iormas de trabajo que he ido acumulando a traves de los distintos congresos y cursos a los
que he asistido en el extranjero. La gente venia, escuchaba, participaba haciendo ejercicios
o preguntas y luego se marchaban. A mi me gustaba hacerlo, me parecia una pequea
contribucion a la diIusion de ciertas corrientes de trabajo y una aportacion a la comunidad;
pero, a la vez, se me quedaba una sensacion extraa: un regustillo que no acababa de
identiIicar. Un dia lo acabe de percibir: es como si al terminar esas jornadas y marcharse la
gente, las paredes del centro se Iuesen arrugando como una pasa; como si se les hubiese
chupado la energia por un cierto desequilibrio entre lo que alli se estaba dando y lo que yo,
y sobre todo, el centro, recibia. He seguido manteniendo esas tardes de 'puertas abiertas,
pero desde entonces, he tratado de cambiar algo: a veces no dejo que termine la sesion sin
que haya un intercambio donde se me aporten nuevas ideas, comentarios o sugerencias; a
veces, pido una pequea contribucion simbolica, etc. Siento que el centro lo agradece: hay
mas energia, mantiene su Iuerza.

c. Hay dinamicas de intercambio que nos hacen crecer en nuestra dignidad y hacen
que despues de la transaccion nos sintamos libres. Hay otro tipo de transacciones
que siempre nos mantienen vinculados. Y algunas personas son verdaderas
expertas en dar sin descanso y hacer sentir que siempre se les debe algo! Es
interesante comprobar si en una persona o en una organizacion la balanza esta del
lado del dar o del recibir. Hay personas/ organizaciones acostumbradas a dar

(-
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('dadores) y hay personas /organizaciones que lo suyo es recibir ('receptores).
Generalmente una organizacion tendera a buscar trabajadores que sean mas
'dadores. Un empleado asi parece un mirlo blanco. Hay que objetar que este
esquema Iunciona bien a corto plazo; generalmente a largo plazo, los empleados, y
la organizacion como tal tienden a agotarse. Con esta clave se puede leer el precioso
e inquietante cuento de Herman Melville, Bartleby, el escribiente.

Lo triste es que muchas organizaciones se perpetuan abasteciendose
temporalmente se 'dadores que permanecen en la organizacion hasta el
agotamiento. Despues, la organizacion hasta el agotamiento. Despues, la
organizacion busca el recambio. En un caso asi, los trabajadores puntuarian como
'dadores y la organizacion como 'receptora. Como compensara una
organizacion tal la deuda? Sera 'dando algo a otro sistema: la comunidad, la
sociedad, el planeta? Como se ve, el equilibrio entre el dar y tomar supera las
Ironteras de la organizacion y sus miembros, y esta en la raiz de la creciente
preocupacion por el tema de la sostenibilidad, En la balanza del dar y el tomar, el
planeta ha dado demasiado y hay que restablecer ese equilibrio.

A menudo me han preguntado como solucionan la cuestion del dar y tomar
las organizaciones de voluntariado y las ONG. No se si es una casualidad, pero
trabajando en ellas he percibido una tendencia a que se enreden en asuntos internos
y, paradojicamente, pierden muchas veces de vista a sus 'clientes, los beneIiciarios
de sus servicios. En algunas ocasiones he interpretado esto como que el exceso de
'dar obligaba a estar haciendo constantemente reajustes en su estructura interna.
Pero, a veces, tambien es como si el dar estuviese en relacion con la pertenencia.
Dicho de otro modo, Cuanto le esta 'permitido tomar a alguien en que trabaja en
una organizacion de voluntariado?



).
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Bartleby, el escribiente

|.| Al principio, Bartleby escribio extraordinariamente. Como si hubiera
padecido un ayuno de algo que copiar, parecia hartarse con mis documentos. No se
detenia para la digestion. Trabajaba dia y noche, copiando, a la luz del dia y a la luz de
las velas. Yo, encantado con su aplicacion, me hubiera encantado aun mas si el
hubiera sido un trabajador alegre. Pero escribia silenciosa, palida, mecanicamente
|.|.
Yo ayudaba en persona a conIrontar algun documento breve llamando a Turkey
o a Nippers con este proposito. Uno de mis Iines de colocar a Bartleby tan a mano,
detras del biombo, era aprovechar sus servicios es estas ocasiones triviales. Al tercer
dia de su estancia y antes de que Iuera necesario examinar lo escrito por el, la prisa por
completar un trabajito que tenia entre manos, me hizo llamar subitamente a Bartleby.
En el apuro y en la justiIicada expectativa de una obediencia inmediata, yo estaba en el
escritorio con la cabeza inclinada sobre el original y con la copia en la mano derecha
algo nerviosamente extendida, de modo que, al surgir de su retiro. Bartleby pudiera
tomarla y seguir el trabajo sin dilaciones.
En esta actitud estaba cuando le dije lo que debia hacer, esto es, examinar un
breve escrito conmigo. Imaginen mi sorpresa, mi consternacion, cuando sin moverse
de su angulo, Bartleby, con una voz singularmente suave y Iirme, replico: PreIeriria no
hacerlo.
Me quede un rato en silencio perIecto, ordenando mis atonitas Iacultades.
Primero se me ocurrio que mis oidos me engaaban o que Bertleby no habia entendido
mis palabras. Repeti la orden con la mayor claridad posible; pero con claridad se
repitio la respuesta: PreIeriria no hacerlo.
PreIeriria no hacerlo- repeti como un eco, poniendome de pie, excitadisimo cruzando
el cuarto a grandes pasos-. Que quiere decir con eso. Esta loco? Necesito que me
ayude a conIrontar esta pagina; tomela y se la alcance.
PreIeriria no hacerlo.


)!
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Lo mire con atencion. Su rostro estaba tranquilo; sus ojos grises, vagamente
serenos. Ni un rasgo denotaba agitacion. Si hubiera habido en su actitud la menor
incomodidad, enojo, impaciencia o impertinencia, en otras palabras si hubiera habido
en el cualquier maniIestacion normalmente humana, yo lo hubiera despedido en Iorma
violenta. Pero, dadas las circunstancias, hubiera sido como poner en la calle a mi
palido busto en yeso de Ciceron. |.|
Hernan Melville, Bartleby el escribiente.



d. El equilibrio entre dar y tomar aparece de una manera tortuosa cuando alguien ha
suIrido una injusticia. La injusticia pide devolver al otro con la misma moneda o, al
menos, pedirle algo que reinstaure el equilibrio perdido. De otra manera, resulta
imposible que se instale la igualdad y las dos partes puedan mirarse Irente a Irente.

Pero si la persona que ha recibido la injusticia hace un dao mayor al otro
como respuesta a lo recibido, el primero se siente en la posicion de seguir haciendo
un dao aun mayor, y asi sucesivamente. Este es el modelo de la escalada de la
violencia. Pero si quien ha suIrido la injusticia es capaz de aceptar que se le
devuelva algo menos pero lo hace de una manera clara y decidida, el equilibrio
podra restablecerse. No obstante, a veces, el sentimiento de abuso y de no poder
restablecer la injusticia puede colocar a uno en posicion de victima. Son ese tipo de
sentimientos que mantienen a uno en el pasado, paralizado, incapaz de dar un paso
adelante. A menudo, en esos casos la solucion no es otra que rendirse a la realidad:
he perdido. Punto. Se acabo la historia. Asi es la vida y vienen con todas sus
consecuencias. Solo entonces uno siente que puede volver al presente y dejar atras
viejos sentimientos paralizantes del pasado.


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e. Hay algunos sistemas en los que el principio del equilibrio entre el dar y tomar tiene
sus excepciones. La situacion entre padres e hijos es desigual: hijos no deben tratar
de cambiar ese desequilibrio. Podran compensarlo dando, a su vez, a sus propios
hijos o a la comunidad. Algo parecido sucede en el sistema educativo. Los
estudiantes no pueden compensar por lo que reciben; asi que sienten que tienen que
hacer algo bueno con lo que aprendieron de otros. Cuando alguien como yo, se
siente agradecido por lo que ha recibido de otros, puede hacer que sus maestros y
las ideas que le transmitieron sean respetadas y reconocidas haciendoselas llegar a
otros y, por ejemplo, publicandolas.

3. La conciencia personal actua tambien con sus sentimientos de inocencia y culpa en
relacion al principio del orden. Si uno se percibe en su sitio en la organizacion se
sentira inocente. Generalmente esta sensacion va acompaada de un sentimiento de
tranquilidad, de paz. Cuando uno esta Iuera de su sitio, percibira que no esta
haciendo lo que debe, a veces con una extraa sensacion de merecer castigo. A
veces una empresa de consultoria puede sentir que 'sabe mejor que el director
general lo que hay que hacer en la empresa que la contrato; o un psicologo puede
ponerse por encima de los padres del adolescente conIlictivo que ellos le han traido
a consulta.

Es mucho mas complicado determinar cual es el lugar adecuado para alguien
en una organizacion que en una Iamilia. En la Iamilia esto se sigue del Iluir mismo
de la vida.: los abuelos viene antes, luego los padres, despues los hijos: primero el
mayor, luego el segundo., etc. En la organizacion la cuestion del orden es mucho
mas complicada y da lugar a algunos principios, que a veces entran en
contradiccion:

La persona que crea el marco dentro del cual los demas van a trabajar viene en
primer lugar

)'
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El grupo de proIesionales o Iunciones que contribuyen mas directamente a la
consecucion de los objetivos de la organizacion vienen antes que aquellos que
simplemente apoyan esos objetivos (En un hospital, los medicos estarian antes que
los Iisioterapeutas, y estos antes que las enIermeras, etc.)
La antigedad es importante: la persona que lleva mas tiempo trabajando en una
organizacion tienen procedencia (sistemica) sobre aquella que vienen despues.
El nivel de especializacion, Iormacion o distintos trabajos que uno ha realizado
inIluyen tambien en la conciencia personal.

Sin embargo, como sealabamos, algunos de estos principios entran en
colision. Quien va antes; el antiguo empleado que conoce la empresa desde sus
inicios o el joven recien incorporado que esta a la ultima en nuevas tecnologias o
ingenieras de proceso? En cierta empresa se dio un conIlicto de esta indole. El
director general llevaba trabajando varias decadas con sus secretarias de toda la vida
que no habia pasado de la maquina de escribir. La empresa iba creciendo y hubo
que contratar otra secretaria, experta en los ultimos conocimientos en inIormativa.
Evidentemente, la nueva empezaba a ser mucho mas eIiciente que la antigua, y esto
dio lugar a un conIlicto importante entre ellas y en la empresa. La organizacion
tenia que reconocer a la vez la antigedad de una y la pericia de la otra. Fue asi
como se llego a una especie de solucion salomonica que contento a amabas y
devolvio la armonia en la empresa: la nueva quedo como secretaria de direccion y a
la antigua se le nombro secretaria de organizacion.

Respetar el orden dentro de uno mismo tambien es importante y la
conciencia personal tambien nota sin uno incluye dentro de si toda la inIormacion,
capacitacion y experiencias que ha ido acumulando a lo largo de su vida. Asi, por
ejemplo, si un ingeniero de telecomunicaciones decide hacerse trabajador social,
llevara consigo una Iuerza totalmente distinta cuando respeta su antigua Iormacion y
especializacion, mientras que se mostrara mucho mas debil si rechaza todo lo
anterior como un error o con la sensacion de haber perdido el tiempo.

)(
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Ejercicio 8: En tu trabajo o actividad, Sientes que ocupas tu sitio, todo tu sitio? Qu
podra hacer que te colocaras en los lmites de tu puesto y cul sera la culpa que tendras
que asumir o el precio que pagar?

Sistematicamente hablando, una Iigura particularmente interesante son los
'rebeldes de una organizacion. Son personas complicadas para quien tiene que
lidiar con ellas pero muy utiles para quien estudia la organizacion con ojos
sistemicos. A menudo, el rebelde es alguien 'que esta Iuera de su sitio. Si uno lo
observa atentamente, el rebelde es alguien que corre el riesgo de ser echado del
grupo, pero, pensandolo bien, Por que lo hara? Es como si una Iuerza mas
proIunda urgiera al rebelde a actuar asi, Que es aquello tan precioso para el rebelde
y que no puede pasar por lato hasta el punto de que estaria dispuesto a jugarse su
puesto en la organizacion con tal de que se tenga en cuenta? Cuando uno escucha
atentamente la demanda del rebelde se obtiene inIormacion importante sobre la
totalidad del sistema; si se le desestima como un mero provocador, se pierde una
importante dosis de inIormacion. Muy a menudo dicha inIormacion tienen que ver
con una segunda clase de conciencia colectiva.



Desde que amor sistmico estar actuando el
rebelde de una organizacin?




))
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b. La conciencia colectiva

Quiza la proIundidad mayor que aporta el pensamiento sistemico tal como lo muestran
las constelaciones tiene que ver con los entresijos del Iuncionamiento de la conciencia
colectiva.
A un nivel mas proIundo que el de la conciencia personal esta actuando la Iuerza de
la conciencia colectiva. Dicha conciencia actua inconscientemente al servicio del
sistema como un todo. Su Iuncion es la de velar para que el sistema en cuanto tal pueda
seguir adelante. Y el sistema, el todo, esta antes que el individuo. La conciencia
colectiva hara cualquier cosa para que el sistema siga su camino, y en este sentido,
tomara a los individuos, sin que ellos lo sepan o lo quieran, a veces cruelmente, a su
servicio para reparar cualquier desajuste que se haya podido dar en el sistema.
Si bien uno puede tener experiencia directa de la actuacion de la conciencia
personal, no ocurre lo mismo con la colectiva: esta se percibe por sus eIectos. Buena
parte del poder de las constelaciones radica en que permiten sacar a la luz los
mecanismos de actuacion de la conciencia colectiva de un sistema. El todo es mas que
la suma de las partes; y los elementos de un sistema reconocen, entonces, que mas alla
de su deseo o voluntad estan al servicio de un todo mayor y eso no deja de sorprender o,
en ocasiones, de inquietar.


La consciencia colectiva vela para que el sistema como
tal siga adelante. Para ello, toma a los individuos a su
servicio, a veces cruelmente, para reparar cualquier
desajuste que se haya podido producir.


)*
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Y es que a la conciencia colectiva no le interesan las razones por las que algo esta
sucediendo. Ella solamente reacciona a los hechos y acontecimientos que han ocurrido
en un sistema. Que esos hechos tengan consecuencias para la conciencia colectiva
tienen que ver, una vez mas, con que los principios sistemicos de pertenencia, orden y
equilibrio entre dar y tomar no hayan sido respetados. Veamos.

a. En relacion a la pertenencia, sealabamos que el capitulo anterior como Hellinger se
dio cuenta de que el sistema no permite que nada de lo que es suyo, y especialmente
los excluidos, se pierda. Es la conciencia colectiva quien vela para que esto sea asi y
lo compensa ulteriormente en el caso de que no lo sea. Entonces la conciencia
colectiva tomara a alguien posterior para 'revivir en el o en ello el elemento
excluido. Por ejemplo, si un director de una organizacion es despedido
inadecuadamente, o no reconocido por los que le siguen, o se habla de el de una
manera poco respetuosa, es como si se negara el puesto de este director en el
sistema. Entonces, mas adelante, quizas aos despues, alguien en el sistema
recuperara esa Iigura y se comportara de una manera como si quisiera volver a traer
a la luz a esta persona. Muchas veces esta Iigura posterior no conocio al director, ni
supo de su historia: ha sido la conciencia colectiva la que, de alguna Iorma, le ha
devuelto a la organizacion hasta que esta aprenda a darle el lugar que le
corresponde.

Por cierto, es por esto por lo que encontramos asuntos de 'segunda
generacion en las organizaciones. Inconscientemente, la segunda generacion (o, a
veces la tercera) sale al servicio del sistema para reparara lo que quedo herido antes
de que ellos llegaran, o para representar a alguien excluido en la organizacion.



)+
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Segundas y terceras generaciones salen al servicio del
sistema para reparar lo que quedo herido antes de que
ellos llegaran o para representar a algn excluido.



Una vieta: tres departamentos de una gran empresa quedaron reconvertidos
en dos para ganar en eIicacia y productividad. Al cabo de unos meses, el director de
recursos humanos acudio buscando ayuda porque mientras uno de los dos nuevos
departamentos Iuncionaba segun lo previsto, en el otro habia claros signos de
desmoralizacion y escasa productividad. La organizacion no entendia lo que alli
ocurria. A traves de una constelacion salio a la luz que en uno de los departamentos
iniciales hubo un tragico accidente laboral en el que murieron varios trabajadores. En
la reconversion parecia como si esa memoria se estuviese perdiendo. La Ialta de
motivacion era el sintoma que apuntaba hacia aquel desgraciado acontecimiento que
era parte esencial de la historia de la organizacion y que no podia quedar en el olvido.
Excluidos de una organizacion no son unicamente personas. Como veiamos
en el caso del kibutz, si como resultado de una organizacion los valores que
representaba un grupo se pierden, esto tendra repercusiones en el sistema. Buena
parte de los problemas derivados de la Iusiones de empresas tienen que ver con que
una parte de la primitiva cultura organizacional o los objetivos iniciales de una de las
organizaciones no estan suIicientemente recogidos despues de la Iusion.

Pero tambien, los productos pueden padecer la exclusion: un producto que
hizo mucho a Iavor de una organizacion no puede quedar relegado sin mas, sin que
la organizacion u otro producto posterior se resienta. Por eso, Seat no se olvida de

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su 'seiscientos o el Real Madrid de Di EsteIano. En este sentido, hay una
interesante historia de marketing de Coca- cola. Al parecer, hace aos los
publicistas de la empresa hicieron una campaa basada en 'la nueva Coca Cola.
Pues bien, aquella apuesta Iracaso: los consumidores no querrian la 'nueva ' Coca
cola sino la 'autentica.
Por esto es por lo que quienes trabajamos sistematicamente o Iacilitamos
constelaciones tenemos que desarrollar un olIato particularmente sensible para
percibir que es lo que Ialta en el sistema. O, visto desde el otro lado, que es lo que el
sistema, con sus movimientos, dinamicas, seales o sintomas, esa tratando de volver
a la vida o re incluir.

b. En segundo lugar, la conciencia colectiva no permite que, en relacion al equilibrio
entre dar y tomar, una deuda, una culpa importante quede sin pago; o, dicho de otra
manera, que alguien obtenga una ventaja considerable a costa de algun otro, sin que
se de una compensacion ulterior. Si, por ejemplo, una empresa se ha hecho rica a
costa de la salud de sus empleados, o incluso de su vida, sin que nadie se haya
responsabilizado de ellos o asuma las consecuencias, mas adelante, otro u otros
miembros del sistema tenderan a sentirse culpables y querran llevar la carga de lo
que ocurrio en el pasado, sin ni siquiera saberlo. A veces incluso pueden pagar con
su propia salud o bienestar estableciendo un curioso vinculo con las victimas del
pasado. Son esas dinamicas de identiIicacion ('yo como tu) o 'te sigo que
veiamos en el capitulo anterior. Lo tragico de la conciencia colectiva es que es
capaz de 'agarrar y sacriIicar a cualquier elemento del sistema con tal de obtener
sus Iines.

A veces, por ejemplo, uno puede tener la impresion de que algo en relacion a
esta dinamica esta ocurriendo en una organizacion cuando se observa que alguien en
la empresa parece querer llevar sobre si una carga excesiva que nadie le ha pedido y
resulta inexplicable de cara al exterior. O, a veces, es la sensacion de algunas

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personas para las que nunca es suIiciente lo que hacen o logran sino que siempre lo
viven como una deuda contraida, extraa y desmesurada.

c. Para la conciencia colectiva, como ya sabemos con respecto al orden, los
elementos anteriores del sistema tienen prioridad sobre los que vienen despues. En
cierto sentido, aqui tambien la conciencia colectiva muestra su crueldad pues es
como si 'castigase en los posteriores la injusticia vivida en tiempos previos. Lo
que ocurrio antes es 'mas importante que lo que vino despues. Pero esto tambien
signiIica que cualquier intento de interIerir en lo que ocurrio en el pasado es mision
imposible. E igualmente, cualquier pretension de sentirse mejor que los que
estuvieron antes, Aqui esta en origen el primer 'metaprincipio sistemico para las
constelaciones organizacionales Iamiliares: En una organizacion, hay que dejar ser
(y reconocer) lo que ya es.
Es lo que logro hasta el momento presente, y, por eso, no hay que luchar
contra ello. Es la mejor solucion encontrada. Quien entiende este principio, se dara
cuenta de la arrogancia con la que a veces nos vemos quienes desde aIuera nos
acercamos a una organizacion. Esa empresa, asociacion o lo que Iuere, ha podido
existir durante un buen periodo de tiempo, superando buenos y malos momentos;
crisis que dejaron cicatrices y momentos Ielices de logros. Muchas personas dejaron
sus vidas por ella. Y, entonces, un consultor o experto aparece diciendo que 'se
estan haciendo mal muchas cosas.. Respetar este primer principio es la mejor
actitud para poder trabajar de lleno con una organizacion.
Y este principio se completa con este otro: El nuevo sistema tiene precedencia sobre
el antiguo.
Es lo que ahora hay, la organizacion como tal hoy en dia es. Por eso hace Ialta poner
bien los limites: con lo antiguo, con lo que Iue; reconociendolo pero dando paso a lo
nuevo.


*.
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c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva

Lo tragico de las Iunciones de la conciencia personal y la colectiva es que
pueden estar luchando la una Irente a la otra. Un miembro de un sistema puede
actuar en un determinado sentido desde la inocencia de su conciencia personal y
eso puede llevar a que en el Iuturo otro u otros miembros se sacriIiquen por esto al
servicio de la conciencia colectiva. Darse cuenta de esto supone empezar a mirar a
la organizacion con ojos diIerentes. Entonces uno empieza a entrever por que estan
ocurriendo las cosas tal como estan ocurriendo en la organizacion, por que Iunciona
lo que Iunciona y con que tienen que ver eso problematico que esta sucediendo.
Si uno aprende a mirara a la empresa con ojos sistemicos y a percibir detras
de los hechos la lucha de la conciencia personal y la conciencia colectiva, entonces
desaparecen muchas presuposiciones y prejuicios; uno aprende a observar sin
juzgar, tratando de ver mas alla de los arboles el bosque en su totalidad. Hay una
magniIica pregunta que ayuda a desarrollar esos ojos que ven la lucha entre la
conciencia personal y la colectiva: 'Como el o ella muestra su amor en el
problema? (Jakob Schneider). Uno observa a un miembro o una situacion del
sistema y se pregunta, de que manera esa persona o situacion esta vinculada a los
destinos de la conciencia personal y colectiva y trata de responder desde un amor a
todo ello? Entonces se mira a todo el conjunto de otro modo: sin querer cambiar
nada, sin querer ayudar, sin juzgar lo que sucede, pero si dispuesto a reconocer lo
que aparece tal como es.
A veces, ejemplos tremendos de esta lucha entre la conciencia personal y la
colectiva se perciben en casos que no dejan de conmover. Un bedel abuso de
algunos nios de un colegio. Logicamente el bedel Iue despedido Iulminantemente
por la direccion del colegio. Al cabo de los aos, el colegio necesito una consultoria
porque habia un ambiente inquieto que aIectaba al trabajo y que no se acababa de
determinar ni solucionar. Visto con gaIas sistemicas se entiende lo ocurrido. El
director que despide al abusador lo hace desde su conciencia personal, y,
evidentemente, siguiendo el sentido comun y la etica. El perpetrador, culpable del

*!
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abuso, ha roto las reglas de la organizacion y ha perdido el derecho de pertenencia a
la misma. Pero ante la exclusion de uno de los elementos del sistema la conciencia
colectiva surge con toda su crudeza y reclama que se le reconozca un puesto en el
sistema tambien a este perpetrador! Que hacer en una situacion asi?

Evidentemente nadie en su sano juicio diria que el director no hizo lo que
tenia que hacer. Su conciencia personal y proIesional le llevaba a expulsar de
inmediato a aquel bedel. Mas aun, mirara todo aquello con otros ojos, por muy
sistemicos que pudieran ser, signiIicaria precisamente saltarse el primer principio
sistemico de reconocer lo que ha sido hasta ahora: el colegio encontro la mejor
solucion que pudo en aquel momento. Pero, por otra parte la conciencia colectiva,
pedia que tambien ese bedel Iuese reconocido como parte del sistema Se puede
liberar una organizacion como la de aquel colegio de su pasado? Se puede saltar la
trampa de las dos conciencias luchando codo con codo?

La observacion con ojos sistemicos de las personas, de las situaciones de
trabajo y de las organizaciones permite, a veces, ver dimensiones en los
acontecimientos que, de otro modo, quedarian obviadas. Determinadas
compresiones que aparecen al tener una lectura distinta de los acontecimientos
pueden ser muy liberadoras. A veces, aunque solo sea simbolicamente mediante
un ritual, una Irase sanadora, un gesto-, miembros signiIicativos de un sistema
pueden encontrar a un sitio que permita que la organizacion recobre su paz. Y, sobre
todo, puede abrirse un espacio que permita nuevas posibilidades y nuevos
movimientos. Hemos llegado al punto de explicar como Iunciona una constelacion
organizacional.



*&
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AUTOEVALUACION SISTEMICA

Llegado a este punto Usted habra podido hacerse una idea de si en su organizacion hay
dinamicas Iavorables o desIavorables. Si a partir de la autoevaluacion que sigue se le
evidencia que algo en su sistema laboral no esta en orden, podra tomar las medidas
oportunas. Usted puede corregir pequeas desviaciones sin ayuda externa. Puede
discutir este cuestionario con su equipo, colegas o empleados. Observen si encuentran
violaciones de principios basicos y decidan, en su caso, si es procedente hacer una
constelacion al respecto.

A mayor numero de respuestas 'no, mayor evidencia de que hay implicaciones
sistemicas. Si existe interes en clariIicarlas, una constelacion organizacional puede
ayudar.

Lo que es, debe permitirse que sea
Conocen los empleados la situacion Iinanciera de la empresa?
La razon de ser de la empresa (productos, servicios) es conocida explicitamente
por todos?
Se hablan abiertamente las crisis?
Se admiten los errores?
Si ha habido despidos o muchos cambios de personal, se habla bien de los
antiguos?
Se reconoce la competencia y el exito?
Se habla con respeto de los clientes en la empresa?

Equilibrio entre dar y tomar
Estan comprometidos los empleados con el exito de la empresa?
En momentos clave trabajan a veces de mas?
Consideran los empelados que su paga es razonable?
Se sienten reconocidos por sus jeIes?

*'
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Estan dispuestos a hacerse responsables de sus aereas?
Esta la carga de trabajo bien y justamente distribuida entre los grupos y
equipos?
Muestra la direccion interes por las necesidades de sus empleados?
Dan tareas e instrucciones claras?
Ambas partes consideran justas las reuniones de evaluacion?
Los ejecutivos de la empresa corren tambien riesgo por ella?
Se sienten los dueos o accionistas mayoritarios obligados con la empresa?
Son reconocidos y respetados por los empleados?
Se reinvierten en la empresa algunos de los beneIicios?
Se considera a los clientes como parte de la empresa?
Es la relacion entre producto y precio correcto para los clientes?

El derecho a la pertenencia
Se reconoce y reconoce a los Iundadores de la empresa?
Se conoce su historia?
Se considera que los antiguos empleados participan moralmente de la empresa?
Se habla de los jeIes y colegas con respeto?
Tienen todos los trabajadores el mismo derecho a la pertenencia?
Se considera que las personas o grupos mas debiles tienen el mismo derecho de
pertenencia?
Los Iundadores/socios mayoritarios/consejo de administracion/ejecutivos
sienten que Iorman parte, y ven asi sus empleados?
En las crisis, son leales a la empresa tanto los trabajadores como la direccion?

Los que vinieron antes tienen una jerarquia mayor sobre los que vinieron despues.
En las empresas que llevan mas de veinte aos, existen y se mantienen las
tradiciones?
Se celebra la larga trayectoria en la empresa (p. ej., con celebraciones de
aniversario, reconocimiento, o se menciona en el boletin interno).

*(
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La experiencia de los trabajadores mas antiguos tienen un cierto status?
Los trabajadores o directores mas recientes se sirven de los precedentes?
Cuando se dan procesos de modernizacion o innovaciones tecnicas, Se
reconocen todavia los antiguos procedimientos y productos?
Trabajan constructivamente los empleados y direccion mas antigua cuando se
dan procesos de innovacion, cambios y reestructuraciones?

Mayor jerarquia para quienes contribuyen mas en beneIicio del sistema, y para quienes
tienen mayor competencia
Tienen los jeIes conciencia de su liderazgo sobre sus empleados?
Se toma en serio a los jeIes?
Se respetan sus decisiones?
Son conscientes los lideres de su responsabilidad con la empresa?
Hacen esIuerzos visibles hacia el objetivo comun?
Toman publicamente posiciones a Iavor de la empresa?
Sus pronunciamientos publicos son bien recibidos por los empelados? Son
creibles?
Se sienten los lideres trabajando por la empresa y sus empelados?
Hablan los empleados bien de la empresa, sus productos, la direccion?
Se respeta la mayor cualiIicacion y competencia por quienes no tienen tanta?
Dentro de los equipos, esta claramente deIinida la responsabilidad de los lideres
y de sus miembros?

K.P. Horn y R. Brick, Invisible Dynamics.
Carl Auer. Heidelberg 2005, pp. 197 -200.






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3
Qu es y cmo funciona una constelacin
organizacional?

En el capitulo anterior nos hemos acercado a las organizaciones y a las dinamicas
que las envuelven. Es hora de ver como una constelacion organizacional puede ayudar a
entenderlas y mejorar su Iuncionamiento.


Que es una constelacion organizacional?

Una constelacion organizacional es una herramienta que nos permite acceder a las
dinamicas sistemicas que estan Iuncionando en una organizacion para tratar de
comprenderlas, corregirlas o dar calves de solucion. Una constelacion organizacional se
lleva a cabo representando espacialmente, esto es, en una sala o un lugar amplio, los
elementos de dicho sistema, para lo cual se utilizan personas como representantes de los
elementos a constelar.
Hay otras modalidades de trabajar una constelacion: con Iiguras, incluso a traves de
visualizaciones en sesiones individuales; pero lo mas habitual es el Iormato de taller, en el
que un grupo de personas se reunen para trabajar una o varias constelaciones y los
participantes pueden ser 'utilizados como representantes.

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El metodo de colocar espacialmente a personas para representar situaciones estaba
ya recogido en el psicodrama de Moreno o en las esculturas o reconstrucciones Iamiliares
de Virginia Satir. Pero la particularidad de las constelaciones radica en el Ienomeno de que
los representantes, sin previa inIormacion sobre un sistema determinado, pueden llegar a
sentir en las distintas posiciones como los miembros o elementos autenticos del sistema y,
de esta manera, extraer inIormacion importante del mismo. Esta es una diIerencia
Iundamental con otras situaciones de rol. Dicho de otro modo, en las constelaciones los
representantes no juegan ningun rol porque no tienen por que saber que rol tienen que
cumplir. Los representantes no son 'actores que estan representando un papel
determinado. Mas bien, es como si los representantes experimentasen sus reacciones como
las de alguien extrao cuya posicion ocupan durante el tiempo que dira la constelacion. De
esta manera, inIormaciones desconocidas o inconscientes salen a la luz en el transcurso de
una constelacion. La realidad resplandece con una nueva luz.

La diIerencia entre una constelacion organizacional y otros metodos o herramientas
organizaciones se descubre desde el principio. En una constelacion no se dedica demasiado
tiempo al analisis previo. Como ya veremos la entrevista inicial es muy importante, pero no
en cuanto al analisis racional de la situacion sino para enIocar adecuadamente el asunto a
constelar. Ya desde la imagen inicial de la constelacion aparece el 'status quo de la
cuestion, la situacion actual; y todo ellos, sin necesidad de gran inIormacion previa.







DiIerencias mas importantes entre el metodo de las esculturas
Iamiliares y las constelaciones:
En las constelaciones se trabaja con representantes, no con
roles.
En las constelaciones se hace abstraccion del tiempo: se
constelan las imagenes internas que traen los clientes y no
se representan acontecimientos particulares.
Importan la posicion donde se colocan y las sensaciones de
los representantes, no se hacen indicaciones de gestos,
mimica, etc.

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Una anecdota simpatica expresa Iielmente este hecho. Una cierta ocasion, un
constelador Iue contratado por una importante empresa alemana para ayudarles con una
diIicil cuestion de la organizacion. Como habia quedado citado para una determinada Iecha
algo lejana en el tiempo, los responsables de la empresa, que no conocian el
Iuncionamiento de las constelaciones organizacionales, decidieron enviarle un voluminoso
dossier explicando los pormenores del asunto en cuestion. Dicho dossier debio quedar
extraviado en algun punto del servicio postal de modo que nunca llego a manos del
constelador. Llego el dia de la cita y este llevo a cabo una constelacion del tema en cuestion
en la que salieron a la luz las dinamicas principales en relacion con el problema que vivia la
empresa. Los responsables de la organizacion se sintieron satisIechos con el trabajo de la
constelacion y, por el resultado obtenido, notaron la 'seriedad con que el constelador se
habia tomado el estudio del dossier que le habian enviado y que nunca recibio!
La gran ventaja de las constelaciones es que consigue extraer una gran cantidad de
inIormacion sobre el sistema y oIrecen posibilidades nuevas de actuacion en un minimo
periodo de tiempo. Una constelacion organizacional puede durar entre 45` y 90`, como
maximo. Y, a lo largo de ese tiempo, aparecen condensadas, a traves de los representantes,
inIormaciones esenciales acerca de la organizacion que por medio de otros metodos no ha
llegado a los responsables de la misma. El modo especial del proceder de las constelaciones
permite el acceso al 'conocimiento tacito de una organizacion: ese conocimiento que no
puede expresarse en ciIras o palabras, pero que es vital para el exito de cualquier
organizacion.

De todo lo cual, podemos ir extrayendo ya algunas caracteristicas propias del
trabajo con constelaciones en donde radica buena parte de sus potencial.





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Notas distintivas del trabajo con constelaciones

a. Las constelaciones se apoyan en la fisicidad de la experiencia humana. Junto con
otras corrientes psicologicas, las constelaciones son una herramienta que ha querido
recuperar al cuerpo para la experiencia humana. Frente a la mentalidad racionalista
que considera que el conocimiento esta en la cabeza, capturado en palabras, y la
cabeza estrangulada del resto del cuerpo, las constelaciones reclaman que hay otros
modos de conocer, que no son irracionales, pero que se basan en la 'experiencia
sentida (parecido al 'Ielt sense de Gendlin). Nuestros cuerpos 'saben cuando se
sienten bien o mal, y las sensaciones aportan inIormacion y son un camino de
acceso a todo este conocimiento que el dualismo ha ignorado.
b. Por esto mismo, las constelaciones son una herramienta espacial. Somos seres
espaciales que tenemos un sentido Iisico, innato, de donde estamos. Somos capaces
de percibir Iisicamente si estamos bien colocados en una reunion, s se nos admite o
rechaza en un grupo; cuando nos sentamos en una comida o cena nos sentimos
mejor o peor segun estemos mas lejos o mas cerca de alguien, etc. Percibimos
instintivamente como cambia un pequeo movimiento de nuestro cuerpo, un giro de
15 de nuestros hombros y la persona con quien estamos se puede sentir, segun el
sentido del giro, mas acogida o ignorada. Tan solo con entrar en un espacio,
tenemos un 'sexto sentido que nos va oIreciendo ya mucha inIormacion: quien es
la persona mas inIluyente, quien parece cercano a quien, que grupos hay. A
menudo, Iiltramos buena parte de esa inIormacion. Pero nuestros indicadores son
todavia mas perceptivos: si agudizamos mas el sentido somos capaces de percibir el
'espacio vacio o 'negativo - Quien Ialta, quien no esta puesto?- en una
determinada situacion o ambiente.




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El cuerpo sabe cosas que la muerte desconoce


Ejercicio 1: Repara en tu lenguaje y en el de los dems y tratar de observar que
palabras se usan que denotan metforas de relaciones espaciales: le siento
cerca, e he visto en medio, etc. Aprender a usar metforas es til para trabajar
con constelaciones.

De este modo, el espacio se vuelve 'inteligente. Las reglas ocultas de un
sistema estan ciIradas en el lenguaje espacial, no verbal. Y las constelaciones se
sirven de esta potencialidad para entender las dinamicas relacionales o de un
sistema.

c. Por todo ello, las constelaciones se basan en Ienomenos perceptivos. Mucho
se ha especulado acerca de por que Iuncionan las constelaciones, como llega a sentir
los representantes lo que sienten, que hace que el cliente reconozca aquello que ve,
e incluso, encuentre claves de solucion que antes no veia. En otro capitulo nos
adentraremos con mayor proIundidad en algunas de estas cuestiones. Baste aqui
sealar que en la base de todas estas cuestiones esta el Ienomeno de la percepcion.
Como sealabamos mas arriba, a traves de las percepcion que nos vienen
por muchos canales sensitivos tenemos muchas mas inIormacion de aquella a la
que habitualmente nos permitimos acceder. En las constelaciones se abre el acceso a
esa inIormacion. Precisamente porque los representantes no tienen por que saber
que ocurre en un sistema u organizacion concreta, pueden simplemente sentir y
expresar aquello que han percibido. Y, Iascinantemente, aquello que han percibido
tiene que ver con el sistema real que representan!



En las constelaciones el espacio se vuelve inteligente


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Igualmente, se da otro Ienomeno perceptivo importante: la inIormacion que
le llega al cliente a traves de sus sentidos en la constelacion, tienen un impacto
distinto del conocimiento al que ha podido acceder a traves de otros canales
racionales. Esas imagenes que ve en la constelacion, o esas Irases que lo
representantes dicen, consiguen penetrar en el por canales distintos y le permiten
acceder a un nivel de conocimiento diIerente.

Ejercicio 2: Trata de utilizar distintos sentidos en alguna interaccin social:
no solo que ves o escuchas, sino tambin que gustas, hueles, sientes en tus manos o
por el cuerpo, que movimientos tiendes a hacer. Ponerse en contacto con los
distintos canales de percepcin es un modo de acercarse al lenguaje de las
constelaciones.

d. Las constelaciones son una herramienta que trabaja con la experiencia. Mediante
las constelaciones, accedemos a inIormacion que ya sabemos, pero que no sabemos
que sabemos.
Algo que siempre me sorprende cuando hago una constelacion es el Iijarme
en el rostro de mi cliente. Los representantes se mueven, hacen algun comentario,
expresan una sensacion y el cliente asiente, como si entendiera aquello que alli esta
ocurriendo. A veces, es una comprension que se da entre todos los representantes de
la constelacion mientras que para que observen aquello es totalmente oscuro. Este
Ienomeno se hace particularmente Iascinante cuando se trabaja en una constelacion
'ciega. En esa situacion, los representantes no saben que o a quien estan
representando, y sin embargo, se produce entre ellos y el cliente una sintonia
especial. Parece como si entre ellos y el cliente una sintonia especial. Parece como
si entre ellos supieran 'de que va la cosa (aunque no tengan ni idea del contenido
o tema concreto!). Y es que han conseguido acceder a un nivel de experiencia del
sistema sin saber su contenido.

+!
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El 'punto ciego de la ciencia contemporanea es la experiencia, dice el
cientiIico cognitivo. Francisco Varela (cI. Maturana, H. y Varela, F., The tree of
knowledge). Su caballo de batalla es el acceso a la experiencia. Los inIormes de una
empresa, las investigaciones estadisticas, las cuentas de resultados pueden ser luego
explicados, interpretados pero, Como accede a la realidad misma participando en
su despliegue? Es algo que preocupo proIundamente al Iisico David Bohm (1980) y,
desde esa inquietud, desarrollo todo su pensamiento sobre el Dialogo: dependiendo
de nuestro estado de conciencia, estando conectados y sintonizados con algo que es
proIundamente signiIicativo, los seres humanos podemos participar en el
'despliegue de la totalidad implicada en un orden maniIestado o explicado. Y, de
esto es de lo que se trata, de vivir la propia vida participando en su despliegue (cI.
Jaworski, J., Sincronicidad, pp. 29 y ss.).



El punto ciego de la ciencia contempornea es la
experiencia (Francisco Varela).


e. Finalmente, las constelaciones son un modo de trabajo que se inscribe dentro del
ambito del pensamiento sistemico. Un sistema es 'un todo con partes
interrelacionadas. Se entiende que a cada parte aIecta a las demas y cada una de
ellas depende del conjunto. Ese 'todo es tan amplio que cualquier cosa puede
entrar en la categoria de sistema, desde una gota de agua hasta MicrosoIt.
La idea de 'partes interrelacionadas (o subsistemas) implica que, si bien los
sistemas pueden ser descompuestos y analizados en sus componentes, solo se llega a
la esencia de los mismos cuando se toma el sistema en su totalidad. Se puede
diseccionar un raton de laboratorio para entender cada una de sus partes, pero ese

+&
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raton diseccionado no tiene nada que ver con el raton en vivo. Lo cual implica que
para comprender un sistema se tienen que estar dispuesto a trascender y no solo a
analizar o integrar las partes individuales para encontrar al sistema en su conjunto
con toda su complejidad.

El enIoque sistemico obliga a dar un paso atras y acoger la totalidad. Cuando
uno empieza a pensar sistematicamente deja atras preguntas del tipo, 'Quien tienen
la culpa? o 'Quien empezo?, porque se da cuenta que de que la casualidad en los
sistemas no es lineal sino circular. Si alguien dice: 'Es que yo tengo que hacerlo
todo; el otro o los otros le pueden responder: 'Porque no sabes delegar. Entonces
uno aprende a dejar a un lado la busqueda del culpable y, mas bien, se pregunta
'Que esta pasando aqui?, y empieza a ver el conjunto en terminos de globalidad,
esquemas, dinamicas que se repiten. Y poco a poco se desarrolla esa vision
estroboscopica, parecida a la del 'ojo magico: en medio de una realidad plana
donde no parece descubrirse nada, se empieza a entrever una imagen, en tres
dimensiones.

EL ENFOQUE SISTMICO
EnIoque analitico (cientiIico/objetivo) EnIoque sistemico
Asla: se concentra en un elemento Une: se concentra en las interacciones
entre los elementos
Considera la naturaleza de las
interacciones
Considera los efectos de las interacciones
Se apoya en la precision de los detalles. Se apoya en la percepcion global
ModiIica las variables de una en una ModiIica simultneamente grupos de
variables
Independientemente de la duracin: los
Ienomenos son considerados reversibles.
Integra la duracin y la irreversibilidad
La validacion de los hechos se realiza por La validacion de los hechos se realiza por

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pruebas experimentales en el marco de
una teoria
comparacin del funcionamiento del
modelo con la realidad
Modelos precisos y detallados, pero
pendientes de aplicacin
Modelos insuficientemente rigurosos para
servir de base de conocimientos, pero si
utiles para la toma de decision y la accion
EnIoque eIicaz cuando las interacciones
son lineales y dbiles
EnIoque eIicaz cuando las interacciones
son circulares y fuertes.
Lleva a una enseanza por disciplinas
separadas y yuxtapuestas
Lleva a una enseanza pluridisciplinar.
Lleva a una accin programada al detalle. Lleva a una accin por objetivos.
Conocimiento de los detalles con metas
menos deIinidas
Conocimiento de las metas, detalles
vagos.


Ciertos sistemas- entre los que se incluyen los humanos tienen, la capacidad de
autocontrol a partir de su habilidad para generar y usar inIormacion del propio sistema
'Ieedback- para corregir determinados estados. A esto se le suele llamar sistemas
ciberneticos. Son sistemas que se auto organizan ('autopoiesis) buscando una posicion
de equilibrio (homeostasis). Si la homeostasis del sistema se pierde, el sistema desarrolla
sintomas. A traves del 'Ieedback mismo que el sistema proporciona se puede restablecer
de nuevo el equilibrio. Si estoy trabajando demasiado, mi cuerpo puede empezar a emitir
seales me duele la cabeza, los musculos se quejan- que me dicen que debo dejar esto
para maana. Por otra parte, en continua relacion con el ambiente exterior, el sistema se va
autogenerando y creciendo (morIogenesis). Siguiendo con el ejemplo, poco a poco, con
entrenamiento puedo ir desarrollando capacidades que me hagan cansarme menos cuando
trabajo. Asi, cada sistema trata de encontrara un 'equilibrio optimo entre sus tendencias
homeostaticas y morIogeneticas, en un continuo intercambio con el ambiente.
A estas ideas de sistemas que se autoorganizan y crecen hay que aadir, para
entender lo que ocurre en una constelacion, la importancia del planteamiento constructivista
y, mas especiIicamente, de la cibernetica de segundo orden (Heinz von Foerster). Aplicada

+(
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al tema que nos ocupa, la cuestion seria algo asi como plantearse si uno mismo se ve y se
entiende a si mismo como un observador externo del propio mundo y de la realidad, alguien
que esta. Por asi decir, sentado en un observatorio externo o como mirando a traves de un
agujero, o mas bien, como parte de un sistema, como parte misma de ese universo, de
manera que un cambio en mi transIorma el universo.










Si yo no soy mero observador sino tambien aparte de ese universo, entonces puedo
intervenir en el. Asi, quien con el asunto que le trae en manos, asiste a una constelacion, no
es un observador externo que presencia una obra de teatro en la que el no es el protagonista,
sino que, en la constelacion, el observador es tambien observado y mediante todo ese
proceso puede actuar y cambiar su propio universo, el del asunto que traia. Y esa
transIormacion de su mundo se debe hacer siguiendo el 'imperativo cibernetico
constructivista de von Foerster: uno tendria que actuar siempre para aumentar el numero
de opciones posibles. Asi va a actuar la constelacion: buscando siempre abrir alguna opcion
nueva en una situacion bloqueada, proporcionando una nueva posibilidad de maniobra en
aquello que parecia estancado.
'Que es el destino?, - le pregunto a Nasrudin un erudito.
'Una sucesion interminable de eventos interrelacionados, cada uno
inIluyendo en los demas respondio.
'Pero esa respuesta no me satisIace. Yo creo en la causa y el eIecto.
'Muy bien, - replico Nasrudin.- 'Observa eso, apunto a una procesion
que pasaba por la calle.
'A ese hombre lo van a ahorcar. Lo van a ahorcar porque alguien le dio
una moneda de plata que le permitio comprara el cuchillo con el cual cometio
el crimen, o porque alguien le vio cometer el crimen, o porque nadie se lo
impidio?.

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DIFERENCIA ENTRE CIBERNTICA DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN
(De Tomaschek 2006, p.26)
Cibernetica de primer orden Cibernetica de segundo orden
Se interpreta el asunto (p. ej., el problema)
como independiente
Se interpreta el asunto (p.ej. el problema)
como parte de algo, que esta relacionado
con un contexto siempre cambiante
Un experto trabaja (examina) el asunto
(p.ej. el problema) tal como es.
Un experto trabaja (examina) el concepto
que alguien tiene del asunto (p.ej., el
problema)
Una persona descubre el asunto (p. ej., el
problema) tal como es. Solo hay una
version del asunto.
Una persona se Iorma una idea de lo que
es el asunto, y esta es solamente una de
entre mltiples versiones posibles.
Un cambio personal puede dirigirse desde
el exterior y es, por tanto, predecible.
Un cambio personal emerge
espontaneamente desde dentro, y uno no
puede saber nunca cual es, que aspecto
tendra o cuando ocurrira.

Un buen resumen de las cinco tesis esenciales del pensamiento sistemico puede ser:

1. Todo grupo de seres humanos puede ser considerado un sistema social. Un sistema
social se caracteriza por las relaciones entre sus miembros,
2. Cada miembro experimenta un estado particular del sistema de manera diIerente.
3. Los sistemas cambian constantemente: si una parte del sistema cambia, todo el
sistema puede cambiar.
4. El comportamiento de un miembro del sistema es resultado de su adaptacion a todos
los inIlujos internos y externos y, desde su punto de vista, es el apropiado.

