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Rogo se encuentra en el aeropuerto de Ohare esperando la salida de un avin y decide ir al bar del aeropuerto a beber algo y se

encuentra all con Jonah, quien haba sido su profesor de fsica cuando l era estudiante.
Jonah le dice a Rogo que lo ms importante para que una planta pueda solucionar sus problemas es que la misma sea productiva, esto
significa, realizar todas las actividades necesarias para que la empresa logre su meta. Por lo tanto surge la pregunta de Cul es la
meta?.
En su cabeza Rogo comienza a analizar las posibles respuestas a la pregunta: cree que la meta es producir bienes , pero Jonah haba
dicho que no, luego piensa en la calidad, pero si eso fuera, piensa rogo, porque rolls roys estuvo al borde de la quiebra?, deja de lado la
calidad y piensa en los costos, pero si la fabricacin con bajos costes fuera importante, entonces la respuesta seria los rendimientos,
puede que calidad y rendimientos vallan unidos, por lo tanto la meta debe ser fabricar con buenos rendimientos un producto de calidad,
deduce entonces que la meta son calidad y eficiencia, aunque no suena muy convencido. Sigue con el razonamiento pasando por
tecnologia hasta llegar a las ventas, pero se pregunta porque cuando le dijo a jonah de la penetracin de mercado, ste le dijo que aun
cuando penetres en un mercado eso no asegura que ganes dinero; por lo que Alex deduce que la meta es justamente eso: GANAR
DINERO!
Se pregunta que si ganar dinero es la nica meta, que son todas las cosas que menciono anteriormente, se responde que son medios
sumamente importantes para alcanzar la meta, que es una sola, y es ganar dinero.
Finaliza su charla interna con la idea de que para ser productivos se necesita realizar acciones que sean destinadas a ganar dinero, a
lograr la meta de cualquier empresa.
Jonah tiene sus propios parmetros que expresan la meta de ganar dinero (aumentar utilidades) perfectamente y al mismo tiempo le
permiten establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir su fbrica. Son tres:
Ingresos (throughput, que es igual al dinero que recibimos de los clientes menos el dinero que pagamos a nuestros proveedores)
Inventarios
Gastos de operacin
Los ingresos son la tasa de generacin de dinero a travs de las ventas. El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en
adquirir cosas que luego pretende vender. Los gastos de operacin son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en
ingresos netos.
Todas las definiciones hacen referencia al dinero. Ingresos es dinero que entra, inventario es dinero que est actualmente dentro del
sistema y lo gastos de operacin es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.
Los ahorros en los costos unitarios no nos dicen nada sobre la rentabilidad de la planta.
Jonah al no disponer de tiempo le dice que no podr asesorarlo como consultor, pero que l podr resolver sus propios problemas a partir de unas
reglas bsicas que deber aplicar.
Jonah sostiene que una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy ineficiente
Planta exceso de stock = mano de obra en exceso. Solucin: despido gente?
NO revisa como administras la capacidad de tu planta.
Planta equilibrada: es esencialmente lo que todo gerente de produccin en todo el mundo occidental ha luchado por conseguir. Es una planta en la
que la capacidad de todos y cada uno de los recursos est equilibrada exactamente con la demanda del mercado. Sabes porque l os managers
tratan de hacer esto? Porque si no tenemos suficiente capacidad estamos perdiendo el trougthput potencial. Y si tenemos ms que la capacidad
suficiente, estamos desperdiciando dinero. Estamos perdiendo una oportunidad de reducir el gasto operativo. Y la tendencia para la mayora de los
managers es recortar la capacidad donde puedan, de modo que ningn recurso este improductivo, y todos tengan algo en que trabajar.
CUANTO MAS TE ACERCAS A UNA PLANTA EQUILIBRADA MAS TE ACERCAS A LA QUIEBRA.
Despidiendo gente solo se reduce el gasto operativo, segn Jonah el gasto operativo No es la meta en si mismo, la meta no es mejorar una medida
en forma aislada. La meta es reducir el gasto operativo y el stock mientras simultneamente se aumenta el trougthput.
Esto se da debido a la combinacin de fenmenos que hay en una planta, los hechos dependientes estn en combinacin con otro fenmeno
llamado fluctuaciones estadsticas la mayora de los factores crticos para dirigir la planta con xito NO pueden predeterminarse con precisin.
Reflexiona sobre los hechos dependientes y las fluctuaciones estadsticas: si digo que estoy caminando a un ritmo de 3 km por hora no quiero decir
que estoy caminando a una velocidad constante de 3km por hora cada instante. En ocasiones caminare 3.5 km por hora, en otras caminare1.8 km
por hora. El ritmo va a fluctuar de acuerdo con la longitud y velocidad de cada paso. Pero a travs de tiempo y distancia, debo promediar 3km por
hora ms o menos. Lo mismo sucede en la planta.