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5. Un sistema puede solo ser inIluido desde aIuera si la medida planeada se ajusta al
estado interno actual del sistema (Grau, Moller y Rohweder, ErIolgreiche Strategien
zur Problemlosung im sport, 1990, p. 39). Por ejemplo, si mi mujer me dice: 'Si
terminas este libro antes de empezar el curso nos cogeremos tres dias de
vacaciones, es muy probable que yo haga todo lo posible para terminarlo. En
cambio, si me plantea: 'Si terminas este libro en dos horas, te regalare una vuelta al
mundo, es muy probable que no le haga ni caso. No tienen esas posibilidades de
inIluir sobre mi animo.



Imperativo Ciberntico de H. von Foerster: actuar
siempre para aumentar el nmero de opciones posibles.


De toda esta concepcion sistemica se desprende una idea importante de comprension de la
vida misma: que estamos mas conectados con el todo de lo que creemos. Entonces
empezamos a ver un mundo hecho no tanto de cosas como de relaciones; y entonces nos
damos cuenta de que participamos de ese todo. Como sealaba Bohm, toda la materia del
universo esta en constante movimiento. A un nivel que no podemos ver; existe una
totalidad no Iragmentada, un 'orden implicado del que parecen surgir sucesos concretos.
Todos los seres humanos participamos de esa totalidad no Iragmentada que se despliega
constantemente. La parte es un lugar para presenciar el todo (BortoIt). Todo lo que tenemos
que hacer es descubrir la unidad que somos.
Si esto es asi, a lo mejor el 'enigma de las constelaciones, porque Iuncionan, como
los representantes pueden dar inIormacion sobre un sistema, empieza a entenderse con
nueva luz. No es que una constelacion sea algo artiIicial que se crea en una situacion
arbitraria; es, mas bien que siempre estamos viviendo en distintas 'constelaciones,

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relaciones, espacios de interconexion. Son tantos y tan imbricados unos con otros que
apenas alcanzabamos a percibirlos. Por eso,, un procedimiento como una constelacion lo
unico que haria seria 'aislar una de todas esas interconexiones o redes y generar las
condiciones para observarla. La constelacion sistemica tendria, segun esto, la potencialidad
de representar la estructura de la 'constelacion real, la que se esta dando en el mundo
exterior y, a traves del proceso mismo de transIormacion que ocurre a lo largo de una
constelacion, devolverle ese orden que habia perdido. Entonces, lo que una constelacion
sistemica procura es simplemente recuperar esa conexion perdida, o desordenada, para
devolverle su sitio en el conjunto del todo.



Las constelaciones nos ensean a percibir un mundo
hecho menos de cosas y ms de relaciones.


Ejercicio 3: Trata de percibir constelaciones en medio de tu vida,; esto es conexiones
cambios de postura, ngulos, distancias segn movimientos que unos y otros (incluido
tu) hagan. Es una forma de percibir que el mundo est ms hecho de relaciones que de
cosas.






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LA ENSEANZA DE LAS CINCO OLAS

Recuerdo en relacion a esto, cuando converse con una mujer Inuit en
YellowkniIe. Habia estado hablando de la insistencia de los aborigenes de que el
sistema judicial Iuera mas alla de los crimenes concretos y examinara todos los hechos
y Iuerzas que llevaron a el. Inmediatamente me relato algo que en su abuelo le habia
contado cuando caminaba con ella por las orillas de la bahia de Hudson cuando era
adolescente. Me llevo un poco de tiempo entender que hablabamos de lo mismo!

Su abuelo le conto que antes de que se atreviera a salir al mar tenia que aprender
a descubrir y entender como 'las cinco olas se acercaban juntas aquel dia. No e si soy
capaz de recordar exactamente cada una de las cinco olas, porque en aquel momento
yo estaba tratando de entender que tenian que ver las olas de la bahia de Hudson con el
sistema judicial, pero lo hare como mejor pueda. Las primeras olas eran las de los
vientos que estaban Iormandose pero no llegaban plenamente, las olas que se harian
Iuertes cuando un nuevo cambio de tiempo llegase. Las segundas olas eran las que
quedaban precisamente del tiempo que estaba empezando a cambiar, porque estas
seguirian inIluyendo en el agua aunque el viento hubiera pasado ya. Las terceras eran
las olas causadas por todas las corrientes del oceano que iban revolviendose alrededor
de los bancos de arena, porque presentarian sus propias Iuerzas contra las olas de los
vientos. En cuarto lugar estaban las olas causadas por lo que los occidentales llaman a
la corriente del GolIo, y las quintas eran las olas causadas por la rotacion de la tierra.
Hasta que no echabas un vistazo y veias como todas esas Iuerzas venian juntas, y te
hacias una idea de como actuarian juntas a lo largo del dia, no era seguro salir alla
aIuera y mezclarte con ellas.

Rupert Ross
Volviendo a las enseanzas.



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Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional

El desarrollo de las constelaciones en el ambito organizacional esta en sus comienzos. Sin
embargo, cada vez mas las empresas y organizaciones perciben la necesidad de encontrara
herramientas que permitan humanizar las instituciones a la vez que acceder a la
complejidad de este mundo globalizado. Las Iusiones entre empresas estan al orden del dia;
las jerarquias no siempre estan claras; las ingenierias de proceso implican redeIinicion de
puestos y recolocacion del personal; la introduccion de cambios no siempre son Iaciles; las
empresas que han podido nacer en un contexto Iamiliar se despliegan en enormes
instituciones vivientes que traspasan las Ironteras de los paises. Las constelaciones
organizacionales pretender diagnosticar y abrir vias de solucion en relacion a estos y otros
temas, posibilitando un accesos vivo a nuevas dimensiones de relaciones y nexos en las
organizaciones. Asi, dinamicas desconocidas y de las que no se tenia consciencia salen a la
luz y el sistema se dota de recursos y Iuerzas nuevas para incorporar soluciones a las
diIicultades.



Los problemas significativos a os que nos enfrentamos
no se pueden resolver desde el mismo nivel de
pensamiento que los creo (Albert Einstein).




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Las constelaciones organizacionales pueden trabajar con una inmensa gama de areas
tematicas (cI. Erb, 2001).
Encontrar y desempear el propio puesto en el sistema
Resolucion de implicaciones sistemicas
Reconocimiento de interIerencias en el sistema
ClariIicacion de las relaciones en un sistema
Comprobacion de alternativas para la toma de decision
Preparacion de una negociacion
ClariIicacion/consecucion de objetivos
Desarrollo o transIormacion de visiones estrategicas
ProIundizacion de percepciones sistemicas
Clima laboral
Manejo de conIlictos
Estilo de liderazgo
Optimizacion de la gestion de la clientela: satisIaccion de los clientes
Posibilidades e introduccion de innovaciones
Desarrollo de estrategias de marketing (desarrollo de productos). Marcas.
Evaluacion de Iuturos desarrollos
Asperuras de nuevos mercados
Gestion del caos
Intervencion en crisis
Gestion bancaria
Desestructuracion: logro y establecimiento de nuevas estructuras
Sucesiones y herencia: consideracion reciproca de intereses Iamiliares y
empresariales.
Constitucion exitosa de empresas.
Fusion de empresas
Desempeo optimo de puestos
EIectos de la entrada en bolsa
ConIlictos juridicos.

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Junto a estas areas de aplicacion propiamente organizacional, existen otros temas
laborales, que se mueven entre lo personal y lo organizacional, y que pueden trabajarse
mediante constelaciones o 'coaching sistemico. Son temas del tipo:

Planes de carrera
Trabajar por cuenta propia o ajena
Decisiones: seguir en la proIesion o en la actividad, o marcharse.
Por que no encuentro un buen trabajo? Por que no gano mas?
ConIlictos de relacion
Encontrar un buen lugar en la empresa
Supervision
ClariIicacion de objetivos
Vida personal y vida laboral.

Como se desarrolla una constelacion organizacional?

A diIerencia de las constelaciones Iamiliares, es mas diIicil montar ex proIeso un
taller de constelaciones en el que las personas de distintas empresas participaban aireando
sus diIicultades. El miedo a mostrarse publicamente; el que posibles competidores puedan
conocer nuestros deIicits o aprender de nuestros recursos hace que la idea de taller abierto
no sea la mejor opcion. A veces, una 'demo donde se trabaja un tema con un cliente con
quien el contrato previo ha garantizado la conIidencialidad, puede ser un modo de dar a
conocer la herramienta. Tambien cabe la posibilidad de trabajar de Iorma ciega: solo el
cliente sabe cual es el asunto que quiere tratar y elige a los representantes asignandoles
letras, sin que ellos tengan por que saber a quien o que representan.

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Sin embargo, lo mas normal es que una empresa u organizacion que se sienta
interesada por servirse de una constelacion para indagar en sus diIicultades o posibilidades,
solicite individualmente los servicios de un constelador. Conviene, entonces, clariIicar los
terminos del contrato: de que se va a tratar, como se llevara a cabo el trabajo, etc. Es
entonces cuando se perIila el encuadre de la situacion. Existen distintas posibilidades.

a) El Iacilitador o constelador va a la empresa u organizacion y trabaja alli con los
miembros de esa organizacion directamente. Puede tratarse de un equipo, un
consejo de direccion o meros trabajadores de la organizacion. Cuando se trabaja asi,
conviene que los trabajadores reales actuen como representantes 'ciegos, no
sabiendo a quien representan. El procedimiento en este caso es el siguiente: el
Iacilitador, en dialogo con alguno de los miembros de la organizacion
generalmente, quien ha solicitado la constelacion decide cuales son los elementos
a constelar. Se da una letra cada uno de esos elementos, sin que ninguno de los
otros participantes sepa con que elemento en la constelacion se corresponde la letra
y se adjudica una letra a cada uno de los representantes elegidos. La constelacion se
lleva a cabo sin que los representantes, que son miembros de la organizacion, sepan
a quien estan representando. Al terminar la constelacion, se aclaran los papeles y se
establece un dialogo en torno a lo sucedido.
b) El Iacilitador trabaja con representantes externos. El constelador trae sus propios
representantes para realizar la constelacion. Hay que tener en cuenta que cuando se
trata de miembros de una organizacion que no tienen ninguna experiencia con este
tipo de trabajo, puede ser demasiado obligarles a 'representar papeles (aunque, en
mi experiencia, muchos de ellos aceptan de buena gana). En ese caso, muchos
consteladores contamos con personas que han participado o estan realizando alguna
Iormacion en constelaciones y que disIrutan actuando como representantes en
constelaciones. El Iacilitador acude a la organizacion con ese grupo de gente que,
generalmente, no participa en la entrevista inicial con el cliente sino que se queda
aIuera. Una vez decididos los elementos a constelar, entran y se les adjudican
papeles bien en Iorma abierta o a ciegas. Puede ser que al terminar la constelacion

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los representantes participen al principio en el dialogo, si hay inIormaciones relativa
a lo vivido en la constelacion que puedan ser de interes para la organizacion, pero
en una segunda Iase de ese dialogo, cuando se trata de manera mas abierta la
cuestion de la organizacion, abandonan de nuevo la sala. En todo caso, los
representantes estan obligados a respetar una clausula de conIidencialidad.
c) Otra posibilidad sencilla de trabajar una constelacion organizacional es la de
inscribirla dentro de algun seminario de Iormacion o entrenamiento para
consteladores. En ese caso, por ejemplo, realizandola en un contexto distinto o
incluso de manera ciega, el cliente se puede sentir suIicientemente seguro y, a su
vez, contar con un buen numero de representantes y un campo apropiado para
llevarla a cabo.
d) El constelador trabaja la constelacion de manera individual con su cliente, a modo
de 'coaching sistemico, ayudandose de Iiguras, simbolos o Iieltros.


Uso de Iiguras en una constelacion.

Sin que explicitamente se haga una constelacion, cuando se trata de trabajar
(constelar) un equipo, el Iacilitador va haciendo que los miembros del equipo vayan
pasando por diversas posiciones de manera que puedan ponerse 'en la piel del otro y
desde alli perciban como se ve el resto de la situacion. Tambien se puede hacer una
constelacion ciega y luego, una vez aclarados los papeles, dialogar en torno a lo sucedido.

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La constelacion de un equipo es delicada. Conviene realizarla cuando el ambiente dl equipo
es de suIiciente conIianza como para que ninguno de sus miembros se sienta en situacion
de 'perder la cara ante los demas.
Hay Iacilitadores que preIieren no tener ningun tipo de contacto con su cliente antes
de la constelacion. Para ellos la posicion de 'no saber es prioritario, de manera que no se
vean de ninguna manera sesgados antes de la constelacion. En mi caso concreto, preIiero
mantener una entrevista inicial que me ayude, sobretodo, a perIilar cuestiones de encuadre:
aclarar el contrato, que tipo de constelacion preveo, tiempo aproximado, numero y clase
(externos o internos) de representantes, precio, etc. Por otro lado, considero que es
importante que mi cliente tenga alguna idea del trabajo que vamos a hacer, incluso pueda
preparar a su grupo o equipo, eliminar posibles Ialsas expectativas (algunas veces pueden
venir a nosotros con planteamientos como: 'Me han dicho que las constelaciones sirven
para ganar mas dinero. Seria una buena publicidad para las constelaciones, pero, por
desgracia las cosas no son tan sencillas). Una buena conversacion teleIonica para bastar,
aunque tambien es cierto que le percepcion sistemica que se puede tener conociendo la
organizacion o empresa oIrece una inIormacion muy preciosa.

Evidentemente, todas estas cuestiones dependen del contexto: si un cliente vienen a
un seminario de constelaciones organizacionales con intencion de constelar algo, ya sabe a
que va. La entrevista inicial de la constelacion aclarara las cuestiones que Ialten y si se va a
poder constelar o no su cuestion. En todo caso, hay algunos aspectos que siempre conviene
tener en cuenta:

1. Una constelacion es algo que nunca se debe imponer. La constelacion Iunciona
con aquel cliente que este dispuesto a trabajar con esta herramienta.
Evidentemente, alguno diria. Pero como va a estar dispuesto a trabajar con algo
que no sabe lo que es? La objecion es cierta; siempre va a haber una primera vez
en el trabajo con constelaciones. No obstante, es importante que comprobemos que
nuestro cliente este dispuesto a conIiar (Y, por lo tanto, a abrirse) en este trabajo.

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2. Por eso mismo, desde el escepticismo es diIicil que pueda Iuncionar una
constelacion. No es que no se pueda objetar racionalmente a lo que sucede en una
constelacion; pero si los controles racionales predominan es diIicil que la
inIormacion que la constelacion oIrece acceda a nuestro cliente.
3. Igualmente, la curiosidad es mala compaera de una constelacion. A veces,
algunas personas se acercan a una constelacion como si se tratara de 'echar las
cartas, 'a ver que sale. Entonces es como si el campo se cerrara y la constelacion
protegiera sus secretos de esa especie de vouyeurismo.
4. Una clave muy importante es acertar con el momento apropiado para realizar la
constelacion. La constelacion no se ejecuta asi, casualmente. Es importante que el
Iruto este maduro; que el cliente este preparado, que perciba la necesidad, que se
haya creado un ambiente adecuado, que no se haga la constelacion 'por hacer
algo. Por eso, la preparacion previa es importante.



Una constelacin nunca se debe imponer. Si no hay
confianza en este tipo de trabajo, es mejor no hacerlo.


Erb (2001) seala algunas caracteristicas importantes del marco de una constelacion:
Una atmosIera protegida: en un grupo de constelaciones es importante controlar la
conIidencialidad. Nada de lo relativo a las personas debe ser sacado Iuera del
ambito de la constelacion.
Que exista un deseo concreto de comprender; de solucionar algo que se vive con
una intensidad sincera.
ConIianza del cliente en las constelaciones y en el grupo

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Cliente y representantes se permiten Iluir en lo que va aconteciendo.
Acogida de lo que aparece,
Los representantes oIrecen abiertamente sus percepciones.
Hay cabida para todo lo que aparece. No se hacen suIicientes juicios de valor.
No se hacen grandes o presuntuosos comentarios o interpretaciones de lo que pasa;
nada de 'recomendaciones desde la propia experiencia.
Nada de usos abusivos del metodo de las constelaciones (maniobras de
manipulacion, etc.)

Una vez creadas las condiciones, Como transcurre, de hecho, una constelacion?
Nuestro 'experimento introductorio habra podido dar una cierta sensacion de lo que es la
constelacion, y, mas adelante, cuando nos centremos en el metodo, diseccionaremos paso a
paso cada Iase de la constelacion. Por ahora, basta con tener una idea aproximada del
proceso. En la practica, la constelacion Iunciona mas o menos de la siguiente manera:

a) Se trabaja con asuntos: El cliente es quien trae un asunto, un tema a tratar.
Generalmente suele ser un directivo dentro de una organizacion o alguien que
tienen poder y autoridad dentro de un equipo de cara a tomar algun tipo de accion.
El constelador ayuda al cliente a deIinir la cuestion de manera que resulte
'manejable dentro de la constelacion. Ya hemos visto la cantidad de temas que se
pueden tratar. Precisamente tal cantidad de temas a veces inIunde sospechas: Es
que una constelacion sirve para todo? Es mas sencillo que todo esto;: una
constelacion no es mas que una especie de gaIas o lentes con los que mirar a la
realidad. Unas lentes que puede acceder, a modo de prismaticos de largo alcance, a
un campo de vision muy amplio. O que pueden convertirse en microscopios que
quieren percibir lo mas sutil. Y la realidad es tan extensa que practicamente todo
puede ser enIocado con las gaIas de una constelacion. Lo deIinitivo es el como de
esa mirada.
b) Mapa del presente: una constelacion se desarrolla usando a las personas (en
algunos casos tambien se pueden usar simbolos tales como Iiguras, cartulinas, una

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pizarra, etc.) para que representen elementos especiIicos del sistema, bien sea
personas, partes de una organizacion o conceptos. El termino 'constelacion hace
reIerencia a la disposicion de los terminos con el espacio. Su origen viene del
aleman (AuIstellung: accion de representar algo en el espacio y en el resultado de
le representado). No tiene que ver nada con las estrellas salvo por el hecho de que
tambien a cierta disposicion de estas en el espacio se le llama constelacion. Tal
representacion permite al cliente externalizar en tres dimensiones la imagen interior
que tiene del sistema actual. Mediante el 'Ieedback que los representantes oIrecen,
salen a la luz las relaciones entre los elementos y las dinamicas subyacentes que
estan moldeando el sistema. Al ser dichos representantes ajenos al sistema, tales
dinamicas aparecen desprovistas de todas aquellas contaminaciones que se
producen en la vida real y que crean la Ialta de claridad que da lugar a los
conIlictos y diIicultades. En otras palabras, la constelacion hace posible el acceso al
'conocimiento implicito, tacito que toda organizacion o grupo de trabajo tiene de
si mismo y, que tiene tanto que ver con ciertos problemas que al exterior parecen
tan diIiciles de resolver.
c) Test de hiptesis: en una constelacion se insta a los representantes a que cambien
de posicion y que expresen con palabras lo que van percibiendo y sintiendo. El
Iacilitador o persona que dirige todo el proceso interpreta esta inIormacion y la usa
para comprobar las hipotesis sobre aquello que esta causando las tensiones, quien
esta soportando una carga indebida o donde estan las posibles energias ocultas
posibilitadoras de cambio. Por usar un simil inIormatico, es como hacer una
simulacion en el ordenador para apreciar como el cambio de un valor aIectara a los
otros. Se pueden mover los elementos en el sistema y comprobar como el resto del
sistema respondera al cambio.
d) Bsqueda de lugar apropiado: el Iacilitador se deja guiar por la inIormacion que
los representantes le dan y la usa para producir la conIiguracion mas apropiada
para todo el sistema, y para ello tiene en cuenta elementos o miembros excluidos o
marginados, asi como las jerarquias existentes. El movimiento interno de la
constelacion permite que establezca un mejor Ilujo de energia a traves del sistema
al ayudar a que cada representante encuentre el lugar mas apropiado para la Iuncion

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que cumple. La expresion de percepcion y sensaciones es el dato Ienomenologico
que sirve para sacar a la luz realidades ocultas del sistema y resolver dinamicas
ocultas.
e) La resolucin de la constelacin: en este punto el cliente encuentra comprensiones
('Insights) y pistas de solucion en Iorma de una nueva imagen interna del
problema y una nueva experiencia sentida de la cuestion. Dichas compresiones
pueden ser una Iorma de incorporarse al proceso resolutivo de manera novedosa:
Se puede dar nuevo sentido al trabajo, nuevos modos de pensar, actuar y
comportarse.


Un ejemplo ilustrativo: el caso Manuel

a) El tema: Manuel es empresario de unos 40 aos. Tiene un doctorado en economias
y un antiguo trabajo como consultor. Aquel trabajo le Iue bien, pero hace 8 aos
compro una empresa a un antiguo propietario. La empresa no acababa de Iuncionar
y Manuel quiere ver que hacer con ella: si seguir con el negocio o venderla. El es
propietario de la empresa y la dirige junto con otro director. A la pregunta de por
que son dos los directores, Manuel responde que 'necesitaba otra persona para
ayudarme. En la entrevista inicial sale a la luz que el padre de Manuel tampoco
acabo de tener exito con una empresa que tuvo.
b) Mapa del presente: la imagen inicial. En el dialogo con Manuel se decide que los
elementos a constelar seran el mismo (como director), el otro director, los tres
departamentos importantes de la empresa: produccion, desarrollo, un vendedor; y
los clientes.




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M = Manuel ( Foco)
D2 = Segundo director
V = Vendedor
Des = Desarrollo
P = Produccion
C =Clientes

c) Test de hiptesis: Una primera tentativa consiste en que Manuel salga del sistema.
Se le pide a su representante que abandone la sala. La situacion entre el resto de
representantes mejora pero Manuel, al verlo dice, que seria para el un gran Iracaso.
Se hace, entonces un intento de recolocar las posiciones e incluir al padre y abuelo
de Manuel en el sistema, para ver si esto lleva a una mejor sintonia entre todos
ellos.




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C: Mejor
P: Ahora veo algo
Des: Me he desbloqueado un poco.
D2: No me gusta este tio (por V) a mi lado.
V: A mi tampoco D2


A Manuel se le propone que mire a su padre (PM) y abuelo (AM), que los
reconozca y respete. Cuando lo hace, V se da la vuelta hacia atras. Entonces, en
conversacion con Manuel sale a la luz que el vendedor es hijo del antiguo
propietario. Es necesario introducirlo tambien.

Cuando el antiguo propietario y Iundador de la empresa (F) entra en escena y
se le coloca junto a V, todo el sistema se va estabilizando y los clientes empiezan a
tener una mejor relacion con toda la organizacion y en especial con Manuel.
Entonces se descubre que el antiguo propietario vendio la empresa cuando el hijo
mayor (HF) murio, a los 22 aos, de un accidente. Se decide incluirle tambien,
sentado delante de su padre, en la constelacion.

-!
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d) El lugar apropiado: la imagen final.

.
F = Fundador
HF = Hijo del Fundador

e) La resolucin: Al llegar a este punto, el otro director parece no tener sitio en la
empresa. Es como si Manuel hubiese recogido el testigo de la parte emocional de
aquella empresa, mientras que el otro director era el que recogia el testigo de la
accion. Cuando la organizacion encuentra un mejor orden, ya no hay tanta
necesidad de que un segundo director lleve adelante esa parte. Manuel tendra que
ver que salida le da a esta cuestion en el Iuturo. Al terminar la constelacion,
Manuel se encuentra mas Iuerte. Es como si cierta imagen animada de si mismo
hubiese desaparecido y, en su lugar, apareciese un adulto en toda su energia. El
Iacilitador simplemente pregunta 'Estas listo ahora para actuar? Manuel
contesta 'si.



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Para proIundizar: EL CONOCIMIENTO PRIMARIO: CUANDO
LA PERCEPCION ACONTECE DESDE TODO EL CAMPO

'|.| C.O. Scharmer: Una de las nociones que has usado es la nocion de campo y
de relacion. Correcto? Puedes hablar un poco mas de esto?

Eleanor Rosch: Se podria decir que el camino es que las cosas se vuelvan cada vez
mas integradas; la intencion, el cuerpo y las mentes juntas, en vez de estar dispuestas
aqui y alla. Y entonces empiezas a hacerte consciente del acontecimiento de la
percepcion tal y como ocurre desde todo el campo y no desde un observador separado.
La nocion de campo Iue lo mas cerca que pude llegar a este sentido de integracion en
las ciencias actuales.

COS: Dices que puedes tener una percepcion que mira desde el todo en vez desde
una conciencia individual, correcto?
ER: Si.
COS: Puedes hablar un poco mas de esto? Que es? Desde donde estas mirando
u observando, o que es exactamente esto?
ER: El conocimiento primario no tiene una localizacion, asi que realmente no hay
donde o desde donde.
COS: Pero.?
ER: Asi que es desde ninguna parte y desde todas partes.
COS: Pero es un tipo distinto de percepcion
ER: Si.
COS: Y en que se diIerenciaria?
ER: De nuestra percepcion normal?
COS: De nuestra percepcion normal.
ER: Tiene que ver con el campo conociendose a si mismo.
COS: En que se parece y en que se diIerencia de la idea de campo de Kurt
Lewis?

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ER: Seguramente tu sabes mas de esto que yo. Yo pienso que Lewis tuvo una
intuicion del campo del que yo estoy hablando, pero cuando lo describio dejo bien
claro que era el campo tal y como lo conoce un determinado individuo en un momento
determinad. Damos por sentado que lo que quiso decir, por conoce y por individuo se
reIiere al individuo encerrado en su propia piel y mirando a traves de sus ojos. Y en
eIecto, asi es como otras personas lo han tomado y como se ha usado en la educacion y
en los sistemas terapeuticos. Esa es una diIerencia. La otra idea es que en el trabajo
experimental que el hizo no pudo tomarse en serio la idea de campo. Como he dicho
en mi ensayo, tuvo que coger cosas del campo y tratarlas independientemente para
hacer experimentos con ellas.
COS: Si, asi que el campo que tu describes no es una cosa, no es un ello, no
estaria alla aIuera.
ER: Si, Eso es.
COS: Pero entonces, Que es?
ER: Piensa en todo lo que acontece como maniIestaciones. ManiIestaciones que
ocurren a cada momento dese esta Iuente proIunda del corazon.
Eso tiene una dimension de conocimiento. El budismo tibetano habla de vacio, de
luminosidad y de la capacidad de conocer como inseparables. Esa capacidad de
conocer es en verdad, en un sentido, el campo conociendose a si mismo, o este
contexto mayor conociendose a si mismo.
COS: Asi que tu propia actividad es ayudar al campo a que se conozca a si mismo.
ER: Lo acabo de decir en terminos del budismo tibetano. Permiteme que lo diga
ahora en otros terminos. Si sigues lo suIiciente a tu naturaleza, si vas integrando e
integrando, si sigues a tu naturaleza segun se mueve, si la sigues hasta el punto que
realmente te dejas ir, entonces encuentras que tu eres tu ser original, tu manera original
de ser. La manera original de ser, sabe las cosas u hace las cosas a su modo. Cuando
esto ocurre, o incluso cuando tienes un atisbo de ello, te das cuenta que no actuamos
como seres Iragmentados al modo que creemos. Nada de lo que haces puede producir
esta realizacion, ni producir la manera original de ser. Es una cuestion de ir
sintonizando con todo esto y con su modo de actuar.


-(
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Realmente tienen una gran de intencion de ser asi, por asi decirlo, y lo hara si
simplemente se lo permites. |.|

Conversacion con Eleanor Rosch,
En ww.Dialogonleadership.org



















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4
Las dinmicas del sistema
En el capitulo anterior deciamos que, precisamente porque las constelaciones son
una herramienta que posibilita una Iorma de mirar la realidad, cualquier tema podia ser
objeto de una constelacion. Tambien alli sealabamos que lo decisivo es ese como de la
mirada. Ese como tiene que ver con que se trate de un tema sistemico; pero no todas las
cuestiones de la organizacion son necesariamente sistemicas.
No es una cuestion retorica. A menudo acude a consultoria una persona o un equipo
de trabajo solicitando una constelacion. Escuchas su cuestion, analizas los elementos y
descubres que alli no hay trama sistemica. La persona se siente decepcionada porque no le
haces una constelacion, pero es que quiza el tema no esta pidiendo esa herramienta.
DesmitiIicar las constelaciones tambien es bueno. No siempre ni en relacion a todos los
temas es la mejor solucion. Grochowiak ha oIrecido una interesante clasiIicacion de los
problemas organizaciones, y solo algunos de ellos necesitan intervenciones sistemicas y
constelaciones (ver esquema p.60).
Asi pues, cuando como directivo, consultor, supervisor o Iacilitador de
constelaciones, uno se ve conIrontado con un problema organizacional, como puede
decidir si tiene un componente sistemico o no? Por el momento, no hay unos criterios
claros al respecto; pero si algunas indicaciones, seales para aquel que tiene olIato
sistemico. Quien va proIundizando en el analisis sistemico de las cuestiones empieza a
desarrollar una especie de radar sistemico ante los problemas que el cliente nos trae.

Indicadores sistemicos
a. Los sentimientos como seal del sistema

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En primer lugar, una buena seal detectora nos llega a traves de los sentimientos.
Existen diversas clases de sentimientos.

Los sentimientos primarios surgen como reaccion inmediata a algo que ocurre, a
algo que proviene del mundo exterior: por ejemplo, el enIado ante un ataque: la alegria
por un regalo; el duelo ante una perdida. Sentimientos asi ayudan a manejar la
situacion: el enIado proporciona Iuerza para la autodeIensa; la alegria ayuda a
compensar lo recibido: el duelo hace que se complete y cierre la perdida. De este modo,
los sentimientos primarios son constructivos. El que los vive se hace protagonista de su
historia. No tienen por que ser intensos o excesivos y, aun asi, tienen Iuerza.



La expresion de una emocion primaria es directa y uno la reconoce Iacilmente; se tiene
la sensacion de que las emociones expresadas son reales, autenticas, uno empatiza
Iacilmente con ellas y cuando ya han cumplido su objetivo, terminan. Los sentimientos
primarios no duran mas de la cuenta.


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Los sentimientos secundarios son sustitutos de un sentimiento primario. Por
ejemplo, cuando el enIado se usa para sustituir la impotencia; la queja para sustituir la
pena, etc. El que los vive acaba sintiendose bloqueado, una victima. Y ademas, son
sentimientos que no van acompaados de mucha Iuerza, por mas que uno vuelva,
dramaticamente, una y otra vez sobre el tema. Un consultor notara un sentimiento
secundario en su cliente cuando este se enreda hablando del asunto, mientras que el
consultor percibe que la cuestion va por otro lado. Ante un sentimiento secundario se
tiene la sensacion de no estar Irente algo real o autentico.

Por eso mismo, tambien, los sentimientos secundarios pueden producir en quien los
escucha una sensacion de irritacion, Iastidio o hastio. Y esta es una buena seal para
reconocerlos. A veces, uno intenta ayudar a alguien con esa clase de sentimientos pero,
por lo general, cualquier intento asi estara abocado al Iracaso. Por eso, cuando un
cliente se encuentra en un estado de sentimiento secundario es muy diIicil trabajar con
el en una constelacion. Se corre el riesgo de quedar atrapado en las propias imagenes e
ideas del cliente en vez de estar en contacto con la realidad. Esta es otra buena seala
para descubrir los sentimientos secundarios: como los sentimientos secundarios estan
ligados a imagenes del cliente, generalmente este se queda en su mundo; a veces, hasta
manteniendo los ojos cerrados. De hecho, esta es la mejor manera de ayudar a salir de
un sentimiento secundario: abrir los ojos y enIrentar la realidad.

Cuando en el cliente predominan los
sentimientos secundarios hay que considerar
si una constelacin servir para algo.

Una tercera clase son los sentimientos sistemicos. Son sentimientos que alguien ha
recogido, como adoptandolos, del sistema. Es como si la persona no expresara
realmente esos sentimientos por mas que resulten muy autenticos. Parece como si los
sentimientos vinieran a traves del cliente. Como muy a menudo esta clase de
sentimientos han estado presentes en la vida del cliente o la organizacion durante

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mucho tiempo, suele ser habitual que la persona no sea consciente de tenerlos. Uno vive
estos sentimientos adoptados como propios.
Cuando aparece esta clase de emocion, hay indicadores Iuertes de que un tema
sistemico esta en juego. Por eso, es importante reconocerlos. Algunos signos son:
Los sentimientos sistemicos absorben energia del sistema, que los demas
pueden notar. A veces, el cliente puede dar seales corporales: dolores de
espalda, tensiones, cosquilleo, una cierta mirada desenIocada, cierta Iorma
de hablar de algunos temas.
A veces conviene observar al cliente dentro del encuadre total de la sesion (
sea una consulta o una constelacion). Los sentimientos parece como si
atravesaran al cliente en vez de surgir de el.
Un tercer indicador aparece cuando uno tiene la impresion de que lo que
escucha no se corresponde con lo que la persona esta contando. A veces
puede ser un adulto hablando con la energia de un nio; algo que se puede
notar en la voz, la respiracion, la postura, la expresion Iacial.
En todos estos casos, suele ser bueno apuntarle al cliente, respetuosamente, que esos
sentimientos no son suyos, que hablan de otra cosa. Ha podido estar llevandoles durante
tanto tiempo que ha hecho de ellos parte de su historia. A veces, una indicacion como esta
puede producir inmenso alivio y, al mismo tiempo, puede abrirles los ojos a otro nivel de
lectura de las diIicultades hasta ahora insospechado.

b. Otros indicadores sistmicos

Hay otra clase de indicadores sistemicos que no se desprenden tanto de los
sentimientos. Asi, cuando un cliente o una organizacion han estado lidiando con tema
durante aos y aos; un buen numero de consultores ha podido trabajar en ello y ningun
resultado positivo ha durado demasiado. O tambien, si durante las primeras entrevistas
aparecen secretos o temas tabu en la organizacion, se puede sospechar que algun asunto
sistemico se halle en juego. En casos asi, conviene hacer preguntas tales como: Que

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ocurrio en el pasado? Hubo algo que no se acabo, o no acabo bien? Hubo
alguien que salio de la empresa de malas maneras? A quien puede que no se le haya
dado el reconocimiento debido? . A traves de este tipo de preguntas la historia ignorada o
escondida puede salir a la luz.
Por ultimo, cuando alguien no se permite algo en relacion al Iuturo, o no consigue
alcanzar un estado deseado, suele ser una Iuerte indicacion de que un asunto sistemico esta
en juego. Muy a menudo, se trata de una antigua lealtad que no se puede abandonar.
Un ejemplo: un adulto de unos 50 aos pidio una sesion de coaching porque
levaba algo mas de un ao sin encontrar trabajo. Anteriormente habia ejercido su actividad
de quimico en un colegio, pero ahora habia cambiado de pais y no lograba dar con un
empleo. El hombre era inteligente, tenia buenos estudios y cualidades, y no buscaba un
empleo especial; simplemente, un trabajo. Dadas las capacidades y expectativas de la
persona, lo anormal es que no se llegue al estado deseado. Un caso como este hace
sospechar que hay elementos sistemicos en juego.
Le propuse una constelacion de tres elementos: el, el obstaculo y el trabajo. La
primera imagen era suIicientemente clariIicadora.

F= Foco (cliente)
O= Obstaculo
T= Trabajo


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El obstaculo se sentia muy Iuerte, casi con dimensiones humanas, lo cual me hizo
preguntarle a quien representaba dicho obstaculo. Si sentia que hubiera alguien que estaba
detras de todo aquello: alguien a quien el obstaculo representaba. Inmediatamente le vino a
la mente la Iigura de su padre, muerto en su adolescencia y cuyo deseo de siempre habia
sido que su hijo Iuera proIesor. Abandonar la enseanza y dedicarse a otra cosa era un
permiso que mi cliente todavia no se habia dado.
Tres semanas despues de la sesion me llamo para decirme que le habian oIrecido no
uno sino dos trabajos. Queria tener una nueva sesion, pero esta vez para decidir cual era el
mas idoneo. Tuvimos esa segunda sesion y dimos por Iinalizado nuestro contrato. No era
cuestion de que yo, como consultor, pasara a convertirme en un segundo padre.
Esta vieta nos pone de relieve que los caminos de acceso a lo sistemico en una
organizacion son mas complejos que los de la Iamilia. Por otra parte, en el caso anterior, la
dinamica que nuestro cliente oIrecia procedia de la esIera Iamiliar. Algunas dinamicas
proceden del ambito personal y surgen, como un cuerpo extrao, en lo organizacional.
Otras son especiIicamente organizacionales. Estudiemos algunas de ellas.

Cuando el cliente no logra plantear claramente
su cuestin podemos sospechar que hay
sentimientos sistmicos en juego.

Dinamicas organizacionales
Las dinamicas son el nucleo de una constelacion. Todas ellas proceden de una
disIuncion en alguno de los principios sistemicos. En general, podriamos decir que el
trabajo de una constelacion consiste en descubrir la dinamica Iallida y, mediante diversas
intervenciones cambios de posicion, Irases resolutivas, rituales- devolver al sistema el
orden perdido. Las dinamicas que se presentan no son un todo cerrado. Representan la

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sintesis de un buen numero de observaciones recogidas a lo largo de muchas constelaciones
y se constatan los Ienomenos recurrentes que se produce. De Jan Jacob Stam he aprendido
buena parte de estas variantes, muchas de ellas recogidas en Fields of Connection.
a. Dinmicas por superposicin de contexto
Algo que pertenece a un determinado contexto se transIiere a otro, en este caso
el organizacional.
1. Vinculado a otro contexto. La persona no aparece plenamente en su Iuerza
porque algo que pertenece a otro contexto -Iamilia, pais, lengua, etc.- esta
interIiriendo. Es el caso del ejemplo que presentabamos anteriormente: el
cliente no tenia la Iuerza suIiciente para encontrar trabajo porque la Iamilia
(el padre) estaba interIiriendo en su autonomia.
A veces, cuando alguien esta vinculado a otro contexto esto se reIleja en otra
dinamica: no ser capaz de ver a alguien. Es el caso del jeIe, por ejemplo,
que mira al empleado pero realmente no le ve (solo ve a los clientes, o los
productos, o al consejo de administracion al que debe dar cuentas). Una
constelacion puede ayudar simplemente colocando a uno delante del otro
hasta que, en este caso, el jeIe vea a su empleado. Frases como: No te veo.
Estoy en otra parte, y despues: No te veia, ahora empiezo a hacerlo, son
utiles en estos casos.

2. Transferencia de un esquema. Un esquema de Iuncionamiento en un
determinado sistema (p. ej., el Iamiliar) se transIiere y repite en la
organizacion. La persona esta en la organizacion pero el esquema de la
Iamilia, por ejemplo, irradia a los colegas y a las Iormas de Iuncionar. Es
algo que se percibe muchas veces en las empresas Iamiliares. La empresa
Iunciona como tal, pero hay algo en su modo de hacer que no es claro del
todo, viene de otro sitio, de la Iamilia. Se nota en que, a veces, para un
observador externo, resultan bastante incomprensibles determinadas actua-
ciones, modo de manejo de problemas, etc. Las organizaciones religiosas
que llevan adelante alguna actividad suelen reproducir este tipo de dinamica:

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se lleva a la organizacion civil el tipo de cultura que se tiene en la organi-
zacion religiosa.

3. Doble imagen. Alguien mira a una persona de su organizacion y ve en
ella a alguien que pertenece a otro sistema: Iamilia, organizacion, Iormacion.
Cuando se da la doble imagen la persona de un (una parte del) sistema se
conIunde con alguien de otro sistema. Esta dinamica esta en la base de
muchos conIlictos de relacion. Asi, por ejemplo, cuando un miembro
de la organizacion mira al jeIe con la mirada de un nio en vez de como
adulto, es muy probable que se este dando una dinamica de doble imagen.

La constelacin de tema desenfocado desarrollada por Matthias Varga von
Kibed (cI. cap. 11) es una buena herramienta en estos casos. Detras del
representante con quien se esta dando la doble imagen (en este caso, el jeIe)
se coloca otro representante. Tras unos segundos, se lleva unos metros hacia
un lado al primer representante, de manera que detras de el aparezca el
segundo. Entonces se le puede preguntar al cliente: quien es? Una vez reco-
nocido, se hace ver mediante algunas Irases que, por ejemplo, el padre y el
jeIe son personas distintas: Yo soy tu padre y el es tu jeIe. No tenemos nada
que ver, etc.

4. Transferencia de dinmicas. Los trabajadores se comportan como si
Iueran los representantes de la dinamica Iamiliar de su jeIe. Surge, asi, en el
contexto laboral una dinamica que tiene su sitio en otro contexto. Un ejem-
plo: dos empleados se llevaban a matar en una empresa. Lo curioso es que
esta dinamica desaparecia totalmente cuando el jeIe estaba de viaje o
vacaciones. Se comprobo que en la Iamilia del jeIe se habia creado una
proIunda tension entre hermanos a la muerte del padre.




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b. Repeticin en otro nivel de la estructura
El esquema de Iuncionamiento se esta repitiendo a varios niveles. Es una
caracteristica propia de lo sistemico: tanto en el nivel mas amplio como en el mas pequeo
se reproducen los modos de Iuncionamiento. En lo mas pequeo esta condensado lo mas
grande, de manera que analizando un nivel de la estructura se pueden entender otros
niveles. En cierto sentido, este es uno de los Iundamentos de que las constelaciones puedan
Iuncionar: en un elemento del sistema esta contenido in nuce todo el sistema y, por ello, ese
elemento lo puede reproducir en una constelacion:
5. Repeticin de un esquema. El esquema de Iuncionamiento del sistema se repite
a diIerentes niveles. Asi, por ejemplo, un equipo muestra el mismo tipo de
Iuncionamiento que el equipo directivo en un conIlicto irresuelto. En una
constelacion con un equipo aparecia la tension en la organizacion entre la direccion,
que no acababa de tomar el liderazgo y dos sectores de la empresa, uno que
apostaba por una actuacion mas dinamica y otro que se apoyaba mas en las Iormas
de hacer del pasado. El mismo esquema se reproducia en el equipo que asistia a la
constelacion: el lider no se hacia cargo de la situacion y en el equipo habia dos
sectores, uno mas dinamico que impulsaba pasos hacia delante y otro que hablaba
de actuar con prudencia y recordaba los logros del pasado.

6. Repeticin del contenido de un esquema. Detras del conIlicto a un nivel de la
organizacion aparece el contenido de un problema no resuelto a otro nivel. En este
caso habra conIlictos recurrentes, diversas opiniones que se airean, intentos de
solucion..., y el tema seguira bloqueado. Es el caso de la directora de un colegio que
me pide consulta porque vive la tension entre los proIesores que piden mas
proIesionalizacion y exigencia en el aula y quienes sostienen que la labor educativa
consiste en trasmitir los valores que el ideario del colegio propugna. Tal tension esta
sin resolver no ya en el colegio sino en la organizacion a la que dicho colegio
pertenece.

7. Sacar a la luz algo que ha sido excluido. A veces, en una organizacion algunos
miembros muestran con sus sentimientos (miedo, rabia, apatia) algo que el resto de

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la organizacion no ve o ha sido excluido. El departamento de produccion de una
mediana empresa se mostraba tremendamente apatico. Mediante la constelacion se
comprobo que uno de los socios habia sido instado a abandonar la sociedad para
ventaja de otro que compro sus acciones a bajo precio.

C. Identificaciones personales
Alguien en la organizacion se hace indebidamente cargo de otro u otra cosa, lo cual no es
su tarea. Es como si alguien Iuera empleado por el sistema para encargarse y hacer los
deberes que corresponderian a otra persona o a otro nivel de la organizacion. El concepto
de identificacin es, a veces, equivoco y da lugar a malentendidos. No es que quien se
identiIica se convierta en la otra persona, a modo de doble personalidad o algo parecido;
mas bien, es como si una parte de alguien (y aqui es una parte de esa persona en relacion
con su actividad laboral) recogiese algo de una parte de otra persona o nivel:
8. Llevar una deuda (Lo llevo por ti). Alguien o algo lleva, por asi decir,
sobre sus espaldas la carga de la compaia. Es el caso llamativo de una leche en
polvo que en una constelacion se sentia llorosa y debil porque en su dia otro
producto deIectuoso de la compaia habia provocado graves enIermedades en nios.
Es como si en su momento con el producto original no se hubiese podido encarar el
error, y el producto posterior cogiese el testigo. El problema con una dinamica asi es
que se trata de una mision imposible e inIinita: nunca se llega a saber cuando se ha
hecho lo suIiciente. Si uno quiere acabar quemandose en su trabajo, tiene aqui la
receta. Generalmente la solucion a una situacion asi es devolver la deuda (culpa) a
donde pertenece y quedarse uno mismo con su propia carga, y nada mas que la suya.
Cuando esto se hace asi, se comprueba que la organizacion, y la persona, vuelven a
recuperar su propia Iuerza.

9. Triangulacin. Muy a menudo la triangulacion se siente cuando uno se ve
empujado en dos direcciones contrapuestas a partir de lealtades conIlictivas cuando,
de hecho, uno deberia y podria sentirse totalmente libre. La persona se ha colocado
en un nivel superior al que le corresponde, a veces, en medio de una situacion
conIlictiva. Generalmente la persona triangulada se suele sentir con un cierto mal

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sabor de boca y con la sensacion de por que me cuenta esto a mi?. Pero, a su
vez, la triangulacion es tentadora, porque da a veces sensacion de poder. Es como
entrar en la seduccion: el director que pregunta a la secretaria como ve un asunto
que a ella no le compete. Parece una pregunta inocente e incluso ella se siente
halagada: su opinion es valorada. Hasta la empresa parece mas humana. Pero se
llega al punto en el que ella siente como me he metido en esto? Entre sus
compaeras se le empieza a ver con sospechas, empieza a sentir el vacio... Muchas
veces el esquema de triangulacion viene importado del contexto Iamiliar.
Familias en que las Ironteras entre padres e hijos no estaban claras; a menudo,
algunos hijos aprendieron a estar en el triangulo, o algunos padres, a provocarlo.
La triangulacion se resuelve cuando a cada uno se le devuelve su propia dignidad,
posicion y poder. La secretaria tendra que decir Soy solo tu empleada. El director
dira: Yo soy el jeIe. Tu, la empleada. Aprecio tu trabajo pero, en adelante, lo que
me toca a mi y a mi equipo lo resolveremos nosotros. Como se ve, en la
triangulacion es el principio de orden el que se ha desajustado.

10. Parentificacin. Tambien aqui hay una inversion del orden. Quien se siente
mejor que el jeIe o lo haria mejor que el se coloca en esta posicion. La
parentiIicacion lleva a la perdida de energia y a la ansiedad en la organizacion. El
sistema pierde su armonia porque la atencion de los empleados esta mas en mostrar
las debilidades de la direccion y mostrar la propia posicion que en hacer el trabajo.
Cualquiera que entra en una organizacion y escucha un rato con atencion podra
tener la impresion de si en dicha organizacion se da parentiIicacion o no.
Es verdad que, probablemente, cualquier especialista de una organizacion sabe mas
y conoce mejor su area de especializacion que la direccion. Pero el peligro esta
cuando esta persona se siente superior y mas valioso que el director en la gestion.
Muchos problemas en centros hospitalarios entre medicos y gerencia, o en empresas
con consultores internos entre estos y la direccion tienen que ver con una dinamica
de parentiIicacion en la que se ha perdido el orden de jerarquia. En algunos casos, la
pregunta que se necesita para que puedas hacer tu trabajo adecuadamente?
puede ayudar a devolver a cada uno a su sitio.

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11. Identificacin con un objetivo o ideal. Uno ya no tiene un objetivo o ideal
sino que el objetivo le tiene a el. Me siento perdido. No desconecto. No se el
para que de todo esto. No consigo parar. Son algunas de las expresiones que nos
hablan de esta dinamica. Los colegas ya no ven a su compaero sino el ideal mismo.
Un ejemplo: un director de proyecto se identiIica con el Iin del proyecto. Durante el
proceso de implantacion del proyecto aparece una resistencia inexplicable. Los
empleados ya no ven a su director de proyecto sino solo el objetivo del proyecto. El
director de proyecto habia tomado sobre si un objetivo excesivo, algo que pertenecia
a la organizacion como tal y no a el. Muchas veces esa es la cuestion: algo que
pertenece a otro nivel decisorio se encaja a quien parece que pueda cargar con el. La
solucion estaba en devolver el asunto a donde pertenece (aqui es el principio de dar
y tomar el que se ha descompensado) y que sus empleados volvieran a verle como
un ser humano; si no, era imposible que siguieran trabajando con el. El metodo de la
constelacion de tema desenIocado que veiamos al tratar la doble imagen es util
aqui tambien y ayuda a establecer la separacion entre la persona y el objetivo. Esta
desidentiIicacion suele ser un gran alivio para quien se habia cargado (muchas veces
sin saberlo o quererlo) con un objetivo desproporcionado.

12. Seguir a alguien. Se trata de la tipica dinamica de segundas y terceras
generaciones. Alguien o una parte del sistema tiende a seguir a una persona que no
Iue suIicientemente reconocido u honrado o que dejo la organizacion
prematuramente. Es el caso, por ejemplo, del miembro del equipo directivo de una
organizacion que tiende a seguir a los trabajadores despedidos durante el proceso de
Iusion de la organizacion. Durante las constelaciones con este tipo de dinamica los
representantes miran a lo lejos, en la distancia, Iuera del circulo donde se da la ac-
cion. O, a veces, se mira al suelo, como a alguien desaparecido o muerto. Cuando la
Irase te sigo resuena en el representante es la seal de que la dinamica esta en
juego. Conviene que la persona a quien sigue le devuelva una apreciacion por su
reconocimiento; al Iin y al cabo, esta persona hacia sitio para alguien que, de alguna
Iorma, ha sido excluido (principio de pertenencia). Una Irase del tipo: Aprecio tu

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reconocimiento, pero me ayudas y ayudas a la compaia quedandote es util en esta
situacion.
Es realmente sorprendente como trabajadores de segunda generacion pueden estar
conectados con los Iundadores de una organizacion, incluso sin haberlos llegado a
conocer directamente. Su destino y el legado que han dejado parecen implicarles
personalmente. Por lo observado en constelaciones, esta vinculacion tiende a ser
menor cuando son los sucesores de primera generacion quienes continuan con la
compaia una vez desaparecido el Iundador. Por todo ello, nunca esta de mas
conocer como se ha llevado a cabo la sucesion en una empresa.
Si en una constelacion se observa una cierta inquietud con la pregunta de Iondo
Debo seguir aqui o marcharme? o si hay continuos cambios en la direccion,
merece la pena preguntarse quien dejo la organizacion en el pasado.

d. Sistemas hbridos
Las dinamicas de dos o mas sistemas organizacionales se mezclan:

13. Identificacin con otro grupo. Alguien se siente mas identiIicado con un
grupo distinto del que en este contexto es relevante. Es el caso de la directora que se
identiIica con los empleados despedidos despues de una Iusion. O es el caso del
conIlicto de lealtades que se produce cuando un alcalde no sabe si se siente mas
vinculado a la asociacion de alcaldes o a su municipio. A veces, alguien que
trabaja en una empresa importante siente una proIunda identiIicacion con la gente
que vive en la miseria y eso le impide triunIar en su trabajo. Una pregunta buena a
hacerse en estos casos es: con quien se siente conectada la persona en su
interior?.

14. Proyeccin de dinmicas. La persona vuelca la dinamica de su propia
organizacion en otra. Asi, a veces, uno utiliza o, incluso excluye a la segunda
organizacion, que solo sirve a los intereses de mi propia organizacion. Dinamicas
como esta son habituales en procesos de Iusion. Es una manera inIantil de percibir
las organizaciones que no reconoce el valor y la cultura de la nueva organizacion, y

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no se le otorga la seriedad debida. En estos casos ayuda poner delante lo que esta en
el trasIondo de cada una de las organizaciones, aquello que las ha traido hasta aqui.
Entonces cada una de las organizaciones recobra su propia dignidad.

e. Confusin de persona o puesto
Una caracteristica importante de las organizaciones es que hacen reIerencia a un
sistema de posiciones o puestos en interrelacion. Las personas ocupan esas posiciones. Y
las posiciones son Iunciones sistemicas de la organizacion. A veces en las organizaciones
se toma a las personas por sus posiciones y viceversa. Por otro lado, solo las Iunciones que
son importantes para la existencia de la organizacion deben perdurar en el tiempo.

15. No hay puesto/posicin. A veces, la Iuncion no existe en la organizacion. Una
dinamica asi se da en el caso en el que, por lo que sea, alguien ha sido colocado en
la organizacion sin que exista un puesto real para el. En una constelacion esta
dinamica se percibe porque el representante esta constantemente buscando una
posicion adecuada sin poder encontrarla. Se puede comprobar si la dinamica esta en
juego sacando a la persona de la escena y ver que ocurre; o colocar la Iuncion (no la
persona) y ver como reaccionan los demas elementos ante ella. Un interesante caso:
una cooperativa vivia la presencia de uno de sus tres directores como problema.
Uno de los jeIes de departamento lo expresaba asi: Su presencia nos paraliza. El
hombre no tenia nada de paralizante, energetico, cordial, bien Iormado en gestion.
Solo al tiempo se vio que era un caso de Ialta de puesto. El director general
recordo que originalmente habia solo dos directores, el director tecnico y yo. El
hombre que esta causando todos estos problemas Iue Iichado como director de
proyecto. Es tan bueno en lo que hacia que queriamos tenerlo a toda costa. Asi que
lo convertimos en director de asuntos internos, pero, realmente nunca creamos un
sitio para el.

16. El puesto est ocupado. Se da cuando la Iuncion esta actualmente ocupada por
otra persona o que se marcho de la compaia pero todavia sigue estando presente.
Por ejemplo, un director de marketing que viene a reemplazar al director comercial

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previamente despedido. Despues de un ao, el puesto puede no estar libre y el
director de marketing incapaz de realizar su tarea. En la constelacion es bueno
colocar a ambos directores y ver cuales son los movimientos y dinamicas.

17. Posiciones sobrecargadas. Hay determinadas posiciones (pueden ser
individuales o incluir grupos mayores, como un departamento) que cargan sobre si
demasiado peso. Cualquiera que tenga que trabajar alli experimentara que o bien
no hay manera de triunIar o conseguir logros importantes en esa posicion, o no
podra mantenerse ella (o la posicion) por mucho tiempo. En un colegio, por
ejemplo, se suceden tutores de secundaria uno tras otro sin motivo aparente.
Una posicion puede estar sobrecargada cuando alguien que la ocupo tuvo que dejar
la Iuncion en circunstancias negativas: un conIlicto irresuelto, un accidente, una
persona que murio o Iue excluida del sistema.
Una secretaria vino a hacer una constelacion porque no sabia si debia dejar la
empresa en la que trabajaba: se sentia apatica, desmotivada, no valorada. En la
constelacion nadie la miraba y su representante se sentia con un peso terrible sobre
los hombros. Se la hizo salir de la sala, manteniendo solo a la posicion, pero esta
seguia siendo ignorada. Le pregunte a la secretaria si sabia quien habia estado antes
que ella en el puesto. Me dijo que lo habia preguntado muchas veces pero que en
torno a ese tema habia un mutismo absoluto en la empresa. Semanas despues ella
misma dejo la organizacion.

18. No hay una organizacin. A veces se toma como organizacion lo que es un
mero grupo de gente. Un grupo tendra sus propias dinamicas y propiedades
relacionales, pero no es una organizacion. En casos asi, la dinamica relacional
determina las propiedades del grupo. No es cuestion de dinamicas estructurales sino
de relacion. No hay tanto Iunciones o posiciones sino personas. Generalmente, en
estos casos, las dinamicas que vienen del ambito Iamiliar y personal prevalecen.
Estas y otras muchas dinamicas se pueden ir observando y matizando a lo largo de
un trabajo con constelaciones. Es hora de acercamos a ver como se desarrolla este
trabajo en la practica, el metodo. Pero, para acabar de despejar el horizonte, antes

!!.
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contestaremos a algunas de las preguntas y perplejidades mas Irecuentes que surgen
cuando alguien se adentra en este Iascinante mundo sistemico de las constelaciones.
Ejercicio: Repasa algunos de los conflictos o dificultades que has experimentado en
tu trabajo, o que conoces de otras organizaciones, y observa si se da alguna o algunas de
las dinmicas presentadas. Trata de descubrir qu seales se dan en la organizacin que
indica que una dinmica como esa est en juego.


























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Para proIundizar: TODA INSTITUCIN ES UN SISTEMA VIVIENTE
C. O. Scharmer: Dirias que cada institucion es un ser vivo? O, mas bien, por ejemplo, algunas
burocracias tipo maquinas han podido ser seres vivos pero quiza ahora...?
Arie de Geus: Yo creo que toda institucion es un sistema viviente. Lo que vemos es que las
condiciones vitales de estos sistemas vivientes estan amenazadas desde dentro por los participantes en los
sistemas vivientes institucionales. No tienen ni idea de lo que estan haciendo y de lo que hacen sus
instituciones, y no tienen ni idea de como crear condiciones mejores para la supervivencia de la institucion de
la que son miembros. Por el contrario, hacen toda clase de cosas que reducen la expectativa de vida de esa
institucion. Muchas de las cosas que hacen mecanica a la compaia. Un comportamiento mecanico dentro de
una institucion es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el
espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender.
No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diIerente. En el momento que
desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la institucion. Como ha indicado claramente
Piaget, esta es la herramienta mas poderos que tenemos para evolucionar de una Iase a otra en la vida.
COS: Que nutre a las organizaciones como seres vivos?
AdG: Que haces con tu hija? La nutres?
COS: Bueno, es amor, leche -todo un entorno.
AdG: Es crear un espacio, pero no demasiado. Es encontrar ese equilibrio. Podria eso nutrir? Si
dijeras que esa es una deIinicion razonablemente buena de lo que es nutrir, entonces, yo diria que esto se
puede aplicar a la situacion de management. Nutrir es muy importante. Ves, no es esto o lo otro, no es
tampoco crear espacio o controlar. No, en ningun momento...
COS: Es jugar entre medio,
AdG: Y es equilibrio, y depende del ambiente. Si te llevas a tu hija por una calle transitada, la coges,
la controlas en vez de darle espacio. Pero si la colocas en un entorno de aprendizaje como un parque con otros
nios, inmediatamente abres la mano, le das mas espacio. Aqui, otra vez esta la utilidad del pensamiento de
Piaget.
El aprendizaje es la relacion de entornos cambiantes. Es un aprendizaje por acomodacion. Haciendo
cambios estructurales internos me permite vivir en armonia con el entorno tal como es en este momento,
sabiendo que este entorno en un par de aos volvera a cambiar.

Conversacion con Arie de Geus,
Londres, septiembre de 1999,
En www.dialogonleadership.



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5
Los fundamentos de las constelaciones:
preguntas, objeciones y perplejidades
ms frecuentes

Morfeo: Matrix es el mundo que ha sido puesto
ante tus ojos para ocultarte la verdad.
Neo: Qu verdad?
Morfeo: Eres un esclavo, Neo. Igual que los dems
naciste en cautiverio. Ests atrapado en una prisin
que no puedes ver ni tocar. Una prisin para tu mente.
Por desgracia, no se puede explicar lo que es Matrix
hasta verla con tus propios ojos.
Matrix

Como es posible que en las constelaciones los representantes sepan sensaciones,
reacciones, inIormaciones de sus representados sin tan siquiera conocerlos?

Es la primera pregunta que le viene a la cabeza a cualquiera que por primera vez
presencia una constelacion. Alli, una serie de representantes, que probablemente nunca
antes habian visto a la persona a quien representan, empiezan a actuar, a reaccionar, a
decir Irases, y aquello que dicen o hacen parece ser que se corresponde con la experiencia
real de su representado. En ocasiones, el grado de concordancia es asombroso. No es
extrao oir entre los participantes: Es que ha usado las mismas palabras que mi jeIe de
departamento.
Son exactamente asi las cosas en mi empresa. Aun mas, en ocasiones se ha constatado
que las personas reales que habian sido representadas en una constelacion y que no habian

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estado presentes ni sabian nada de la constelacion empezaban a comportarse de manera
distinta. Como puede darse un Ienomeno asi? que explicacion tiene? No sera pura
casualidad y los representantes simplemente usaran su imaginacion para adivinar como
pueden ser las cosas?

Lo cierto es que el hecho se ha comprobado tantas veces que ya, de primeras, hay
que descartar la hipotesis de la casualidad. Y, tambien, la de la imaginacion. Porque los
representantes, como ya se ha sealado anteriormente, no son actores que representan un
papel que conocen. Es verdad que, en ocasiones, los comentarios de los representantes se
pueden entender racionalmente: si se colocan dos elementos (por ejemplo, la empresa y su
director) uno al lado del otro, y los representantes expresan algo asi como somos un
equipo o me siento acompaado, cualquiera dira que es lo normal, lo logico y racional
que digan eso, mas aun, tratandose de un director y una empresa. Pero lo que ya no es tan
racional o logico es que, en otra situacion y colocados de la misma manera, sin saber nada
acerca de quien representan -como ocurre en una constelacion ciega- diga uno del otro lo
contrario: me cae mal o me gustaria alejarme de el o siento rechazo, y sea,
eIectivamente, esta la situacion que hay entre un director y una empresa.

Un ejemplo: el cliente, director de recursos humanos pide que se le ayude con la
diIicultad que esta teniendo con tres mandos intermedios. En la constelacion estan
representados los tres mandos intermedios, el director de recursos humanos y la empresa.
Uno de los mandos intermedios a quien se ha colocado algo mas alejado de sus dos
compaeros y de la empresa dice que siente la necesidad de darse la vuelta; seala que
siente algo asi como que algo que ha pasado le ha hecho perder conIianza en la empresa.
Cuando se le pregunta al cliente si ocurrio algo con este mando, responde que si: desde la
direccion se vertieron sobre el una serie de acusaciones que luego se revelaron Ialsas.
Desde entonces, este mando se muestra muy descontento y desmotivado.
Como ha podido llegar esta inIormacion al representante?, que es lo que sucede
en una constelacion?
Vaya por adelantado que, hasta el momento, no hay una explicacion suIiciente sobre
el Ienomeno. Aqui la experiencia va por delante de la teoria. Y este es el modo de proceder

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en lo que se reIiere a las constelaciones: se constata que ocurre el Ienomeno, y, a partir de
ahi, se trata de explicarlo. Hasta el momento, estas son las lineas de explicacion mas con-
sistentes.
1. En primer lugar, la colocacin de los representantes tiene por si misma una
Iuerza especial. Asi ocurre que si, por lo que Iuera, un representante tiene que abandonar la
constelacion, otro puede reemplazarlo y entrara en la misma dinamica de la constelacion tal
como se estaba dando. A este respecto, es muy curioso observar como los representantes
colocados parecen entender perIectamente aquello que esta pasando. A veces puede ocurrir
que un representante siente o dice algo que a quienes estan Iuera de la constelacion puede
resultar sorprendente o contradictorio (el jeIe que dice que esta pensando en marcharse de
la empresa o el producto que seala que se siente poco acogido por sus creadores) y para
quienes participan en la constelacion resulta algo perIectamente natural o sabido. Por cierto,
que este hecho de la Iuerza de la colocacion de los representantes es una de las razones por
las que es muy importante que el cliente constele su primera imagen de una manera
centrada. Mucha inIormacion importante relativa a la constelacion se puede perder si a la
hora de constelar esto se hace de una manera inIormal o poco centrada.

Albrecht Mahr ha llamado a este Ienomeno que se repite en cada constelacion
campo de sabidura y esta idea de campo es muy importante para entender lo que esta
sucediendo. A veces se piensa que este campo actua a partir de ciertas capacidades es-
peciales que tiene el constelador. Nada de eso: el campo surge independientemente de la
persona. Tan solo es necesario que el Iacilitador y el grupo que constela mantenga ese
estado de centramiento, de recogimiento interno, como lo ha solido llamar Hellinger.
Entonces, el campo se muestra.

Algunos, debido a esta capacidad del campo de abrirse, han pensado que desde aqui
podrian obtener inIormaciones acerca de la realidad, del tipo, quisiera saber quien es el
socio que se ha llevado el dinero de la empresa. Tal aproximacion a las constelaciones es
inadecuada. Cuando alguien usa una constelacion como una especie de oraculo adivina-
torio, el campo, en vez de abrirse, se cierra. No nos cansaremos de repetirlo: una
constelacion sirve para mostrar dinamicas sistemicas. Es verdad que en algunas ocasiones,

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la percepcion de esas dinamicas pueda llevar a algunas averiguaciones singulares pero,
estas son mas la excepcion que la regla.
2. En segundo lugar, el elemento de intencionalidad es Iundamental. Dicho de otra
manera, las constelaciones Iuncionan porque quien constela tiene la intencion de que
represente a la empresa, Y represente a un proveedor, etc. Del mismo modo, quien
representa se coloca en una determinada actitud de dejarse sentir las sensaciones que le
van surgiendo cuando es colocado en el campo.

Es verdad que esta idea de la intencion por si misma no explica nada del Ienomeno
en si, pero ayuda a desvanecer ciertas Ialsas ideas acerca de las constelaciones. Por un lado,
porque aquello que se produce en una constelacion no es un Ienomeno automatico:
colocamos a ciertas personas en una sala v ya simplemente por eso van a empezar a sentir
cosas... No: es necesaria cierta actitud recogida, una intencion de que aquello quiera
reproducir algo de lo que esta ocurriendo en la realidad (Y esto, aunque inmediatamente no
se sepa que es aquello que se quien reproducir. Por ejemplo, en una constelacion se puede
colocar a un representante para que represente lo que permanece secreto, y aunque nadie
sepa de que se trata, la intencion de que lo represente servira.).

Por otro lado, poner en su sitio el elemento de intencionalidad ayuda a sacar a las
constelaciones de cierta aureola magica que las envuelve. Asi, por ejemplo, cuando se
transmite la idea de que los representantes, nada mas entrar en el campo de la constelacion,
quedan poseidos por no se que sensaciones. Si bien es verdad que, en algunos casos, la
Iuerza de una constelacion es llamativa y todos los que participan en ella -representantes y
observadores- quedan como contagiados de lo que alli ocurre, esto es asi porque el
representante ha accedido ponerse al servicio del cliente y dejarse sentir. Dicho de otro
modo, cuando quiera y una vez que haya salido convenientemente del rol, puede
permitirse volver a ser el mismo.

Por ultimo, que este elemento de intencion Iuncione de esta manera en las
constelaciones hace atisbar una serie de sugerencias a mi modo de ver muy interesantes.
Porque si en un determinado contexto en que alguien tenga la intencion de que represente

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a un cliente, Y a un producto, Z al jeIe, etc., y dichas personas se abandonan a la
intencionalidad de esa persona, se puede provocar una serie de reacciones tan veraces e
importantes de cara a la resolucion de un asunto, quiere decir que todavia ni nos asomamos
a las posibilidades que en la vida real tiene el elemento de la intencionalidad. Por hacer solo
un pequeo apunte: el simple hecho de tener la intencion de que una serie de personas re-
presenten a otras y una determinada situacion entre ellas, y el hacerlo con una actitud
centrada y contenida, ya esta colocando el problema en una dinamica de solucion. De ahi,
una vez mas, la importancia del contexto en el que se realiza la constelacion. Hablaremos
mas de todo ello en el capitulo siguiente.

3. Sin embargo, la colocacion de los representantes y la intencion de quien los situa
sigue sin explicar el Ienomeno de por que este Ienomeno sucede. El asunto nos lleva a la
teora de los campos morfogenticos del biologo ingles Rupert Sheldrake, que, hasta el
momento, ha Iormulado la propuesta de explicacion mas utilizada.

Sheldrake en su libro The Presence of the Past: Morphic Resonance and the Habits
of Nature (1989) propone que los sistemas se regulan a traves de campos morIogeneticos
(del griego: morIe Iorma, y genesis nacimiento, devenir). Estos campos contienen
el plano de orden y contenido de los sistemas. Organizan lo que hay hacia una evolucion
determinada. Son regiones no materiales de inIluencia, Iuerzas invisibles que estructuran
espacios de comportamiento. El campo esta atravesado por dos Iuerzas: una, que tiende a la
repeticion y la otra, que esta abierta al cambio, recoge la novedad y crea una mutacion que
pasa al sistema. Asi, el campo es como la memoria inherente al sistema que conlleva la
Iuerza de evolucion y lo engloba todo. No pierde nunca nada. Lo nuevo encuentra su lugar
y el campo lo contiene. Su eIecto no depende de la proximidad o lejania: los campos
morIogeneticos se pueden desplegar independientemente del espacio y el tiempo y en ellos,
acontecimientos del pasado inIluyen en acontecimientos en cualquier otro lugar del pre-
sente. Sheldrake seala que aunque la naturaleza de los campos es inevitablemente
misteriosa, todos los damos por supuesto. Tambien hay campos Iundamentales de materia
cuantica: campos de electrones, de neutrones y otros. Son invisibles, intangibles,
inaudibles, insipidos e inodoros, y, sin embargo, segun la teoria cuantica, son la sustancia

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del universo. Los campos son estados del espacio, pero el espacio esta lleno de energia y de
estructuras invisibles interconectadas (cI. Jaworski, p. 237).

Sheldrake dice haber observado en experimentos con animales muchos de estos
Ienomenos. Por ejemplo, el perro que sabe cuando su amo se dirige hacia casa y le espera a
la puerta. O, tambien en seres humanos, como el hecho de que ensear algunos temas a un
grupo de alumnos Iacilita que otros -que no estaban ahi- los aprendan (cI. Sparrer, 2007, p.
74).

En una entrevista de 1999, Sheldrake expreso: Cuando vi por primera vez una
constelacion, pude entender mejor los campos morIogeneticos. Pregunta: Como se podria
describir su eIecto aplicado a las constelaciones? Sheldrake: Quiza asi: Los pensamientos
son energia que apremia a ser hecha realidad. Uno piensa antiguos pensamientos tal como
Iueron pensados. Tienen su resonancia correspondiente. A traves del cambio de esos
pensamientos se puede producir y enviar una nueva energia y vibracion. Asi pueden
cambiar cosas en el Iuturo. Y puede emerger algo nuevo (cI. Erb., p. 196).

La teoria de Sheldrake, aunque sugerente, es todavia objeto de controversias y no
esta suIicientemente admitida en la comunidad cientiIica. Pero Sheldrake no esta solo en
esto. El proIesor de Iisica teorica David Bohm, de quien Einstein en su dia dijo que era la
persona que le habia permitido entender la teoria cuantica, ya en 1980 en su libro La to-
talidad y el orden implicado andaba por caminos parecidos.

La pasion de Bohm era la de encontrar un concepto uniIicador dentro de la Iisica
que pudiera ayudar a sanar la Iragmentacion existente en la Iisica misma y en la sociedad.
A lo largo de sus ultimos veinte aos, Bohm se habia dedicado a Iormular una teoria
general que Iuera mas alla de las contradicciones planteadas por la teoria de la relatividad y
la teoria cuantica. Pues bien, las indagaciones de Bohm le llevaron a proponer la teoria del
orden implicado. Cuando un Iisico observa la campana de iones y examina particulas
subatomicas ve ahi que la materia no es solida, como vulgarmente se tiende a creer. A
veces es particula; a veces es onda. Y toda ella esta en constante movimiento. Ademas, en

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la campana de iones las particulas se mueven hacia atras en el tiempo. Las nociones sobre
que es antes y que despues dejan de estar claras. Pero a un nivel que no podemos ver existe
un orden implicado del que parecen surgir sucesos concretos. Todos los seres humanos
Iormamos parte de esa totalidad no Iragmentada que se despliega constantemente. Y una de
nuestras responsabilidades en la vida sera la de abrirnos y aprender, haciendonos mas
capaces de sentir y de plasmar las nuevas realidades emergentes (cI. Jaworski, pp. 134;
234). Por eso mismo, pequeos cambios en el lugar exacto pueden producir un impacto a
nivel total del sistema, porque dichos cambios participan de la totalidad ininterrumpida de
todo el sistema.

Proverbio chino: El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del
mundo.

Quiza estemos todavia aprendiendo a leer esa inIormacion energetica, que esta en
todas partes, y de la que las constelaciones son unicamente un reIlejo. Pero, en cualquier
caso, las teorias de Sheldrake y Bohm nos hacen ver por lo menos dos cosas. Una, que la
vision del universo de la Iisica actual es una vision sistemica. Todo esta conectado con todo
lo demas. No estamos seguros de como Iunciona la conexion pero todo esta envuelto en la
totalidad y es una maniIestacion emergente de esa totalidad. Separar es hacer una
abstraccion. Dos, que por ser inIormacion, los campos morIogeneticos o el orden implicado
hacen alusion a un lenguaje, un lenguaje que hay que aprender a desciIrar. Escuchemos a
David Bohm (cI. Sincronicidad., p. 278):

El orden implicado es en primer lugar un lenguaje. No es una descripcion de la
realidad, sino un lenguaje, un lenguaje interno, en el que no puedes asociar cada palabra
con una cosa. Se parece mas a la musica. No puedes decir que una nota signiIique algo. Es
como pintar. En un cuadro impresionista hay diversas pinceladas de pintura, pero cuando
tomas distancia para ver el conjunto, no hay correspondencia entre las pinceladas y lo que
ves en el cuadro. Asimismo, el orden implicado y su Iormulacion matematica no describen
directamente un tipo de correspondencia con la realidad. Simplemente es un lenguaje. Este

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lenguaje se reIiere a algo que no puede ser expresado. La realidad que nos es mas inmediata
no puede ser expresada.

En la medida en que las constelaciones participan y quieren ayudar a expresar ese
orden implicado o abrirnos a ese campo habra que entenderlas tambien como un
lenguaje. Un lenguaje, eso si, muy especial, con una sintaxis y unas reglas propias.
DesciIrar las caracteristicas de este lenguaje y su gramatica es la gran empresa que se
proponen el logico Matthias Varga von Kibed y su mujer, Insa Sparrer. A su vez, entendido
como lenguaje, el Ienomeno de las constelaciones encuentra otra clave para su
comprension.

4. El trabajo sintctico de Sparrer y Varga von Kibed con las constelaciones
proporciona una optica novedosa para leer el Ienomeno. Como sealabamos en el
capitulo 1, Varga von Kibed entiende las constelaciones como una Iorma de lenguaje
transverbal y, por tanto, con su sintaxis y su gramatica propias. Y si se logra acceder a esa
gramatica, se sacara a las constelaciones de ese humus acientiIico que les ha perjudicado
tanto en su desarrollo.

El planteamiento de base para entender la teoria sintactica de Sparrer y Varga von
Kibed es que las constelaciones no son un algo aparte, extraordinario, que se da cuando
determinadas personas se juntan y hacen un taller. Mas bien, es al reves. Si, como decia
Bohm, todo esta conectado, siempre, constantemente estamos viviendo en medio de
constelaciones. El problema es que son tantas y estan tan imbricadas unas con otras que se
solapan, se cancelan reciprocamente y no somos capaces de advertirlas. El taller de
constelaciones seria un modo, un metodo para aislar y poder reparar en una de ellas. Algo
asi como cuando el dentista con una especie de lamina de latex separa una de las piezas
sobre la que va a actuar para poderse centrar en ella y no contaminar a las de al lado. O
como cuando el experimentador separa alguno de los elementos a observar en el
microscopio.



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CMO SE MANTIENE UNIDO EL UNIVERSO

|...| La teoria tambien tiene importantes implicaciones IilosoIicas que Bohm
describe ampliamente en su libro. Proporciona una vision del mundo que Iacilita una
comprension coherente de los Ienomenos Iisicos y sugiere que tanto el mundo material
como el mundo de la conciencia son partes de una totalidad continua de movimiento...
El trabajo de Bohm sobre la no localidad y la vinculacion que propone entre la
Iisica y la conciencia han hecho que algunos parapsicologos busquen en su teoria una
explicacion de Ienomenos tales como la telepatia, la precognicion y la psicoquinesis.
Bohm no se siente hostil a todo ello, pero mantiene una Ierrea neutralidad.
El orden implicado es un nivel de realidad que esta mas alla de nuestros
pensamientos y percepciones cotidianos, y mas alla de cualquier imagen de la realidad
oIrecida por teoria cientiIica alguna. Estos, segun Bohm, pertenecen al orden explicado.
En el orden implicado, la totalidad de la existencia esta envuelta dentro de cada
Iragmento de espacio y tiempo, sea un objeto, un pensamiento o un suceso. Asi, todo en
el universo aIecta a todo lo demas, porque todas son partes de la misma totalidad
ininterrumpida.
Bohm piensa que la actual tendencia a la Iragmentacion es inherente a la estructura
gramatical sujeto-verbo-objeto, y se reIleja a niveles personales y sociales en nuestra
tendencia a ver a los individuos y grupos como distintos de nosotros, lo que lleva al
aislamiento, el egoismo y las guerras. |...|.

J. JAWORSKI, Sincronicidad.
Paidos, Buenos Aires 1999, pp. 132-133.





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Si las constelaciones fueran un fenmeno que solo se da cuando se
participa en una. taller, entonces las posibilidades de aprender son
pocas. Pero si las constelaciones estn ocurriendo habitualmente,
entonces las posibilidades de aprender son infinitas (Matihias Varga
von Kibd).

Dicho de otro modo, cuando usamos el metodo de las constelaciones para observar
un asunto, un problema o la diIicultad que alguien trae, no estamos haciendo otra cosa que
generar las condiciones que permitan observar adecuadamente ese asunto. Es algo asi como
sintonizar una radio: en medio de todas las Irecuencias que no emiten seal hay una que si
emite o se puede recibir. Pero hace Ialta aprender a leer, a entender la inIormacion que esas
seales estan emitiendo. Eso se hace siendo capaces de atender a la naturaleza del lenguaje
transverbal que se maneja en las constelaciones.
El concepto de lenguaje transverbal incluye, al menos, tres elementos:
Es un lenguaje que abarca lo verbal y lo no verbal.
Es un lenguaje hablado por un grupo, y no por un unico hablante.
Es un lenguaje basado en las diIerencias en percepcin representativa.

La idea de transverbalidad va mas alla del concepto de lenguaje no verbal.
EIectivamente, en las constelaciones hay muchas maniIestaciones de lenguaje no verbal (a
traves de gestos, posturas, etc.). Pero la idea de transverbalidad tiene que ver con que en
una constelacion no es tanto que un lenguaje -verbal y no verbal- se hable, sino que ese
lenguaje te habla (habla de ti y a ti). Es un lenguaje que se va construyendo entre todos, y
uno mismo (el cliente que hace la constelacion) se vuelve parte de ese lenguaje. De manera
que nadie tiene la inIormacion completa. El grupo completo construye la Irase entera. Se
trata verdaderamente de un lenguaje grupal.

La idea de Varga von Kibed es ciertamente sugerente porque hace que la objecion
habitual (como saben los representantes lo que le ocurre al cliente?) adquiera una

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dimension nueva. La respuesta a la objecion es: no lo saben! Es un saber que se crea
entre todos. Ninguno tiene la inIormacion completa. Los representantes solo saben sus
sensaciones y percepciones, y es entre todos come se construye el saber relativo a la
constelacion que quien realmente entiende es el cliente.

En este sentido, es muy interesante comprobar lo que ocurre en las constelaciones
ciegas. Los representantes van expresando sus percepciones y aquello que sienten en su
posicion. Es mas pueden llegar a entender entre todos que una posicion es mejor que otra
para alguien, o que convendria que una persona saliera de la constelacion, o que hay algo
que Ialta, etc. Pero eso que entienden se reIiere a B, H, Z o M, y ellos no tienen ni idea de
que signiIican esas letras ni cual es el tema de la constelacion! Que clase de conocimiento
se puede decir que sea este? Y, sin embargo, esa inIormacion o saber que los representantes
van adquiriendo es esencial para que el cliente pueda entender aquello que esta pasando en
su realidad que el esta constelando aqui.

Asi pues, lo unico que los representantes saben son sus percepciones. Y esta es la
otra idea clave del planteamiento de Sparrer y Varga von Kibed. El Ienomeno que se da en
las constelaciones tiene que ver con la particular habilidad que tenemos los seres humanos
para percibir. Es una capacidad o habilidad de nuestra vida diaria y que no exige Iacultades
extraordinarias o especiales. nicamente, se ha dado tan por supuesta que no hemos
reparado en las posibilidades que encierra. Las constelaciones son solo una muestra de su
ilimitado potencial. Y, en concreto, en las constelaciones se desarrollan al menos estas
distintas Iormas de percepcion sistemica:
- Percepcin representativa: la que desarrollan los representantes cuando se les
adjudica un papel.
- Pseudoproyeccin espacial, quien desde el exterior observa una constelacion y
puede sentir las emociones que alli se estan dando. Es algo asi como la lectura
consciente de la constelacion que va haciendo el propio cuerpo del que observa.
- Percepcin reflexiva del campo: la percepcion de todo el campo de la
constelacion que desarrolla el cliente.

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- Percepcin interactiva del campo: para el Iacilitador de la constelacion, el darse
cuenta del modo en que la propia biograIia y la propia historia puede estar
interIiriendo con el tema.
- Percepcin moduladora del campo: como el Iacilitador puede introducir
elementos o medios que inIluyan en la constelacion.
- Percepcin proyectivo-reflexiva del campo: la capacidad del observador de
percibir los interespacios: lo que se da entre medio de los representantes.
- Percepcin representativa reflexiva: la que obtiene el cliente en la imagen Iinal.

Como se ve, hay una gran variedad de Iormas de percepcion (que Varga von Kibed
y Sparrer van estudiando y desarrollando) y todas ellas son capacidades innatas que todos
tenemos y que, habitual-mente, vamos utilizando. En las constelaciones se da un uso
particular de ellas para comprender las dinamicas sistemicas disIuncionales.

No considero que la posicion de Sparrer y Varga von Kibed sea contradictoria con
las planteadas anteriormente de Sheldrake o Bohm, sino, mas bien, en continuidad. Y, a su
vez, dotar a las constelaciones de una gramatica transverbal y basada en la percepcion
representativa ayuda a situar el locus propio del metodo y evitar con ello tanto el exceso
como el descredito.

Por que cauces les llega la inIormacion a los representantes?
Basicamente la pregunta ya ha quedado contestada con lo sealado en el apartado
anterior. Sin embargo, puede ser interesante ver aqui como se separan Sparrer y Varga von
Kibed de otros conste-ladores. Porque, como hemos visto, a esta pregunta Matthias Varga
von Kibed e Insa Sparrer responderian diciendo que la inIormacion llega a traves de la
percepcion: una percepcion sistemica, todavia no del todo entendida, pero que llega al
representante a traves de todo el proceso de ser constelado -colocado en el lugar
apropiado, dirigiendole suavemente con las manos debajo de los hombros, con una
determinada intencion, etc.-. Y en esa percepcion acontece que se va desvelando la
inIormacion que por caminos Iundamentalmente no verbales, el cliente ha ido

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transmitiendo; una inIormacion que, conjuntamente, entre todos los representantes, se va
haciendo real en el campo.

Con este planteamiento, Varga von Kibed y Sparrer quieren alejarse de la idea
comunmente aceptada hasta ahora de que los representantes expresaban sentimientos
adoptados. Como veiamos en el capitulo anterior, del mismo modo que hay sentimientos
primarios y secundarios, se puede hablar de sentimientos adoptados. Son esos sentimientos
sistemicos que parece que alguien carga de otra persona del sistema y lleva consigo. De
manera similar, los representantes de una constelacion cargarian o adoptarian los
sentimientos de sus representados. Y algo de eso parece suceder cuando en la constelacion
un representante se expresa con las mismas palabras o gestos que su representado.

Lo que ocurre es que puede resultar un poco peligroso o incluso inquietante pensar
en terminos de sentimientos adoptados. Como han llegado hasta mi (como representante)
los sentimientos de alguien que, por ejemplo, robo en una empresa? Ademas, la persona a
quien uno representa vive o vivio muchos sentimientos con respecto al tema en cuestion;
cual o cuales de ellos son los que le llegan al representante? E incluso, como quitarselos
despues?

Como se puede apreciar, pensar en lo que sucede en la constelacion en terminos de
percepcion es mas aseptico, menos susceptible a contaminaciones magicas y, con todo,
igual de eIectivo.




Hablar de percepciones y no de sentimientos ayuda a
descontaminar de elementos incontrolables las constelaciones.



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Que pasaria si otros representantes hicieran la constelacion?

La pregunta plantea la cuestion de la repetitividad de una constelacion. Y abre la
cuestion de la investigacion en constelaciones. Hasta hace poco, este ha sido un terreno
poco estudiado. Parecia que hacer ensayos con constelaciones Iuese en contra del
metodo. Ademas, la idea de verdad de Hellinger como algo que se abre en el momento y
luego se desvanece parecia contradictoria con la repetitividad de una constelacion. Sin
embargo, en 2005, Schlotter, en su tesis de doctorado dirigida por Fritz Simon, llevo a cabo
3.900 ensayos individuales con 250 personas distintas a quienes se colocaba en la interac-
cion propia de las constelaciones. En situacion de doble ciego, Schlotter comprobo la
repetitividad de los ensayos y demostro que las reacciones que sienten los representantes en
una constelacion son repetibles y, por tanto, no Iruto de la casualidad.

Pero, hay que hacer una precision: cada persona tiene su particular manera de
percibir y sentir. O, como dice Matthias Varga von Kibed, cada uno tiene su propio
idiolecto; y hay, por asi decir, idiolectos sicilianos -llenos de gestualidad, intensidad
emocional, paso de la risa al llanto, etc.- e idiolectos Iinlandeses -poco expresivos, serios,
laconicos. Si los representantes de una constelacion son todos sicilianos, la constelacion
tendra un color y un calor distinto que si los representantes son Iinlandeses. Pero, la
dinamica sistemica que reIlejen sera la misma.

Es importante notar la cuestion de los idiolectos porque a veces se conIunde la
calidad de una constelacion con la intensidad o expresion emotiva de los representantes. O,
a veces, se puede pensar que la dinamica mas importante de una constelacion esta en quien
mas intensamente esta expresando algo: pero esto no es necesariamente asi. Se pueden en-
contrar soluciones buenas en medio de una atmosIera tranquila y relajada.

Asi pues, las constelaciones son repetibles con otros actores y seguira Iuncionando
igual. El modo de interpretarla puede variar pero, cuando esta bien hecha, la constelacion
no cambiara. Es algo parecido a lo que puede pasar con una obra de teatro: sus actores
pueden representarla con el guion en la mano y en traje de calle o con el vestuario de la

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primera Iuncion; se puede leer o representar; un actor le dara una tonalidad o intensidad y
otro, una muy diIerente. Pero, seguira siendo la misma obra.

Alguna vez me ha pasado que yo mismo tenia algun problema o diIicultad que
queria constelar. Lo hacia y el resultado Iinal no era el que yo esperaba. Entonces decidia
que quiza Ialtaban elementos, el Iacilitador no habia comprendido plenamente la cuestion,
yo mismo no me habia hecho entender suIicientemente... y, decidia volver a hacer otra
constelacion con el mismo asunto. Cambiaban los representantes, el auditorio, la Iorma de
reaccionar de los nuevos actores... y el resultado volvia a ser el mismo!


Conviene que esten presentes el cliente con todo su equipo en la
constelacion? Pueden actuar ellos como representantes?

Para llevar a cabo una constelacion basta con que uno de los miembros este
presente. En general, con la presencia del cliente que ha pedido la constelacion es
suIiciente. El lleva consigo la inIormacion del sistema y la puede reIlejar en la constelacion.
Es mas, cuando se trata de grupos de supervision o cuando se constela algo para un
consultor ni tan siquiera hace Ialta que los miembros de la organizacion esten presentes.
Eso si, es necesario que quien solicita la constelacion tenga una relacion con el asunto o la
organizacion: le vaya algo en ello. Por eso, una constelacion no puede utilizarse para
analizar las debilidades de la competencia o como Iorma de manipulacion.

Asi pues, lo normal es que uno de los miembros de la organizacion este alli y
proponga una cuestion para constelar en la que el o ella sea parte implicada. A ser posible,
conviene que esta persona tenga alguna capacidad de maniobra sobre el asunto; de otro
modo, a veces tras la imagen Iinal la unica alternativa que le queda a la persona es la de
aceptar aquello que ve. Un ejemplo: una secretaria sentia que su labor no era reconocida
ni valorada. Queria ver que pasaba. En la constelacion aparecia que su jeIe estaba mirando
a otro sitio, totalmente desinteresado en lo que ocurria en la organizacion y, por mas que se
hicieron intentos, nada hacia posible un cambio de actitud. Al Iinalizar la constelacion a la

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secretaria no le quedaba otra opcion que aceptar aquello que veia o largarse, porque aquella
secretaria no tenia poder de inIluencia sobre su jeIe.

En algunas ocasiones todo un equipo de trabajo, el consejo de direccion o distintos
socios pueden estar presentes en la constelacion. En casos asi, puede ser muy enriquecedor
que despues de la constelacion se complete el trabajo con alguna tecnica grupal. En general,
al termino de una constelacion con un grupo suelo proponer la tecnica de Dilogo que en su
dia desarrollo David Bohm. Suele ser una buena manera para que los miembros de la
organizacion recojan y recompongan a un nivel no meramente racional todos los retazos
que la constelacion ha ido mostrando.

No obstante, cuando se va a trabajar con un grupo conviene constatar previamente si
entre ellos hay un buen nivel de conIianza y receptividad o, mas bien, una alta dosis de
conIlictividad entre ellos. Si, por ejemplo, la conIlictividad es muy alta, una constelacion
podria ser usada como arma arrojadiza de unos contra otros. En casos asi habria que buscar
un Iormato donde no se usen representantes de personas o bien posponer la constelacion o
trabajar con uno solo de los miembros del grupo, generalmente aquel que tiene mas
capacidad de maniobra. Por ello, suelo ser partidario de tener una nocion previa del grupo
con el que voy a trabajar para saber que tipo de accion voy a poder desarrollar.

En cambio, cuando el grupo es receptivo y la actitud es de conIianza y colaboracion
se puede constelar con todo el equipo, e incluso hacer que ellos mismos participen como
representantes. En casos asi, las constelaciones ciegas son las mas apropiadas. Los
miembros del grupo deciden cuales son los elementos a constelar y despues uno de ellos
asigna letras o numeros a esos elementos sin que los demas lo sepan. Los diIerentes
miembros del grupo pueden ocupar esas posiciones como representantes y asi sus
reacciones no estaran contaminadas por la inIormacion previa que tengan de la
organizacion. El no saber es la mejor manera de evitar (tanto para el Iacilitador, los
representantes y el equipo) el inIlujo de los prejuicios. Al terminar la constelacion se
descubren los papeles y se puede culminar todo ello con una tecnica tipo Dilogo.


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Otra modalidad es la constelacion estructura| desarrollada por Varga von Kibed
llamada constelacin del equipo. En ella se les invita a los miembros del equipo a que
pasen por las distintas posiciones, usando la tecnica de la silla vacia y haciendo, de esta
manera, que los distintos miembros del equipo tengan diversas perspectivas de la cuestion.


Basta una constelacion? Que se hace despues?

La constelacion no es magia. Mas bien es algo asi como dar con la clave de un
candado que estaba cerrado. Despues de abrir el candado, se ve lo que este guardaba y hay
que actuar sobre ello. La constelacion aporta una luz nueva sobre una cuestion que ha
podido enquistarse. Esa nueva luz tiene que ver con descubrir (diagnosticar) las dinamicas
disIuncionales en el sistema y encontrar pistas para su solucion. No basta, pues, con dar con
la clave del candado y volverlo a cerrarlo despues. La organizacion tendra que actuar a
partir de lo que se ha desvelado. Esto excede los dominios de la constelacion y ahi el
constelador no interIiere. En este sentido, una constelacion Iunciona mejor en combinacion
con otras herramientas de consultoria que pueden incorporarse al proceso. La constelacion
proporciona insights, abre nuevas lineas de trabajo, da pistas para la solucion. Pero,
luego, todo eso hay que implementarlo.
Es verdad que, en cierto sentido, la constelacion simpliIica la realidad, pero eso no
quiere decir que esa reduccion de los problemas de una organizacion a algo mas simple sea
un mal recurso: la creciente complejidad de las organizaciones obliga a reducir sus
cuestiones a unidades mas simples y manejables con las que trabajar. Ademas, como ha
puesto de maniIiesto la terapia centrada en soluciones, la idea de que los problemas
complejos exigen soluciones complejas es un mito.







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Cierta maana Nasrudin envolvio un huevo en un pauelo, se Iue al centro de la
plaza de su ciudad y llamo a los que pasaban por alli.
-Hoy tendremos un importante concurso! -dijo-, Quien descubra lo que esta
envuelto en este pauelo, recibira de regalo el huevo que esta dentro!
Las personas se miraron, intrigadas, y respondieron:
Como podemos saberlo? Ninguno de nosotros es adivino!
Nasrudin insistio:
Lo que esta en este pauelo tiene un centro que es amarillo como una yema,
rodeado de un liquido del color de la clara, que a su vez esta contenido dentro de una
cascara que se rompe Iacilmente. Es un simbolo de Iertilidad y nos recuerda a los
pajaros que vuelan hacia sus nidos. Entonces, quien puede decirme lo que esta
escondido?
Todos los habitantes pensaban que Nasrudin tenia en sus manos un huevo, pero
la respuesta era tan obvia que nadie quiso pasar vergenza delante de los otros. Y si
no Iuese un huevo, sino algo muy importante, producto de la Iertil imaginacion
mistica de los suIies? Un centro amarillo podia signiIicar algo del sol, el liquido a su
alrededor tal vez Iuese algun preparado de alquimia. No, aquel loco estaba queriendo
que alguien hiciera el ridiculo.
Nasrudin pregunto dos veces mas y nadie se arriesgo a decir algo impropio.
Entonces el abrio el pauelo y mostro a todos el huevo.
-Todos ustedes sabian la respuesta -aIirmo-, y nadie oso traducirla en palabras.


Y para quienes el cuento de Nasrudin resulte poco riguroso, he aqui la version cientiIica
de esta historia:




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EL EXPERIMENTO DE BAVELAS
3
En un experimento psicologico clasico que realizo por primera vez Alex Bavelas, a
dos grupos de voluntarios se les pide que traten de averiguar las diIerencias entre celulas
sanas y celulas enIermas. Se colocan en habitaciones separadas y al voluntario A -vamos a
llamarle Adam-se le muestran diapositivas de las celulas y se le da la indicacion de que
tiene que aprender a distinguir las sanas de las enIermas por ensayo y error. Despues de
cada acierto, el experimentador le da a .Adam una seal, haciendole saber si ha habido
acierto o Iallo.
A Adam se le da un Ieedback verdadero. Las seales del experimentador le dicen
correctamente lo que esta haciendo. Al cabo de un rato, Adam -y los demas As- aprenden
a distinguir las celulas con aciertos del 80.
Mientras tanto, en la otra habitacion, al voluntario B, a quien llamaremos Brian,
esta tratando de adivinar si una celula esta sana o no. Pero el Ieedback que se le da es
independiente de sus propios aciertos, ya que se le da la misma seal que a; esto es, su
seal depende de los aciertos de A. Esto quiere decir que B es incapaz de descubrir lo que
busca.
A y B no ven sus ensayos mutuos y no se comunican entre ellos hasta que se les
invita a presentar sus averiguaciones.
Las reglas de A son simples, basadas en sus observaciones sensoriales y el
Ieedback que ha recibido. En cambio, B presenta una teoria mucho mas complicada
basada en sus esIuerzos perseverantes y contradictorios. Al llegar aqui algo curioso ocurre.
A no descarta las ideas de B como innecesariamente complicadas o puro absurdo.
Queda impresionado de la sutileza y complejidad de la teoria de B y evalua la suya como
demasiado simple e inIerior en comparacion. Antes de hacer un segundo test con
diapositivas, a los sujetos se les pregunta quien va a mejorar mas en relacion a los
primeros resultados. Todos los Bs y la mayoria de As responden que B.

En realidad, B no mejora casi nada, pero A, que se ha hecho con algunas de las
complicadas teorias de B, lo hace peor en esta segunda ocasion.


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Una sola constelacion es, pues, suIiciente para dar con la clave del candado. Lo que
pasa es que, a menudo, la puerta que cerraba ese candado lleva a otra puerta. A modo de
capas de cebolla unos asuntos llevan a otros y entonces si pueden ser necesarias nuevas
constelaciones.

Ademas, la constelacion nunca es una Ioto Iija. A menudo encuentro planteamientos
del tipo: quiero constelar mi organizacion? Pero, no se constela una organizacion. Una
constelacion es siempre relativa a un asunto de la organizacion. La constelacion se hace en
torno a una pregunta, a una diIicultad, a algo que la organizacion o los distintos elementos
de la misma quieren resolver. En este sentido, la constelacion Iunciona como un prismatico
que se enIoca para observar un area determinada del horizonte. Por eso, las preguntas que
se pueden tratar en una constelacion son siempre dinamicas y, por lo tanto, abiertas a
distintas posibilidades.

Como estudiaremos mas adelante, existe alguna excepcion, como puede ser la
utilizacion en constelaciones de una herramienta como la Balanced Score Card (cI. cap.
11) que puede dar una vision general de la organizacion, pero siempre se trata en relacion a
un tema, en este caso por ejemplo, como estan Iuncionando determinadas dimensiones de
la organizacion: procesos, Iinanciera, innovacion, clientes ante la cuestion x?

Resumiendo, entonces: basta una constelacion; pero en una organizacion hay
posibilidad de multiples constelaciones porque son muchos los Iocos desde los cuales se
puede contemplar a la organizacion.

De que manera puede ayudar una constelacion organizacional?

La constelacion puede usarse como una herramienta de utilidad triple: como
herramienta de diagnostico, de diseo y de cambio.


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Se utiliza como herramienta de diagnstico cuando la constelacion sirve para
clariIicar preguntas del tipo: que esta pasando aqui?. Tambien se puede utilizar como
una herramienta de diseo cuando la constelacion simula situaciones o planes de Iuturo:
que ocurrira si subdividimos el departamento en dos? como reaccionaran los
trabajadores? a que tendremos que prestar atencion?. Por ultimo, las constelaciones
pueden ser una herramienta de cambio: aquello que se ha descubierto que Iallaba en una
dinamica disIuncional se corrige y la organizacion puede dar nuevos pasos. Por ejemplo, la
constelacion puede servir para entender las demandas de los trabajadores y darles una
salida. Entonces la empresa cobra nueva energia y se mueve con rapidez hacia sus
objetivos. En el capitulo 3 hemos enumerado las distintas areas tematicas que se pueden
beneIiciar de una constelacion organizacional.


Que aporta como novedad una constelacion que otras tecnicas no oIrezcan?

Ya lo hemos mencionado en distintas ocasiones. El modo de proceder de las
constelaciones permite acceder a las dinamicas sistemicas de las organizaciones y ver
cuales son inadecuadas. Al mismo tiempo, la peculiaridad de una constelacion es que la
imagen visual y emotiva que recibe el cliente le habla a su inteligencia emocional. Es algo
parecido a como actua una obra de arte. La inteligencia emocional recibe la imagen y la
lleva consigo. No hay recetas inmediatas o un manual de instrucciones para actuar como
pediria la inteligencia racional y logica. Por eso, una constelacion generalmente necesita un
periodo de incubacion posterior a su realizacion. El dialogo que acompaa a la constelacion
suele iniciar ese periodo. Pero hace Ialta mas tiempo. La constelacion habra activado un
campo de aprendizaje y puede ayudar a que la organizacion se vuelva una organizacion de
aprendizaje (Peter Senge). La constelacion, entonces, es el estimulo; despues se abre un
proceso de aprendizaje para toda la organizacion.





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Las constelaciones hablan a nuestro cerebro lmbico,
ese que est tan relacionado con la inteligencia emocional



* * *
Indudablemente hay otras muchas preguntas que se escuchan una y otra vez cuando
uno lleva a cabo un taller de constelaciones organizacionales. Hasta aqui he querido
responder a las que se reIieren a los Iundamentos del Iuncionamiento de las constelaciones.
Quiza conIorme nos adentremos en los proximos capitulos en el metodo y las tecnicas
concretas, muchas de esas otras cuestiones encuentren su lugar.














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Para proIundizar: CAMPOS MORFICOS

Rupert Sheldrake: |...| Llegue a este concepto a partir de los problemas
irresueltos de la morIogenesis, sobre la que habia estado trabajando durante muchos aos
con plantas. Y en parte, pienso que tenia una vision directa de estos campos en relacion a
los grupos sociales. A veces, observando bandadas de pjaros volar en el cielo y viendo
cmo giraban todas juntas, era casi como si viese un campo alrededor de ellas. Me
acuerdo de que una vez estaba mirando por la ventana en Cambridge, donde era estudiante,
y habia un grupo de chicos del coro que pasaban delante de Kings College. Iban de dos en
dos. Uno de los chicos se quedo atras, atandose el zapato. Estaba muy molesto de no ir con
el grupo. Entonces, echo a correr y volvio a su puesto. Y podias sentir como todos ellos se
Iusionaban. Aquello tenia su Iorma, aquel chico necesitaba realmente estar otra vez en su
sitio. Asi que lo veia en parte en los grupos humanos y en parte en los animales. Ha sido
solo recientemente cuando me ha interesado sentir estos grupos. En los ultimos meses he
desarrollado una serie de experimentos para comprobar la existencia de estos campos a
partir de poder sentirlos.
C. O. Scharmer: Puedes contarme algo mas?
RS: Si. Puedo describirlos brevemente. No esta aun publicado. Tan solo he
desarrollado el metodo, pero es algo que he intentado en cerca de 50 experimentos. Y tiene
que ver con el campo entre dos personas. Es la Iorma mas simple de campo social.
Digamos que estoy hablando contigo. Es una experiencia comun: estas hablando por la
calle y alguien viene hacia ti. Se considera incorrecto pasar entre dos personas, las rodeas
porque parece que hay algo entre ellas, un espacio especial. Pero yo creo que es un campo.
Asi que en el experimento hay dos personas, la una Irente a la otra, mirandose en silencio.
Y una tercera persona, con los ojos vendados, camina a lo largo de un espacio como un
pasillo, y como resultado, pasa a traves de esas dos personas. Pues ves, atraviesa el campo.
Va con los ojos vendados. Pueden sentir cuando atraviesan en medio de las dos personas?
La respuesta es que la mayoria lo sienten.
COS: Maravilloso.

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RS: Es un experimento muy simple. Lo que he descubierto es que la mayoria de la
gente puede sentir el campo. Yo mismo soy capaz. Pero todavia no he eliminado la tipica
clase de escepticismos, como sabes que no es calor corporal y todo eso |...|.

|...|.
COS: Que interes puede tener tu trabajo para la realidad social humana, o sea las
organizaciones y la sociedad? Ves algun tipo de aplicacion de estos conceptos a la
experiencia social cotidiana que tenemos?

RS: Bueno, creo que puede jugar un papel teorico. Pienso que para entender
cualquier sociedad tenemos que entender como los miembros individuales se unen en ese
grupo social. Muchos modelos tradicionales tienen la metaIora del organismo. La sociedad
en su conjunto es un organismo o un superorganismo. Esto tambien se usa en biologia en
relacion a las sociedades de los insectos, como las avispas o las abejas. |...| Yo diria que el
concepto de campo morIico es una base teorica para entender que es lo que hay en estos
grupos sociales de manera que sean mas que una coleccion de individuos. El concepto de
campo morIico da alguna nocion de como Iuncionan, como se unen en el presente a traves
de una especie de interacciones espaciales, y porque la resonancia mrfica significa que
cada grupo social tiene una especie de memoria. Quiere decir que hay una presencia
invisible del pasado en cualquier grupo social.

En las sociedades tradicionales esto se reconoce explicitamente mediante la
atencion y el honor que se les da a los antepasados como una presencia invisible dentro del
grupo social. Los ritos tienen mucho que ver con conectar a los miembros presente del
grupo con el grupo del pasado, con acontecimientos primales originarios. En los ritos
religiosos como el Iuneral, la sagrada comunion. En los acontecimientos seculares, hay
cosas como el dia de Accion de Gracias en America u otras celebraciones seculares como
el dia nacional o de la republica. |...|
|...|
Estoy investigando la historia natural de la telepatia. Porque pienso que es muy
relevante en relacion a los vinculos sociales, y pienso que las conexiones telepaticas

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permiten diIerenciar ya teoria del campo de otras teorias que solo dependen de las
interacciones Iisicas, quimicas y lingisticas normales. Esto sugiere que los campos son
reales en el sentido de que algn tipo de interconexin existe, que incluso podra
funcionar en la distancia.
. |...|
COS: Y el papel de la intencion? No seria tambien un ambito signiIicativo de
investigacion en el campo social?
RS: Si. Es algo que estoy estudiando en este momento. Mira, cuando un perro
sabe que su amo est llegando a casa, creo que son los afectos de la intencin del amo.
El perro esta sintiendo la intencion. Otra cosa que estoy investigando es el sentimiento de
que te esten mirando. Alguien que te esta mirando por detras. Eso tiene que ver con la
atencion y probablemente tambien con la intencion. Yo creo que la mente no esta
conIinada al cerebro sino que se extiende a su alrededor. La direccion a la que llega a tocar
las cosas del entorno depende de la intencion, esa especie de parte direccional de la mente.
|...| Mi investigacion actual va mas hacia la intencion, el poder de la mirada, los campos
entre la gente y la deteccion de estos campos. Estoy tratando de mirar empiricamente a
estos Ienomenos en el terreno humano. Y lo que subyace a esta investigacion es un modelo
de la mente, la mente extensa, que tiene que ver con la nocion de que la mente va mas alla
del cerebro.
COS: Y mas alla de la organizacion Iisica?
RS: Si, mas alla de la organizacion Iisica del cuerpo. Un aspecto seria la mente
social, si quieres, o el grupo de la mente social, de la que Iormamos parte. Esto tiene im-
plicaciones teoricas y practicas. Por ejemplo, el trabajo de Bert Hellinger en el campo de la
Iamilia, de la terapia Iamiliar. Seguro que conoces su trabajo.
COS: Si.
RS: Es muy interesante. Trabaja con las Iamilias como campos. He tenido varias
charlas con el. Es quien mas se acerca a lo que estoy haciendo en terminos de aplicacion
de teoria social del campo a grupos sociales. Hace algo que otros terapeutas hacen. Se
colocan a distintas personas que representan a diIerentes miembros de la Iamilia en un
escenario, de manera que se puedan ver las relaciones espaciales entre ellos. Despues el
investiga esas relaciones y parte de ello es una exploracion de lo que esta ocurriendo en la

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Iamilia. No es un modelo teorico en un papel, hay personas reales de pie alli. Despues les
pregunta como se sienten en esa posicion, y te vuelves parte del campo. Dices, he
experimentado el campo?, si lo he hecho. Cuando la gente hace esto, realmente sientes que
eres parte de ese campo Iamiliar y que alli estas representando al hermano o al padre o a
quien sea. Sientes el campo y la conciencia que tiene la gente de ese campo es parte de la
cosa. El piensa que estos campos Iamiliares tiene una memoria inherente, que la estructura
del campo depende de lo que ocurrio en la Iamilia en generaciones precedentes. La
resonancia morIica se ajusta muy bien con esto. Asi que yo diria que la aplicacion mas
cercana de mis ideas es la obra de Hellinger.
Conversacion con Rupert Sheldrake,
23 de septiembre de 1999,
en www.dialogonleadership.org




















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II
LA PRCTICA
DE LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES









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6
La fase preparatoria y la entrevista inicial
l trabajo con constelaciones se puede descomponer en una serie de etapas o Iases
con caracteristicas o peculiaridades propias. Christine Essen y Guni Leila Baxa han
desarrollado un buen resumen de las mismas. En este capitulo nos centraremos en la
primera de esas Iases que incluye los preparativos y la entrevista inicial que, como vere-
mos, son muy importantes y de mayor complejidad que en las constelaciones Iamiliares.


FASES DE UNA CONSTELACIN
(adaptado de Essen Baxa)
I. Fase de preparacin: Salida
Explicacion del contexto (incluye contexto de derivacion).
ClariIicacion del asunto.
Trabajo hacia el objetivo (entrevista centrada en soluciones (p. ej., preguntas
acerca de excepciones, preguntas de escala, pregunta milagro...), metodos y
procedimientos sistemicos y narrativos, herramientas de PNL, etc.
Boceto del sistema (organigrama, orgenograma...).
Decision acerca de si una constelacion sera un metodo apropiado para la
cuestion.
Si es asi, decision acerca de que tipo de constelacion: constelacion
organizacional, constelacion de un sistema mas amplio, constelacion Iamiliar,
constelacion de partes internas, otra constelacion estructural (constelacion del
problema, tecralemma, constelacion de polaridad de creencias, etc.).
Que clase de procedimiento?
- Con personas como representantes?
- Con la ayuda de elementos?: Figuras, Iieltros, cojines, zapatos, sillas;
pizarra sistemica...

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II. Fase de ejecucin: Umbral/caos
Eleccion de representantes.
Constelacion de la imagen inicial (sistema problematico o partes del mismo).
Lectura de la imagen inicial y preguntas a los representantes por sus
percepciones (sensaciones Iisicas, otras percepciones sensoriales o de relacion,
sentimientos, imagenes, impulsos de movimiento, etc.); notar diIerencias.
Algunas intervenciones:
- Trabajo de constelacion (reconstelar, introducir elementos que Ialtan,
reconocer o animar a moverse, etc.).
- Trabajo de proceso (contacto visual, rituales, Irases, clariIicaciones,
separar lo mezclado, unir lo separado, Iluctuar entre preservar el problema y
oIrecer soluciones, quiza incluir una nueva tematica, etc.).
-Tests (comprobar identiIicaciones o superposiciones de contexto, eIectos
de hipotesis, nuevos pasos y opciones, etc).
Anclaje de la solucion (o del resultado, o del paso siguiente...).
- Introduccion del cliente en la constelacion.
- Quiza repeticion y/o continuacion del trabajo de proceso (quiza tambien
trabajo de constelacion).
- Intervenciones hipnoterapeuticas para anclaje de las nuevas posibilidades
abiertas y pistas de solucion.
Especialmente cuando se trata de un coaching individual: es el cliente quien
lleva a cabo todos los papeles? se hace uso de la mano cataleptica? Actua
tambien el Iacilitador? Se identiIica el cliente con los miembros constelados del
sistema solo cuando se les pregunta?

III. Fase de (re)integracin: Regreso
- Disolucion del sistema de la constelacion (separar a los representantes de sus
roles, rituales especiIicos...).
- ReIlexion (comentarios, preguntas...).
- Herramientas especiIicas para cerrar la constelacion: Dilogo.

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- Recomendaciones o sugerencias de acciones simbolicas o experimentos en el
trabajo.
- Seguimiento (consultoria en grupo, sesiones individuales).



La preparacion inicial

La preparacion inicial incluye la preparacion del Iacilitador, la preparacion del
contexto de la constelacion y la preparacion del cliente. Mas adelante hablaremos de la
preparacion interna que debe realizar todo el que quiera llevar a cabo una constelacion. Di-
cha preparacion es importante porque implica que el constelador se situe en una disposicion
que le permita conectar consigo mismo, su cliente, el sistema del cliente tanto del presente
como del pasado, y el campo de la constelacion. El Iacilitador va a tener que estar atento a
distintos Irentes y desde una actitud adecuada por lo cual es esencial que se disponga
convenientemente. Pero, como digo, hablaremos de ello en un capitulo posterior.

a. La fase preparatoria previa a la constelacin
La preparacion del contexto de la constelacion se lleva a cabo en el momento de la
constelacion, pero tambien en dias o semanas anteriores. Ya hemos hablado de ello: la
Iorma como se lleva a cabo una constelacion organizacional diIiere del trabajo con conste-
laciones Iamiliares. Las organizaciones son sistemas mas complejos que las Iamilias; quien
solicita una constelacion Iamiliar por lo general quiere solucionar algo para si mismo o, en
todo caso, para alguien de quien se siente responsable (una madre para un hijo, o un marido
para su mujer). Pero, en el caso de las organizaciones no es siempre asi. Por eso, muchas
veces puede ser importante que el constelador sepa con que o quien se va a encontrar, si va
a necesitar llevar representantes o es mejor trabajar en un contexto individual, si la
constelacion se llevara a cabo en la empresa u organizacion o Iuera de ella, si es algo que se
va a hacer aisladamente o como parte de un plan global de consultoria, que niveles de la
organizacion estan enterados y conIormes con que se haga ese trabajo, etc.


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A veces, una llamada de teleIono previa puede ayudar a eliminar algunos
malentendidos: por ejemplo esa persona que ha solicitado una constelacion porque se ha
enterado de que con la constelacion sabra si su nueva empresa va a ganar dinero o no... Asi
pues, una primera comunicacion con el cliente, en Iorma de llamada teleIonica o entrevista
previa, puede ayudar a perIilar un contrato de trabajo (que incluira tambien Iecha, duracion
que se preve, honorarios) y tener una idea aproximada de si sera posible trabajar el asunto.

b. La preparacin del encuadre de la constelacin
Si nos ceimos ahora a la constelacion en su Iormato normal y dejamos aparte las
constelaciones en sesion individual, preparar el encuadre de la constelacion supone, en
primer lugar, preparar el ambiente Iisico: una sala grande y silenciosa, con buena
iluminacion, sillas en circulo... Pero, sobre todo, signiIica preparar el ambiente psiquico.

Cuando se trata de trabajar en una organizacion o con un grupo que no ha tenido
experiencia previa con constelaciones es importante crear un ambiente propicio para que la
constelacion pueda tener lugar. La preparacion consistira en despejar dudas, quiza hacer un
pequeo recorrido por la historia y el desarrollo de las constelaciones, explicar el contexto
dentro del cual se inscribe la constelacion. He observado que determinados elementos de
transicion suelen ser de ayuda: el mostrar un pequeo ejemplo usando rotuladores en el
suelo o sillas; una pequea introduccion teorica al pensamiento sistemico; algun ejercicio
que muestre como nuestra Iorma de percibir varia segun nuestro interlocutor este a un lado
o de Irente, lejos o cerca, etc. Incluso, a veces, la disposicion de la sala en circulo se puede
posponer para que el grupo no se sienta invadido por una dinamica que desconoce.

En ocasiones ha podido ocurrir que los participantes hayan tenido alguna
experiencia negativa con alguna dinamica grupa| excesivamente invasiva, no esten
habituados al lenguaje no verbal sino mas bien provengan de ambientes donde todo tiene
que ser logico y racional. Conviene en estos casos dejar tiempo para que el ambiente se
vaya soltando, que los participantes expresen sus inquietudes, sus dudas con respecto del
metodo y nunca imponer nada! En mi experiencia voy comprobando que el trabajo previo
lento de preparar a un grupo de cara a una constelacion es tiempo y energia ganada para la

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constelacion misma. El campo se va abriendo para el trabajo posterior. Como en una prueba
de atletismo, hace Ialta un periodo de precalentamiento y aclimatacion para que luego los
musculos no se resientan.


Es importante crear un ambiente propicio para la
constelacin y dejar tiempo para que se vayan
soltando las resistencias.

c. La preparacin del cliente
Si ha habido algun tipo de contacto previo, una parte de esta preparacion ha podido
realizarse ya. En cualquier caso, esta preparacion del cliente tiene que ver con que podamos
responder, de alguna manera, a estas preguntas:
Cmo es que estamos aqu para trabajar untos?
Con quin voy a trabajar?
Cules son sus expectativas y su objetivo?
Qu tendra que saber yo como constelador para poder entender su cuestin?

Estas preguntas o similares situan el planteamiento de la constelacion. Ha venido a
hacer la constelacion por su cuenta o es alguien quien le envia? Que puesto ocupa en la
organizacion? Por que/ para que le interesa hacer una constelacion? Tiene alguna idea de
como va a poder ayudarle una constelacion? Como ya hemos sealado anteriormente, la
constelacion no es una pocion magica que resuelve los problemas, ni tampoco algo que
Iuncione para satisIacer curiosidades. A veces se quieren plantear en constelaciones
veleidades como: En mi empresa hay dos personas que salen de trabajar antes de la hora y
quiero ver si una constelacion es capaz de adivinar quienes son. No: la constelacion no
Iunciona como un arte adivinatoria, aunque a veces suceda!
Por todo ello, es importante clariIicar la situacion, el contexto de reIerencia y los
objetivos que se persiguen con la constelacion. Algunos objetivos habituales en las
constelaciones son (adaptado de Erb, p. 30):
Claridad: Quiero saber qu est pasando?

!((
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Me gustara tener mayor claridad.
Conexiones: Me gustara entender la relacin de todo.
Con qu tiene que ver todo esto?
Decisiones: Cul es la decisin correcta?
Cmo puedo dar con la decisin?
ConIlictos: De qu va el conflicto?
Cmo puedo solucionarlo?
Objetivo: Cmo conseguir mi objetivo?
Qu me bloquea? Qu recursos tengo?
Futuro: Hacia dnde va esto?
Posicion: Quiero saber cul es mi sitio en la organizacin?
En qu puestos me puedo apoyar?

Al introducir el objetivo estamos haciendo ya la transicion hacia lo mas especiIico
de la entrevista inicial. El tema nos lleva de lleno a los contenidos de la cuestion que la
constelacion va a plantear y como ir llevando este proceso con el cliente. Sin embargo, ya
para entonces y a lo largo de todo el proceso de entrevista, el Iacilitador ha de tener
planteada en la recamara esta pregunta:

Voy a poder trabajar ahora con el tema de mi cliente?

Una pregunta asi o parecida hace que el Iacilitador tenga sus antenas sintonizadas
para comprobar si este se encuentra centrado, si su cuestion es suIicientemente clara o
resulta conIusa y si, en deIinitiva, una constelacion servira para algo. Hay algunos criterios
que pueden ayudar a determinar si es ahora el momento apropiado para llevar a cabo una
constelacion con el tema del cliente:
Cuanta carga sistmica se percibe cuando el cliente habla? En otras palabras, ya
en la entrevista se va a poder percibir si la cuestion es sistemica o no y, por tanto, si
va a merecer la pena hacer una constelacion.


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Que tipo de sentimientos predominan: primarios o secundarios? Cuando los
sentimientos prevalentes son secundarios va a ser diIicil sacar al cliente del mundo
interno en el que se esta moviendo y que mire la realidad (en este caso, la
constelacion).

Est centrado? A veces, uno nota que el cliente esta disperso en medio de la sala
(con otras preocupaciones que no tienen que ver con el tema de la constelacion) o
hay Ialta de seriedad. En esos casos, iniciar una constelacion seria una perdida de
tiempo, porque nada de lo que observase le llegaria.

Se encuentra en medio de un proceso de duelo o perdida? Al igual que cuando el
cliente esta disperso no se puede trabajar con el, tambien si lleva una carga excesiva
consigo quiza sea mejor dejarlo para otro momento.

Esta el cliente suIicientemente protegido? Un Iacilitador no debe iniciar una
constelacion cuando intuye que en el encuadre o el contexto en el que se da la
constelacion su cliente va a quedar innecesariamente o excesivamente expuesto. Es
el caso del jeIe que obliga a un subordinado a hacer una constelacion para encontrar
motivos para destituirlo.

Hay una presentacin clara y poderosa de la cuestion? Jane Patterson lo ha
expresado con una intuitiva pregunta: Cuanto le duele el asunto?; cuanto le
va en ello?

Tiene el permiso del sistema de la organizacion? Es legitima la constelacion?
Un ejemplo: un directivo de segunda linea que quiere llegar al consejo de direccion
de la empresa y quiere que se constele a los miembros del consejo de direccion para
ver cual es la mejor estrategia para obtener sus Iines. En un caso asi, como es obvio,
Ialtaria la minima legitimidad para hacer una constelacion.


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Evidentemente, no todas estas cuestiones se pueden responder inmediatamente y el
Iacilitador, conIorme va desarrollandose la entrevista va a poder lograr resituar algunas de
ellas: lograr que su cliente se centre, que el tema se vaya aclarando, devolverle a
sentimientos primarios, etc. Pero, indudablemente, cuando el Iacilitador tiene una sensacion
calibrada de que no conviene hacer una constelacion, es mejor cortar y esperar una ocasion
mejor.

Cunto se ha adueado el cliente de
su problema. Cunto le duele?



La entrevista para la constelacion

Es obvio que todo lo sealado hasta ahora se corresponde tambien con la entrevista.
Pero en este apartado nos centramos mas especiIicamente en lo que se reIiere a la entrevista
como vehiculo que nos va a permitir realizar una constelacion. El exito de una constelacion
tiene una correlacion muy Iuerte con una buena entrevista. A menudo esto se olvida y se
tiene la idea ingenua de que dejados ciertos elementos a su suerte en una constelacion nos
daran por si mismos la respuesta. Esto no es asi. Por eso, centrar bien la entrevista es poner
los cimientos que nos garanticen que la constelacion resultara exitosa.

Pues bien, se puede considerar que una entrevista esta bien hecha cuando se logra
dar con una buena pregunta a la que la constelacion tendra que responder y se sabe extraer
los elementos del sistema que ayudaran a responder a la pregunta. De manera que el
objetivo principal de una buena entrevista sera el dar con la pregunta que responda al tema
especiIico que el cliente trae. A lo largo de la entrevista el Iacilitador va a recoger la
inIormacion que crea necesaria para transIormar el tema del cliente en elementos
traducibles al Iormato de la constelacion.



!(+
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Preguntas fciles resultan a veces muy complejas.
Preguntas complejas pueden empezar a veces
de manera muy simple.



En constelaciones Iamiliares una inIormacion precisa sobre ciertos hechos
signiIicativos de la Iamilia puede bastar. En cambio, al no estar tan claro en constelaciones
organizacionales quien pertenece al sistema y quien no, cuales son los elementos decisivos
en relacion al tema en cuestion, etc. es necesario detenerse mucho con la entrevista. En
casos de duda, es importante seguir preguntando hasta tener una idea precisa sobre el
asunto.


a. Trabajo hacia el objetivo

Christine Essen y Guni Baxa han llamado trabajo hacia el objetivo (target work) a
todo ese proceso de clariIicacion del tema y los elementos de la constelacion. Un buen
trabajo hacia el objetivo asegurara dar con la pregunta de la constelacion, incorporar los
elementos del contexto del cliente que pueden estar inIluyendo y, a su vez, colocar al
cliente mismo en un estado disposicional que le permita vivir la constelacion.

Por otro lado, saber dar con la pregunta de la constelacion permite entender toda la
constelacion como un proceso que quiere poner luz en esa pregunta. Por eso, el primer paso
en el trabajo hacia el objetivo tendra que ser que el cliente pueda plantear en una o dos
Irases su cuestion:
- Cual es su deseo para esta constelacion?
-Que pregunta deberia encontrar clariIicacion despues de esta constelacion?
-Que deberia ocurrir para que Usted sienta que el trabajo ha resultado provechoso?

!(,
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-Cual seria un buen resultado para Usted?
- Si Usted tuviera ahora la oportunidad de trabajar algo, que deberia cambiar posterior-
mente?

Conviene subrayar este aspecto de la pregunta de la constelacion. A menudo ocurre
que a lo largo de una constelacion multiples dimensiones van apareciendo, la constelacion
se puede enredar, el problema parecia Iacil pero se enquista, etc. y... al Iinal se puede
llegar a un punto muy distante de lo que el cliente habia planteado inicialmente. Si no se
sigue la pista de la pregunta, se puede terminar sealando al cliente o importante que
parece la dinamica entre el y sus trabajadores cuando lo que el habia planteado es si seria
bueno que abriera la compaia a otros mercados... Un buen constelador es aquel que sabe
sortear las distintas pruebas que le salen al paso a lo largo de la constelacion sin perder de
vista nunca el hilo de la pregunta que su cliente le lanzo al comienzo de la entrevista.

Como se podra observar, el trabajo hacia el objetivo logra un mapa bastante
exhaustivo de como la cuestion esta aIectando en la vida del cliente y, al mismo tiempo, va
actuando como un resorte que coloca al cliente en una actitud proactiva -y no pasiva-ante
su diIicultad.



TRABAJO HACIA EL OBJETIVO
(Essen Baxa, 2004. Fuentes: Consultoria y Terapia Sistemica, PNL, EnIoque centrado
en soluciones.)
0. Cmo es que nos hemos juntado usted y yo aqu?
ClariIicacion de la situacion y del contexto de reIerencia (si es el caso).
1. Cul es su objetivo?
Para qu le gustara que sierviese nuestra conversacin
Este proceso ser til si...
Plantearlo en terminos positivos.
Haciendose responsable de ello / bajo el propio control.

!(-
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2. Cmo podr saber/darse cuenta de que ha alcanzado su objetivo?
O: hacer la pregunta-milagro (S. de Shazer, I. Kim Berg)
En terminos reales: preguntar por aspectos de comportamiento que se podrian apreciar
interna y externamente (preguntar por todos los sentidos o cual de ellos tendria un papel
especial: visual, auditivo, kinestesico, olIatorio, gustativo...).

3. Qu efectos tendr el que consiga su objetivo?
En relacion a puntos de vista, estado de animo, sentimientos, acciones, etc.
4. Aparte de usted, quin notar los efectos?
Primero quien? quien mas?despues?
Como?
Cuando?
Que notaran?

5. Cmo reaccionarn los dems? Esto es, cmo puede afectar a sus relaciones el que
usted consiga su objetivo?

6. Est de acuerdo con estos posibles efectos en el contexto actual de su vida y
relaciones?
Si no: el objetivo tiene que ser modiIicado o abandonado...

Algunas preguntas suplementarias en relacion al objetivo:
- Hasta qu punto es realista el objetivo?
- Si el objetivo resulta demasiado alto: cul sera un primer paso?
- Qu renuncias tendr que hacer o qu precio que pagar para conseguir tu
objetivo?
- Cmo puede fallar en tu objetivo? Quin puede interferir en que usted consiga tu
objetivo?



!).
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Aunque habria muchos aspectos interesantes que analizar en toda esta bateria de
preguntas, quisiera hacer alguna anotacion sobre tres elementos: la pregunta milagro, las
preguntas por las excepciones y las preguntas de escala. Todas ellas son aportaciones del
enIoque centrado en soluciones desarrollado Iundamentalmente por Steve de Shazer e
Insoo Kim Berg, y son un ejemplo de como la metodologia de las constelaciones puede
importar y utilizar recursos provenientes de otras comentes. En este caso concreto, el
enIoque de Steve de Shazer e Insoo Kim Berg supone incorporar en las constelaciones la
idea de ayudar a alguien a que se ayude a si mismo.


Una buena entrevista culmina cuando al final de la
Misma el cliente alcanza a formular en una sola
Frase todos los elementos de su cuestin

b. La pregunta milagro
Usted me ha hablado de su problema , sus diIicultades, etc...Hacemos aqui un trabajo
(una constelacion, una conversacion) y despues usted sigue su vida habitual:




PREOCPATE D LLEGAR
A UNA PREGUNTA
RESUMIDA
DE MANERA QUE
LA CONSTELACIN VAYA
DESENVOLVIENDOSE ELLA SOLA.

!)!
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Un dia Nasrudin Iue con un maestro para aprender el arte de curar. Vieron venir a
un paciente y el maestro dijo:
- Este hombre necesita granadas para curar. Nasrudin recibio al paciente y le dijo:
- Tiene usted que tomar granadas, es todo lo que necesita.
El hombre se Iue protestando y probablemente no considero en serio el consejo.
Nasrudin corrio a su maestro y pregunto que es lo que habia Iallado. El maestro no dijo
nada y espero a que de nuevo se dieran las circunstancias.
Paso un tiempo y el maestro dijo de otro paciente:
- Ese hombre necesita granadas para curar, pero esta vez sere yo quien actue.
Le recibio y se sentaron, hablaron de su Iamilia, de su trabajo, de su situacion,
diIicultades e ilusiones. El maestro con aire pensativo dijo como para si mismo:
- Necesitarias algun Iruto de cascara dura, anaranjada, y que en su interior
contenga granos jugosos de color granate.
El paciente interrumpio exclamando:
- Granadas! y eso es lo que podria mejorarme?
El paciente curo y Nasrudin tuvo una ocasion mas para aprender. El remedio es la
mitad de la cura, la otra mitad es la respuesta de aquel a quien se cura.



se va a su casa, a su trabajo, con su Iamilia, (aqui se menciona algo que el cliente hace
habitual-mente)... Pasa el dia de hoy, cena, ve la tele... y esta noche se acuesta... y... vamos
a suponer... que esta noche... mientras usted esta proIundamente dormida... Sucede una
especie de milagro de modo que todo lo que usted traia aqui se resuelve... y no poco a poco
sino asi, de repente... Y eso realmente seria un milagro, verdad?... Como usted estaba
proIundamente dormida, no se ha dado cuenta de que el milagro se producia... Al dia si-
guiente, a| despertarse, en que notaria que se habia dado el milagro?.

Asi se Iormula la pregunta milagro. La pregunta milagro es el corazon del enIoque
centrado en soluciones. Es mas que una pregunta: es una induccion de trance hacia el
estado de solucion. De manera que si el cliente no va a ese estado, realmente la pregunta no

!)&
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ha sido Iormulada. Por eso, a la hora de plantearla hay tres elementos que sugieren en la
linea del trance:
1. se hace en la oscuridad de la noche, mientras uno esta dormido;
2. vamos a suponer...;
3. la solucion es rapida, de repente.

Y, ademas, es un trance en el que se va entrando desde la rutina de la vida diaria hasta lo
proIundo del sueo.
El paso siguiente a la Iormulacion de la pregunta es trabajar las respuestas que el cliente va
dando traduciendolas en indicadores descritos en terminos concretos, interaccionales y en
positivo (objetivos bien Iormados). De manera que
6
:


Si el cliente habla...

el terapeuta pregunta

...en terminos de queja Como va a cambiar eso?

...en negativo (dejar de) Que es lo que haran en vez de...?
...en terminos poco concretos En que va a notar que...?
Cual sera la primera cosa que...?
...en terminos individuales

Como va a reaccionar usted cuando el...?
Como va a responder usted cuando el...?
Si se agota un tema

Que mas va a cambiar?



CI. Beyebach, 2006, p. 147.


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Trabajar con la pregunta milagro es todo un arte y una tecnica. A simple vista,
podria parecer un mero juego de palabras, una especie de adivinanza sin mayor interes,
pero cuando esta realmente planteada pone en movimiento todo un proceso de solucion
porque, como be oido explicar a Matthias Varga von Kibed, el modo en que esta Iormulada
se corresponde con el modo arameico: esa caracteristica del arameo de expresar en el
presente la realizacion parcial de un acontecimiento Iuturo (posible) como prueba evidente
de que este (posible) Iuturo podra llegar a suceder. Por eso, no se puede contestar a la
pregunta milagro sin estar ya, de alguna Iorma, en el milagro. Lo interesante es que el
milagro separa al cliente de la presente situacion (problematica) y le situa en un contexto de
solucion en el Iuturo. Cuando a traves de la pregunta milagro el cliente empieza a
experimentar en si mismo un atisbo de solucion esta ya entreviendo por donde su problema
se puede resolver y esta dando pasos en esa direccion.
Pues bien, utilizar la pregunta milagro en la entrevista inicial de una constelacion
ayuda a situar al cliente en horizonte de solucion ya antes de hacer la constelacion.

Ejercicio 1: Piensa en algn asunto personal o laboral que te suponga dificultad
hoy. Plantate a ti mismo la pregunta milagro y trata de actuar durante el da de hoy como
si el milagro hubiese ocurrido. Mira qu cambia con respecto a tu dificultad.


c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala
Si la pregunta milagro situa la cuestion en perspectiva de solucion en el Iuturo, las
preguntas por las excepciones y las preguntas de escala tratan de buscar las soluciones que
se han dado en el pasado.
Las preguntas por las excepciones se pueden plantear a partir de la misma pregunta
milagro:

Ha habido algn momento en el pasado en el que el milagro o parte del milagro
sucedi...? Cmo fue entonces?


!)(
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Algunas veces, preguntar por lo que hizo que en ese pasado las cosas Iueran mejores
ayuda a encontrar restos de algo que se ha olvidado y que puede ser importante para la
situacion presente: Que ha sido olvidado ahora y que Iunciono entonces? A su vez,
preguntar por las excepciones signiIica empezar a introducir diIerencias en el problema. Ya
lo decian los antiguos: distingue y venceras.

Ejercicio 2: Trata de ver si ha habido alguna excepcin reciente con la dificultad
planteada en el ejercicio 1. Mira cules son los elementos distintos o las diferencias que
aparecan cuando se dio la excepcin a la dificultad.

Las preguntas de escala Iuncionan de manera parecida:

En una escala de 0 a 10, donde 0 seria el momento en que los problemas que te han
traido aqui han estado peor y 10 seria que estan del todo solucionados, donde dirias que
estas ahora?.
Y cuando dice un numero, p. ej. 3 se le pregunta:
Y que has hecho para estar en 3 y no en 0?
O:
Cual es la puntuacion mas alta a la que has llegado?
Y tambien:
Si las cosas van mejorando, como sabrias que estas en un 4?.
Las preguntas de escala ayudan a identiIicar los avances que ya se han producido,
puede descomponer los objetivos Iinales en pasos mas pequeos y, de nuevo, situa al
cliente ante los recursos que ya tiene. Las investigaciones han demostrado que establecer
metas alcanzables y de autoeIicacia de los clientes Iavorece el cambio. A su vez las escalas
vuelven a romper el todo o nada de muchos problemas que los clientes traen, abriendo la
posibilidad de matizaciones intermedias.

Ejercicio 3: En una escala entre 0 y 10, donde 0 es el peor momento que has
pasado y 10, cuando la dificultad estuviese totalmente superada qu puntuacin te daras

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en relacin a tu dificultad? Qu te ayuda a no estar en 0? Cundo has estado en una
puntuacin mejor? Y, cmo sabras que ests en un punto ms con respecto al problema?

A traves de la pregunta milagro y las preguntas por excepciones y de escala el
Iacilitador de constelaciones esta rastreando en el pasado, presente y Iuturo soluciones que
hay a la diIicultad que el cliente trae. Asi esta se va volviendo, poco a poco mas manejable.


Soluciones
En el pasado:
-preguntas por las excepciones.
-preguntas por las diIerencias.
- preguntas de escala.
En el presente:
-que Iunciona bien ahora?
-que es lo que no deberia cambiar?
- excepciones o diIerencias en el presente.
En el Iuturo:
-preguntas por objetivos.
-pregunta milagro

La entrevista del sistema u organizacion

Ni el trabajo hacia el objetivo ni las preguntas milagro o de excepciones y de
escala tienen necesidad de preguntarse por el contenido de la organizacion, el sistema o
incluso la preocupacion del cliente. Es tipicamente una posibilidad de trabajar un asunto
estructuralmente y de manera ciega sin necesidad de centrarse en los contenidos. La
mejor manera de no tener prejuicios es no conocer el contenido del problema. La anecdota
de como de Shazer y Kim Berg descubrieron que el enIoque hacia la solucion podia
prescindir perIectamente de los datos de un problema sin menoscabar las posibilidades de

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resolucion lo muestra. Al parecer, de Shazer y Kim Berg, con la agenda llena y no
pudiendo asumir clientes nuevos durante un periodo excesivamente largo, para no dejar a
esos clientes abandonados hasta que llegara el dia de la cita, con la primera llamada
teleIonica y sin conocer nada de su diIicultad les daban la tarea de centrarse en aquello que
estaba Iuncionando bien en sus vidas. Cuando llegaba el dia de la primera consulta, de
Shazer y Kim Berg descubrian con asombro que los clientes se encontraban mejor!



El que me oriente hacia la solucin
no significa que tenga fobia de los
Problemas (Insoo Kim Berg).


Pero aunque siempre quepa la posibilidad de trabajar de manera ciega, es habitual
en muchos casos que el Iacilitador pueda y quiera conocer los datos del sistema o la
organizacion que le plantea su cuestion.
Las preguntas acerca del contenido van a tratar de responder a dos cuestiones:
- quin pertenece al sistema?
- qu acontecimientos importantes han ocurrido?
En varias ocasiones hemos sealado que los sistemas organizacionales son distintos
y mas complejos que los sistemas Iamiliares. Asi que las Ironteras de quien Iorma parte del
sistema y quien no son mas diIiciles de delimitar. En algunos casos los clientes habran de
ser incluidos; en otros, pueden quedar Iuera. En ciertas constelaciones, el contexto social en
el que la organizacion se enmarca es parte integrante del sistema.
El Iacilitador, pues, tiene que hacerse una idea del sistema con el que va a trabajar,
o, al menos, de la parte del sistema que tiene que ver con la constelacion.





!)+
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QU Y QUIN PERTENECE AL SISTEMA ORGANIZACIONAL
(adaptado de Stam 2005)
- Fundadores
- Financieros
- Accionistas
- Consejo de administracion
- Directores
- Organizaciones Iiliales
- JeIes de departamento y sus departamentos
- Todo el personal, individual o como unidades
A veces:
- Clientes y proveedores
- Avales de la organizacion
- Familiares del dueo o Iundador
- Consejeros, consultores
Y, a menudo, algunos elementos de la estructura:
- La tarea o el objetivo de la organizacion
- Un producto
- El mercado
- Otra organizacion, la competencia
- Elementos entre los que hay elegir
- Temas presentes en una organizacion
- Las capacidades o cualidades de alguien
- Un concepto
- Un pais o el area donde la organizacion actua


No es necesario que tenga conocimientos especiIicos de teoria organizacional o
management . Tan solo basta con que conozca algo de la jerga para poder entender de
que se le esta hablando.

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A veces puede ser util hacer un organograma y un orgenograma de la
organizacion. Muchas veces, dibujar en una pizarra o papelograIo un cuadro de la
organizacion u organograma del sistema puede ayudar a clariIicar la inIormacion que el
cliente mismo encuentra conIusa. Alli queda representada la estructura de la organizacion
con indicaciones sobre liderazgo, consejo de administracion, departamentos, etc. El
organograma proporciona una imagen de como es la organizacion en el momento actual, y
puede incluir elementos o situaciones no del todo deIinidas: una posible Iusion de
departamentos, o una situacion ambigua de relacion entre dos direcciones de la empresa.

Pero, algunas veces convendra dibujar en un orgenograma el arbol genealogico
de la organizacion, la historia de como esta ha llegado a ser la que es. Es muy interesante
conocer la historia de los origenes porque muchas de las dinamicas en juego tienen, a
veces, su origen en el pasado. Un orgenograma incluira al Iundador de la empresa u
organizacion, sus ideales y aspiraciones, los primeros clientes, los que aportaron el capital y
otros miembros del pasado. El orgenograma da una idea de las personas y acontecimientos
que signiIicaron una contribucion especial a la organizacion, cambios de direccion en la
misma o hechos que tuvieron consecuencias relevantes. Para hacer el orgenograma puede
ser util usar hojas de papel transparente y, para cada cambio signiIicativo, dibujar en una
nueva hoja que se monta sobre la anterior.


!)-
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Como en los libros de dibujos animados, se pueden pasar deprisa las hojas y se tendra una
pelicula de la historia de la organizacion. En el ultimo papel transparente, el resultado Iinal
(la organizacion tal como es hoy) reIlejara la historia de todos los cambios acaecidos. Quiza
observando ese dibujo a tres dimensiones se puede empezar a entrever que del pasado esta
aIectando todavia hoy. A su vez, es importante que el Iacilitador de la constelacion este
atento a como su cliente hace su graIico: muchas veces las mismas ambigedades y
diIicultades que se perciben al dibujarlo son las que, mas adelante, se van a encontrar en la
constelacion misma.

Ya sea con orgenograma o sin el, es preciso que la entrevista recoja los
acontecimientos significativos que han sucedido en la organizacion. Aqui se trata de
recabar la inIormacion sobre hechos relevantes acaecidos, y no de suposiciones. Solo si hay
Iuertes sospechas avaladas por rumores en la organizacion, estas pueden ser tenidas en

!*.
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cuenta. Y, al igual que en constelaciones Iamiliares, las descripciones de comportamiento
que se hacen de las personas son poco importantes: el director es poco humano y muy
rigido, el jeIe de recursos humanos es demasiado blando.

He aqui una lista de preguntas que pueden ayudar a descubrir los hechos
signiIicativos y las dinamicas que estan Iuncionando en una organizacion. El Iacilitador
experimentado no bombardeara a su cliente con todo este repertorio, pero si sabra
escoger de entre estas y otras preguntas parecidas aquellas que son relevantes en relacion al
asunto planteado:

- Como surgio la organizacion? Que o quien jugo un papel decisivo en su
creacion?
- Cual es el estatus legal de la organizacion? Ha cambiado a lo largo de los aos?
- Como se Iue Iormando la organizacion?
- Que acontecimientos clave han ocurrido en los ultimos aos?
- Que personas clave han dejado la empresa en los ultimos aos? Por que lo
hicieron? Como Iue su salida?
- Ha habido gente herida o excluida?
- Quien ocupo anteriormente su puesto y por que se marcho?
- La decision sobre su puesto causo controversia? Habia otra gente que optaba al
puesto? Como se manejo la situacion?
- Hay Iuerza y energia en el departamento, en la organizacion?
- Como se acepta el liderazgo de la direccion?
- Se alcanzan los objetivos?
- Hay personas o departamentos que sienten que no se les tiene en cuenta?
- Como es la relacion entre los distintos jeIes de departamento? Los jeIes de
departamento, participan en el consejo de direccion?
- Quien lleva mucho tiempo en la compaia?, cuanto? Y en los organos de
direccion?
- Hay equilibrio entre dar y recibir? Se recompensa a las personas por su trabajo
en terminos economicos o de otras maneras?

!*!
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- Hacia donde se dirige la atencion de la direccion y de los departamentos?; al
departamento?; a los otros directores de departamento?; al director general?; al
consejo de administracion?; al mundo exterior?; a grupos externos con los que el
departamento trabaja?
- Con que Irecuencia se abandona la compaia? Cual es el nivel de absentismo
laboral? Como es la vinculacion con la organizacion, el grado de lealtad a la
misma?
- Cual es la mision de la organizacion? Ha cambiado con el paso del tiempo?
- Cual es el contexto social en el que se mueve la organizacion y cuales son las
consecuencias sociales de las actividades de la organizacion?

Una vez que la entrevista ha clariIicado la estructura de la organizacion, la historia
de la misma y sus vicisitudes, y todos los hechos relevantes del problema, llega el momento
de pasar a la accion. El Iacilitador tiene, entonces, que tomar al menos tres decisiones:
Primera: si hace una constelacion. Es decir, si el cliente y el encuadre estan
preparados, y si una constelacion sera una herramienta apropiada para resolver la pregunta
que el cliente le ha Iormulado. Toda la entrevista anterior le habra puesto al Iacilitador en la
pista de si debe usar o no una constelacion. A veces, cuando el constelador siente que no se
da el ambiente o el mismo no lo tiene suIicientemente claro es bueno suspender
momentaneamente el proceso y hacer una pausa. Es mejor un paron que ayude a despejar o
cambiar un ambiente y reIresque las ideas que empezar una constelacion con una energia
pobre o viciada.

En segundo lugar, el Iacilitador -en dialogo con su cliente- debera decidir que parte
del sistema y que elementos conviene constelar.

Y, en relacion con ello, en tercer lugar, que clase de constelacion resulta apropiada
para la cuestion.
La Iormulacion de la pregunta, la energia sistemica que ha percibido a lo largo de la
entrevista y la inIormacion recabada le habran dado al Iacilitador una idea inicial de donde
se hallan las dinamicas en juego mas importantes para esta cuestion. A partir de esta idea el

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Iacilitador va a tomar su decision sobre que elementos introducir. Como criterio general, se
puede decir que cuanto mas simple sea la constelacion al principio, mejor. Como diria
Wittgenstein, el modo como uno elige sus simbolos es arbitrario, pero las consecuencias
que tiene esa eleccion no lo van a ser. Cuando hay demasiados elementos en juego, tiende a
debilitarse la energia de la constelacion. Gunthard Weber seala que una constelacion al co-
mienzo nunca deberia tener mas de siete elementos. Ademas, elementos con evidente carga
sistemica pueden ser introducidos posteriormente y, de esa manera, comprobar la inIluencia
que tienen en el sistema.
En ocasiones he comprobado como algunos consteladores, por no haber conducido
bien la entrevista, se encuentran con la diIicultad de decidir que elementos constelar y
optan por la solucion Iacil de introducir todo lo que el cliente ha dicho. En esos casos, se
suele alimentar la idea magica de que la constelacion por si sola va a resolver la con-
Iusion en que el constelador mismo se encontraba a la hora de hacer la entrevista. Y esto no
suele ser asi. La constelacion entonces comienza con una evidente Ialta de energia y la
conIusion misma de la entrevista se traslada a la constelacion.


El facilitador puede elegir los elementos
que quiera pero tendr que asumir en la
constelacin las consecuencias de su eleccin.

Pero algunas veces es realmente diIicil reducir el numero de elementos. Una
estrategia elegante y habil es la que ha desarrollado Matthias Varga von Kibed de distinguir
entre representantes posiciona-dos y representantes elegidos. Los primeros son los que
son constelados en el centro de la sala; a los segundos se les otorga un papel, pero estan
sentados alrededor de donde se esta desarrollando la accion. En principio, la dinamica de la
constelacion tendria primordialmente que ver con los representantes posicionados. Pero
muchas veces resulta que cuando se interroga a los representantes elegidos se observa la
implicacion de estos en la dinamica y pueden pasar a ser posicionados. El recurso de
distinguir entre unos y otros permite observar la inIluencia que tienen distintos actores en el
problema sin necesidad de sobrecargar excesivamente la constelacion.

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Sea con elementos posicionados y elegidos la diIicultad para el Iacilitador de decidir
en relacion a los elementos de la constelacion sigue persistiendo. El Iacilitador va a tener en
cuenta los siguientes aspectos:

- Nivel de agregacion: p. ej., elijo representantes para todos los individuos del
departamento? elijo uno para los antiguos y otro para los nuevos o uno para que
represente a todos?
- Limites del sistema: p. ej., pertenecen los alumnos al sistema escolar? y los
padres?
Elijo a los padres como padres de alumnos o como miembros de la corporacion
que rige el colegio?
- Elementos (no personas): el objetivo de una organizacion, el beneIicio, un
producto, el mercado, un tema secreto, etc.

Ejercicio 4: La cliente S -duea y directora general de una empresa de cosmtica-
quiere saber por qu el nuevo producto (un jabn especial para manos) no est,
funcionando en el mercado. Su director de ventas hasta ahora siempre ha tenido xito pero
ltimamente no logra, introducir este producto. S se hizo cargo de la empresa a la muerte
de su padre (fundador de la misma) y sustituy al director general de aquella poca. S
acaba de superar un cncer de mama y ha vuelto con nuevas energas al trabajo, pero este
nuevo producto la est bloqueando.

- Decidir qu elementos incluiras para constelar inicialmente. Mira varas
alternativas y decide por qu te inclinas por una u otra.
En cualquier caso, el Iacilitador no se encuentra solo ante esta decision. Siempre va
a poder preguntar a su cliente como lo ve el, y en dialogo conjunto tomar una decision. Por
cierto que llegados a este punto, la entrevista con nuestro cliente no debe terminar sin
haberle Iormulado tres preguntas que suelen ser claves:


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1. Se nos ha olvidado incluir algun elemento importante? Algunas veces, en
medio de todos los entresijos de la entrevista y la decision sobre los elementos a
constelar, se puede acabar pasando por alto algun elemento. El cliente puede darnos
inIormacion sobre ello. (O, a veces tambien, sobre su deseo de que la
constelacion vaya en un determinado sentido. En ese caso, se escucha la respuesta
del cliente pero puede quedar en la recamara.)
2. Le viene a la cabeza algo de lo que no hemos hablado hasta ahora y que
convendria mencionar? Conviene tener los oidos atentos a la respuesta que nuestro
cliente nos de porque generalmente tiene una proIunda carga dinamica. A veces son
respuestas relacionadas con otros contextos que el de la constelacion misma pero
que estan inIluyendo. Por ejemplo: Bueno, no le he dicho que mi marido y yo nos
acabamos de separar (y los dos son socios en el negocio).
3. Si lograsemos algo positivo con este trabajo, podria esto no gustar a alguien?
Y, aun mas: Si el resultado de este trabajo Iuera un exito, a quien se pareceria
Usted menos? (Pregunta por la desemejanza, disimilar quistion) Estas dos
preguntas abren la cuestion de la constelacion a posibles permisos o lealtades que
esten en juego en todo ello. A menudo, una cuestion se va a poder resolver si se
recupera el permiso de alguien para dar pasos en la vida. De igual modo, si un
cliente se siente incapaz de sobreponerse al destino de Iracaso de algun miembro
importante de su Iamilia, va a ser diIicil que se atreva a tener exito en una
constelacion y, por lo tanto, en la vida. Siempre conviene tener en cuenta las
respuestas a estas preguntas y en muchas ocasiones incluir aquello que se apunta en
la respuesta como un elemento de la constelacion.

A partir de todo lo anterior, unicamente le queda al Iacilitador decidir que clase de
constelacion va a desarrollar.

La constelacion apropiada

Una vez mas aqui la diIerencia con las constelaciones Iamiliares se hace notar. Las
organizaciones estan abiertas a la opinion publica, son observadas con lupa, pueden quedar

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expuestas a la competencia y, por ello, a veces, no conviene descubrir sus temas y
contenidos. Ademas, algunas dinamicas organizacionales pueden hundir sus raices en la
esIera Iamiliar. Un cliente en un contexto organizacion al puede muy bien no querer que
sus asuntos personales se aireen.

A este Iactor de privacidad para decidir que clase de constelacion es la idonea para
esta situacion habra que aadir la percepcion que el Iacilitador va teniendo de donde esta la
dinamica mas importante para esta cuestion.

Puede ser que la dinamica se encuentre en la organizacion: un problema de
liderazgo, se ha perdido de vista el objetivo, alguien cuyo trabajo no esta siendo
reconocido, etc.

Puede ser que la dinamica provenga de un contexto Iamiliar que la persona importa
a la organizacion. Ocurre muchas veces con empresas Iamiliares; pero tambien cuando por
ejemplo, la Ialta de liderazgo tiene que ver con la perdida temprana de uno de los padres.
Cuando se esta trabajando en el contexto organizacional es necesario que este marco sea el
que predomine; lo Iamiliar solo se trabaja en la medida que aIecta a lo organizacional.

Puede haber interaccion de dinamicas entre sistemas. Es el caso con las Iusiones o
union de tareas, etc. Que queda del antiguo sistema o tarea en el nuevo? En algunas
ocasiones hay que clariIicar dinamicas no resueltas en lo antiguo para enIrentarse despues a
lo nuevo.

Si es un consultor o supervisor quien ha solicitado la constelacion, puede ser el caso
que haya dinamicas disIuncionales ente el consultor y la organizacion y este no logre
encontrar su propio sitio en el sistema. A veces un consultor esta realizando una Iuncion
que corresponde a otra persona de la organizacion y que cobra por ello: esto debilita la
posicion tanto del uno como del otro.

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Hay casos en los que una cuestion no puede resolverse en el contexto en el que se ha
planteado y es necesaria una constelacion por niveles: algo tiene que resolverse a otro nivel
de la estructura para llegar a la solucion.

Con todos estos Iactores en mente, el Iacilitador al Iinal tiene que tomar su decision
y ver, entonces, cual va a ser la mejor manera de trabajar con este cliente en y con este
sistema en este preciso momento. Las opciones pueden ser:
- Una constelacion abierta, normal.
- Una constelacion en la que no se representen personas sino temas que estan en
juego.
-Una constelacion ciega en la que ni los representantes ni el Iacilitador saben
quien representa que.
- Una constelacion por capas, en la que se estan trabajando a la vez aspectos
organizacionales y aspectos Iamiliares sin que se explicite claramente.
- Una constelacion estructural, por ejemplo, el tetralemma cuando se trata de una
decision.
- Una constelacion individual, a modo de coaching sistemico.


Situaciones con clientes
A las diIicultades de manejar y decidir sobre la dinamica misma de la constelacion
se aaden algunas diIicultades que en ocasiones aparecen con los clientes mismos. Por
tipiIicar algunas de ellas.

1. El cliente que no para de hablar. Cuando eso sucede, resulta muy diIicil
centrarse en la cuestion. Por un lado, conviene ser respetuoso con la particular Iorma de
expresarse de cada uno: algunos clientes son muy prolijos, otros tremendamente laconicos.
No obstante, si dejamos a nuestro cliente locuaz expresarse sin limite y soltar todo su
malestar con el jeIe, los empleados, la empresa, etc., generalmente se produce una
sensacion de intranquilidad e impaciencia en la sala que no va a contribuir ni a centrar la
cuestion de la constelacion ni a la constelacion misma. Que hacer, entonces? Conviene ser

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capaz a la vez de: no intervenir, y permitir que nuestro cliente se exprese, sobre todo
cuando es la primera vez que habla; intervenir y cortarle cuando se ve que esta hablando
demasiado (incluso dando inIormacion que no es necesaria) y no es capaz de llegar a
ninguna parte. La clave esta en que el Iacilitador sienta que mantiene el control de la
situacion incluso cuando su cliente se extiende mas alla de la cuenta.

2. El cliente derivado. A veces sucede que el cliente ha sido enviado por otro. En
esos casos suele ocurrir que dichos clientes vienen para demostrar a quien les envia que
hacen la constelacion o incluso, que no hay nada que hacer con respecto al tema en
cuestion. Tambien puede ser que quien les envia quiera que mediante la constelacion la
situacion cambie en una direccion determinada. Evidentemente, esto coloca todo el proceso
de la constelacion en una situacion embarazosa. Es Irecuente observar que tales clientes,
cuando observan la envergadura del proceso que la constelacion muestra, no sean capaces
ni esten dispuestos a acoger las pistas de solucion y vuelvan a esquemas antiguos. La
constelacion, en casos asi, habra sido en vano. Por eso, ante clientes derivados conviene
preguntar: Como reaccionara (la persona que envia) ante un cambio por tu parte?
Como encajaras tu su reaccion?

3. Clientes que desconfan. Sobre todo cuando se trata de la primera vez que se hace
un trabajo de este tipo es muy normal que el cliente maniIieste ciertas dosis de
desconIianza. En todo momento, a lo largo de la entrevista, el Iacilitador esta jugando entre
la conIianza y la desconIianza o escepticismo de su cliente. El Iacilitador tiene que contar
con cierto grado de escepticismo pero, como ya hemos sealado, si el escepticismo es muy
grande, quiza convenga suspender el trabajo. En cualquier caso, siempre cabe animar a dar
un paso. En mi experiencia, la propuesta de empezar con la constelacion sealando a mi
cliente que en cualquier momento puede decidir parar el asunto suele dar buenos resultados.
Generalmente produce una sensacion de alivio al entender que no se le va a exponer a algo
que el no quiera. Tambien las preguntas: Como podra reconocer que esto ha ido/no ha
ido bien? proporciona al cliente una sensacion de control: el mismo va a tener elementos
que le permitan decidir si la experiencia a sido provechosa o no.


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4. Steve de Shazer introdujo la categoria de visitantes, quejosos y clientes para
diIerenciar la distinta actitud de respuesta de los clientes. Un cliente actua como visitante
cuando no sabe que querria cambiar y, ni tan siquiera, si tiene un problema. Por el
contrario, el quejoso tiene una idea clara de su problema pero se coloca como victima
impotente, incapaz de salir de su situacion. Finalmente, el cliente sabe que busca y tiene
una cierta idea de lo que necesita para alcanzarlo.

Tipologa del consultante Respuesta Sugerencia

Visitante
Muchos objetivos,
Poca direccion.
Que va bien en tu vida?

Quejoso
Sensaciones corporales,
emociones, cambios en el
exterior (los otros tienen que
cambiar).
Observacion:
si puede haber diIerencias.

Cliente
Direccion, objetivo, cambio de
comportamiento.
TAREA


Visitantes, quejosos y clientes no son categorias Iijas. A lo largo de la entrevista
inicial, un cliente puede empezar respondiendo mas a la Iigura de visitante, para pasar a ser
luego quejoso y acabar como cliente. O de cualquier otra manera. El objetivo de la
entrevista inicial y toda la Iase preparatoria es que el Iacilitador se encuentre, al terminar,
con un buen cliente con el que trabajar la constelacion. Para ello habra podido utilizar toda
la bateria de preguntas que hemos presentado hasta aqui. Evidentemente, no es necesario
que las siga todas. Algunas veces, con muy pocas Irases tendremos la pregunta bien
planteada y al cliente suIicientemente dispuesto. .Alargar mas de la cuenta la entrevista
tambien seria contraproducente. El terreno ya esta preparado. Que se abra el telon!




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Para proIundizar: PENSANDO SOBRE LA PREGUNTA MILAGRO
La pregunta milagro no es una pregunta sencilla con una respuesta rapida
como: Que hora es? 10.15. Cuando equivocadamente se conIunde con una
pregunta sencilla, entonces los terapeutas parecen tener la idea de que los clientes
tendrian que responder de una determinada manera (una respuesta ideal, quiza) y
cuando no lo hacen -que es en la mayoria de los casos- entonces, los terapeutas,
dicen que la PM no ha Iuncionado. Esta idea o expectativa perjudica tanto al
terapeuta como a su cliente. Por supuesto que el cliente no puede dar la respuesta;
el tan solo puede dar una respuesta. La PM no se plantea con la intencion de
obtener una respuesta especiIica; esta clase de pregunta pretende ser escuchada co-
mo un elemento dentro de un planteamiento mas largo, siendo este el movimiento
hacia el que el entrevistador pretende dirigir a sus clientes. O sea, yo veo la PM
como un artilugio para establecer un marco, un modo de iniciar un juego del lenguaje
que determina y deIine aquello de lo que van a hablar cliente y terapeuta a
continuacion. Lo que la PM pide es que el cliente hable de sus deseos para su vida-
una-vez-que-el-problema-desaparezca. Y generalmente los clientes lo haran. Dicen
cosas como: Me sentire que me he quitado kilos de peso de los hombros. Saltare
de la cama. Ire a trabajar como siempre solo que querre ir a trabajar. Como suele
ser el caso, el cliente empieza a contar como se empezara a sentir mejor in-
mediatamente.

No ocurre que miro dentro de mi y me digo: Cual es la palabra correcta para
este sentimiento, este estado de animo? -Y claramente, por ejemplo, mi estado de
animo se intensiIica por esta mirada? (Wittgenstein).

Asi que, mediante la exploracion de estos mejores sentimientos que se dan en
esta respuesta inicial, mirando los detalles y el contexto del entorno, parece que se
intensiIican estos sentimientos. Esto me trae a la cabeza otra cosa que dice
Wittgenstein acerca de los sentimientos y que es aplicable a esta situacion:


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Cuanto tiempo has sido Ieliz? Una pregunta curiosa. Pero podria tener
sentido. La respuesta podria ser: Siempre que pienso en ello.

Evidentemente uno de los retos terapeuticos es como ayudar a los clientes a
mantenerse en esta especie de sentirse mejor, o ayudar al cliente a calcular como
puede seguir teniendo en la cabeza este sentirse mejor de manera que no se olvide
de que se siente mejor. Como esos mejores sentimientos tienden a ser eIimeros -
sobre todo, en este comienzo de construccion de la solucion- el terapeuta querra
esperar un poco para ver si el cliente sigue en la misma linea. Si no, le hara una
pregunta en relacion con lo que el cliente ha dicho: Sin kilos de peso, que hara
entonces. Una vez que ha saltado de la cama, que hara despues? Como seran
las cosas distintas cuando vaya al trabajo? En cada caso, la respuesta del terapeuta
esta pensada para ayudar al cliente a desarrollar mas detalles y para empezar a situar
las descripciones del cliente en un contexto mas amplio, ya que, como Wittgenstein
seala: Cuando se trata de emociones y sentimientos, la pregunta esencial es: En
que clase de contexto ocurre?. Cuando el cliente se imagina sintiendose mejor en
un abanico mayor de situaciones que incluyen otras personas distintas entonces
puede empezar a hacer el cambio de Soy capaz de imaginarme que me siento
mejor a Soy capaz de imaginarme que estoy mejor, algo que probablemente no
ocurriria si la descripcion se mantuviera solo acerca de sus sentimientos ya que
acordarse de ellos es demasiado diIicil.

Claramente, esta no es una situacion en la que el cliente tiene todas las
respuestas dentro de si y el terapeuta se las va sacando. Es mas bien una situacion en
la que los dos juntos estan construyendo el concepto mejor y diseando un modo de
aproximarse a esta situacion mas deseable.

Otra idea relacionada tambien perjudica a terapeutas y clientes. A veces
trabajando con parejas, Iamilias o grupos, muchos terapeutas se comportan como si
pensaran que cada persona tiene que tener el mismo tiempo para hablar. Asi, a cada
persona se le da la oportunidad de describir sus deseos individuales acerca de los

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resultados del milagro. Esto, por supuesto, seria lo razonable si las respuestas
estuvieran en algun sitio dentro de cada persona. Sin embargo, la respuesta a la
pregunta milagro realmente se construye entre los participantes y nadie sabe por
anticipado como resultara esta imagen. (Los terapeutas a veces se comportan como si
olvidaran que escuchar es una parte normal en una conversacion.)
Steve de Shazer, en
www.educationandcounseling.sdstate.eduyCHRDtribute.aspx

























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7
La constelacin de la imagen inicial


on la eleccion de los representantes y la constelacion de la imagen inicial
entramos de lleno en el trabajo propio de constelacion. Atras quedan las Iormas
de trabajar con el lenguaje mas propias de otras herramientas y, aqui nos introducimos en el
mundo de la constelacion. Del mismo modo que una entrevista conducida de manera
poco cuidadosa podia perjudicar el trabajo posterior con la constelacion, asi mismo una
pobre gestion de esta primera parte de la constelacion llevara a diIicultades mas adelante.
Algunas veces se observa como ciertos consteladores, en su apremio por llegar a la
solucion, pasan por encima de la imagen inicial con demasiada rapidez, perdiendo asi
valiosisima inIormacion sobre la constelacion. No tienen en cuenta que tratandose de
constelaciones organizacionales, muchas veces una buena imagen inicial y una buena
primera intervencion -que, muchas veces se corresponde con lo unico que en estos
momentos se puede llevar a cabo en esta organizacion- puede ser el mejor trabajo.

La eleccion de los representantes
a. Al terminar la entrevista se le solicita al cliente que escoja de entre los presentes
en la sala a distintas personas para representar a los diIerentes elementos de la constelacion.
La eleccion puede hacerse bastante rapidamente. Basta con que el cliente tenga en cuenta
que no puede elegir a aquellas personas que puedan tener relacion con el tema en cuestion,
pues eso podria condicionar sus reacciones. Si todos los presentes estan, de alguna Iorma,
involucrados con el tema, conviene entonces optar por una constelacion ciega.

b. Cuando el cliente titubea o tarda en elegir, se le puede animar sealandole que:
- cualquier eleccion es valida;
- cualquiera puede hacerlo;
- simplemente siga su impulso a la hora de elegir.

C

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Estas apreciaciones son importantes y conviene hacerlas de vez en cuando. Se trata
de evitar que el cliente racionalice demasiado su eleccion o que se tenga la Ialsa impresion
de que para actuar como representante hacen Ialta unas dotes especiales. El haber
participado como representante en distintas constelaciones puede Iavorecer que uno haya
desarrollado una capacidad perceptiva mayor, pero cualquiera desde un primer contacto con
las constelaciones tiene la capacidad de percibir las diIerencias que siente en una posicion y
en otra; y eso, desde su particular Iorma de percibir, su idiolecto personal. No se trata de
llegar a sentimientos intensos o cargar con emociones ingobernables, sino simplemente
reconocer diIerencias sensoriales por cualquier canal que estas quieran llegar: visual,
auditivo, gustativo, olIativo, kinestesico, tactil, etc.

c. Por otra parte, conviene no alimentar el espejismo de que alguien es elegido
debido a caracteristicas personales semejantes a las del caso que se presenta. De otro modo,
se puede caer en situaciones embarazosas y comicas como cuando hay que elegir, por
ejemplo, al director que acoso a su secretaria y parece que se esta buscando entre la sala a
un acosador.

d. Si hay suIicientes asistentes en la sala para que se pueda respetar el sexo de los
papeles a representar, conviene hacerlo asi. Si, por ejemplo, Ialtan hombres, una mujer
puede tomar ese papel. En tales casos no esta de mas hacer una reIerencia a este hecho
como recordatorio general para la representante y el cliente con algun comentario del tipo:
(a la mujer que va a representar) eres es el director de ventas, que es un hombre o algo
parecido. En los casos de elementos abstractos tales como un producto, un departamento,
los clientes, etc., el sexo de los representantes es indiIerente.

e. Vale la pena, de vez en cuando, hacer una alusion al hecho de que participar
como representante es un servicio que se esta realizando a Iavor del cliente y su asunto. El
representante se pone al servicio del cliente durante el tiempo que dura la constelacion. Es
cierto que participar como representante en una constelacion es, en muchas ocasiones, una
experiencia muy especial que permite entrar en contacto con sensaciones nuevas, a veces
desconocidas para uno. Pero, porque es un servicio, hay que recordar que se trata de una

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actividad libre. Uno tiene el derecho a decir que no cuando es requerido para actuar como
representante. Por lo mismo, si en el transcurso de la constelacion, uno quisiera abandonar
el papel, tiene perIecto derecho de hacerlo sin menoscabar por ello el resultado del trabajo.
Esta comprobado que los representantes son, por asi decir, intercambiables y el desarrollo y
resolucion de una constelacion no depende de representantes especiales.

I. En principio, soy del parecer de que si mi cliente toma parte activa al elegir a sus
representantes, es mejor dejarle seguir su propio procedimiento a la hora de elegir. Si se le
ve dubitativo y pide ayuda, el orden de eleccion seria: primero el cliente como Ioco de la
constelacion; despues, los elementos pertenecientes al sistema por orden de jerarquia; en
tercer lugar, los elementos externos al sistema. Si hay una diIerenciacion entre
representantes posicionados (de pie en la sala) y representantes elegidos (sentados con los
demas participantes), los primeros se eligen antes.

g. Una anotacion al uso de la palabra foco. Es preIerible usar este termino que el de
cliente. Con ello, se hace notar que desde ahora y en adelante quien represente al cliente lo
hara en esta situacion y en relacion al asunto concreto que nuestro cliente traia. Es bueno
recordarlo una vez mas: la constelacion no es una Ioto Iija de un cliente o una situacion,
ni una esceniIicacion de las caracteristicas personales de alguien. Aquello que aparece en
una constelacion son las percepciones y sensaciones de unos representantes que sienten y
perciben segun su modo de sentir y percibir, y en relacion a un tema y en una situacion.
Tratar al representante del cliente como Ioco ayuda a poner de relieve esta distincion. Y,
por lo mismo, viene bien recordarlo de vez en cuando durante la constelacion.

h. En el capitulo anterior sealabamos la solucion elegante y practica que han ido
encontrando Sparrer y Varga von Kibed para resolver el problema de la economia de
representantes en la constelacion. La variedad completa de posibilidades que, por ahora,
han encontrado es (Sparrer, 20Q7, p. 338):
- Representantes posicionados y elegidos, dependiendo de si son constelados o si,
una vez elegidos, se quedan sentados. Asi se logra una mejor diIerenciacion entre
los actores de una determinada situacion y los Iactores de contexto del problema. De

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esta manera se reduce el numero de representantes posicionados sin perdida de
inIormacion.
- Representantes desactivados y activados, dependiendo de si a los representantes
elegidos se les mantiene sentados o se les pide que se levanten. Esto permite decidir
cuando los representantes elegidos entran en juego. Se les puede introducir para
comprobar situaciones, anticipar condiciones en vivo o generar ideas acerca de
relevancia o inIluencia de ciertos Iactores.
- Diferenciacin u homogenizacin en los representantes. En el caso de la
diIerenciacion, las distintas partes del cuerpo pueden ser utilizadas como diIerentes
representantes. Por ejemplo, el brazo derecho y el izquierdo representan distintos
elementos de la constelacion. La homogenizacion es una mayor simpliIicacion en el
modo de simbolizacion.
-Representantes de escala. Son representantes que se mueven durante la
constelacion pero unicamente siguiendo una linea en el suelo que representa, por
ejemplo, una escala del 0 al 10, y que como tal da una indicacion de la distancia del
objetivo. Los representantes de escala permiten una traduccion directa del trabajo
con escalas a la constelacion.

i. Por ultimo, con la eleccion de los representantes comienza la sintonizacion Iina
para el Iacilitador. Todas sus antenas tienen que estar preparadas porque desde el momento
que el cliente elige a su primer representante, la constelacion ya ha comenzado. Todo lo
que ocurra a partir de ahora pertenece, de alguna manera, a la constelacion.

Un ejemplo: se ha decidido que los elementos de la constelacion sean el cliente
como director de recursos humanos, los trabajadores, el director general y tres directores de
departamentos. A la hora de elegir el Iacilitador y el cliente se olvidan de uno de los
directores de departamento. El Iacilitador se siente molesto con su error, pero luego en el
transcurso de la constelacion se comprueba que el director de departamento es el elemento
excluido del sistema.

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A menudo sucede en los grupos de constelaciones que los representantes expresan
que sabian que les iban a elegir para ese papel. Matthias Varga von Kibed seala dos
enigmas de la eleccion de los representantes:
El primer gran enigma dice: Da igual a quien se elija como representante....
El segundo, el pequeo enigma, seala: Y esa eleccion esta llena de sentido.


La constelacion de los representantes

a. La secuencia de la constelacion de los representantes es parecida a la de la
eleccion de los mismos. En general, si se decide seguir al cliente en su modo de proceder,
se le dejara que el mismo lo vaya haciendo a su manera o que los constele siguiendo el
orden como los eligio. No obstante, el Iacilitador nunca debe olvidar la pregunta a la que la
constelacion debe responder y, en algunas ocasiones, puede ser importante que el decida
que constelar primero. Un ejemplo: Si interesa conocer las reacciones de un producto ante
la privatizacion de la empresa que lo produce, convendra constelar primero el producto y
despues la empresa; si esta reaccion no es de tanto interes, se puede constelar primero la
empresa y despues el producto.



Un buen constelador nunca pierde de
vista la pregunta que le ha planteado
su cliente.



b. Para constelar a sus representantes, el cliente se coloca detras de su representante,
coloca sus manos sobre ambos omoplatos -mejor que sobre los hombros- y, sin un plan
previo sino dejandose llevar por su intuicion, busca el lugar en la sala que se ajusta con la

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imagen interior que tiene de la posicion del representante en relacion a esa cuestion. Los
representantes simplemente se dejan guiar y empiezan a sentir los distintos cambios que
van percibiendo.

He sealado que es mejor que las manos esten debajo de los hombros, mas o menos
sobre los omoplatos. La investigacion en constelaciones ha mostrado que un contacto suave
sobre los omoplatos produce mas claras y sutiles diIerencias en los representantes que el
contacto sobre los hombros (que, si se hace de manera muy pesada, puede inducir
sensaciones depresivas o de carga) o mas aun, cogiendo de las manos, que muchas veces es
un indicador de que la constelacion se esta llevando a cabo de modo racional y mental, en
vez de dejandose llevar por la imagen interior.

c. A menudo, la pregunta que surge en el cliente es: como se cual es esa imagen
interior? Suele ser util aclarar que no se trata de una idea previa que el cliente tiene (asi se
Iavorece que no racionalice la constelacion) sino de algo que va a ir surgiendo segun vaya
constelando los distintos elementos. Tampoco es bueno darle al cliente la orden: No pien-
ses!, pues tenderia a provocar el eIecto no deseado.

Varga von Kibed ha desarrollado una especie de protocolo para inducir el trance
apropiado en el cliente a la hora de constelar a su representante. Los pasos serian:


1. Colocate, por Iavor, detras de tu representante...
2. Tocale debajo de los hombros (o los omoplatos) con ambas
manos...
3. Concentrate en tus manos...
4. tus pies...
5. tu respiracion...
6. y con la siguiente respiracion...
7. das un pequeo paso...
S. y sigues sin mas el movimiento que surge...

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9. y llevas a tu representante a un lugar en la sala...
10. y tus manos van sabiendo el lugar apropiado...
11. y cualquier cosa que surja...
12. que proceda o exprese esa imagen interna...
13. deja que salga aIuera...
14. y dejate sorprender por el lugar que sea que te lleva...
15. quiza esperado...
16. quiza inesperado...
17. o quiza una mezcla de ambos...
18. y asi, cuando manos, pies y respiracion coinciden...
19. ese es el lugar adecuado.


Si esta induccion se completa con una voz proIunda, lenta y relajada, que acompaa
al cliente rodeandole por distintos lados a modo de eIecto Dolby, es mas Iacil que el
cliente este siguiendo una imagen interior y no un proyecto previamente planiIicado de
organizar su constelacion. En todo caso, es sumamente importante que el Iacilitador sepa
distinguir cuando su cliente esta haciendo lo uno o lo otro. Constelaciones ramplonas o
demasiado rapidas, representantes a quienes se coge de la mano o se trata de que se junten o
hagan esculturas, hablar mientras se constela, querer representar algo... son todos ellos
signos de que no se esta siguiendo la imagen interior. En casos asi, el Iacilitador le puede
pedir al cliente que se centre y empiece de nuevo. En ocasiones la indicacion: Cierra los
ojos, respira proIundamente y observa hacia donde te lleva... puede ser apropiada.


El constelador tiene que saber distinguir cundo
su cliente est constelando su imagen interior
y cundo se trata de una planificacin previa.



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Por lo general, los clientes suelen saber que hacer y no tienen mayor problema en
constelar. En algunos casos, cuando un cliente muestra dudas o siente que no sabe hacerlo,
se puede hacer con el un pequeo ejercicio de constelar algo sencillo en su vida: como te
constelarias a ti mismo y un coche nuevo que te gustaria comprarte?. En cuanto ve que
puede hacerlo la duda desaparece.

d. No hay que olvidar que ademas del cliente estan los representantes. Quiza para
algunos de ellos es la primera constelacion y es conveniente que antes de ser constelados
tengan alguna idea de lo que tienen que hacer. No es bueno que en medio de la constelacion
digan y ahora que hago?. Una indicacion como: Los representantes se dejan sentir lo
que les vaya viniendo durante la constelacion, cualquier cosa que observen o que cambie
cuando alguien nuevo aparece, suele ser suIiciente.

Mientras el cliente va constelando, el Iacilitador puede apoyar el proceso de los
representantes:


1. Y los representantes van constelados, que cambia, notando
2. Cuando el representante aparece
3. Y notan todas las diIerencias en sus percepciones corporales.
4. Y diIerencias en la respiracion y el ritmo cardiaco.
5. Dentro y Iuera.
6. Izquierda y derecha.
7. Arriba y abajo.
8. DiIicultad o Iacilidad.
9. Frio o calor.
10. Sensaciones de sabores y olores.
11. Y cualquier cosa que descubran.
12. Desde la punta del pie a la coronilla.



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Una indicacion amplia como esta ayuda a que los representantes no se Iijen en algo
especiIico que tienen que sentir sino que permitan que su particular idiolecto se ponga en
movimiento.

Llega el momento, entonces, de ver que han ido experimentando los representantes
en sus nuevas posiciones.


La entrevista a los representantes

a. Una vez que el cliente ha constelado todo su sistema, se sienta. A veces, cuando
algo de por si evidente surge de la misma imagen, se le puede preguntar al cliente como ve
eso que aparece, si reconoce algo, si algo le llama la atencion. Es una manera de ponerle ya
en contacto con la constelacion. Algunos consteladores preIieren preguntar antes a los
representantes.

Constelacion de los representantes.

El Iacilitador va pasando uno por uno, por cada uno de los representantes, en general en el
mismo orden en que han sido colocados o por orden de jerarquia y les pregunta:
- cmo te va?
- qu ha ido cambiando? qu diferencias has ido notando?
o,
- cmo te sientes ahora?

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Sorprendentemente, los representantes sienten como las personas a quienes
representan. Asi, un jeIe de departamento incapaz de manejar una situacion conIlictiva
puede que diga que se siente muy debil o sin Iuerza en la constelacion. O un producto que
ha sido el santo y sea de una empresa puede decir que se siente el mas importante de los
elementos constelados. Y todo esto sin que los representantes conozcan nada de esta
inIormacion. A veces, se han dado situaciones asombrosas como que alguien (un jeIe de
ventas, por ejemplo) en la constelacion dice algo como: No puedo seguir con este trabajo
y a los dias se descubre que el jeIe de ventas real padece una enIermedad que le obliga a
abandonar el empleo. Como ya hemos sealado en el capitulo 5, aunque hay intentos de
explicacion de lo que ocurre, este Ienomeno no esta todavia suIicientemente clariIicado.

b. La labor del Iacilitador durante la entrevista a los representantes es la de recoger
las percepciones y sensaciones de los mismos. Una actitud recomendable es la de dar eco
a los comentarios de los representantes. Repitiendo sus palabras el Iacilitador procura:
1. que los comentarios de todos se oigan;
2. centrar sus palabras en sensaciones y percepciones corporales y no en reIlexiones
o interpretaciones de los representantes acerca de lo que pasa;
3. el representante oye externamente lo que el ha dicho y eso ayuda a hacer mas
intenso el proceso;
4. tambien el Iacilitador puede sentir en si mismo las percepciones de los
representantes.

c. Al acabar la ronda de preguntas a los representantes el Iacilitador puede
preguntarles de nuevo si algo ha cambiado al escuchar a sus compaeros. En muchas
ocasiones aparecen reacciones nuevas al oir lo que estos han sealado. De todas Iormas, el
constelador tiene que saber cuando cortar la entrevista de manera que esto no se convierta
en una especie de grupo de discusion. A su vez, el constelador vela porque nadie se
encuentre en una situacion excesivamente incomoda y en el caso de que esten soportando
sensaciones excesivas procurarles una situacion mas comoda o ayudarles a que salgan

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momentaneamente del papel. En casos asi, se le invita a salir del rol, o a mantenerse en el
solo al 10 por ejemplo.

d. Por otro lado, conviene darse cuenta de que las sensaciones sistemicas no
equivalen necesariamente a las sensaciones normales. Un representante puede decir que
tiene una tristeza agradable o una atraccion negativa hacia alguien. En este sentido, el
Iacilitador debe procurar descubrir si la sensacion x es agradable, desagradable o normal.
Es lo que Varga von Kibed llama las preguntas sistmicas de futro.

e. Cuando todos estos aspectos se han aclarado, el Iacilitador se dirige a su cliente
para saber si: estamos en la pelicula...?. Esta pregunta es muy importante. La respuesta
s puede querer decir que el cliente reconoce que este es el statu quo de la cuestion. El
cliente ha externalizado su situacion o problema y ahora toca poder trabajar en el. Pero
tambien un s demasiado comodo puede ser equivoco: a veces puede ser que el cliente
entiende la racionalidad de lo que aparece y no tanto la imagen interior. Quiza haya
olvidado algun elemento importante.

Lo mas normal es que los clientes expresen una mezcla entre lo que se reconoce y lo
que no. La imagen que ve no es la que el cliente racionalmente entiende que es. La
constelacion seguramente va por buen camino y hara Ialta un poco de tiempo para que el
cliente logre ver lo que a su cabeza le cuesta reconocer.

A veces, sin embargo, un cliente no reconoce nada de todo aquello. Quiza la
constelacion no se ha hecho debidamente y ahora se pagan las consecuencias. Pero si no es
este el caso, una intervencion suele ser apropiada. Se le indica al cliente que se coloque con
las manos bajo los hombros de su representante y desde alli observe la imagen completa de
lo que hay.





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Preguntas para tomar el pulso a la imagen inicial
- A que distancia estan los representantes?
- Hacia donde miran: a otra persona, al suelo, en la distancia, hacia su interior?
- Quien puede estar en alguna posicion protegiendo a alguien?
- Quien puede Ialtar?
- Que expresan los rostros?
- Como respiran los representantes, que color tiene su cara, cual es su postura?
- Donde se siente poder?
- Que movimientos (quiza apenas imperceptibles) quieren surgir?
- Donde esta la mayor energia?
- Que otras seales se ven, oyen, sienten, en otros representantes?
- Segun uno se va moviendo por la constelacion, que distintas clases de energia se
perciben?
- Que imagen te viene cuando te abandonas completamente a la constelacion?


Entonces se consigue sincronizar las impresiones visuales y kinestesicas de la constelacion
que en algunos clientes pueden estar excesivamente separadas. Generalmente al hacer esto
el cliente dice reconocer lo que ve.

Nunca esta de mas subrayar la importancia de la imagen inicial de una constelacion.
Tratada cuidadosamente, dicha imagen proporciona inIormacion valiosisima sobre un
sistema. A menudo, quienes Iacilitamos constelaciones queremos ir deprisa hacia la
solucion cuando, muchas veces, en esa imagen primera estan contenidos en germen todos
los pasos ulteriores. Esos pasos decisivos consistiran en la introduccion de ciertos procesos
de transIormacion y la busqueda de soluciones y un orden mas adecuado para el tema en
cuestion. Pero ya para entonces, la imagen inicial de la constelacion habra proporcionado
una enorme inIormacion sobre la dinamica del sistema. En este sentido, la imagen inicial es
un instrumento diagnostico esencial. Con ella, el Iacilitador empieza a hacer sus primeras
hipotesis sobre lo que esta ocurriendo en ese sistema. A veces, tras la imagen inicial el

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Iacilitador puede interrumpir la constelacion (colocando sillas, cojines, etc. en Jas diversas
posiciones) y discutir por extenso lo que alli ha aparecido con su cliente. Incluso en algunas
ocasiones puede ser que el camino a seguir sea otro que el de la constelacion. No obstante,
si este no es el caso y procede seguir, llega ahora el momento del trabajo con la
constelacion.


Para proIundizar: CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES:
BASES Y SITUACIONES ESPECIALES

La entrevista a los representantes
Antes de preguntar a los representantes, es bueno darles algo de tiempo para que
entren en el papel y en los sentimientos de esa posicion de manera que puedan sentir los
eIectos sistemicos reciprocos. (Os doy un poco de tiempo para que sintais y percibais lo
que sentis en vuestros papeles y en el lugar que ocupais) Este orden a la hora de
preguntar se ha mostrado eIectiva:
Primero uno se dirige a aquellos que muestran reacciones especiIicas en sus
posiciones, para llevarles a un lugar mas seguro (a menudo, moviendoles un poco Iuera
del sistema si su posicion es demasiado pesada), o bien uno empieza con aquellos
representantes cuyas posiciones parece que han acumulado conIlicto. Si no, la orientacion
es empezar con la persona que jerarquicamente ocupa la posicion mas alta en el sistema, y
despues seguir preguntando a las personas segun su jerarquia. Despues de los primeros
movimientos de los representantes en la constelacion, no es necesario preguntar a todos
los representantes sobre sus reacciones (si han cambiado o no) sino que uno deberia
centrarse en recolocar a los actores principales en respuesta a las dinamicas Iundamentales
que han aparecido.

El segundo momento eje en la constelacin
El momento en que los representantes han compartido, de manera breve y
centrada, lo que sienten en sus posiciones constituye el segundo momento sobre el que
pivota la constelacion. Este es un momento de centramiento y energia contenida. Hacia

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donde uno dirige su atencion y los proximos pasos que como Iacilitador uno toma a me-
nudo deciden si este nivel de energia y suspense se va a mantener. Cual es el movimiento
siguiente mas potente? Es crucial detenerse en este punto y esperar con coraje hasta que
los siguientes pasos se vean claros. Un buen Iacilitador es tambien un buen director que es
capaz de mostrar con una direccion breve que es lo esencial; alguien que puede
aumentar la tension en cualquier momento, o hacerla disminuir, por ejemplo, con humor,
y que al mismo tiempo esta trabajando para mantener el maximo nivel de atencion y
conseguir el mayor eIecto posible. Cuanta mas experiencia acumule, tendera a elegir
menos representantes y a preguntarles menos; y los pasos que tome en la constelacion
seran mas directos y poderosos.
G. WEBER (ed.),
Praxis der Organisationsaufstellung.
Carl-Auer, Heidelberg 2000.
















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8
A tientas: la fase intermedia
de la constelacin

i la constelacion de la imagen inicial proporcionaba el statu quo de la cuestion,
las intervenciones durante la Iase intermedia de la constelacion son las
actuaciones que van a permitir hallar una solucion a la misma. Durante esta
parte de la constelacion el Iacilitador se comporta como un explorador o espeleologo que
con su linterna va reconociendo e iluminando determinadas zonas del campo tratando de
rastrear las huellas que le hablan de dinamicas sistemicas Iallidas o posiciones dis-
Iuncionales. A traves de recomposiciones espaciales o interacciones verbales, tests de
hipotesis, clariIicaciones, etc. va poniendo orden en todo aquello que se hallaba
desajustado.

En esta Iase de la constelacion comienza un proceso co-creativo entre el Iacilitador,
los representantes y el cliente en el que, a traves de las sucesivas intervenciones, se busca
entender y reorganizar aquello que esta ocurriendo en el sistema. Asi, al Iinal del proceso,
todos los representantes (a ser posible) encontraran un sitio bueno, o al menos, se sentiran
mejor que en la imagen inicial, y el cliente tendra una idea de cual puede ser su proximo
paso o donde puede encontrar los recursos para darlo.

Las intervenciones en una constelacion responden en esta Iase mas al modo del
calculo que del algoritmo (Varga von Kibed). Cuando, como en PNL, se opera
algoritmicamente se sigue una secuencia de actuaciones a modo de manual de instrucciones
claramente deIinido. Es como con los muebles de Ikea: un error en uno de los pasos puede
signiIicar tener que empezar todo desde el principio. En cambio, el modo de operar de
calculo de las constelaciones se parece al de un tecnico o artesano que con su caja de
S

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herramientas va sacando una u otra segun la necesidad de la situacion. No se puede
planear por anticipado. La pericia del artesano se descubrira en llevar en su caja una
herramienta para cada situacion que se le presente y saber encontrar la mas apropiada al
caso. No se puede hablar en constelaciones de una intervencion correcta: hay muchas
posibilidades de actuar. Cada constelador va desarrollando su propio estilo que le lleva a
elegir sus intervenciones personales. A medida que va perIeccionando su estilo, encontrara
una mayor variedad de modos de actuar.

En cualquier caso, el tipo de intervenciones que se usan al trabajar con
constelaciones se pueden agrupar en tres clases:

- Trabajo de constelacion: actuando sobre el espacio de la constelacion.
- Trabajo de proceso: se usa el espacio y el lenguaje para clariIicar, separar, unir,
hacer rituales.
- Tests: para comprobar hipotesis sobre lo que esta ocurriendo.


La reorganizacion espacial

A la base del trabajo con constelaciones se halla la idea de que la conIiguracion
espacial que el cliente ha proyectado en la imagen inicial es una externaliza-cion de como
percibe el una determinada situacion y, por ello mismo, en esa determinada disposicion se
encuentran las pistas de solucion del problema. Reorganizando el espacio de manera que
los representantes se vayan sintiendo mas comodos en el se construira una imagen mas
adecuada para la situacion. Asi, por ejemplo, un jeIe normalmente se sentira mejor cuando
puede ver directamente a sus subordinados; la empresa estara en mejor situacion si tiene en
su angulo de vision a los clientes, o si reincluye en ella a todos los elementos que son
importantes, etc.

El trabajo de constelacion lleva su tiempo. La caracteristica sistemica del trabajo
con constelaciones obliga a tener presentes los intereses de todos los elementos del sistema

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(principio de parcialidad multidireccional). No se trata solo de seguir al cliente en sus
deseos y expectativas, sino que el Iacilitador tiene que ponerse en la piel de todos los ele-
mentos de la constelacion y tratar de encontrar un buen sitio para todos ellos. Por eso es
importante que se de tiempo. Cuanto mas deprisa hay que actuar, mas relajado y con mas
calma tiene que mostrarse el constelador.

Por otra parte, en medio de las reacciones de todos y cada uno de los representantes,
de su bienestar o malestar en la posicion, atracciones y rechazos, impulsos de moverse o
bloqueos, el Iacilitador tiene que tener alguna brujula con la que orientarse en la situacion.


Nasrudin Iue nombrado juez. Durante su primer caso, el demandante expuso
con tanta persuasion que le hizo exclamar:
- Creo que usted tiene razon!
El secretario del tribunal le rogo que demorara su decision, pues el acusado
no habia depuesto aun.
Tras la exposicion, Nasrudin se sintio tan conmovido por la elocuencia del
demandado que al terminar este su deIensa exclamo:
- Creo que usted tiene razon! El secretario no podia aceptarlo.
- Su seoria, ambos no pueden tener razon.
- Creo que tambien usted tiene razon! -dijo Nasrudin.


A lo largo del desarrollo con constelaciones se ha podido ir aclarando un poco la geograIia
del campo constelacional.

a. Un mapa para leer constelaciones

Las constelaciones se apoyan en la capacidad del espacio para representar distintas
dimensiones de la experiencia. Entre otras, las constelaciones son capaces de traducir el
tiempo en espacio. Por eso, es bueno tener un esquema donde los distintos signiIicados de

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la representacion de elementos y momentos en el espacio se hagan comprensibles. El
modelo que presentamos utiliza como marco de reIerencia la disposicion asimetrica del
cuerpo humano, en el que la parte delantera del cuerpo es distinta de la trasera.

Desde aqui, las claves de lectura son:
DETRS (espalda):
- apoyado, llevado, sostenido;
- estando detras de mi, apoyarse, dejarse caer.
- Recursos del pasado.

IZQUIERDA (hombro izquierdo, brazo izquierdo, mano izquierda, oreja
izquierda, etc.):
-en cuanto dar: guia, deIine limites, crea un marco, lleva de la mano,
apoya, sostiene;
-en cuanto recibir/tomar: es apoyado, es tomado de la mano, alguien esta a
mi lado, se me consulta.

DERECHA (hombro derecho, brazo derecho, mano derecha, oreja derecha, etc.):

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- en cuanto dar: da apoyo, coopera, va de la mano, esta cerca de, consulta;
- en cuanto recibir/tomar: es dirigido, es llevado de la mano, apoyado,
sostenido.
- Recursos en el presente.

DELANTE (ojos):
- ver, lo que se presenta en mi camino;
- echar una mirada al Iuturo, centrarse en algo, empezar, actuar, ir hacia
un objetivo, avanzar.
- Recursos en el Iuturo (como algo en lo que invertir)



Con los conceptos de agencia y comunin (Ken Wilber) se quieren diIerenciar las
caracteristicas de autorrealizacion, autonomia y asimilacion, junto con el Iuncionamiento

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como un todo propias de la agencia, de las caracteristicas de participar, relacionarse, ser
asimilado, propias de la comunion. La comunion tambien se reIiere a la cualidad de ser par-
te de un sistema mas amplio, relacionarse con algo mayor y mas alla.

Todas estas pistas espaciales no se reIieren exclusivamente al Ioco, sino que sirven
para la geograIia de cada uno de los elementos de la constelacion y todos ellos han de ser
tenidos en cuenta para entender lo que esta ocurriendo en el sistema.


Si este mapa lo aplicamos mas especiIicamente a la constelacion organizacional
resultara un esquema como este:

De manera que si en una constelacion nos encontramos que:
en este caso, el cliente esta al servicio de la tarea (el proyecto, el trabajo, etc.).

Mientras que si la disposicion es:

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aqui se estara indicando que la tarea sirve a la persona: es un recurso para esta, por ejemplo,
en un momento de promocion del empleado.
Si el esquema lo viesemos en terminos de recursos de la organizacion:



O, por ejemplo, en terminos de colegas del Ioco:



Poco a poco, a traves de la inIormacion y comprension de las distintas posiciones de
los representantes el Iacilitador va a poder ir reconstelando, introduciendo elementos que

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Ialtan y ayudando a que cada representante encuentre el lugar adecuado en la constelacion.
En todo momento, el Iacilitador tiene que apoyarse en las siguientes convicciones:



1. que cada elemento del sistema tiene sus propios intereses y estos tienen que ser
atendidos (principio de parcialidad multidireccional);
2. la conIianza de que cada persona tiene en si los recursos suIicientes para resolver
el problema; recursos, que quiza en un determinado momento han quedado
olvidados o anticuados;
3. la conIianza de que existe una solucion y que,
4. esta, a lo largo de todo el proceso, se puede ir encontrando.

La interaccion verbal
El trabajo de proceso se apoya en gran medida en la interaccion verbal. El
Iacilitador escucha las percepciones y reacciones de los representantes a los sucesivos
movimientos o reconstelaciones que el mismo va haciendo y trata de encontrar la expresion
ajustada que permita entender una dinamica y, ulteriormente, solucionarla. Si un
subordinado expresa ante su jeIe: Me siento mejor y superior a el, la labor del
constelador sera la de encontrar una posicion y algun tipo de interaccion verbal que le
permita en un determinado momento decir al subordinado: Ahora te acepto como mi jeIe.

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El Iacilitador va proponiendo distintas Irases a los representantes y estos
comprueban si, en su caso, resultan adecuadas para ellos. Algunas veces los representantes
mismos descubren lo indicado para la situacion y en esta construccion conjunta del
lenguaje de la constelacion, el campo mismo va encontrando su camino hacia la
solucion. Tambien aqui a veces es preciso dar tiempo: los representantes a menudo lo
necesitan para que el paso siguiente que se les propone se pueda cumplir.

En general, se usan las Irases en la constelacion para comprobar una dinamica y/o
ponerla en marcha. La Irase inicia un movimiento interno en el representante que la
pronuncia y en el que la escucha. Pero no es esta su unica Iuncion. Podriamos distinguir
distintos tipos de Irases:

a. Frases que lastran: son Irases que hacen que la dinamica se haga todavia mas
proIunda. Es el caso del director debil que dice al empleado Eres mas Iuerte
que yo. En principio, una Irase como esta se utilizaria solo para comprobar una
dinamica existente; o, en todo caso, para que el cliente vea a donde le lleva
mantener una determinada situacion. Pero no seria bueno mantener a un
representante en esta situacion pues se sentiria excesivamente sobrecargado.

b. Frases que encubren: son las Irases que pueden decir los representantes, o
equivocadamente el Iacilitador, y que estan Iuera de lugar. En principio, cuando
las dicen los representantes cumplen la Iinalidad de enmascarar una dinamica y
perpetuarla. Cuando el Iacilitador las sugiere, los representantes suelen tomarlas
como poco signiIicativas para ellos.

c. Frases de reconocimiento: se ve por primera vez algo o a alguien, se reconoce su
actuacion, su aportacion al sistema. Ahora te veo o reconozco tu lugar en todo
esto.

c. Frases reveladoras: son aquellas que pronunciadas por los representantes sacan
a la luz algo que no se veia. El departamento de una empresa que estaba

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desmotivado desde que un compaero Iue despedido que le dice al compaero:
Te haciamos sitio.

d. Frases de solucin: las que permiten que todo vaya encontrando su lugar y se
sienta en paz: Cojo mi parte de responsabilidad y te dejo a ti la tuya.

De este modo, distintas Irases pueden ir cumpliendo diIerentes cometidos:
- Crear claridad o propiciar movimiento en las posiciones sistemicas de los
representantes. (Yo mando en esta empresa y ahora lo asumo).
- Encarar la verdad (Este es mi sitio).
- ClariIicar limites (Tu eres el jeIe y yo el empleado. Ahora te veo como mi jeIe).
- Aceptar el dolor y la perdida (Esto se acabo. Ahora lo dejo).
- Invertir un movimiento (Ahora te dejo sola).

Cuanto mas precisa sea la Irase, mayor eIecto tendra en los representantes y en el
sistema. Por eso, la entonacion tambien cuenta. Las Irases hay que decirlas en un tono
neutro, explicitando una verdad, sin juzgarla, y sin cambiar o querer cambiar nada. Pueden
ir acompaadas de determinados aspectos gestuales: manteniendo el contacto ocular, exten-
sion de manos, hacer una reverencia, etc.

A veces, los representantes se muestran remisos a pronunciar ciertas Irases. La labor
del Iacilitador en esos momentos es animarles a decirlas y comprobar el eIecto. En muchos
casos, se trataba de la mera resistencia del representante a cambiar una dinamica. Una
recomendacion para el constelador es que antes de sugerir una Irase se la diga para si mis-
mo y compruebe el eIecto.

Ejercicio: Prueba con un compaero a pensar en un asunto donde tengas algn
pequeo conflicto. Haz t uno de los papeles y sugirele que coja el otro papel. Prueba a
comprobar el efecto (fisiolgico, emocional) que sobre ti y tu compaero tiene el decir dis-
tintas frases.


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Puedes probar a pronunciar las frases de manera ciega. Esto es, piensas tu frase y le
asignas una letra, y dejas que tu compaero te diga que efecto tiene en su cuerpo or la
letra correspondiente a la frase.
Hay momentos de diIicultad en la constelacion en los que el constelador no sabe
cual es el camino a seguir. Entonces, es bueno retirarse y escuchar dentro de si mismo.
Muchas veces le surge la Irase adecuada, la que tiene que ver con la dinamica del sistema.
Suelen ser momentos cruciales de la constelacion. Algo esencial de la cuestion sale a la luz,
quiza por un camino absolutamente inesperado.

FRASES - ALGUNOS EJEMPLOS
(adaptado de Erb 2007, p. 73)
Ver-Percibir Ahora te veo.
Incluir Ambos sois importantes para m Cada uno su parte. En el
futuro te tendr en cuenta. T formas parte de esto.
Reconocer Ahora te reconozco. Estaba equivocado. Lo haba
confundido.
Delimitar Torno mi responsabilidad y te dejo la tuya.
liempo Necesito un poco de tiempo. Te doy el tiempo que necesites.
Devolver A travs de ti viene esto a m. Ahora lo devuelvo a donde
pertenece.
Agradecimiento T me has dado algo muy importante. De ti he aprendido
mucho. Ahora puedo seguir. Me has dado mucho
Respeto Yo respeto lo tuyo.
Tu tambin eres importante para m
Me siento honrado.
Me sienta bien verte.
Sentimientos (tristeza, enfado) Estoy triste.
Me hizo mucho dao.

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Puesto De ahora en adelante te doy el lugar que le corresponde.
Tu tienes un sitio en mi corazn.
Dar Lo doy a donde pertenece.
Tomar T das, yo tomo. Yo de ti.
Jerarqua Os respeto como anteriores a m. T antes, yo despus.
Ese es tu sitio.
Nombrar lo que hay Estoy enfadado contigo.
Me hizo dao.
Me quiero ir.
Me hace sentir inseguro.
No s cul es mi lugar.

Algunas herramientas especiales

a. La mano catalptica
(Matthias Varga von Kibed)
Se trata del mas competente ayudante que tiene el constelador en su trabajo. La
mano cataleptica tiene su origen en la hipnoterapia de Erick-son y se puede utilizar tanto en
el trabajo individual como en constelaciones de grupos. En ambos casos sirve para incluir
posibles representantes en caso de que hagan Ialta en la constelacion, y tambien para
comprobar determinadas hipotesis de trabajo.

La mano cataleptica es la mano del constelador que se ha quedado como dormida
y que, en cuanto tal, empieza a tener una especie de vida independiente del resto del
cuerpo. De ese modo, la mano cataleptica puede utilizarse como representante de cualquier
cosa en una constelacion.

Se consigue que una mano -derecha o izquierda- entre en estado de catalepsia
ejercitando los musculos de esa mano, para que se vayan quedando como muertos.

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Poco a poco, se puede desarrollar la capacidad de utilizar dos manos catalepticas y
asi tener la posibilidad de incluir mas representantes en una determinada situacion. Su uso
es el siguiente:

a. Cuando no hay mas representantes en la sala o se esta trabajando en un contexto
individual, se puede hacer salir a la mano cataleptica sealando que es un
representante para x o y.


Procedimiento para mano catalptica
a. Sentados con las manos sobre los muslos;
b. con los dedos de la mano no cataleptica levantamos la mueca de la mano que va
a entrar en catalepsia y dejamos que esta caiga sobre el muslo;
c. repetimos el proceso varias veces hasta que la mano quede como dormida;
d. una vez que se empieza a sentir menos la mano, con la mano no cataleptica
levantamos el codo correspondiente a la mano cataleptica. La mano quedara como
caida hacia abajo;
e. levantamos la palma de la mano cataleptica. La mano ya esta lista para ser usada
como representante.



b. Si en una determinada situacion hay indicaciones de que algo deberia ser
constelado, se puede usar la mano cataleptica para comprobar si cambia algo cuando
ella aparece.
c. Cuando se usan cojines o Iieltros para realizar la constelacion, la mano cataleptica
es una gran ventaja porque ayuda a que los representantes no tengan que mirar al
suelo, y por tanto, provocar en ellos miradas hacia abajo que puedan inducir
sentimientos depresivos o, en algunos casos, de superioridad.
d. A veces, una mano cataleptica puede ayudar a Iortalecer a un representante que
necesita apoyo.

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e. El Iacilitador puede usar su mano cataleptica a modo de antena parabolica que
le de inIormacion sobre la constelacion.

El Iacilitador utiliza su mano cataleptica para introducir
un nuevo representante.


El Iacilitador percibe que el representante esta mirando
hacia algo y usa su mano cataleptica para comprobarlo.

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Apoyo por detras con la mano cataleptica.


En una constelacion con cojines, la mano cataleptica
seala la altura donde estaria el rostro del representante.

El aprendizaje del uso de la mano cataleptica resulta al principio comico y un poco
raro; pero, habitualmente, los clientes ven con toda normalidad su introduccion en la
constelacion.

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b. El cuerpo como cortavientos

Una de las mas importantes cualidades que tiene que desarrollar un Iacilitador es la
de aprender a leerlos espacios intermedios de una constelacion. En el espacio entre los
representantes se perciben las dinamicas en juego de una constelacion. Por eso, el
constelador puede utilizar su propio cuerpo para comprobar si su presencia en ese espacio
intermedio cambia algo de la dinamica de la constelacion.

A veces, por ejemplo, es un buen recurso usar el cuerpo como cortavientos con
representantes activados y desactivados (cI. cap. 7) y comprobar si cambia algo. Es una
buena estrategia para decidir si la presencia de esos representantes ejerce alguna inIluencia
en la constelacion.

El Iacilitador ente medio de dos representantes usa su
cuerpo como cortavientos para comprobar si cambia algo en la dinamica.





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c. Comprobacin y resolucin de superposicin de contextos (test and resolution oI
context overlaps)

Una de las herramientas maestras en el trabajo estructural de Sparrer y Varga von
Kibed es la elegante Iorma de comprobar y resolver cuando algo de un elemento de la
constelacion estaba mezclado con alguien o con otra cosa. Esto es lo que Varga von Ki-
bed llama superposicin de contexto. De esa manera evita utilizar conceptos como
identificacin, seguir a alguien, etc. que pueden estar demasiado ideologizados. Ademas, a
menudo ocurre que las superposiciones de contexto son el resultado de meras asociaciones:
dos contextos distintos se han mezclado o superpuesto y hay que disolver esa mezcla, nada
mas.

El procedimiento que Sparrer y Varga von Kibed han desarrollado para la
comprobacion de si hay una superposicion de contexto es el siguiente:

1. Se les pide a los representantes cuyos contextos pueden estar superpuestos que
observen donde estan los pies de su compaero;
2. que a la seal de ya! cambien de posicion por la de su compaero;
3. que veriIiquen si en esa posicion se encuentran mejor, peor, igual o diIerente.

A partir de las respuestas que dan, se veriIica si hay o no superposicion de contexto.
Las posibilidades de respuesta son:

Test para comprobar superposicin de contextos
Foco en la posicin de X Superposicin de contexto
Mejor Si
Peor No
Igual Si. Cuando hay diIerente jerarquia Si. Cuando hay
posicion absurda (En otros casos: incierto)

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DiIerente Pregunto primero:
en que sentido es diIerente?
Si no es mejor ni peor, entonces No.

Generalmente la superposicion de contexto se da entre el Ioco y algun aspecto de el
mismo (su objetivo su tarea, etc.), pero puede tambien tratarse de otros dos elementos de la
constelacion.

Una palabra acerca de las respuestas mejor peor igual o diIerente. El trabajo
estructural de Sparrer y Varga von Kibed se apoya en la metodologia de la escuela de
Milwaukee de trabajar con las diIerencias De Shazer y sus colaboradores vienen a decir que
las diIerencias y las diIerenciaciones son mas basicas que los valores absolutos O, como
a Steve de Shazer le gustaba decir: Podemos saber que quiere decir mejor sin llegar a
saber que signiIica bueno. Esto quiere decir que no hace Ialta conocer el contenido de una
sensacion o percepcion sino solo la comparacion con otro estado para poder comprobar si
hay o no superposicion de contexto.



Podemos saber qu quiere decir mejor
sin llegar a saber qu significa bueno.


Las superposiciones de contexto debiles se pueden resolver mediante Irases rituales:
Yo soy yo... y tu eres tu.
Tu entonces... y yo, hoy, aqui, etc.

Pero hay superposiciones de contexto para las cuales el mero lenguaje es
insuIiciente. Una vez que se ha comprobado la existencia de una superposicion de contexto,
el camino habitual para su resolucion es el ritual que sigue. La idea que lo preside es
acentuar al maximo la superposicion de contexto para pasar rapidamente a la situacion

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contraria y a la separacion de manera que se ayude a generar las debidas diIerencias. El
procedimiento consiste en:

1 Pedir a los demas representantes que se aparten un poco del espacio en el que se
va a dar el ritual.
2 A los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se les separa un poco
y, situados Irente a Irente, se les pide que establezcan contacto ocular.
3. El Iacilitador se coloca junto al Ioco y, apoyandole con su mano cataleptica detras
de su espalda, le pide que se vaya acercando, sin perder contacto visual, al otro
representante.
4. Respira proIundamente, y al echar el aire deja que te lleve hacia delante... diez
pasos, nueve, ocho,...
5. ConIorme el Ioco se acerca a la zona de conIluencia, hacia los 2 m de distancia,
se acentua la superposicion indicando al representante que disminuya la velocidad
de su movimiento:
sigue mas despacio,
manten el movimiento,
nota las diIerencias,
todavia cinco pasos, cuatro, dos...

6. Con el siguiente paso, comienza el movimiento paradojico. Casi cuando estan a
punto de juntarse, el Iacilitador toma de los hombros al representante y le da un giro
de 180. Al mismo tiempo, le pregunta: que cambia ahora?, y sin esperar su
respuesta le pide, Vuelve rapidamente a tu sitio, mira toda la imagen y di que es
distinto ahora.

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El Iacilitador apoya a) Ioco con su mano cataleptica mientras este,
manteniendo contacto visual, se acerca a) otro representante.

Generalmente, tras un breve estado de conIusion, el representante reporta cambios
en la imagen, e incluso otros representantes pueden indicar que hay diIerencias. El proceso
se puede acompaar con alguna interaccion verbal del tipo:

Yo soy yo... y tu eres tu
Y entonces es entonces... y ahora es ahora
Tu camino es tu camino... y el mio es el mio.

A veces, todo el proceso se puede culminar con algun ritual de devolucion. Algo
que se ha estado llevando del otro se deja a sus pies y el representante puede cogerlo para si
o encontrar un lugar para todo aquello.

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En el punto de conIluencia el Iacilitador da un giro de 180 al Ioco.


El Ioco vuelve rapidamente a la posicion inicial y comprueba las diIerencias.
puede cogerlo para si o encontrar un lugar para todo aquello.

El ritual de resolucion de una superposicion de contexto es exigente y requiere la
debida preparacion. Al mismo tiempo, es una herramienta poderosa que puede desbloquear
de cuajo la dinamica que estaba entorpeciendo todo el devenir del sistema.


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Asi, a traves de distintas intervenciones que suponen trabajos de constelacion:
reconstelacion, introduccion de elementos que Ialtan; trabajos de proceso, mediante
interacciones verbales, rituales de disolucion de superposiciones de contexto; otros rituales
de devolucion y tests, donde se van comprobando los eIectos de estas y otras
intervenciones, poco a poco, la constelacion se va encaminando hacia una imagen mas
satisIactoria: la imagen Iinal.


























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Para proIundizar: ENTREVISTA CON STEVE DE SHAZER
Pregunta: El campo de la terapia breve es visto, correcta o incorrectamente, por
los terapeutas de otras orientaciones como tremendamente dependiente de a) tecnicas
y b) modos Iormulaicos de hablar con clientes. Hasta que punto piensas que es una
critica justiIicada de la terapia breve en general y de la terapia centrada en soluciones
(SFBT) en particular? Como responderias a esto?
Respuesta: En primer lugar, estoy simplemente de acuerdo con la observacion de
que la mayor parte de la terapia breve, incluyendo la SFBT es tremendamente
dependiente de las tecnicas. Por supuesto. Que, si no? La tecnica es el Iundamento
de hacer SFBT. En segundo lugar, me pregunto como puede ser esto una critica?
Que seria una terapia si no se ajustase a esta descripcion? Supongo que querria decir
que el terapeuta hace lo que le da la gana.
(Puedes imaginar a alguien conduciendo un coche (o cocinando) despues de
haber leido un libro o dos? Conducir implica un monton de tecnicas, muchas de ellas
simultaneas. Para la mayor parte de la gente, despues de mucha practica estas tecnicas
son como una segunda naturaleza y la conduccion se hace mas o menos automatica y a
menudo muy eIiciente y eIicaz).
Tal como yo lo veo, hacer terapia es un trabajo de artesania y es una cuestion de
tecnica. Solo maestros como Milton H. Erickson o Insoo Kim Berg, pueden dejar a un
lado la tecnica -ya que esta se ha vuelto una segunda naturaleza para ellos. Esto les
permite usar su mas que entrenada intuicion para inventarse nuevos procedimientos
y tecnicas. Para mi, y me imagino que para la mayor parte de los terapeutas, las
tecnicas son necesarias de manera que asi se que hacer y cuando. Sin tecnicas no
sabria que hacer y simplemente me quedaria sentado sin hacer nada- como si me
hubieran dado un violonchelo.
Las tecnicas son herramientas necesarias para ayudar a los terapeutas con el
trabajo realmente duro de mantenerse en la superIicie -escuchando y aceptando lo que
el cliente dice- en vez de seguir la tendencia muy humana de mirar detras y por debajo
(a la que tienden muchas teorias). Manteniendose en la superIicie, el terapeuta es
capaz de evitar interpretaciones (y Ialsas interpretaciones y sobre interpretaciones) y

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busquedas inutiles de signiIicado.
|...| Si no ayudase a la gente a aprender enseandoles tecnicas, que usaria?
(Has escuchado alguna vez a alguien tocar el violonchelo o el saxo sin tecnica?
No es nada divertido).
En segundo lugar, b) sospecho que los modos Iormulaicos de hablar con
clientes se reIiere a la pregunta milagro en particular. EIectivamente, cuando Iormo a
los terapeutas y les ayudo a usar la PM, pongo enIasis en las palabras, ya que las
palabras -incluyendo las pausas- es el resultado de 20 aos de experimentos y
experiencia en el uso de la PM. Tengo la impresion de que la version actual obtiene las
respuestas mas utiles en mis clientes. Hemos trabajado con otras versiones durante
muchos aos y no conseguimos respuestas tan utiles.
Por lo menos para mi, es tambien un asunto de conveniencia; como ya se
exactamente que voy a decir, no necesito pasar tiempo y energia pensando como
Iormular la pregunta y asi estoy mas libre para observar y escuchar al cliente mientras
estoy planteando la PM y estoy totalmente listo para observar y escuchar la respuesta
de mi cliente. Si tuviera que pensarla cada vez, perderia la habilidad para observar y
escuchar ya que no soy capaz de pensar (hablar para mi mismo) y escuchar a la vez.

Julio de 2002, en
www.educationandcounseling.sds tate.edu/CHRDtribute.aspx









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9
Hacia la imagen de solucin

traves de las sucesivas intervenciones, poco a poco, de imagen en imagen
(cI. Wresnik, 2006), vamos accediendo a la imagen Iinal. La imagen de
solucion es como una imagen en la que algo nuevo, por ejemplo, una nueva
manera de entender la situacion, aparece.


Separaciones e inclusiones
Las intervenciones que han llevado hasta esta imagen han estado guiadas por dos
lineas de actuacion:
separacion: distinguir lo que esta mezclado;
conexion: incluir lo que esta excluido.



Asi, una exclusion (separacion patogenica) se cura mediante una conexion
sanadora que aprecia y reintegra: el socio que dejo la empresa es recordado por sus
aportaciones a la misma. Un prejuicio (conexion patogenica) se cura mediante una
separacion sanadora que distingue: el nuevo jeIe de esta empresa no es el antiguo jeIe de
aquella otra empresa con quien nunca pude solucionar mis diIerencias. El Iacilitador, en su
camino hacia la solucion, se va preguntando todo el tiempo si hace Ialta mas de esto o de
A
- Una separacion sanadora: distingue.
- Una separacion patogenica: excluye, crea tabus.
- Una conexion sanadora: recuerda, aprecia, incluye.
- Una conexion patogenica: conIunde.

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aquello. Los rituales de agradecimiento, las interacciones verbales que reconocen al otro,
las intervenciones que incluyen el elemento que Ialta, van realizando las conexiones
sanadoras. Los procesos que desenmascaran lo que estaba mezclado, los rituales de
devolucion de algo que se habia tomado de alguien van estableciendo las separaciones
sanadoras.


Los rituales de devolucion

Los rituales son importantes porque ayudan a anclar determinados pasos que se han
ido anticipando a traves de las reacciones de los representantes.
Una Iorma habitual de ritual es esta:
1. Los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se situan uno enIrente
del otro.
2. Aquel que tiene que devolver algo que llevaba cargado sobre si escoge de entre
los objetos que hay en la sala, algo que pueda representar aquello que el estaba
llevando.
3. Una vez elegido el objeto lo toma en sus manos y trata de comprobar si le
pertenece o quiere devolverselo al otro.
4. Si este es el caso, se lo devuelve al otro representante, poniendolo a sus pies y
acompaando el gesto con alguna Irase como: Lo he llevado con amor, y ahora es
suIiciente. Te pertenece a ti y no a mi. Ahora te lo devuelvo.
5. Al segundo representante -que ha recibido el objeto- se le pide que lo tome en
sus manos y mire si aquello le pertenece a el o su sitio esta en otro lugar. En un
caso, puede cogerlo el mismo y en el otro, dejarlo en el lugar que le corresponde.

Al Iinalizar un ritual de devolucion, el representante que ha devuelto algo suele
expresar que se siente mas ligero, con menos peso, ve algo nuevo, etc. Ademas, el
ritual de devolucion puede ser la Iorma de decir gracias a alguien y, de este modo, anclar
una dinamica de solucion que la interaccion verbal ya habia anticipado.

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Los dos representantes A y B estan Irente a Irente. Uno de
ellos lleva el simbolo que quiere devolver al otro.


A deja el objeto a los pies de B.

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B lo toma y, sintiendolo como suyo, lo lleva a su corazon.


Dejar que algo aparezca

Una intervencion de proceso muy habitual para establecer separaciones sanadoras
es la de comprobar si en la relacion que hay entre dos representantes se trata de eso que
aparece o se trata de otra cosa. Esta intervencion como tal es tan importante que acaba
dando Iorma a una constelacion por si misma: constelacion de tema desenIocado (ver cap.
11).

El test de comprobacion de que algo estaba mezclado en el asunto es el siguiente: un
representante (o una mano cataleptica) se hace salir a la derecha del representante con el
cual algo podia estar mezclado.

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F Foco
Rep. Representante
A Lo que aparece

Generalmente, los representantes y el Iacilitador se dan cuenta de la importancia que
tenia el elemento que ha aparecido. A veces, el Ioco seguira con su mirada al nuevo
elemento y el representante B tendra una sensacion de que ya no estoy en la constelacion.
En ocasiones, tanto el Ioco como el representante B sentiran que se ha aclarado algo que
estaba entre los dos y que respondia a otra cosa. Si todo el sistema reacciona con Iuerza a la
presencia de este nuevo elemento, esto es indicativo de que la constelacion requiere nuevo
trabajo de proceso.

En las constelaciones estructurales esta Iorma de intervencion es muy habitual. Los
elementos emergentes denotan algo que estaba mezclado en alguna de las posiciones de
la estructura (ver cap. 11).


La imagen Iinal

Llega, pues, un momento en que el Iacilitador debe tomar la decision de concluir la
constelacion. Puede ser que se haya logrado distinguir algo en lo conIuso o incluir algo
olvidado: en cualquier caso, se ha conseguido poner una nueva dinamica en juego. Aunque

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el objetivo sea llegar a un punto en que todos los elementos se encuentren basicamente
comodos en su situacion, sin embargo, no conviene olvidar que en constelaciones
organizacionales a veces basta con un solo movimiento, una sola intervencion que inicie el
proceso de cambio. En palabras de Gunthard Weber, es preIerible hacer de menos que de
mas. Nunca se insistira lo suIiciente en este aspecto: a veces el Iacilitador, preocupado por
llevar adelante todo lo que pueda en Iavor de su cliente, intenta satisIacer todos los deseos
de su cliente. No se repara, en estos casos, en que tal vez sea posible hacer algo mas en la
constelacion, pero aquello que interesa, el sistema real de la organizacion, puede seguir
exactamente igual.



En constelaciones organizacionales
es preferible hacer de menos que de ms.



Al llegar al Iinal de la constelacion, el Iacilitador debe decidir si incluir a su cliente
en la constelacion o si con lo que desde su silla ha observado es suIiciente. La inclusion del
cliente tiene la ventaja de anclar los resultados de la constelacion: el cliente puede sentir
mas vivamente lo que ya desde Iuera ha observado. Si aquello que se ha vivido en la
constelacion ha sido particularmente Iuerte, quiza es suIiciente con que lo observe desde
Iuera. Tambien, si se percibe resistencia por su parte a aquello que aparece, la inclusion en
la constelacion podria contribuir a una recaida en viejas Iormas de entender el problema.





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CMO CAMBIA LA PERCEPCIN DEL PROBLEMA Y RECURSOS A LO
LARGO DE LA CONSTELACIN (Sparrer y Varga von Kibed)
TRANSCURSO DE LA
CONSTELACIN
Vivencia del PROBLEMA: el
cliente esta:
Vivencia de sus RECURSOS: el
cliente esta:
Antes de la constelacion Asociado (dentro de el) Disociado
Imagen inicial Disociado Disociado
Fase intermedia Disociado Crece hacia
Imagen de solucin Disociado Asociado

Teniendo en cuenta que cuando un cliente plantea una constelacion es porque se siente
alejado de los recursos que le van a permitir solucionar su cuestion, la decision de incluirle
o no en la constelacion estara guiada por la intuicion de que le pondra mas en contacto con
sus recursos. ConIorme se va ganando en experiencia, se decide mas Iacilmente cuando
conviene y cuando no introducir al cliente en la constelacion.
Si se opta por la introduccion del cliente en la constelacion, conviene que el Ioco le
tome de las manos y establezca un contacto ocular prolongado, como haciendole llegar a
traves de los ojos todo lo vivido durante la constelacion. Despues de esto, el Ioco puede
bien retirarse bien colocarse al lado derecho del cliente a modo de version avanzada del
cliente (metodo del alter ego de SigIried Essen), que ha vivido experiencias que este
todavia no ha terminado de incorporar.

A veces, con la inclusion del cliente se puede continuar con un nuevo trabajo de
proceso o de constelacion inacabado. Pero si ya todo esto se da por concluido, una elegante
Iorma de culminar la constelacion es que desde sus puestos cada uno de los representantes
resuma en una Irase alguna inIormacion que ellos podrian dar al cliente. En algunos casos,
algun ritual de agradecimiento puede acompaar. O tambien algun gesto (manos extendidas
que se llevan todo aquello al corazon) para anclar todo lo recibido.
El Iacilitador puede, en ese momento, iniciar el proceso de transicion de la constelacion a la
realidad, acompaando el Iinal con algunas Irases:
- Lleva esta imagen a tu interior y deja que algo nuevo surja con ello.

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- Una constelacion termina con un nuevo comienzo.
- Dejate sorprender con lo que en tu alma comienza a partir de aqui.

El trabajo con la constelacion ha concluido y todos los representantes van a ocupar
su puesto en la sala. Pero antes, conviene que estos dejen atras el papel que han estado
viviendo en la constelacion.


Salida del rol de la constelacion

El constelador ha de estar atento a que cada uno de los que ha hecho el servicio
de constelacion pueda dejar plenamente el papel que ha estado cumpliendo y desvincularse
de la constelacion. Es muy probable que cada uno de los representantes haya aprendido
algo nuevo para si a partir de la constelacion. Eso se lo lleva consigo, pero el papel hay que
dejarlo atras. Generalmente una seal de agradecimiento por parte del cliente acompaado
del nombre real de la persona suele ser suIiciente. El Iacilitador puede acompaar ese
momento diciendo: Y los representantes se llevan consigo lo que han recibido y, de nuevo,
bienvenidos a la vida real!.
En algunos casos, sin embargo, sobre todo para aquellos representantes que han
llevado a cabo un trabajo intenso, salir del papel requiere alguna actividad posterior: tomar
aire Iresco, salir de la sala, lavarse la cara y las manos; en casos extremos, una ducha Iria.
Si, en algun caso, todavia alguno se siente implicado con la constelacion, se puede hacer un
ritual:

El representante se coloca enIrente del cliente y con un gesto de reverencia le
devuelve todo lo que le pertenece y que el todavia llevaba consigo. Cuando despues de todo
este proceso, el representante sigue aIectado, generalmente esto quiere decir que el mismo,
a traves de la constelacion, ha entrado en resonancia con algun tema suyo. El Iacilitador
puede hacerselo notar posteriormente e incluso llevar a cabo una constelacion que al propio
representante le clariIique.

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Cuando en la constelacion se han utilizado objetos que han soportado una carga
simbolica importante, conviene desenrolar esos objetos. Asi se evita que en la vida real la
persona asocie el objeto con la carga que tuvo en la constelacion. Un ejemplo: en una
constelacion el pauelo que llevaba una representante se convirtio en la herencia de la
Iamilia. Al terminar la constelacion Iue muy apropiado que el constelador pasase la mano
por el pauelo diciendo y ahora esto vuelve a ser eJ pauelo de . La mujer a quien
pertenecia se lo echo al cuello sin mayor problema.


La sintesis Iinal

Es bueno acabar recogiendo entre todos el proceso vivido. Primeramente, se le
pregunta al cliente como se siente, si tiene algo que comentar o algo por el estilo; despues,
se pregunta a los representantes si hay algo mas que querrian aadir. A veces, en este punto
algunos representantes aportan algunas inIormaciones importantes. Por ultimo, se deja que
los observadores puedan hacer sus apreciaciones. Asi, entre todos, se va creando el cuadro
Iinal. Conviene, no obstante, que el Iacilitador este atento a que el proceso no se desvie del
camino de la constelacion con juicios, consejos, historias personales, etc. Todo ello puede
tener su momento, pero no ahora.

Una buena transicion hacia la realidad puede consistir en preguntarle al cliente algo
como:
- Que nuevas ideas han aparecido con la constelacion?
- Que cambios preves que puede haber?
- Que vais a hacer despues de esta constelacion?

Una vez que se ha culminado este proceso, la constelacion ha acabado. Se puede
hacer una pequea pausa y a partir de entonces y segun el contexto concreto en que se haya
enmarcado la constelacion existen distintas posibilidades:
- El cliente puede seguir en la sala o salir y airearse.

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- Se concretan indicaciones para continuar el trabajo de constelacion en un proceso
mas amplio de consultoria.
- Si se trabaja con un equipo, los observadores o representantes que no pertenecen al
equipo abandonan la sala y con todo el equipo se trabaja lo acaecido en la
constelacion con una dinamica como el Dilogo de David Bohm.

En cualquier caso, habra que dejar tiempo para que la constelacion haga su trabajo.
Cada cliente y situacion necesitan su tiempo. En una constelacion se recoge a alguien alli
donde esta y se le lleva hasta donde se encuentra preparado para llegar. En este sentido, mi
experiencia con las constelaciones es paradojica. He llevado a cabo constelaciones que en
su desarrollo me parecian excepcionales y, sin embargo, que poco o casi ningun eIecto
(perceptible) han tenido en el cliente que la ha vivido. He hecho constelaciones normales,
inacabadas, quiza de un solo paso, y sin embargo, la dinamica que han puesto en
movimiento ha supuesto toda una transIormacion para quien las ha vivido. Y, entre esos
dos extremos, toda una multiplicidad de variantes. La mejor constelacion no es la mas
perIecta sino la que lleva, sea cual sea el camino, hacia la desaparicion del problema. La
piedra de toque de una constelacion no esta en ella misma sino en la vida real.















&&.
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Para proIundizar: SOBRE EL DIALOGO

El dialogo esta pensado para entrar en todo el proceso de pensamiento y cambiar el
modo en el que el proceso de pensamiento acontece colectivamente. Realmente no hemos
prestado mucha atencion al pensamiento como proceso. Nos hemos metido en los
pensamientos, pero solo hemos prestado atencion al contenido, no al proceso Por que
requiere atencion el pensamiento? Realmente, todo requiere atencion. Si hacemos
Iuncionar maquinas sin prestarles atencion, se romperan. Nuestro pensamiento es, tambien,
un proceso, y requiere atencion; si no, va a ir mal.

En un dialogo asi, cuando una persona dice algo, la otra, por lo general, no le
responde exactamente con el mismo signiIicado que veia la primera persona. Mas bien, los
signiIicados son solo similares y no identicos. Asi, cuando la segunda persona responde, la
primera persona ve una diferencia entre lo que ella queria decir y lo que la otra persona ha
entendido. Considerando esta diIerencia, puede ser capaz entonces de ver algo nuevo, que
es relevante tanto para su propio punto de vista como para el de la otra persona. Y asi
puede ir hacia delante y hacia atras, con la aparicion continua de un nuevo contenido que
es comun para ambos participantes. Asi, en el dialogo, cada persona no intenta llegar a
hacer comunes ciertas ideas o items de inIormacion que ya son conocidos para ella. Mas
bien, se puede decir que dos personas estan haciendo algo en comn, creando juntas algo
nuevo (de Sobre el Dilogo).

Parece, pues, que el problema mayor es que el otro es quien tiene prejuicios y no
escucha. Despues de todo, es Iacil para cada uno de nosotros ver que los demas estan
bloqueados con ciertas cuestiones, asi que sin darse cuenta, estan evitando la conIrontacion
de las contradicciones en ciertas ideas que pueden ser muy queridas para ellos. Sin
embargo, la naturaleza misma de un bloqueo asi es una especie de insensibilidad o
anestesia de las propias contradicciones. Evidentemente, pues, lo que es crucial es ser
consciente de la naturaleza de los propios bloqueos. Si uno esta alerta y atento, puede
ver por ejemplo que siempre que surgen determinadas cuestiones, hay sensaciones
eIimeras de miedo, que le llevan a escapar de la consideracion de esas cuestiones, y
sensaciones de placer, que atraen sus pensamientos y le llevan a estar ocupado con estas
otras cuestiones. De manera que uno es capaz de mantenerse alejado de aquello que le
pueda molestar. Y como consecuencia, puede ser sutil en la deIensa de sus propias ideas
cuando presupone que esta escuchando realmente lo que otros estan diciendo. Cuando nos
juntamos para hablar, o si no, para actuar juntos, puede cada uno de nosotros ser
consciente de las sensaciones sutiles de miedo y placer que nos bloquean la capacidad
de escuchar con libertad?

DAVID BOHM,
adaptado de Virww.vvikipedia.org

&&!
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Anlisis de un caso

a dienta acude para hacer una constelacion en relacion a su actual trabajo. Un
amigo que conoce el trabajo de constelaciones le dice que antes de tomar una
decision puede ser conveniente que haga una constelacion al respecto
(contexto de derivacion).

1. Entrevista inicial
Facilitador: Que te trae por aqui?
Clienta: Estoy poniendo muchas energias en mi trabajo y no acaba de salir. Quiero
saber que pasa y si merece la pena seguir con el. Antes compatibilizaba este proyecto
(nutricionista) con un trabajo Iijo en una agencia de publicidad pero hace dos aos decidi
liarme la manta y ponerme de autonoma como nutricionista. Antes no tenia problemas de
clientela: la gente venia a mis cursos, a mi consulta; pero desde hace dos aos pongo todas
mis ganas, energia, y no es suIiciente. No se si cerrar y buscarme la vida por otro lado.
F: Has tomado ya la decision? (clariIicacion de la oportunidad de una
constelacion).
C: No.
F: Hay algo mas relacionado con el asunto?
C: La gente dice que soy un poco agresiva con los clientes, que avasallo.
F: Bueno, quiza es toda esa energia que no sabe como salir... (Relativizando
aspectos comportamentales) La cuestion que quieres plantear es mas un tema de decision o
mas bien aclarar que puede estar pasando (clariIicacion del asunto de la constelacion).
C: Lo segundo. Quiero saber si este proyecto todavia tiene sentido.
F: En que notarias que un trabajo como este habia tenido un buen resultado?
C: En que sabria que pasa, los clientes vendrian a mi consulta, y podria ganar
dinero.
L

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F: Habria alguien que notaria los eIectos de un buen resultado de nuestro trabajo?
(preguntas sobre el contexto de la cuestion).
C: Si, mis clientes..., y tambien mis hijos.
F: Cuantos hijos tienes?
C: Dos.
F: Y, en que lo notarian?
C: En que estaria mas contenta en casa
F: Tu marido?
C: Estoy divorciada.
F: Desde cuando?
C: Tres aos.
F: Tu ex esta o estaba vinculado a tu proyecto?
C: No.
F: Ha ocurrido alguna otra cosa que haya podido inIluir en que los clientes esten
menos interesados en tu proyecto?
C: Bueno, quiza la crisis economica este inIluyendo.
F: Ha habido algun socio o socia contigo en el proyecto?
C: No. Yo soy la duea y unica socia.
F: Entonces, como resumirias lo que podriamos hacer aqui con una constelacion?
C: Aclarar que esta pasando para que no vengan mas clientes a mi trabajo y ver
entonces si este proyecto tiene Iuturo (resumen de la cuestion de la constelacion).
F: Entonces, si te parece, vamos a hacer una constelacion con un representante para
ti, como duea o lider de este proyecto y que llamaremos Ioco, otro representante para el
proyecto y otro para los clientes. Y se me ocurre que puede ser interesante que incluyamos
a tu ex marido, te parece?
C: Bueno...
F: Se te ocurre que Ialta algo que no hemos incluido o de lo que no hemos
hablado?
C: El tema del dinero... Que no consigo ganar dinero.
F: (El Iacilitador tiene algunas dudas, porque generalmente la cuestion del dinero
suele llevar a temas personales, pero como la cliente lo seala como tema importante...). De

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acuerdo, lo incluiremos tambien. Por ultimo, te voy a hacer una pregunta un poco rara, si el
resultado de este trabajo Iuera un exito, a quien te parecerias menos? Te viene alguien,
cualquier persona, a la cabeza? (pregunta por la desemejanza).
C: (desconcertada) No se, a mi marido que ha sido un Iracaso...
F: De acuerdo. Vas a ir eligiendo a los representantes. Para ti mejor una mujer, para
tu marido un hombre y para los otros tres, clientes, proyecto y dinero como quieras.

2. La imagen inicial

a. Constelacin de los representantes
(La clienta va eligiendo a los representantes y una vez elegidos los coloca en la sala.
El Iacilitador va acompaandole a lo largo del proceso de constelacion recordandole triple
atencion, dejarse llevar, etc., y a los representantes les recuerda que se dejen sentir, arriba y
abajo, izquierda y derecha, colores, olores, sonidos, etc.. El resultado Iinal es el siguiente.)

FFoco (cliente)
PProyecto
ExEx marido
ClClientes
D: Dinero


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b. Entrevista a los representantes

F. (al Foco): Como te sientes? Que diIerencias has notado?
Foco: Me siento bien. Un poco tapada por el proyecto y lo de detras me pesa.
F.: Ese tapada es mejor, peor, igual o distinto? (pregunta de Iiltro).
Foco: Es malo. No puedo ver bien.
F: Y el peso de detras?
Foco: Tambien mal.
F: Algo mas?
Foco: No.
F: Gracias.
F (a P): Como estas?
F: Estoy contenta: tengo mucho espacio, un horizonte abierto.
F: Notas algo en relacion a los demas elementos?
P: A los clientes los veo solo un poco, de medio lado. Y noto algo detras pero es como
si estuviese un poco separada.
Foco (interviene): Si, hay como una separacion.
F : Gracias.
F (a Cl.): Como estas?
Cl.: Me interesa solo el marido, Es como que voy hacia el. Quiero mirarle a ella
(al Foco) pero no puedo.
F: Algo mas?
CL: No.
F (a Ex): Como te sientes?
Ex.: Yo me siento un poco ajeno a todo esto pero veo que tengo mucho peso.
F: Algo mas?
Ex.: No. Simplemente que me doy cuenta de que los clientes se dirigen a mi.
F: Vale.
F (a D.): Que diIerencias has notado?
D.: Yo no tengo nada que ver con esto. Estoy bien aqui.
F: Hay algun impulso en ti? (comprobando extensiones).

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D.: Estoy bien.
El Iacilitador se dirige entonces al cliente que ha estado siguiendo la entrevista
asintiendo a lo que los representantes decian.
F: Como lo ves?
C: Me alivia saber que hay horizonte para el proyecto, me tranquiliza.
F: Y es esta la pelicula?
C: Si. Esta bien.
F: Te llama algo la atencion?
C: Si, que los clientes no puedan mirarme y que el dinero este tan separado. Eso es
lo que pasa.
F: Si, a mi tambien me llama la atencion lo de los clientes. Y vamos a probar algo...

c. Trabajo de constelacin, de proceso y tests

F (al Foco y a Ex): Mirad por un momento donde estan los pies del otro y a la seal
de ya cambiais rapidamente al puesto del otro...Ya! (Los representantes cambian de
lugar). Mejor, peor, igual, o diIerente? (test para comprobar superposicion de contexto).
Foco: Mejor.
Ex.: Peor (el test da positivo).
F (procede al ritual de disolucion de superposicion de contexto) Separate un poco
mas, y los demas representantes tambien podeis dar un paso hacia Iuera... Mirale (a Ex) a
los ojos... Toma aire, y con la primera respiracion te vas acercando un paso... uno mas,
ocho, siete,... respira, cinco, mas despacio, tres, uno (el Iacilitador no sigue estrictamente
los numeros para acentuar conIusion en el representante... Lo toma de los hombros, lo gira).
Que cambia ahora?,(y sin esperar su respuesta...). Vuelve rapidamente a tu sitio, mira toda
la imagen y di que es distinto ahora.
Foco: Es como que me hubiera quitado un peso.
CL: Es que ahora me puedo girar hacia ella.
F: Hazlo. Sigue ese movimiento.
R: Yo tambien siento como que la lamina de separacion se hubiese ido y me apetece
ponerme a su lado.

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F: De acuerdo, hazlo. Mira si es mejor a su derecha o a su izquierda.
R: (lo comprueba...) A su derecha.
F: Vale (al Ex): Para ti cambia algo?
Ex.: Si. Yo ya no pinto nada. Me iria mas atras.
F: Espera un poco, antes de moverte (Para completar la disolucion de superposicion
de contexto, al Ioco le pide que coja algo que encuentre en la sala y que pueda representar
lo que llevaba de su Ex. El Foco encuentra en una esquina una bolsa con tierra, bastante

B Bolsa
pesada. La coge en sus manos). Llevala y ponia a sus pies (El ex la toma y F le dice). Mira
si es tuya o la preIieres dejar (El ex la deja unos metros mas atras y el se coloca justo
delante). Este es mi sitio.
F: De acuerdo, (a D.) Ha cambiado algo para ti?
D.: Puedo dar un paso para atras pero sigo estando ajeno.
F: Voy a comprobar algo (F. coloca su mano cataleptica un metro por delante de D.,
a la altura de sus ojos. Test de extensiones con mano cataleptica) Mejor, peor, igual o
diIerente?
D.: Me relaja mucho (test positivo).
F. (a la dienta): Elige a alguien que represente aquello que le relaja a D (La cliente
elige a una mujer que se coloca en el lugar donde estaba la mano cataleptica) (a D.): Que
tal?

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D.: Bien. Si, era lo que Ialtaba.
Lo que relaja (R): Me siento bien pero este no es mi sitio.
(F la lleva detras de Foco) Que tal es esto?
R: Si, bien.
Foco: Me da Iuerza. Ahora estoy bien (cambio de nivel estructural).
F: Los demas? (Todos responde aIirmativamente).
R: Es que ahora si que veo a los clientes.
F: Creo que lo vamos a dejar aqui, (a la dienta) te parece?
Clienta (que ha asistido y asentido a lo que iba ocurriendo visiblemente tocada): Si.
F: Y, de vez en cuando, puedes mirar aqui atras (a R) sea lo que sea para coger
Iuerza, y quiza dinero. Y todos los representantes salen de su papel y vuelven a la vida real
porque una constelacion termina con un nuevo comienzo...
d. imagen Iinal

R Lo que relaja a D

e. Ronda final
F. (a la dienta): Como estas?
clienta: Muy contenta. No creia que lo de mi marido Iuera todavia tan importante... Pero me
da mucha alegria que el proyecto tenga Iuturo.
P: Si. Yo sentia que habia mucho Iuturo y-energia pero que algo estaba retenido.

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F.: Alguien mas quiere decir algo?
R.: Yo sentia que era alguien de su vida.
F.: Si, claro, (a la dienta). Y quiza estaria bien que eso lo trabajases en otra
constelacion...
Quieres aadir algo mas?
Clienta: No, simplemente, que estoy muy agradecida y me voy muy contenta.
F.: Todo lo mejor para ti.

















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10
Quin se atreve a constelar?

uien haya seguido con detenimiento la multitud de diIerentes aspectos que ha
de tener en cuenta quien se enIrenta a una constelacion, se sentira
probablemente abrumado. Es un saber reservado a unos pocos este de
constelar? Se trata de personas con habilidades especiales?

Es verdad que cierta manera de proceder, a veces, en constelaciones Iamiliares,
cuando no se explican las cosas o se recubren las intervenciones del constelador con un
halo de misterio, han podido propiciar esa concepcion del Iacilitador como una especie de
hechicero o chaman que entra en conexion con Iuerzas venidas de supramundos. Por otra
parte, tambien es verdad que no todas las personas tienen las mismas cualidades para
enIrentarse a una constelacion. Pero, hay que ir desmitiIicando las constelaciones y al
constelador. Y, ciertamente, la labor de Sparrer y Varga von Kibed de desciIrar el
lenguaje de las constelaciones esta contribuyendo en gran medida a esta tarea de
desmitiIicacion. Al Iinal, constelar es como aprender un lenguaje; un lenguaje de naturaleza
transverbal, con sus expresiones y sus reglas propias, pero, al Iin y al cabo, un lenguaje. Y
como sucede con las lenguas, hay personas que tienen mas Iacilidad para ellas y personas a
quienes les cuesta mas. Pero, si uno quiere, las aprende. Ademas, como ocurre con las
lenguas, cada cual tiene su propio acento, sus expresiones Iavoritas, el vocabulario que mas
usa... De igual modo, cada constelador tiene su propio estilo, sus Iormatos de constelacion
Iavoritos, sus intervenciones o Irases mas logradas, etc.

Con todo, existen ciertas cualidades que hay que desarrollar, ciertas actitudes que
cuidar y otras tantas que evitar que son caracteristicas comunes de todo constelador que
quiera hacer bien su trabajo. En las paginas que siguen nos ocupamos de ellas.


Q

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La actitud Ienomenologica

Desde el comienzo del trabajo con constelaciones Iamiliares Hellinger sealo que su
trabajo como Iacilitador respondia a un procedimiento Ienomeno-logico. Esta actitud va
mas alla de una mera conciencia del momento presente. SigniIica actuar sin un plan previo,
dejandose sorprender por lo que va surgiendo y ayudando a lo largo de la constelacion. En
palabras del propio Hellinger (citado en Ulsamer, 2003, p. 39):

Llamo a este metodo proceder Ienomenologico. Esto signiIica que el terapeuta
entra en una realidad tal como aparece a la superIicie, esto es, en las palabras que el cliente
dice, o como el o ella se muestra, etc. Al mismo tiempo que el terapeuta mira al cliente,
recoge para si los eIectos de la imagen completa, incluyendo aquello que no esta a la vista.
Esta clase de atencion no se enIoca en un punto particular, sino que se extiende en la
distancia, sin mirar a algo especial. El terapeuta actua sin intencin en su atencion, por
ejemplo, sin una intencion de sanar. El terapeuta no tiene miedo de lo que pueda surgir, ya
sea la muerte, el Iinal, o la sanacion y la vida -sea lo que sea-. El esta expuesto a cualquier
cosa que surja, no como alguien que quiere meterse a mejorar las cosas, sino como alguien
que esta en armonia con lo que es.

A menudo, como un regalo, alguna comprension cristaliza a partir de esta armonia.
Viene de esta situacion no Iiltrada y de cualquier cosa que aparece por debajo de ella. Una
comprension asi tiene que ver con la esencia del momento, y siempre apunta a la solucion
para el cliente! Preguntas que vienen desde la curiosidad, como por ejemplo, Que es esto
exactamente? distorsionan la vision y el conjunto. Entonces ya no es posible alcanzar la
totalidad.
Para muchos terapeutas, esto supone un reajuste total. Cualquiera que este
acostumbrado a hacer preguntas, a elaborar las cuestiones, a intentar sealar exactamente
como estan las cosas -que es lo que se les pide a muchos terapeutas en su Iormacion- tiene
que estar dispuesto a dejar esto a un lado si quiere trabajar Ienomenologicamente.


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Las palabras de Hellinger son toda una declaracion de intenciones para quien quiera
constelar. Extraigamos los elementos mas importantes.

1. Una conciencia que se extiende en la distancia: El Iacilitador no deja que su
atencion se quede Iijada en los detalles y particularidades, sino que se extiende
para acoger el todo, el sistema en su totalidad. No observa el contenido, los
detalles sino que percibe el conjunto. A veces, se ha comparado esa percepcion
que el constelado! desarrolla con algo asi como mirar con ojos suaves, que
no estan tratando de atrapar contenidos sino de dejarse sorprender por el
conjunto.
2. El constelador trabaja sin intencin de ayudar: Resulta paradojico: si como
constelador no ayudo, que hago? Evidentemente que hay un deseo de apoyar al
cliente en la solucion de su asunto, pero en el trabajo con constelaciones la
solucion no es algo que uno impone sino mas bien como un regalo que viene
dado. Si uno cree que es el quien tiene que solucionar el problema, o empiezan a
interIerir en su trabajo cuestiones como no te rindas que van a pensar si no
lo resuelves, etc., como constelador esta perdido.
3. El constelador trabaja sin miedo: Esto proporciona al constelador un
sentimiento de libertad que le permite actuar con coraje en distintas situaciones,
abierto a todo lo que pueda surgir.
4. En armona con lo que es: Solo quien esta de acuerdo con lo que es va a ser
capaz de entender y aceptar el statu quo de la situacion y desde alli posibilitar el
movimiento. La realidad que es vista y reconocida proporciona Iuerza y
libertad.

Para poder situarse de esta manera desde el primer momento, Hellinger propuso que
el constelador tiene que estar en un estado de recogimiento interior. Es el estado de quien
entra en un centro vaco y simplemente espera. Alli, en ese estado de no saber
eventualmente, una imagen, una indicacion surge y desde ahi el constelador se Iia de lo que
surge y actua.


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Ese recogimiento interior lleva consigo tambien el saber retirarse del centro de la
escena, no ser el protagonista de lo que ocurre en el sistema. Uno, humildemente, acepta las
cosas tal como son, se subordina al sistema o a la situacion en su totalidad y lo observa todo
sin querer explicar o cambiar, sabiendose, por su parte, inmerso en una totalidad mayor. A
veces, cuando se observa trabajar a un buen constelador se tiene esa curiosa sensacion del
gran dominio que maneja de la situacion manteniendose, a la vez, casi invisible.


El centro vacio
La imagen del centro vacio ayuda a entender como se situa el constelador ante su
trabajo

1. En contacto con la energa del sistema, sin dejarse desbordar por ella: El
constelador tiene que percibir la energia del sistema; saber detectar cuales son los puntos
calientes del mismo. El constelador permite que la misma energia vaya desarrollandose
porque esta le guia hacia la solucion, pero no puede permitir que la energia se le vaya de las
manos y toda la constelacion se vuelva ingobernable.


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2. Con liderazgo firme y determinado: Si el Iacilitador pierde su capacidad de
liderar, la constelacion pierde Iuerza inmediatamente. Eso no signiIica ser rigido en la
Iorma de llevar adelante la constelacion. En momentos el Iacilitador puede permitir que el
representante siga su propio movimiento o salga de el la Irase apropiada. La constelacion se
va construyendo entre todos pero eso es algo distinto que dejar de tener el control. Un
liderazgo determinado y Iirme trata de llevar a la constelacion hacia donde la energia y el
amor puedan volver a Iluir, actuando paso a paso y manteniendo siempre en mente el asun-
to del cliente. Cuando este asunto ha encontrado una solucion, el lider cierra la constelacion
sin hacer mas de lo necesario.

3. Permitiendo a cada uno su destino: Sin juzgar, aceptando lo que hay; sabiendo
que el cliente y su sistema son mayores que el mismo.

4. Dandose el permiso de no saber: Cada constelacion es distinta e incluso cuando
la dinamica de una constelacion ya nos es conocida, no esta de mas abrirse a la novedad, a
la sorpresa.

nasrudln enLr a una casa de Le y exclam:
La luna es ms uLll que el sol.
or que? le `pregunLaron.
or que por la noche Lodos neceslLamos ms luz.


Muchas veces es util ceder por un momento el control, sin abandonar el liderazgo, y
retirarse a ese espacio de no saber donde perspectivas nuevas e insospechadas se pueden
abrir.

5. En armona con la vida y la muerte, con perpetradores y victimas, con los
presentes y los ausentes: Luchar por la vida en una constelacion signiIica a menudo dar un
sitio a la muerte. La solucion sistemica generalmente tiene que ver con que todo tenga su

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sitio, dejando que cada uno sea responsable de sus acciones y de las consecuencias de las
mismas.

6. Separando los temas propios: A veces nuestras propias dinamicas aparecen y
pueden interIerir con la constelacion. El Iacilitador sabe distinguir lo suyo de lo de su
cliente. Una cosa es que el constelador se sienta tocado por las emociones que aparecen en
el sistema, pero otra es que algo personal se haya puesto en juego. Cuando los asuntos
propios del constelador han sido tocados y empiezan a predominar, conviene parar la
constelacion.


El triangulo magico del constelador:
energia, principios, vida real.

Debo esta pista para consteladores a mi maestro Jan Jacob Stam y desde el
momento que la aprendi me ha resultado un instrumento particularmente eIicaz a la hora de
desenvolverme en una constelacion.

El .tringulo mgico hace alusion a los tres vertices o puntos de atencion en los
que tiene que Iijarse un constelador. Uno es la energia del sistema; el segundo son los
principios que parecen estar en juego o violados en ese sistema; el tercero es la vida real al
que el sistema de la constelacion hace alusion. El constelador tiene que manejarse con los
tres polos a la vez. Quiza en momentos prestara mas atencion a uno que a otro, pero los tres
tienen que estar presentes en la actuacion del constelador.
En ocasiones uno encuentra que en una determinada constelacion se han suscitado
emociones muy intensas, el sistema esta tremendamente cargado energeticamente, las
Irases pronunciadas han puesto en movimiento dinamicas bloqueadas y... el cliente no se
entera de nada! Aquello, por lo que sea, no toca la vida real del cliente. El Iacilitador se ha
centrado solo en la energia del sistema y ha perdido a su cliente por el camino.


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Otras veces, el Iacilitador ha podido entender perIectamente la situacion real de la
vida del cliente, tener toda la inIormacion necesaria y... no consigue articular una
constelacion con suIiciente energia, que movilice interiormente los recursos del cliente
hacia el cambio.

En ocasiones, tambien, se puede hacer una constelacion donde los representantes se
mueven, interactuan verbalmente, son reconstelados pero..., nada cambia porque el
constelador no ha entendido cuales eran las dinamicas que estaban en juego y los principios
desordenados en el sistema.


a. La energa del sistema

Para guiar una constelacion hay que ser capaz de estar en contacto y percibir la energia
sistemica del sistema al que el cliente pertenece. En una constelacion hay muchas Iuentes
de acceso a la energia sistemica.
a. La energia sistemica en el facilitador. La preparacion previa, entrar en su
centro vacio le va a Iavorecer entrar en contacto con el sistema. A su vez, el
Iacilitador va a usar su cuerpo como un radar para resonar con las distintas
Iuentes de energia sistemica.

b. La energia sistemica en el cliente. Para entender esto, es preciso que el
Iacilitador se situe ante su cliente y lo vea no solo como cliente sino como
representante de uno o mas sistemas. El Iacilitador entonces, a traves de su radar
corporal trata de percibir:
- Una palabra o Irase expresada con un enIasis especial.
- Cambios en la voz, tono, ritmo, etc.: es esa sensacion que se tiene algunas
veces de estar hablando con alguien y sentir que es otra persona u otra voz la
que habla por el.


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-Movimientos de manos, cara, cuerpo. Algunas veces, en una Iraccion de
segundo, la persona cambia y aparece mas joven; a veces, el movimiento de
las manos esta expresando todo el sistema.
-Clase de emociones: primarias, secundarias, adoptadas.
-El peso, la urgencia que tiene el asunto para el cliente.
- Durante la constelacion, que es lo que mas resuena en el cliente? Es
como si el cliente Iuese el espejo retrovisor de la constelacion: a cada
intervencion uno tiene que mirar como eso ha resonado en el, y no ya solo
como cliente, sino como representante de un sistema.


b. La energia sistemica en la constelacin. Al comienzo puede ser bueno descubrir
desde que lugar se establece mayor contacto con la energia de la constelacion.
Desde alli el Iacilitador ha de procurar la distancia apropiada de manera que
logre, a la vez, estar en contacto con la energia y poder percibir la imagen total.
Al mismo tiempo, el Iacilitador se pregunta: donde esta la energia maxima en

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esta constelacion?; por ejemplo, donde empezaria aqui una tormenta?... Con
su capacidad de seudoproyeccion en el espacio puede colocarse en el lugar de
los distintos representantes y tratar de vivir sus sensaciones y sus espacios
intermedios.

Por otra parte, el Iacilitador no es inmune al sistema con el que esta
trabajando y en ocasiones sin darse cuenta se ve metido dentro de la
constelacion: sintomas de conIusion, pesadez, Ialta de concentracion, dolor de
cabeza, perdida de todas mis capacidades... paradojicamente son todos ellos
valiosas Iuentes de inIormacion: que me estaran queriendo decir con respecto
a este sistema?

d. La energia sistemica en la audiencia. Los observadores de la constelacion a
veces dan seales interesantes. A veces, es alguien que quiere cambiar de sitio
porque en su zona hay demasiada tension; o a veces se nota que todo el mundo
pierde interes y bosteza porque la energia se ha perdido. En este caso es mejor
interrumpir la constelacion. En ocasiones, cierta inquietud o la tendencia a bromear
puede ser indicativo de que hay algun tabu o secreto de por medio.


b.Los principios sistmicos

Pero la energia por si sola dice poco si el Iacilitador que trabaja con ella no sabe
leerla. Una trampa de las constelaciones es que debido al Ienomeno de la percepcion
representativa, una vez constelados los representantes estos van a empezar a experimentar
reacciones. El Iacilitador inexperto puede creer que simplemente siguiendo las
percepciones y sensaciones de los representantes, siguiendo su energia, llegara a buen
puerto. Pero esto no siempre es asi. Conocer bien los principios, tener en la recamara un
buen archivo de dinamicas conocidas va a ser muy util a la hora de orientarse en la
constelacion. Que las constelaciones utilicen un lenguaje distinto del de la logica racional

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no signiIica que las constelaciones sean irracionales. Es mas, una buena pregunta para
desentraar dinamicas bloqueadas es:

Que seria lo logico en una organizacion como esta?

Discrepancia con:

Que percibimos, vemos sistemicamente?


Si el constelador se siente demasiado enredado en la energia de la constelacion,
conviene que salga y vaya a su biblioteca de posibles dinamicas y trate de leer desde ahi el
sistema; si se ha centrado excesivamente en entender la constelacion, quiza resulte bueno
conectar con la energia del sistema.


c. La vida real

Algunas veces da la sensacion que el constelador trabaja con la constelacion como
si este Iuera el verdadero sistema. Es cierto que las constelaciones tienen un poder de
atraccion que pueden atrapar a quien se somete a ellas. Pero el Iacilitador de constelaciones
no tiene que olvidar que el verdadero sistema esta Iuera. Como sealabamos anteriormente,
el cliente es el espejo retrovisor de la intervencion del constelador, y no tiene que
perderle de vista en ningun momento. Cuando los representantes hablan, cuando se
reconstela algo o se incluye un elemento que Ialta, es preciso comprobar la reaccion del
cliente a lo ocurrido. La pregunta: estamos en la pelicula?, que hacia el Iacilitador al
cliente tras la imagen inicial es una pregunta a llevar consigo durante el transcurso de la
constelacion. Y es importante que el Iacilitador diIerencie entre estar en la pelicula del
cliente y no en la suya propia.


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Tengo la impresion de que si el trabajo de constelaciones tiene que mejorar en algo
va mas en la linea de establecer mejores conexiones y transiciones hacia la vida real de las
personas y sus organizaciones. Los resultados mas decepcionantes con las constelaciones y
la critica que puede hacer mas dao es la que viene de sealar que aquello que se ha llevado
a cabo no tiene nada que ver con el asunto que el cliente habia traido. Por eso, seguir el
rastro de la pregunta del cliente es la mejor manera de no apartarse de su vida real.

Cada constelador tiene su particular preIerencia de trabajar bien con la energia del
sistema, bien tratando de descubrir los principios desordenados o bien muy centrado y
pegado a la vida real de su cliente. Pero, en cualquier caso, un buen constelador estara
atento a la perIecta dosis de todo ello. Personalmente, a mi me gusta imaginarme la energia,
los principios o la vida real como los tres vertices de un triangulo que comprende el
conjunto de la constelacion. De hecho, los imagino asi en la sala, y, de vez en cuando, a lo
largo de la constelacion, me coloco en una de esas tres posiciones para observar desde esa
perspectiva la constelacion.

Con esta y otras estratagemas que cada uno va descubriendo en su practica personal,
el arte de constelar se va haciendo mas asequible. Es cierto que, al Iinal, en
constelaciones no hay soluciones previas, ni reglas deIinitivas, y que la intuicion personal
es una cualidad basica y Iundamental a desarrollar para quien quiera introducirse por ese
camino, pero, como seala Matthias Varga von Kibed, si uno va acotando el camino, podra
dejar la intuicion para cuando sea estrictamente necesaria.










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KIT PARA CONSTELADORES
(en medio de la constelacin, de vez en cuando, MEMO:)

1. Representantes como servicio. 10
.
Filtro sistemico de las preguntas.
2. Cualquiera puede hacer cualquier
papel.
11 Triangulo magico.
3. Triple atencion a manos, pies,
respiracion.
12 Cuerpo como cortavientos.
4. Manos bajo los hombros. 13 ngulos y distancias.
5. Dar eco. 14 Cuerpo como radar.
6. Cuidar del bienestar de los
representantes: si necesario, rol al
10.
15 Test de extensiones mediante mano
cataleptica.
16 Ir con la energia del sistema.
7. Seguir la pista de la pregunta. 17 Desenrolar a los representantes.
8. Preguntar por las diIerencias. 18 ..
9. Cambios de voz, tonalidad,
enIasis.









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Para proIundizar: LOS TRES GESTOS PARA HACERSE
CONSCIENTE

El proceso nuclear es la habilidad bsica a travs de la cual cada individuo puede
acceder a su experiencia. Por supuesto, todos sabemos que lo podemos hacer, asi que no
es que realmente necesitemos esto. Pero es como el hecho de que todos sepamos andar,
que nos convierte inmediatamente en buenos deportistas. Si quieres ser un buen deportista,
mas te vale aprender como se hace, tal como te ensea un entrenador. Que tienes que
aprender? Mover la rodilla asi, siempre mas sutilmente, etc. Esto es parecido. Este es el
kit basico de un buen entrenador para exploradores de la experiencia. Y esto es lo que se
llama el proceso nuclear basico.

1. Suspensin
Esta claro de que se trata de un proceso ciclico, pero vamos a empezar por lo que
llamamos suspensin. Con suspensin me reIiero a que tenemos esta misteriosa posi-
bilidad de salimos de nuestra comente habitual y darnos un descanso. Y con suspensin
me reIiero a la suspension de los esquemas habituales. Es aqui donde el budismo ha
explorado tan proIundamente. Pones el culo en el cojin y te colocas a un nivel por encima
de tu implicacion habitual y observas desde una perspectiva aerea. Pero lo curioso de la
suspensin es que cuando muchas personas estn en ese no hacer nada, sucede
mucho. Lo hacen y no pasa nada. Por esto es por lo que muchas personas diran:
Esta introspeccin no funciona. Miro y no pasa nada. S, al principio no pasa nada.
Por qu? Porque toda la cuestin es que despus de la suspensin tienes que so-
portar que no ocurra nada. Estar ahi es la clave.

2. Redireccin
La suspension llevara a que acontecimientos, contenidos, esquemas, gestos o lo que sea
emerjan muy pronto. Entonces puedes redirigir tu atencion a ellos. Alli es
donde aparece lo nuevo. Asi que la suspension crea un espacio, lo nuevo surge, y entonces

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puedes redirigir. La redireccion es un gesto concreto.

3. Soltar
A diIerencia de nuestro modo habitual de prestar atencion, explorar la experiencia
requiere lo que llamamos aqui soltar. Tiene que ser un toque ligero. Si te redi-riges al
Ienomeno de examinar la experiencia en un modo cargado, obtienes lo que estabas
pidiendo. En otras palabras, te embarcas en tus asociaciones y pensamientos, y de nuevo,
te ves sobrepasado por tu proceso mental habitual. Pero el soltar es aqui crucial, porque
solamente cuando no te agarras a la redireccion puedes volver otra vez a la suspension. Y
este proceso, este proceso nuclear, prosigue y sigue y sigue. No tiene que ir
necesariamente a alguna parte, simplemente lo sigues haciendo.

En cada fase hay tres gestos diferentes de suspensin, redireccin y soltar. Cada uno
de estos gestos tiene que ser cultivado. Por ejemplo, en Ienomenologia, hay un tremendo
enIasis en la suspension. El soltar esta menos presente, porque esta mucho mas dirigida al
resultado IilosoIico. En el budismo, en cambio, el soltar y la suspension son primordiales;
pero no se subraya la redireccion. Por el contrario, en la psicologia introspectiva y experi-
mental, la redireccion es realmente lo mas importante. De hecho, hay muy poca suspension
o soltar. Al sujeto no se le anima lo mas minimo en este sentido.

Mi conclusion provisional es que todas estas tradiciones contienen de hecho partes de
este ciclo nuclear basico y que ponen distintos enIasis en el. Asi que hace Ialta una
herramienta mas universal.
Conversacion con Francisco Varela,
Paris, enero de 2000,
en www.dialogonleadership.org





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11
Formatos especficos de constelaciones.
Las constelaciones estructurales
unto a la clasica constelacion organizacional en la que los distintos elementos de la
organizacion generalmente concretos- son elegidos y constelados, a partir de las ideas
de Sparrer y Varga con Kibed, se empezaron a desarrollar estructuras abstractas que
sirvieran como Iormatos especiIicos para trabajar con constelaciones: las constelaciones
estructurales.
La primera idea basica para entender el planteamiento de Sparrer y Varga von Kibed es
que, principio, toda constelacin es una constelacin estructural. Expresado graIicamente
la idea seria esta:
1. El cliente * tiene una pregunta/cuestion en relacion a A y B (p. ej., dos posibles
acciones a tomar).
2. El cliente, en relacion a la pregunta/cuestion se representa a si mismo como F (Ioco)
y utiliza a los representantes R (A) y R (B) para que representen a A y B en una
constelacion .
3. El cliente * puede reconocer en la constelacion su relacion con C y D ( p. ej., sus
padres), como si R (A) y R (B) Iuncionaran como representantes (R(C) y R8D)) de
C y D gracias a la estructura comun que tiene S.
Por tanto, se considera constelacion de estructuras y no de sistemas porque si
Iuese la constelacion de un sistema S, eso querria unicamente que NO es una
constelacion de cualquier S` S, y esto excluiria cualquier cambio de nivel
estructural.
J

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S Sistema
La representacion no puede garantizar esto.
O sea, que la representacion es posible porque lo que se constelan son estructuras; y
ese paralelismo estructural que se da en una constelacion permite establecer una relacion
entre lo que se da en una constelacion y lo que se da en el mundo real.
En segundo lugar, Sparrer y Varga von Kibed parten de un planteamiento
constructivista: son nuestras ideas, nuestras percepciones o construcciones (y no tanto
sistemas externos) las que se representan, o mejor, se presentan en una constelacion. Esto
signiIica, por tanto, que la manera como uno percibe el sistema depende de la pregunta que
uno trae, de la intencion que hay. Como ya hemos sealado en otros momentos, la
constelacion es la constelacion de una pregunta, de una cuestion; que seria distinta a la
constelacion de otra cuestion distinta. Asi se entiende tambien la idea del Ioco: es la parte
del cliente que esta en contacto con la cuestion la que aparece representada en la
constelacion y no el cliente como tal.


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Por ultimo, la tercera idea que lleva a una constelacion estructural es que aquello
que guia a un Iacilitador en la constelacion no es tanto el contenido sino mas bien un cierto
esquema: de relaciones, de diIerencias, de interacciones. Asi que muchas veces la respuesta
a la pregunta que el cliente trae no esta en el mismo nivel en el que el cliente presentaba su
cuestion sino en otro. Una constelacion estructural utiliza las estructuras del o de los
elementos que el cliente tiene en su mente y las estructuras que van surgiendo a lo largo de
la entrevista.

En este sentido, las constelaciones estructurales trabajan con elementos abstractos y
con sistemas internos. Una de las ventajas de todo esto es que permite investigar las
cuestiones de manera abstracta. Asi, por ejemplo, cuando se trabaja con equipos y podria
ser demasiado revelador poner en juego a cada uno de los miembros del equipo y sus
puntos de vista, se puede traducir una constelacion con dos Iocos, uno que representa la
opinion A y otro que representa la opinion B.

Ademas, como las constelaciones estructurales muchas veces representan sistemas
internos pueden ser una Iorma mas apropiada de adaptarse al mundo del cliente, de entrar
en el, sin necesidad de saber en concreto cual es el contenido de ese mundo. De esta
manera, pueden resultar un camino muy util para trabajar con organizaciones sin que estas
tengan que revelar sus contenidos.

Asi que a traves del planteamiento estructural se esta posibilitando la introduccion
de sistemas mentales en el mundo de las constelaciones. Lo importante para que dichos
sistemas puedan Iuncionar es que el modelo que se plantea sea consistente. En caso
contrario, si el modelo Ialla y tiene agujeros la energia se pierde. Pero, gracias a esa
capacidad de traducir modelos en Iorma de constelaciones, las posibilidades con
constelaciones estructurales son inmensas. Algo de esto se va constatando con la pro-
liIeracion de distintos Iormatos, algunos mas logrados, otros menos. En el presente
capitulo, vamos a hacer una presentacion de algunos de estos Iormatos ya consolidados.
Quiza el lector, a partir de este estimulo, pueda ir pensando alguno nuevo.


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La constelacion de tema desenIocado
(Spaner & Varga von Kibd)

Se trata de un Iormato basico que va a aparecer practicamente siempre en cualquier
otra constelacion, y se apoya en esa intervencion de la que ya se hablo en el capitulo 9:
Dejar que algo aparezca. La constelacion de tema desenIocado comprende generalmente
tres posiciones:
El Foco (para el cliente): responde a la pregunta quien? de la constelacion.
El tema oIicial: aquello que el cliente quiere plantear; responde a la pregunta
que?.
El tema desenIocado: aquello que todavia no se contempla: responde a la
pregunta que mas de la constelacion.
La constelacion de tema desenIocado es apropiada cuando uno siente que hay algo
poco nitido en la cuestion que el cliente trae, algo que se escapa. Por ejemplo, cuando
alguien quiere ir hacia algo en su vida y nunca lo acaba de hacer; o cuando se quiere dejar
de hacer algo y nunca se toma la decision: que hay ahi? A veces, uno experimenta
sentimientos desproporcionados hacia alguien, que no acaba de explicarse. En todos estos
casos, es habitual que algo desenIocado se esconda tras el tema oIicial que el cliente
traia. Utilizando la maniobra de dejar que algo aparezca detras del tema oIicial, se puede
hacer ver que se escondia bajo la cuestion que el cliente proponia.
En situaciones individuales de coaching, puede ser muy util servirse de las manos
catalepticas y de gestos sistemicos para presentar a nuestro cliente una verdadera
constelacion de tema desenIocado.

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1. Si he entendido correctamente..



2. de lo que quieres hablarme es de X.

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3. Y quiz hay algo ms..



4. que podra aparecer hoy.
Las IotograIias que acompaan ilustran detalladamente los pasos concretos de esta
intervencion:
1. Si he entendido correctamente... (introduccion del tema oIicial en mano
cataleptica),
2. de lo que quieres hablarme es de (mano no cataleptica hace de Iacilitador).
3. Y quiza hay algo mas... (sugerencia de tema desenIocado)

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5. Algo que estaba fuera de tu visin o perspectiva antes.


6. Y si ahora entraras en contacto con ello... Qu sera, distinto?

4. que podria aparecer hoy... (con dos manos catalepticas, introduccion del tema
desenIocado).
5. Algo que estaba Iuera de tu vision o perspectiva antes (primera mano cataleptica
hace ahora de Iacilitador).
6. Y si ahora entraras en contacto con ello, que seria distinto? (mano Iacilitadora
incluye ahora al cliente).

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7. Y como podria cambiar eso el tema ... (dos temas: oIicial y...)
8... ahora que esto ha surgido (tema desenIocado).

7. Y cmo podra cambiar eso el tema X...


8. ... ahora que esto ha surgido.





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El Tetralemma
Probablemente la constelacion estructural mas desarrollada por Matthias Varga von
Kibed (cI. El libro de Varga von Kibed e Insa Sparrer, Ganz im Ge-genteil) y, de alguna
Iorma, el santo y sea de su trabajo. Se trata de una constelacion estructural que puede ser
utilizada en procesos de toma de decision o cuando alguien se siente ante un dilema pues
recoge en si las Iases de un proceso de decision.

Tomado de la logica india anterior al siglo II, el Tetralemma hace alusion a una
cuadruple perspectiva (o de cuatro esquinas; de catuskoci: catus cuatro; koti
esquina, perspectiva, vision, lado) a la hora de analizar una cuestion. Ulteriormente en la
tradicion budista Madhyamika, (s. II-VII) Nagaryuna criticara la perspectiva cuadruple del
Tetralemma y hara que se incorpore una quinta posicion que va mas alla del principio de no
contradiccion. Es interesante notar que en el budismo de aquella epoca se entendia que la
logica era una Iorma habilidosa de liberar a los hombres del suIrimiento. En este sentido, la
logica creaba esquemas que podian modiIicar la situacion vital. Y asi, el Tetralemma
comenzo como una aplicacion practica para resolver cuestiones juridicas.

Concretamente, las cuatro posiciones, una, la otra, ambas y ninguna de
estas, y la quinta posicion, no posicion o, ninguna de aquellas ni tampoco esta!
constituyen el comienzo del Tetralemma. Las cuatro posiciones son consteladas como
posiciones a modo de una cruz con la una enIrente de la otra y ambas enIrente de
ninguna de las dos, en el caso de un Tetralemma Iijo, y sin una estructura
predeterminada, en el caso del Tetralemma libre. La quinta posicion se constela como un
elemento libre que puede moverse a su antojo en el transcurso de la constelacion.

Por ejempliIicarlo en un caso concreto, un dilema concreto podria ser: una,
trabajar mas o la otra, tener mas tiempo libre; pero quiza, ambas; trabajar mas y tener
mas tiempo libre; o incluso ninguna de las dos. Y, apurando, algo imprevisible como
ninguna de aquellas ni tampoco esta!.


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0 sea, cuando el seor se esta planteando el dilema de si deberia o querria trabajar
mas o tener mas tiempo libre sus opciones son optar por: a) una; b) la otra; c) ver que quiza
no es tanto elegir entre una y otra sino algo que tiene que ver con poder obtener ambas; d)
quiza entender que no es ninguna sino que la cuestion es otra; e) y que ni tan siquiera es esa
otra cuestion, sino algo que escapa al control de la misma logica de no contradiccion y
aporta una vision distinta sobre todo el asunto...
GraIicamente, el movimiento del Tetralemma quedaria expresado asi:



Podemos ademas notar que el Tetralemma consiste en una serie de sucesivos
reencuadres que van ampliando gradualmente la vision del asunto:
a. Una y la otra constituyen el tipico dilema de polaridades. Espacialmente,
una y la otra estarian colocadas una enIrente de la otra.
b. Cuando aparece ambas se produce un reencuadre interno que pone en contacto
con conexiones y compatibilidades que han podido estar ocultas. Espacialmente,
ambas sera una posicion que pueda tener en su campo de vision a una y la
otra. Es la clasica situacion el la que, cuando dos partes se acusan reciprocamente,
un aspecto de la solucion se encuentra cuando ambas asumen su parte de
responsabilidad; o cuando se ve la posibilidad de encuadrar el trabajo y el tiempo
libre de tal manera que sea posible mas de ambos.

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c. La cuarta posicion (ninguna de las dos) abre la cuestion a un reencuadre
externo: aquello que quiza ha sido pasado por alto, el punto ciego del asunto.
Espacialmente, ninguna de las dos tiene que ser capaz de divisar las otras tres
posiciones. Aqui se examinan posibles marcos de reIerencia o contextos
posiblemente pasados por alto. Es algo asi como preguntarse por que estamos
hablando sobre quien es el responsable?; o es el tema trabajo Irente a tiempo
libre?
d. Por ultimo, la quinta posicion o no posicion introduce una perspectiva
radicalmente distinta en la cuestion. Por ejemplo, quiza hay que tomarse la vida de
otra manera... La quinta posicion es como una especie de regalo a todo el
proceso: el humor, la compasion, el darse tiempo, la creatividad son algunas de las
claves que a menudo muestra la quinta posicion. Espacialmente, la quinta
posicion estara situada Iuera del perimetro ocupado por las otras cuatro posiciones.

Espacialmente:



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En el Tetralemma ninguna de las posiciones es mejor que otra. De lo que se trata es
de encontrar el paso siguiente en un proceso de decision o desarrollo. Incluso en este caso,
no es tanto ver cual seria la mejor posicion lograda sino ver cuales serian los mejores pasos
a dar en una situacion, y poder liberar a cada posicion de aquello que podia estar
contaminandola.

Para alguien que se encuentra en un proceso de decision entre distintas opciones, el
Tetralemma puede ser una herramienta que le ayude a clariIicar un posible paso. Un
ejemplo: una persona se encontraba en el dilema de dedicarse a estudiar derecho u optar por
irse a vivir al campo. A traves de una constelacion pudo descubrir que la posicion una
estaba contaminada por los deseos de su padre de que tuviera una proIesion de gran
prestigio social. Una vez que aquello se libero en la constelacion, la cliente descubrio que la
posicion ambas resultaba muy grata. Por su parte, la quinta posicion le dio una
inIormacion muy valiosa: atreverse a vivir su propia vida. A partir de la constelacion
descubrio que si, que queria estudiar derecho pero a su manera.


La constelacion de polaridades de creencias o
triangulo de valores (Varga von Kibd & Spairer)

Se trata de un Iormato de constelacion sistemica estructural (SySt) para trabajar con
valores, orientaciones, recursos y visiones. Sirve para transIormar creencias (Iormuladas
como Irases) y sistemas de creencias y tambien puede ser utilizado como una
metaconstelacion (generar un espacio mas amplio, que abarque el terreno de la
constelacion y que ayude a recordar donde estan los recursos o valores basicos).

El esquema para la constelacion de polaridades de creencias esta tomado de la
IilosoIia del yoga, en cuanto que en ella se puede distinguir entre los tipos Jnana, Bhakti y
Karma de yoga, segun el concepto basico de religion se caracterice por el conocimiento, el

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amor o el orden (deber). Pero, como se observara, se trata en deIinitiva de tres Iuentes de
poder presentes en toda religion o disciplina de sabiduria.
Los nombres o conceptos aludidos podran variar en su Iormulacion segun el contexto, pero
el esquema puede permanecer Iundamentalmente intacto. De este modo, la constelacion
tiene la versatilidad suIiciente para ser utilizada en una gran variedad de situaciones. Asi,
los diIerentes nombres para los tres polos pueden ser:

-POLO DEL SABER |Jnana|: Comprension
Verdad
Conocimiento
Vision
Logica
Pensar

-POLO DEL ORDEN |Karma|: Estructura
Accion
Deber
Etica
Responsabilidad
Causas y EIectos
Querer

- POLO DEL AMOR |Bhakti|: Empatia
Compasion
ConIianza
Belleza
Conexion
Sentimiento


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El objetivo de esta constelacion es que el cliente (a traves de su Ioco) pueda llegar
a tomar con libertad de estas tres posibilidades de recursos. A menudo, el camino a alguno
de estos polos ha quedado bloqueado a lo largo de la biograIia o la educacion. La
constelacion procura restablecer el acceso al polo correspondiente de manera que el Ioco
pueda volver a tomar plenamente de ese recurso.

La constelacion de polaridades de creencias se usa para transIormar creencias. Algo
ha podido ocurrir que haga diIicil el acceso a un determinado recurso. Por ejemplo, si en
una organizacion ha habido casos de mobbing, puede suceder que el acceso a la
conIianza haya quedado bloqueado. La constelacion podra ayudar a mostrar donde, cuando
y como esa conIianza quedo daada y, desde ahi, recuperar el acceso a dicho recurso.


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En la constelacion, primero se colocan los tres polos en un triangulo equilatero y al
Iinal, el Ioco. Enseguida se puede reconocer en que polo hay algun tipo de problema y, en
esos casos, la solucion esta en hacer salir lo que se escondia detras de ese polo (cI. Cap. 9:
Dejar que algo aparezca). Aquello que surge podia tener raices biograIicas (p. ej., el pa-
dre, la madre, un colega, un suceso en la organizacion) y, a traves de su liberacion, permite
que el recurso que el polo representa aparezca con toda su nitidez y Iuerza.
EJEMPLOS DE POSIBLES EFECTOS DE INTERFERENCIAS EN UNA
ORGANIZACIN (de Varga von Kibed y Sparrer, cI. Erb.p. 113)
-Desatencion del conocimiento -ConIlictos entre trabajadores.
-Falta de libertad.
-Luchas de poder.
-Inseguridad.
-Problemas de inIormacion.
-Desatencion de la conIianza: -Perdida de lealtad
- Desmotivacion
-Despidos
-Clima laboral negativo.
-Problemas de comunicacion.
-Desatencion del orden: -Decisiones equivocadas
-Resistencia
-Estructuras que no Iuncionan.
-Problemas de organizacion.

La constelacion del problema
(Spairer & Varga von Kibd'')

Se trata de una constelacion que usa las partes de la gramatica perteneciente a un
problema como elementos de una constelacion. Asi, en la constelacion del problema
(tambien llamada constelacin del objetivo -porque todo problema tiene su objetivo
correspondiente-) los elementos que aparecen son:

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- el foco: que es quien tiene el problema. Puede ser un individuo o un grupo, pero
siempre tiene que haber un Ioco. Sin el, el problema seria mera divagacion teorica.

- el objetivo: hay un objetivo deseado que no se ha alcanzado todavia (inclusive
tambien, cuando el objetivo pueda ser que nada cambie en la actual situacion).

- los obstculos: si no hubiera obstaculos, nada impediria que se alcanzara el
objetivo; de modo que los obstaculos son elementos esenciales de esta constelacion. De
hecho, una constelacion del problema bien puede empezar con estos tres elementos: el Ioco,
el objetivo y los obstaculos. En la constelacion del problema se suele simpliIicar de manera
que no haya mas de tres obstaculos (si son mas, se pueden agrupar). Es muy interesante
comprobar como, muy a menudo, los obstaculos se van transIormando en el transcurso de
la constelacion convirtiendose en barreras de proteccion y despues en ayudantes. Aprender
a entender que un obstaculo es, muchas veces, el mal uso que se esta haciendo de un buen
ayudante es una enseanza muy util que se desprende a menudo del trabajo con
constelaciones.

- los recursos: se parte de la base que el cliente tiene ciertos recursos necesarios
para solucionar el problema. Son recursos que, en la actualidad, no estan siendo plenamente
utilizados, pero que ahi estan. Dicho de otra manera, si el problema esta Iuera de tu area de
inIluencia, no se puede hacer esta constelacion.

- la ganancia secreta: aquello que el cliente saca de que la situacion se mantenga
como esta. Es secreta o escondida porque muchas veces el cliente no se da cuenta
plenamente de ella. Mientras el problema persiste, uno no tiene que cambiar nada y la vida
sigue tal como esta; para solucionar el problema tiene que cambiar algo. En otras palabras,
la ganancia secreta se convertira en el transcurso de la constelacion en el precio a pagar
para que se disuelva el problema y, por eso, en la solucion Iinal tendra que ser tomada en
consideracion como algo precioso a tener en cuenta.


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- la tarea futura: aquello que habra que acometer una vez que se alcance el objetivo.
La tarea Iutura es la respuesta que el cliente da a la pregunta: Imagine que hemos hecho
este trabajo y hemos dado ya un paso hacia la solucion, cual seria el paso siguiente?. Es
importante considerar la tarea Iutura ya que, a veces, ese segundo paso se conIunde con el
primero (con el objetivo). Tambien puede ocurrir que la tarea Iutura cree al cliente mayores
problemas que el de obtener el objetivo. Cuando el ascenso a director genera| (objetivo)
esta acompaado de hacerse cargo de una empresa con riesgo de quiebra (tarea Iutura), se
comprende que ese elemento del contexto haya de ser tenido en cuenta necesariamente.

Practicamente cualquier asunto puede ser tratado como una constelacin del
problema, de manera que esta estructura proporciona las coordenadas desde las que leer
muchas cuestiones que los clientes traen.

Un ejemplo: En un seminario, una consultora muy capacitada, planteo la siguiente
cuestion: Me paso la vida, entre esto y aquello, llena de nudos y miedos, incapaz de
decidirme a hacer las cosas. Fue esta Irase misma la que constelo, que claramente tenia la
estructura de una constelacion de problema. Los elementos eran:
1. Foco: la clienta
2. Objetivo: decidir
3. Obstaculo 1: Nudos
4. Obstaculo 2: Miedos
5. Obstaculo 3: Incapaz
6. Recurso 1: Esto
7. Recurso 2: Aquello
8. Ganancia secreta: Paso la vida
9. Tarea Iutura: Hacer las cosas

La imagen inicial de la constelacion era una muestra clara de como se construye un
problema.



&*.
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F = Foco (dienta)
V = Pasar la vida
E = Esto
A = Aquello
I = Incapaz
N = Nudos
M = Miedos
D = Decidir
H = Hacer las cosas
Un ejemplo en el contexto organizacional podria ser:
Foco: el cliente
Objetivo: Introduccion de un nuevo departamento de calidad en la empresa.
Obstaculos: - Resistencia en los trabajadores.
- Riesgo en la inversion.
Recursos: - Director de recursos humanos.
- Directora de comunicacion.
- Plan de calidad del quinquenio anterior.
Ganancia - Mantenimiento de estructuras.
secreta: - Gasto menor.

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Tarea Iutura: - Optimizacion del producto.
- Controles de calidad.


La constelacion de la Balanced Score Card

Este es un ejemplo de como una herramienta habitual de consultoria puede
transIerirse al mundo de las constelaciones y ser utilizada como una estructura.

A partir de la Balanced Score Card se puede analizar a una organizacion desde una
cuadruple perspectiva:
- La dimension financiera: como se percibe la organizacion desde el punto de
vista economico? Como la ven sus dueos en terminos de beneIicio?
- La dimension de los clientes: como la sienten los que compran sus productos o
utilizan sus servicios?
- La dimension de los procesos: como se percibe la organizacion desde el punto de
vista de aquello que la hace Iuncionar? Como desarrollar procesos que la hagan
tener exito?
- La dimension de la innovacin y desarrollo (ID): como se percibe la
organizacion en terminos del Iuturo de la misma?
Pues bien, la constelacion de la Balanced Score Card permite analizar los objetivos
de la organizacion y tener una vision de conjunto de la misma a partir de esta cuadruple
perspectiva. El cliente puede constelar la organizacion sin tener que decir cual es su asunto.

La constelacion requiere seis elementos:
- 4 representantes para cada una de las dimensiones.
- 1 para la organizacion.
- 1 para el cliente (Ioco).

Primero se constelan las cuatro dimensiones, preIeriblemente en un rectangulo, y
manteniendolas como posiciones: ocupando todo el tiempo el mismo lugar y simplemente

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pudiendo variar la direccion en la que miran. Despues el cliente encuentra un lugar para la
organizacion y, por ultimo, constela al Ioco.

F. Foco
0 Organizacion
Fi Dimension Iinanciera
P Dimension procesal
Cl Dimension clientes
I+D Dimension innovacion
Se interroga a todos los representantes por sus sensaciones y tras esta entrevista, se
puede mover de lugar al Ioco o sugerirle que el mismo lo haga a un lugar en el que se
encuentre mejor (el Ioco es quien puede cambiar algo en la situacion). Una vez que se ha
movido, se puede preguntar a los otros representantes que cambia e incluso la organizacion
puede querer encontrar un sitio mejor para ella. Tras uno o dos movimientos se puede
cerrar la constelacion, pidiendo inIormacion a los elementos sobre lo que han percibido y
cual seria una buena solucion para cada uno de ellos.

Como se puede observar, la constelacion de la Balanced Score Card es,
Iundamentalmente, una herramienta de diagnostico. Por eso, una vez que se ha extraido

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toda la inIormacion relevante, es interesante culminar el proceso con algun tipo de trabajo
de consultoria.


Constelacion del Plan de Carrera

La constelacion del Plan de Carrera es un ejercicio que aprovecha las virtualidades
de una constelacion para poner al cliente en contacto con recursos que ya tiene y que podria
utilizar para el paso siguiente en su vida proIesional.

Para cada uno de nosotros, algunos elementos (personas, estudios, trabajos, etc.) han
sido particularmente importantes en nuestra Iormacion y desarrollo proIesional. La
constelacion del plan de carrera quiere ponernos delante de esos recursos para que tomemos
de ellos su Iuerza. El proceso de la constelacion es el que sigue:

1. El cliente elige algunos elementos importantes en su desarrollo proIesional.
Puede tratarse de:
a. Estudios: la carrera, Iormaciones especiIicas, cursos signiIicativos, etc., que el
cliente ha hecho.
b. Personas significativas: algun maestro especialmente importante, un experto o
celebridad en la materia, un jeIe que apoyo mucho la Iormacion del cliente, un
pariente que el cliente emula, etc.
c. Conceptos: ideologias o teorias que han sido importantes en la vida del cliente;
alguna materia a la que el cliente dedico muchas energias o aos de su vida.
d. Experiencias laborales: trabajos importantes o particularmente signiIicativos,
un incidente que tuvo una trascendencia especial, etc.

2. De entre todas estas posibilidades el cliente elige tres o cuatro representantes de
los elementos mas importantes en su vida proIesional. Cuando el cliente elige el
elemento, lo elige a este y a todo lo demas que este elemento pueda signiIicar. El
numero se reduce a tres o cuatro para que la constelacion no sea excesivamente

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larga. Tambien elige a un representante como Ioco o bien el cliente mismo puede
actuar como representante.

3. El cliente imagina en el suelo una linea del tiempo que va desde el pasado hasta
el dia de hoy (y, eventualmente se abrira al Iuturo) y coloca en ella a los
representantes de los distintos elementos segun han aparecido en su biograIia. (La
linea del tiempo no tiene por que ser necesariamente recta.)

4. Una vez constelados los elementos, el Foco o el cliente se coloca en algun
punto Irente a ellos.

5. Estos elementos son suIicientes para la constelacion. No obstante, existe la
posibilidad de incluir representantes elegidos y no posicionados como elementos
contextuales que pueden dar inIormacion adicional a la constelacion. Tambien cabe
incluir otro representante Iuera de la linea del tiempo que represente el Objetivo
(p, ej., el Iuturo trabajo que el cliente se esta planteando).

6. Una vez constelados los distintos representantes, se hace una primera entrevista a
los mismos. En el caso de la constelacion del Plan de Carrera la interaccion va a ser
sobre todo entre el Ioco y cada uno de los elementos, asi que la entrevista se reIiere
Iundamentalmente a como se encuentran los distintos representantes en relacion al
Ioco. Las interacciones entre los elementos, a no ser que sean particularmente
signiIicativas, pueden quedar al margen.

7. Despues de esto, el Ioco va pasando individualmente por cada uno de los
representantes y estableciendo interaccion con ellos. A partir de esa interaccion se
puede ver: a) el recurso que este elemento incluia y del que ahora el Ioco puede
tomar; b) lo que se escondia detras de ese elemento (cI. el apartado Dejar que
algo aparezca) y que una vez liberado, va a permitir que el cliente pueda tomar
plenamente de aquel recurso.


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8. La constelacion termina cuando el Ioco o el cliente ha completado el recorrido
por su linea del tiempo y puede percibir la Iuerza y energia del pasado que no habia
tomado suIicientemente para si.


F Foco
M Una maestra
G Estudio de geograIia
S Ideas socialistas
T = Trabajo anterior
A partir de la constelacion del Plan de Carrera a veces se entienden las
interrelaciones que hay entre distintas experiencias y conceptos en nuestra vida proIesional.
Una cualidad particularmente sanadora de esta constelacion consiste en comprobar como
aquello que quiza no Iue posible en el pasado o nos ha llevado tantas energias puede
hacerse Iuente, recurso y guia para el Iuturo.





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Otros Iormatos

Sparrer y Varga von Kibed han desarrollado multitud de Iormatos de constelaciones
estructurales. ltimamente, en estrecha conexion con el enIoque centrado en soluciones
y la pregunta milagro han desarrollado:
- la constelacion de los nueve y doce cuadrados;
- la constelacion de aproximacion al objetivo;
- la constelacion de la solucion;
- la entrevista de solucion geometrica.

Y, junto a estas, distintas variantes de las mismas. En el libro de Insa Sparrer,
Miracle, Solution and System (2007), se encuentra una completa descripcion de estas y
otros desarrollos ligado al trabajo con guiones de cine o teatro.

Con todo ello se quiere resaltar que la versatilidad del trabajo con constelaciones
permite un sin Iin de aplicaciones y el desarrollo creativo de las mismas. Un interesante
ejemplo de esta creatividad lo podemos encontrar en el uso de las constelaciones en la
seleccion o recolocacion de personal.

Las constelaciones pueden ser utilizadas en procesos de seleccion o recolocacion de
personal, bien para disear las cualidades que debe tener la persona elegida, bien para
ayudar en la eleccion concreta. Un ejemplo concreto lo tenemos en el siguiente caso:

Se habia decidido reorganizar un departamento que de siete Iunciones paso a tener
unicamente seis. Los trabajadores, que eran del mismo nivel, estaban todos ellos
capacitados para desempear las seis Iunciones asi que sobraba uno que iba a ser destinado
a otro departamento de la empresa. El director del departamento quiso ayudarse de una
constelacion ciega en el proceso de reubicacion. Para ello constelo -con Iieltros- las seis
posiciones en el suelo y los siete posibles candidatos alrededor de las mismas. Un unico
representante iba pasando por todas las posiciones y candidatos constelados y expresando
las diIerencias que experimentaba. Al acabar el ejercicio expreso que la constelacion

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conIirmaba las ideas que tenia en relacion a la reubicacion pero que le habia proporcionado
inIormaciones muy importantes a tener en cuenta en todo el proceso.
De una manera similar, se pueden realizar constelaciones para examinar el posible
impacto de un nuevo producto en el mercado, colocando al Ioco, el producto y los posibles
clientes que maniIiestan sus reacciones.

Como se puede observar, las constelaciones organizacionales tienen muchos
campos de aplicacion. Hace Ialta un cuidadoso examen de la cuestion y la eleccion de un
Iormato que se adecue al problema. Herramientas consolidadas en management y
consultoria pueden tener su traduccion espacial y representativa. Una buena materia prima
y ciertas dosis de creatividad pueden contribuir al desarrollo de nuevos Iormatos que
aporten novedades en el mundo de las constelaciones.

Fo = Foco
F1...
6
= Funciones
C1..
.7
= Candidatos


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Para proIundizar: DESCUBRIENDO EL PUNTO CIEGO DEL
LIDERAZGO

Sabemos mucho de lo que los lideres hacen y como lo hacen. Pero sabemos muy poco
acerca del lugar intimo, de la Iuente desde donde actuan. |...| En el campo del
management y de la direccion del cambio transIormacional, sabemos muy poco de esta
dimension interna, y muy pocas veces se aplican tecnicas para aumentar la actuacion de los
lideres de dentro a aIuera. Esta Ialta de conocimiento constituye el punto ciego de nuestro
enIoque sobre el liderazgo y el management.

Despacio para entender
En su nucleo, el liderazgo tiene que ver con modelar y cambiar el modo como los
individuos y los grupos se enIrentan y posteriormente responden a una situacion. Pero la
mayor parte de los lideres son incapaces de reconocer, o por si solos cambiar los habitos
estructurales de atencion que se usan en sus organizaciones. Aprender a reconocer los
habitos de atencion en la cultura de una empresa requiere, entre otras cosas, un modo
particular de escucha. Tras mas de una decada observando las interacciones de las personas
en las organizaciones me he dado cuenta de cuatro Iormas diIerentes de escucha: descarga
(downloading), escucha Iactual, escucha empatica y escucha generativa.

Escucha 1: Descarga (downloading)
Si, ya me lo se. Llamo a este tipo de escucha descarga -una escucha que conIirma
juicios habituales-. Cuando todo lo que oyes conIirma lo que ya sabes, estas escuchando
mediante descarga.

Escucha 2: Factual
Oh! Fijate en eso! Esta clase de escucha es Iactual o enIocada en el objeto: escuchar
prestando atencion a los hechos y a los datos nuevos o no previstos. Apagas tu voz interna
de juicio y te centras en lo que diIiere de lo que ya conoces. La escucha Iactual es el modo

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de proceder basico de la ciencia. Dejas que los datos te hablen. Haces preguntas y prestas
mucha atencion a las respuestas que obtienes.


Escucha 3: Emptica
Ah, si! Se exactamente como te sientes Este nivel mas proIundo de escucha es la
escucha emptica. Cuando estamos inmersos en un dialogo real y prestando mucha
atencion, podemos hacernos conscientes de un proIundo cambio del lugar desde el que
surge nuestra escucha. Pasamos de ver el mundo objetivo de las cosas, datos, y hechos, (el
mundo del ello) a escuchar la historia de un yo vivo y en evolucion (el mundo del tu).
A veces, cuando decimos se como te sientes, nuestro acento esta en un conocimiento
abstracto y mental. Pero hace Ialta un corazon abierto para sentir realmente como se siente
el otro. Un corazon abierto nos da la capacidad empatica para conectar directamente con la
otra persona desde dentro. Cuando eso sucede, entramos en un nuevo territorio en la
relacion; nos olvidamos de nuestros propios asuntos y empezamos a ver como se ve el
mundo con los ojos del otro.
Escucha 4: Generativa
No puedo expresar con palabras lo que experimento. Todo mi ser va mas lento. Me
siento mas tranquilo y presente y mas yo mismo. Estoy en conexion con algo mayor que
yo. Esta clase de escucha nos conecta con un nivel originario mas proIundo. Llamo a este
nivel de escucha escucha generativa o escucha desde el campo emergente de la posibilidad
Iutura. Este nivel de escucha exige que entremos en una voluntad abierta -nuestra
capacidad de conectar con la posibilidad Iutura mas alta que puede surgir-. Ya no
buscamos algo Iuera. Ya no empatizamos a alguien delante de nosotros. Comunion o
gracia pueden ser las palabras que se acercan mas a la textura de esta experiencia.

C. O. SCHARMER, Uncovering the Blind Spot oI Leadership,
Executive Forum: Leader lo Leader (Invierno 2008) 52-59.






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12
Eplogo: el futuro

n 2006, en el marco de la 2
a
Formacion Internacional en Constelaciones
Organizacionales (IOCTI, Bergen, 2006) Gunthard Weber pronuncio la conIerencia
inaugural. En ella Weber presento los retos que las constelaciones organizacionales
tienen por delante. El, que en los ultimos diez aos ha trabajado con constelaciones
organizacionales en mas de veinte paises, constata que todavia las constelaciones
organizacionales distan mucho de ser un metodo de consultoria suIicientemente
consolidado. En otras palabras, aunque la herramienta como tal se haya desarrollado lo
suIiciente, las constelaciones organizacionales son poco conocidas, resultan extraas para el
publico en general. Prueba de ello es que este libro sea la primera obra en lengua castellana
sobre el tema. De ahi, los retos que Weber queria presentar.


Los retos de las constelaciones organizacionales

En primer lugar, las constelaciones organizacionales tienen que aprender a adaptar
el lenguaje y el metodo al mundo de la empresa. Las constelaciones organizacionales han
nacido como un esqueje de las Iamiliares. Por eso, es muy normal que hayan importado
terminologia y conceptos de estas. Pero las constelaciones Iamiliares estan cargadas del
lenguaje de Hellinger que, si bien en un contexto terapeutico tienen su sentido, en un
contexto organizacional o empresarial desconciertan o, mas aun, producen rechazo. Hablar
de identiIicaciones, lealtades o respetar a alguien puede resultar util en la vida personal,
pero son como un cuerpo extrao en el mundo de la empresa.

E

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Por eso mismo, en segundo lugar, es necesario despsicologizar a las constelaciones
organizacionales. Muchos de los Iacilitadores de constelaciones organizacionales tienen
una Iormacion previa en constelaciones Iamiliares. De ahi que su tendencia sea traducir las
dinamicas que ven en las organizaciones en dinamicas observadas en el ambito personal.
Los consteladores Iamiliares tienden a hablar de asuntos sistemicos pero con ello
generalmente aluden a asuntos transgeneracionales. Lo sistemico es otra cosa: pensamos en
contextos, en procesos que se inIluyen reciprocamente; reconstruimos socialmente la
realidad. Convendria, pues, orientarse menos por esquemas Iamiliares y mas en terminos de
estructuras, Iunciones, etc. Hay que resistir la tendencia a ver las cuestiones desde una
perspectiva psicodinamica y mas bien de modo estructural y organizacional.
Los otros dos retos derivan de que las constelaciones organizacionales parece que
viven de ese amor de juventud. Porque en tercer lugar ocurre, con las constelaciones
organizacionales que se tiende a la especializacion: uno se vuelve constelador y nada mas
que eso; como si en el mundo de las herramientas del management no existiera otra cosa
que las constelaciones. Weber sealaba la importancia de salir de esa Ialsa pretension e
integrar las constelaciones dentro de un trabajo mas amplio de consultoria.

En cuarto lugar, precisamente por esa Iantasia de omnipotencia en relacion a las
constelaciones, existe a veces la tendencia de querer hacer mas de la cuenta. La
constelacion, sin embargo, es una intervencion corta. No tiene por que adaptarse a otras
Iormas de hacer en el mundo de las organizaciones. Es, como si dijeramos, el contrapeso al
reto anterior: las constelaciones tienen que integrarse con otras herramientas de consultoria
y, a la vez, tener su propio espacio. Por eso, Weber criticaba las maneras de aquellos
consteladores que hacen una consultoria en si misma en medio de la constelacion. En
consultoria y terapia el lenguaje es la herramienta; aqui se trata de otra cosa. Un lenguaje
transverbal, en todo caso, que apunta no tanto a proporcionar una explicacion satisIactoria
que produzca tranquilidad, sino, sobre todo, a abrir posibilidades nuevas. Ese espacio
posibilitador de las constelaciones es lo mas propio de estas como herramienta para las or-
ganizaciones.



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Por ultimo, Weber apuntaba al reto que tenian las constelaciones organizacionales
de desarrollarse en distintos ambitos; con jueces y abogados, como herramienta en la
mediacion, en el ambito educativo, en el trabajo social, etc.

Hasta aqui Weber, y con el, las lineas maestras del Iuturo desarrollo de las
constelaciones organizacionales. Yo, por mi parte, aadiria algunos otros retos:

1. Seguir en el camino de dotar a las constelaciones de una Iundamentacion
cientiIica que las haga salir de cierta sospecha en la que se mueven. Por eso, es
necesario seguir investigando en constelaciones.
2. Abrir las constelaciones organizacionales Iuera del mundo predominantemente
germano en el que se mueven. Se trata de la internacionalizacion de las
constelaciones organizacionales. Todavia, Iuera de los paises centroeuropeos las
constelaciones organizacionales se conocen poco. En este sentido, hay que subrayar
la labor encomiable que Jan Jacob Stam ha ido desarrollando al organizar las dos
primeras Formaciones Internacionales en Constelaciones Organizacionales en
Holanda (IOC-TI) y abriendola en 2008 a Latinoamerica. Otro intento notable esta
siendo la creacion de la Asociacion Internacional de Constelaciones Sistemicas
(ISCA) -todavia en Iase de consolidacion- que trata de extender el camino de las
constelaciones mas alla del ambito germano.
3. Consolidar un cierto itinerario Iormativo para los consteladores organizacionales,
diIerenciado del de los consteladores Iamiliares. Para ello haria Ialta un organo
comun que estableciera criterios de idoneidad, Iormaciones aceptadas, etc. Por
ahora, entiendo que Iuera del mundo germano, diIerentes asociaciones Iuncionan en
distintos paises como reinos de TaiIas sin criterios uniIicados. Todo esto, resta
credibilidad a la metodologia.
4. Propiciar una reIlexion proIunda sobre las Iormas de introduccion en el mercado.
Es algo que se repite una y otra vez: hay un desIase proIundo entre la potencialidad
de la herramienta y la diIicultad que existe para venderla. La metodologia es
valiosa, sus resultados a menudo asombrosos, y, no obstante, su introduccion es
lenta. Cual es la diIicultad?

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5. Tratar las cuestiones eticas del trabajo con constelaciones organizacionales.
Cualquier organizacion o sistema e inIinitos temas pueden ser objeto de una
constelacion. Donde estan los limites? Cuando un Iacilitador decide que no va a
trabajar cierto tema? Una constelacion puede colaborar a mejorar la dinamica de una
determinada organizacion, pero, y si los Iines de esa organizacion estan en con-
tradiccion con los del contexto en el que esta se mueve, o con los del planeta...?
Cual es el rol del Iacilitador en todo esto?

Seguramente hay mas desaIios en el horizonte. Las constelaciones organizacionales
tienen apenas doce aos de vida y por ello, los retos que tienen ante si son estos y muchos
mas. Simplemente querria, para terminar, apuntar algunos de los que, a mi juicio, son las
lineas de desarrollo mas interesantes en este sentido.


Lineas abiertas en el horizonte

a. Las constelaciones sistmicas estructurales (SySt)
Sin lugar a dudas, el camino emprendido por Sparrer y Varga von Kibed de
investigar en el lenguaje de las constelaciones es el intento mas Iecundo para el desarrollo
de las constelaciones organizacionales. A lo largo del libro se ha podido comprobar la
inIinidad de recursos y herramientas que manejan. Y es que ademas de las distintas
modalidades de constelaciones estructurales que van creando, estan sobre todo contri-
buyendo a realizar numerosos aprendizajes por transIerencia. Lo descubierto por otros
caminos puede encontrar en las constelaciones estructurales su vehiculo de expresion. Asi,
como ya hemos visto en algun ejemplo, se pueden hacer constelaciones de Irases del
lenguaje normal. O se pueden utilizar procedimientos de otras modalidades terapeuticas en
las constelaciones: es, por ejemplo, el caso de las entrevista de solucion geometrica, en la
cual a los mismos representantes se les hace la pregunta milagro!, y ellos responden como
si el milagro hubiera ocurrido en ellos mismos (cI. Sparrer 2007, pp. 275-305).


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Una de las ventajas del modo de proceder estructural de Sparrer y Varga von Kibed
es que se consiguen hacer las transiciones al lenguaje y a metodos organizacionales mas
Ilexibles. Las constelaciones organizacionales han estado demasiado sometidas al modo de
proceder y protocolo de los talleres de constelaciones Iamiliares. Adaptarse al contexto
organizacional implica encontrar transiciones mas suaves. Es algo que el enIoque de
Sparrer y Varga von Kibed busca constantemente. Asi, por ejemplo, se pueden encontrar
Iormas de interpolacion que se separen del estrecho corse de las constelaciones habituales
con el uso de sillas, papelograIos, gestos, angulos, mano cataleptica...; todo ello mas
asequible de entender en el mundo organizacional.

Un interesante ejemplo de ello lo encontramos en algunas modalidades de las
constelaciones estructurales de equipos. En ellas, se puede partir de la manera habitual de
sentarse en una sala y animar a los miembros del equipo a que coloquen las sillas como
representantes. Despues, poco a poco, se invita a que distintos miembros del equipo ocupen
distintas posiciones y, perciban desde ahi la constelacion. Utilizando la conocida tecnica
gestalt de la silla vacia y aplicandola al contexto de una constelacion se puede hacer una
transicion suave desde una situacion normal de reunion hasta la constelacion.

Por otra parte, la gran cantidad de tradiciones intelectuales en las que se apoyan y
recogen en su trabajo ayuda a digniIicar la metodologia de las constelaciones
organizacionales y darle la cientiIicidad que se merece.

La inmensa inquietud y curiosidad intelectual de Sparrer y Varga von Kibed les
hace estar proponiendo constantemente nuevas ideas y aplicarlas al mundo de las
constelaciones. Algunos desarrollos recientes incluyen:
- distintas modalidades de utilizacion del enIoque centrado en soluciones aplicado
a las constelaciones (cI. Sparrer, 2007);
- constelaciones de guiones, en las cuales se exploran diIerentes posibilidades de
recomponer partes o caracteres, la coherencia o sobrecarga de ideas, diIerentes
maneras de desarrollar una historia, etc.;

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- constelaciones de Irases: constelar las palabras de una Irase que alguien expresa
con peso puede explicar por que aquello se expresa se vive de esa manera y cual
seria la posibilidad de solucion;
- constelaciones para solucionar problemas de lenguaje; constelaciones del cuerpo;
constelaciones y puntos de acupuntura, etc.

PRECURSORES E INFLUENCIAS EN SySt

Frente a la opacidad habitual de quienes trabajan con constelaciones Iamiliares,
Sparrer Varga von Kibed no dudan en citar sus Iuentes. Por eso, y porque el
trabajo en SySt quiere insertarse en una cadena de conocimiento que viene de atras,
nos parece importante sealar quienes estan a la base de este camino. El trabajo con
constelaciones sistemicas estructurales cuenta con, al menos, cuatro Iocos de
inIluencia:
En primer lugar, el enIoque centrado en soluciones de la escuela de Milwaukee
(Berg, de Shazer, Miller, etc.). Aqui tambien habria que incluir el inIlujo IilosoIico
que sobre Varga von Kibed ejerce Wittgenstein y su concepcion pictorica del lenguaje.
De la escuela de Milwaukee, Sparrer Varga von Kibed toman:
El modo de aplicar la entrevista como marco para la constelacion y que la situa
inmediatamente en una perspectiva de solucion y no de problematizacion.
La pregunta milagro como estructura basica de trabajo que se puede aplicar a
distintos contextos, no especiIicamente terapeutico. De hecho, el enIoque de Milwau-
kee comenzo planteandose como metodo centrado en soluciones, para pasar despues
a ser un metodo centrado en soluciones. Pero, viendo que ni lo uno ni lo otro sa-
tisIacian la proIundidad y el alcance de lo que con ello se buscaba, se opto por el
termino enIoque queriendo con ello dar a entender que todo lo que los
investigadores de Milwaukee pretenden con su aproximacion. El mismo De Shazer, en
algun momento de diIicultad para encontrar la expresion adecuada, dijo
laconicamente: Llamemosle eso (Let's call it, it).
El trabajo basado en diIerencias, que luego Varga von Kibed desarrollara con
mas proIusion en su enIoque de la diIerenciacion de reaccion semantica.

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Su concepcion de los clientes de una constelacion como seres de recursos y
potencialidades; recursos que, muchas veces, estan inIrautilizados o no
convenientemente usados.
La aproximacion sistemica tal como la han desarrollado distintas escuelas: la
cibernetica de segundo orden de H. von Foerster; la escuela de Milan, representada por
Selvini-Palazzoli, Boscolo y Cecchin; la escuela de Palo Alto; la escuela de
Heidelberg (Stierlin, G. Weber, Simon, G Schmidt). Y tambien, el trabajo que viene
mas del mundo del management de P. Senge. Del planteamiento sistemico
representado por estas escuelas Sparrer Varga von Kibed toman Iundamentalmente
el criterio cibernetico de aumentar, incrementar las opciones de) cliente, el uso de
las paradojas y el trabajo con tareas y experimentos, el cuestionamiento circular y la
construccion de hipotesis.
Las Iormas mas modernas de hipnoterapia indirecta clinica, tal y como M.
Ericsson la planteo. Y como un desarrollo de la misma, la PNL y el trabajo que en esta
linea han desarrollado Rossi, Gilligan o G. Schmidt. De la hipnoterapia Sparrer
Varga von Kibed se han visto inIluenciados a la hora de comprender el sutil y a la vez
muy proIundo inIlujo del lenguaje en el cuerpo, y desde alli han desarrollado Iormas
importantes de reencuadre, induccion, seduccion y utilizacion de estados de trance, el
trabajo con los canales sensoriales y con los movimientos ideomotores.
Los metodos grupales de simulacion: y aqui hay que incluir el psicodrama de
Moreno, como precursor de las constelaciones; las esculturas Iamiliares y el trabajo de
reconstruccion de V. Satir, de quien Sparrer Varga von Kibed aprenden una
capacidad muy original de entender la reciprocidad y el inter-espacio (in-
between) de las relaciones y las reglas de transIormacion de las mismas; y, por
supuesto, las constelaciones Iamiliares de que Iundamentalmente ha desarrollado B.
Hellinger (aunque quienes inicialmente las crearan y de quien HeUinger las aprendiera
Iueran Les Kadis y Ruth McClendon, y tambien Thea SchonIelder). Del trabajo con
constelaciones Iamiliares Sparrer Varga von Kibed incorporan para SySt el
encuadre con sus preparativos espaciales, y los principios de intercambio y el trabajo
con lealtades invisibles (Boszormenyi-Nagy).


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Como se ve, la inmensa versatilidad del enIoque de las constelaciones estructurales
(SySt) de Sparrer y Varga von Kibed permite realizar esas transiciones y adaptaciones al
mundo de las organizaciones al que aludiamos. El lector interesado puede encontrar al Iinal
del capitulo una mas de esas posibles adaptaciones en el trabajo con las diIerenciaciones de
reaccion semantica y sus ejercicios correspondientes que Matthias Varga von Kibed viene
investigando ultimamente. Ejercicios de este tipo se pueden llevar a cabo en situacion de
coaching y sin necesidad de conocer el tema concreto que preocupa al cliente. Por eso,
tienen multitud de campos de aplicacion.


b. La investigacin en constelaciones
Conviene hacer alusion a los trabajos de investigacion que se han ido realizando en
torno a las constelaciones. Esta alusion es muy necesaria debido a las especulaciones o
sospechas acerca de la Ialta de cientiIicidad de las constelaciones. Ademas, el desarrollo de
esta herramienta es tan reciente que bien merece tener en cuenta los intentos que se han
hecho por sistematizarla y dotarla de rigor cientiIico. Si bien es verdad que muchos
Iacilitadores de constelaciones se sustraen a todo intento de insertar dicho trabajo en el
ambito academico, sin embargo otros muchos han iniciado el intento de investigar con
cientiIicidad distintos aspectos de lo que ocurre en la constelacion. Y aunque el elenco de
investigaciones pueda resultar prolijo, baste con dejar constancia de los mismos.

El intento mas notable de sacar a las constelaciones de la especulacion sobre su
seriedad cientiIica es el desarrollado por Schitter (2005) en su tesis de doctorado, dirigida
por Fritz Simon. Schitter llevo a cabo 3.900 ensayos individuales con 250 personas
distintas a quienes se colocaba en la interaccion propia de las constelaciones. En situacion
de doble ciego, Schitter comprobo la repetitividad de los ensayos y demostro que las
reacciones que sienten los representantes en una constelacion son repetibles y, por tanto, no
Iruto de la casualidad.

Las constelaciones organizacionales han sido investigadas en relacion a su
capacidad como estrategias eIicaces de transIormacion (Pacher, 2002; Gminder, 2005) y

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metodo para la direccion de cara al cambio organizacional (Schumacher, 2003; Rosselet,
2003) y su eIicacia (Kohlhauser, Asslander, 2005). El articulo de Regg-Strm (2005)
incide en este aspecto al sealar la capacidad de las constelaciones estructurales para
optimizar el riesgo en la empresa; y Groth, Stey (2007) abordan en su libro las
constelaciones como herramienta innovadora que permite la ampliacion de aplicaciones. En
esta misma linea se situa el proyecto de investigacion de Jurg (2007) sobre las
constelaciones de marcas (branding constellations) en el que estudia como las
constelaciones permiten el acceso al conocimiento inconsciente que utilizan los directivos
de marcas para procesar la inIormacion. Hoppner (2001), por su parte, examino los eIectos
terapeuticos de las constelaciones Iamiliares a partir del estudio de 89 constelaciones.
Otras lineas de investigacion han querido analizar las constelaciones estructurales desde
otras vertientes: su dramaturgia como elemento terapeutico (Baecker, 2006); como
herramienta en la consultoria (Faulstich, 2007); como un recurso propio de las or-
ganizaciones abiertas al aprendizaje, tal como las describe Senge (Kalb, 2007); como
metodo de simulacion (Rosner, 2006) susceptible de analizar situaciones complejas
(Lehmann, 2006); su uso para el desarrollo regional (Lukesh, 2003).

Habria que aadir, tambien, dos proyectos en marcha. Uno, el mas teorico,
coordinado por Varga von Kibed que a partir de 1.000 constelaciones quiere analizar desde
las constelaciones como se manejan temas como la cohesion de equipo, el mobbing, etc.
de cara a entender el modo de Iuncionamiento de las intervenciones sistemicas en el
desempeo organizacional. El otro, mas practico, de Tony Weggemans, proyecto de
investigacion conjunta de la Universidad de Tilburg (Holanda) y en colaboracion con
AYTT Consultora, y Iinanciado por el Ministerio de Economia holandes cuyo tema es:
Hay un mercado para las constelaciones organizacionales en Holanda? Por ultimo, mi
reciente trabajo de SuIiciencia Investigadora en Psicologia realizado en 2006 en la
Universidad del Pais Vasco con el titulo Los Equipos de Trabajo como Instrumento de
Cambio Cultural en las Organizaciones. Un Estudio sobre la Toma Decisiones a partir de
las DiIerenciaciones de Reaccion Semantica y su relacion con las Dimensiones
Individualismo-Colectivismo quiere ser mi pequea aportacion al desarrollo de la
investigacion en constelaciones en nuestro pais.

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Con esta enumeracion de los trabajos de investigacion realizados o en marcha
pretendo reIlejar el tipo de intereses que las constelaciones suscitan y el abanico de
aplicaciones que oIrecen. Cada vez mas se observa la necesidad de caminos de
interdisciplinariedad, en los que las constelaciones se puedan beneIiciar del aprendizaje de
otras herramientas y corrientes y viceversa. En ese trabajo conjunto esta el Iuturo de las
constelaciones.


c. La aplicacin de las constelaciones organizacionales en diversos mbitos: las
constelaciones en educacin
Las constelaciones organizacionales tienen la plasticidad suIiciente para poderse
adaptar a distintas areas. En este sentido, se han empezado a aplicar en ambitos diversos
como la mediacion, el trabajo social, con jueces, etc. Uno de los terrenos de desarrollo mas
Iertiles es el de la educacion. El sistema educativo tiene, ademas, la peculiaridad de vivir a
la vez las inIluencias del sistema Iamiliar y el sistema propiamente organizacional del
colegio o escuela. Todo esto ha llevado al desarrollo de una rama de las constelaciones
conocida como pedagogia sistemica.
La pionera de este trabajo Iue Marianne FrankeGricksch. Su experiencia de trabajar
sistemicamente en la escuela esta publicada en su libro Eres uno de nosotros (2002). A
nuestro pais, la pedagogia sistemica ha venido de la mano de Angelica lvera. Ella junto
con AlIonso Malpica son responsables de un centro universitario en Mexico y alli iniciaron
una experiencia pedagogica y una tarea Iormativa para el proIesorado que desde ahi ha sido
exportada a otros paises (cI. Traveset, 2007). No conozco directamente el trabajo de
lvera, pero si en cambio un proyecto parecido que en el Reino Unido ha desarrollado
Judith Hemming y el grupo The Nowhere Foundation de utilizar toda la IilosoIia y
metodologia de las constelaciones en la escuela con unos resultados Irancamente
prometedores. El proyecto empezo Iormando en el mundo de las constelaciones a un
grupo de proIesores de primaria de un condado de Inglaterra muy conIlictivo en educacion.
A partir de ahi y siendo supervisados por el equipo de consteladores, los proIesores
empezaron a desarrollar una serie de iniciativas basadas en los principios sistemicos aplica-

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dos a la escuela. Los resultados se Iueron observando en motivacion, menor numero de
conductas agresivas en los alumnos, inclusion social, etc. El articulo de The Guardian que
sigue da un cierto sabor de lo que el proyecto oIrece.

EL ACTO DE EQUILIBRARSE
Son las 10 a. m. en la clase Beech del colegio de primaria St. John en
Warminster, Wiltshire, y no puedes oir ni un suspiro. Mas de 30 nios estan sentados
en un circulo, con las piernas cruzadas, los ojos cerrados, las manos en el corazon,
mientras su proIesora Carolina Dixon les Deva a traves de una visualizacion. Es su
quedarse quietos, pensado para calmarles y ponerles en disposicion de aprender. Un
termometro de sentimientos graduado y coloreado cuelga del techo de manera que
cada nio pueda adjuntar su propia pegatina con su nombre para que todos sepan como
se siente hoy. Un movil colgante, con cada nio representado, esta en el centro de la
habitacion. Estar en equilibrio nos ayuda a aprender, explica Ben, de nueve aos.
Si alguno molesta o se porta mal, la seorita pone una pegatina en el movil y se de-
sequilibra. Sabemos entonces que no nos esta ayudando y tenemos que decidir que
hacer para reequilibrarlo.
|...| Judith Hemming explica que el enIoque esta centrado en la solucion y no
en el problema. Entendemos el aula como un sistema social en el que la Iamilia y la
sociedad se encuentran. Ella sostiene que entendiendo mejor el lugar del nio en
todos sus sistemas, mejorando la armonia y el respeto en el aula y animando a los
nios a aprender acerca de si mismo de maneras nuevas y diIerentes, es posible
aumentar el sentido de pertenencia de cada nio, y como consecuencia, mejorar su
entorno de aprendizaje. Estamos tratando de crear las condiciones nucleares para que
otras iniciativas tengan una posibilidad de Iuncionar, dice Hemming.
El entrenamiento les da una perspectiva diIerente a los proIesores, dice Alison
Barclay, de la Novvhere Foundation. Temamos un nio cuyo padre estaba en la
carcel y cuya madre tema muchas parejas. Usando este enIoque, el proIesor Iue capaz
de reconocer y respetar la realidad de ese muchacho: que el queria y se sentia leal a los
dos, padre y madre, independientemente de lo que hicieran. Para el chaval no habia
padres buenos o malos.

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A los nios se les anima a elegir una persona especial y escribir su nombre o
dibujarla, y tenerla cerca cuando necesitan apoyo. Cara tiene a su abuelo, que murio
hace dos aos, y a su hermana pequea, Bria. Me ayudan a trabajar mejor porque me
dan apoyo y compaia, seala.
Raquel, llevaba como persona especial a su madre durante su examen de ingles.
Me tranquilizo cuando estaba nerviosa y aun cuando supe que habia hecho una Ialta,
tenerla a mi lado me hizo estar positiva.
En un colegio hicieron un test con nios de 6 aos con y sin su persona especial.
La mayoria de los chavales lo hicieron mucho mejor cuando tenian el simbolo de
apoyo con ellos.
Usando herramientas como el movil y los termometros de sentimientos, los
nios empiezan a entender mas acerca de la lealtad y la pertenencia y de como cada
parte del sistema aIecta a la otra. |...| En el colegio de primaria de Sambourne, en
Warminster, la proIesora Sally Lucas cuenta que usar el movil colgante ha ayudado a
un nio que estaba tan enIadado y Irustrado que solia escaparse del colegio. El movil
le ha ayudado a ver, de una manera muy real, como estaba aIectando al equilibrio de la
clase y cuando haciamos un circulo hemos hablado de ello. Poco a poco se ha dado
cuenta de que toda la clase queria ayudarle y, entre otras cosas, le ha ido tranquili-
zando.
El uso de Iichas o Iiguras ayuda a que los nios expresen en que lugar se ven en
relacion al resto de su sistema Iamiliar y de clase, y esto ayuda a los proIesores y
compaeros a entenderles mejor. |...|
Los termometros de sentimientos ayudan a los nios a dejar que los otros sepan
como se sienten de un modo no verbal. Como un proIesor comenta: Este enIoque ha
permitido que los nios entiendan y empaticen con los problemas de los demas. Y mas
importante todavia, que aprendan a ser sinceros consigo mismos y a saber que no pasa
nada por sentir lo que sienten.
ANNE MONTAGUE, Balancing act. A pioneering scheme
helps children to see the classroom as a place where Iamily
and society rneet, The Guardian, 26 de septiembre de 2006.


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d. Coaching sistmico
El planteamiento esencial del coaching sistemico es la adaptacion del trabajo
sistemico que se desprende de las constelaciones al contexto individual y utilizarlo sin tener
que hacer una constelacion. De manera que en el coaching sistemico, el coach conecta
con todo el sistema y trata de lograr el bienestar de todo el sistema y no unicamente el de su
cliente. El coach sistemico, pues, contiene el sistema entero, observa como ese sistema se
reIleja en la conciencia personal del individuo y como el mismo es parte de la conciencia
colectiva de dicho sistema, atiende a las dinamicas y se ocupa de separar y conectar:
- las Iormas problematicas de conexion son sintoma de que el cliente no esta en
plena posesion de sus recursos;
- las Iormas problematicas de separacion son sintoma de que algo importante ha
sido excluido.

Asi pues, el coach sistemico mira a su cliente y trata de reconocer todos los
campos en que este se mueve,
a. como persona (y se pregunta, por ejemplo, que precio tiene que pagar esa
persona si quiere dar el siguiente paso?),
b. en relacion a su funcin (como la persona se siente en su puesto?)
c. como parte del sistema (en el que la conciencia personal y la colectiva estan
Iuncionando con sus respectivas dinamicas).

A partir de ahi, el coach trata de mantenerse en una perspectiva sistemica y ver
desde ese lugar la posicion del cliente, las dinamicas que se mueven y que es posible y que
no en esa situacion.

Como se puede observar, el coaching sistemico es otra Iorma de hacer
transiciones entre el lenguaje de las constelaciones y otras Iormas tradicionales de
consultoria. En algunas ocasiones se podran usar graIicos, Iiguras o Iieltros para visualizar
las dinamicas en juego; pero no necesariamente. El mundo de las constelaciones tiene, asi,
un cauce de expresion dentro de encuadres mas habituales en consultoria.

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e. Presencia (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Belty Sue Flowers)
Se suele decir que el arbol viene de la semilla. Pero, como podria una
semilla diminuta crear un arbol inmenso? Las semillas no contienen los recursos
necesarios para hacer crecer un arbol. Estos tienen que venir de un medio o
ambiente en el que el arbol crece. Pero la semilla proporciona algo que es crucial:
un lugar donde el arbol como totalidad empieza a Iormarse. Segun los recursos tales
como el agua y los nutrientes se van incorporando, la semilla organiza el proceso
que genera el crecimiento. En cierto sentido, la semilla es la puerta por la cual la
posibilidad del arbol viviente emerge (cita inicial de Presencia).

Segun iba pensando en la posibilidad de escribir un libro de constelaciones
organizacionales, Iui a dar con la obra de Senge, Scharmer, Jaworski y Flowers. En
Presencia se habla de como la totalidad se hace totalmente presente en cualquiera de sus
partes, se anima a un camino de exploracion hacia niveles mas proIundos de aprendizaje, se
sugiere una conciencia mas aguda de la totalidad, del sistema, se nos insta a desarrollar
nuestras capacidades de ver, sentir y, desde ahi, realizar nuevas posibilidades, en la
sociedad, en sus instituciones y organizaciones. Que casualidad!: desde el mundo del
management y abierto a lo sistemico parece que naturalmente se tiende un puente hacia
las constelaciones. Peter Senge ya habia hablado de organizaciones inteligentes, abiertas al
aprendizaje, capaces de sobreponerse a las diIicultades, reconocer amenazas y descubrir
oportunidades. Jaworksy y su Sincronicidad (como esta misma!) hablaba de pasar de ver
un mundo de cosas a ver un mundo de relaciones y posibilidades. C. O. Scharmer, con su
imagen de la U habla de una teoria de distintos niveles de percepcion y cambio que
incluyen observar, observar, observar, hasta volverse uno con el mundo; retirarse y
reIlexionar (suspender el juicio) hasta que el conocimiento intimo emerja; y actuar
Iluyendo. 0 sea, sentir, presenciar, realizar. Los grandes gurus del management estan
hablando de un nuevo nivel de aprendizaje que va mas alla de lo analitico y que tiene que
ver con comprender 1-a totalidad, sentirla, presenciarla, vivir su experiencia. Las
estadisticas llegan tarde, cuando la experiencia ya ha pasado.


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Quiza el mundo de las constelaciones organizacionales esta en la misma longitud de
onda: una herramienta para observar, presenciar (sin juzgar) la realidad y prepararla para
actuar. Y es curioso que por distintos cauces se vaya llegando a las mismas conclusiones:
que todo esta conectado, que hay un orden que reconocer y devolver, que el conocimiento
que transIorma es el que toca la experiencia.

Mientras iba escribiendo el libro, he encontrado respuestas a algunas de las
cuestiones que el experimento inicial de la Introduccion me planteaba: algunas tocan
temas personales; otras han hecho que tuviera en cuenta ciertos aspectos a lo largo de la
redaccion. Finalmente quedaba ese comportamiento extrao de la representante de las
constelaciones organizacionales. Mi intuicion es que aquello apunta en esta direccion que
aqui aparece: que las constelaciones no pueden caminar solas. El mundo de las
constelaciones organizacionales ha de saber encontrarse con esos otros compaeros de viaje
que estan en la misma onda: hay niveles de la realidad a los que las herramientas habituales
no llegan y que hablan de un cambio de orientacion. Las constelaciones y esos caminos que
otros como Senge, Scharmer, etc. esbozan, son como esa gota en el oceano, con todo un
mar por descubrir.

Para proIundizar: LOS EJERCICIOS DE DIFERENCIACIN
EN REACCIN SEMNTICA (semantic reaction differentiation
exercises, SRDE)

Los SRDE se apoyan en la nocion de reaccion semantica de Korzybski, de la
metodologia de la escuela de Milwaukee basada en las diIerencias, y de la critica de
Nagarjuna de la tradicion budista Madhyamika al Tetralemma.
En primer lugar, Korzybski establecio la nocion de reaccion semantica como
la suma de las reacciones cognitiva, emocional y Iisiologica al comportamiento
lingistico. En buena medida, esta era una respuesta a RudolI Carnap (y a la escuela
de Viena en general) en cuanto que este habia querido separar estos tres niveles para
lograr establecer un planteamiento inequivoco de la nocion de verdad a nivel
puramente intelectual, logico. La critica de Korzybski viene a sealar que, si bien el
intento de Carnap era interesante en cuanto que reducia la complejidad de la realidad,

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sin embargo este es una abstraccion. La verdad no es algo que se pueda reducir a un
ambito puramente cognitivo, sino que en lo que es verdad para cada uno, intervienen
elementos cognitivos, emocionales y psicologicos. Los SRDE estan basados en este
principio.
En segundo lugar, los SRDE se basan en la metodologia de la escuela de
Milwaukee de trabajar con las diIerencias. De Shazer y sus colaboradores vienen a
decir que las diIerencias y las diIerenciaciones son mas basicas que los valores
absolutos. O, como a Varga von Kibed le gusta decir: Podemos saber lo que
signiIica mejor sin llegar a saber que signiIica bueno. Por cierto, que esta idea
concuerda con esta otra de H. v. Foerster de que los objetos son Eigenwerten de
operaciones: cuando una diIerencia ya no signiIica mas diIerencia, eso es un objeto.
En otras palabras, sabemos que es algo (construimos un objeto) en la medida que
vamos incorporando distintas operaciones que nos van dando la idea de aquello que es.
Por utilizar un ejemplo piagetiano, un nio pequeo que juega con una pelota va
experimentando a base de operaciones con ella: la hace rodar, la muerde, la tira, etc., y
es el sumatorio de todas estas operaciones lo que le va a llevar a entender lo que es el
objeto pelota. Del mismo modo, los SRDE trabajan, en nuestro caso de cara a en-
tender los procesos de la toma de decision, con diIerencias y diIerenciaciones.
En tercer lugar, los SRDEs se apoyan en la distincion y critica que la logica
budista del Madyhamika hizo al Tetralemma, y en concreto, en el hecho de que las
posiciones del Tetralemma les resultaban demasiado estaticas y, por lo mismo, menos
sensibles al cambio. Evidentemente, una nocion de verdad que se centre unicamente
en los aspectos logico-cognitivos no podra entender esta distincion. Solo mediante una
comprension que incorpore los elementos aIectivos y Iisiologicos de la experiencia
subjetiva podra hacerse cargo de esta sutil distincion.
Pues bien, los SRDE se basan en las diIerenciaciones que en la experiencia
subjetiva se perciben. En este caso concreto, mostraremos el SRDE para la negacion.
Imaginamos, por ejemplo, un asunto sobre el que uno tiene ciertas dudas y lo
conceptualizamos con A. Pues bien, en el SRDE se pide al cliente:
a) que se centre y piense en el tema A,
b) que lo exprese a partir de las distintas Iormulaciones que se le proponen,

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c) que trate de advertir las diIerencias que siente al expresarlo en cada una de
las Iormulaciones; por ejemplo, en terminos de mas o menos agradable en un caso o en
otro.
Las distintas posiciones para la negacion son:
1. N A (en el lenguaje natural algo equivalente a no!).
2. NO (en el lenguaje natural algo equivalente a no- o in-).
3. NO A (en el lenguaje natural algo equivalente a no...?).
4. N A (en el lenguaje natural algo equivalente a no (otra vez).!).
5. N (en el lenguaje natural algo equivalente a no).
(Lingisticamente, es diIicil establecer la distincion. Se perciben en el sentido de
la entonacion. Y, al hacer el ejercicio, la experiencia subjetiva recoge los elementos Ii-
siologicos y emocionales y puede percibir la diIerencia.)
Supongamos, por ejemplo, que el tema en cuestion sean las dudas sobre si
publicar o no este libro.













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En este caso:
a. Si al hacer el ejercicio resulta que 1 es mas agradable que 2, esto implica
que se esta en un estadio mas inicial de la cuestion. (Todavia me estoy planteando si
publicar el libro.)
b. Si al hacer el ejercicio resulta que 2 es mas agradable que 1, esto implica que
se esta en un estadio posterior de la cuestion (p. ej., publicarlo o hacer otra cosa?).
c. Cuando 3 es la mejor, esto signiIica que el proceso ya ha empezado pero hay
que estar atento a los pequeos detalles. (Publicar si, pero este libro...?)
d. Si 4 es la posicion Iavorita esto quiere decir que ya se ha pasado por esto
en otras ocasiones. Uno lo reconoce con una mezcla de humor y tristeza. (Otra vez con
estas dudas sobre las cosas que hago...)
e. Cuando 5 es la Iavorita, es que las energias estan en otro sitio (no es esta la
cuestion).
c). Cuando se da 3 no hay que dar por supuesto que haya algo que hacer. El
cliente quiza ha encontrado su propia solucion.
d). Si se da 4 el dilema requiere encontrar otro tipo de contexto.

Estas cinco posibilidades se corresponderan con distintos estilos o estrategias
de apoyar y acompaar la toma de decisiones. En concreto:
a) Si 1 es mas agradable, y por lo tanto estamos en una Iase inicial en la
resolucion del dilema, la estrategia sera ir despacio: pedir mas detalles, que el
cliente exprese los pros y contras de cada uno de los polos. En otras
palabras, dar espacio y centrarse en los elementos individuales de la cuestion.
b) Si 2 es mas agradable, y por lo tanto estamos en una Iase mas avanzada, eso
quiere decir que ya ha aparecido el escenario, el encuadre para un nuevo
contexto, y que, por tanto, se puede ir deprisa. Ha habido ya excepciones en el
dilema, o soluciones parciales, o hay recursos en el cliente que permiten ir hacia
la solucion. Volver sobre los detalles signiIicaria ahora devolver al cliente hacia
una Iase anterior y colocarle, de nuevo, en situacion de problema y no de
solucion.
c) Si 3, es como si el cliente ya hubiese encontrado su propia respuesta en medio

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de la diIicultad y en ese caso, hacer demasiado es malo. La estrategia, pues,
seria, la que Varga von Kibed llama: darle te. Esto es, no sentir que uno tiene
que hacer algo.
d) Si 4 es la Iavorita, al cliente que ya ha pasado antes por esto se le puede
sugerir si merece la pena volver otra vez sobre ello o mas bien cabe una
excepcion. Algo asi como sealarle la posibilidad de darse permiso. Hay
tantas cosas que ha resuelto en otros campos... no podria quiza aplicarlo aqui
tambien?.
e) Si 5, la estrategia es: trabajar indirectamente. En otras palabras, buscar
recursos que vengan de otro ambito o escenario para ayudar en la solucion. O
sea, colocar al cliente en otro marco de reIerencia que le de pistas para resolver
la cuestion. Algo asi como que responda a esa pregunta que a De Shazer le
gustaba plantear: Que te gusta hacer en la vida?, en que eres bueno?.

a. GraIicamente:
Cuando es mas
agradable
N A NO NO AT NO A A N
Momento del proceso Inicial Posterior
Proceso
empezado
Repeticion
de esquema
Ninguna
Estrategias Ir despacio Ir deprisa
Dar te
(hablar
de los
detalles)
Darte
permiso?
Trabajar
indirectamente

Los SRDE muestran, pues, algo muy interesante: que las respuestas Iisiologicas
y emocionales hablan por si mismas, sin necesidad de hacer mencion explicita de las
mismas. Y que a esas respuestas siguen estrategias concretas de actuacion, que se
pueden aplicar en diIerentes situaciones y contextos.






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Para comprender la teora sociolgica
Josetxo Be Beriain y Jose Luis Iturrate (eds.)
1.096 pp. - 22 x 22 cm - rustica ISBN: 978-84-8169-
853-4
Obra de reIerencia que presenta las aportaciones
sociologicas de 78 autores protagonistas. Nos
adentra en sus preguntas, investigacion y respuestas
sobre el caracter natural e historico y la Iuncion de
las relaciones e instituciones sociales, sobre las
estructuras sociales y sus desigualdades, y sobre los
cambios que se generan y que aIectan a las Iormas
de vida de las colectividades. Para ayudar a la
comprension y lectura se hace una presentacion de
cada bloque u orientacion teorica, y unos apuntes
biograIicos y resea de escritos de cada autor.

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LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES
Guillermo Echegaray
uestro espiritu empresarial ha desaparecido; No consigo llegar a
los clientes; Los miembros del quipo no se comunican. Son
capaces las organizaciones de resolver sus propios problemas.?
Rapidas, creativas, eIicaces, centradas en la solucion y contemplando el
problema desde una luz nueva, las constelaciones organizacionales no dejan
indiIerente, porque son una herramienta innovadora que permite analizar en
proIundidad el Iuncionamiento de las organizaciones. Quien se adentra por sus
sorprendentes caminos se ve llevado a entender el mundo desde la perspectiva
sistemica, en la que todo esta conectado.
Que Iundamento cientiIico tienen las constelaciones? Como puede ser que
Iuncionen? Dentro de que tradicion de pensamiento se enmarca un trabajo asi?
Hacia donde nos llevan? Estas cuestiones son las mismas que han
interesado al autor de este libro, la primera introduccion en castellano al tea y, al
mismo tiempo, un manual para los que se inician en su aplicacion.
Guillermo Echegaray Inda (Pamplona, Navarra, 1960),
doctor en IilosoIia y psicologo, ha sido proIesor de psicologia en
la Universidad del Norte de Espaa (Vitoria) y de sociologia en
la UPNA (Universidad Publica de Navarra), Introductor de esta
linea de trabajo con constelaciones organizacionales en Espaa,
sus maestros son los grandes lideres de la especialidad: Bert
Hellinger, Gunthard Webwe, Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Mathias Varga von
Kibed.
Actualmente es director del centro Guillermo Echegaray- Taller de
Psicologia y de Geiser Works: Coaching y Constelaciones
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