Ron (nio de adelante) marca el paso, pero cada vez que alguien camina ms lento en la fila se alarga. Cada una de nuestras velocidades
depender de la velocidad del que este frente a nosotros. LA EXCURSION ES UN CONJUNTO DE HECHOS DEPENDIENTES, en combinacin de
fluctuaciones estadsticas.
Pg. 153 llega a la conclusin de que la tropa es anloga a un sistema de fabricacin compuesta por hechos dependientes y fluctuaciones
estadsticas. La tropa produce sendero recorrido. Cada uno de nosotros es un conjunto de hechos dependientes, solo despus de que yo he
caminado por el sendero el producto se vende. Y ese tendra q ser nuestro trougthput, y no el ritmo a que ron camina por el sendero, sino al ritmo
que yo lo hago.
Por ende si la distancia entre yo y Ron aumenta quiere decir que el stock est aumentando. El trougthput es mi ritmo de caminar, el cual est influido
por los ritmos fluctuantes de los otros.
El gasto operativo aumenta cada vez que nos apresuramos para recuperar distancia, porque gastamos ms energa. El stock aumenta, el trougthput
disminuye. Y el gasto operativo probablemente aumenta.
Concluye HERBIE ES EL NIO MS LENTO. Por lo tanto es quien determina el trougthput.
Toma una medida: INVERTIR A TODSOS LOS CHICOS DE LA FILA POONIENDO A HERBIE ADELANTE, de modo que el marcara el paso.
RESUELVE: quitarle peso a Herbie para que l puede ir ms aprisa. AHORA avanzamos a toda marcha duplicando como grupo la velocidad que
llevbamos y seguimos juntos, el stock baja el trougthput se eleva.
Alex dice: RECUERDEN QUE LA META NO ES QUE LOS ROBOTS SEAN PRODUCTIVOS, SINO LOGRAR QUE TODO EL SISTEMA LO SEA.
Entonces para las 5hs debe haber 100 piezas terminadas, Hilton no aceptara una entrega parcial. La gente de Pete debe produci r a razn de 25
partes por hora. Pero eso no significa que ellos tendrn siempre 25 partes al final de cada hora. Algunas veces harn unas pocas menos y otras
veces harn unas pocas mas eso es lo que llamamos fluctuaciones estadsticas.
La mxima desviacin de una operacin precedente pasar a ser el punto inicial de la operacin siguiente.
NO DEBEMOS VER CADA AREA Y TRATAR DE ARREGLARLA, SINO QUE DEBEMOS TRATAR DE OPTIMIZAR AL SISTEMA ENTERO.
ALGUNOS RECURSOS DEBEN TENER MAYOR CAPACIDAD QUE OTROS. LOS QUE SE ENCUETRAN AL FINAL DE LA LINEA DEBEN TENER
MAYOR CAPACIDAD QUE LOS DEL PRINCIPIO, A VECES MUCHO MAS. Lo que debes hacer es distinguir entre los dos tipos de recursos que hay
en tu planta. Uno el lo que yo llamo recurso tipo cuello de botella, y el otro simplemente es un recurso que no es cuello de botella.
Recurso cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l. Detienen todo el ritmo de la produccin.
Recurso no cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de l.
Los cuellos de botella no son buenos ni malos, son simplemente una realidad. Lo que estoy sugiriendo es que donde existan, debe usarlos para
controlar el flujo del sistema y hacia el mercado.
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero. Lo que los cuellos de botella produzcan en una hora equivale a lo
que la planta produce en una hora.
Una hora perdida en un cuello de botella no es una hora perdida solo en ese recurso, una hora ganada en un recurso que no es cuello
de botella es intil.
Entonces las OPERACIONES DEBEN MEDIRSE POR RESULTADOS

EN NINGUN CASO LOS NO CUELLO DE BOTELLA DETERMINAN LOS INGRESOS DEL SISTEMA
HACER TRABAJAR A UN OPERARIO Y SACAR BENEFICIOS DE ESE TRABAJO SON DOS COSAS DIFERENTES. Activar un
recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso
Jonah explica que, UTILIZAR UN RECURSO, significa hacer uso de el para que se dirija hacia la meta y ACTIVAR UN RECURSO seria
como apretar un botn de encendido de una maquina, que comenzara a funcionar independientemente de si sacase o no un beneficio de
ese trabajo. ASI QUE ACTIVAR UN NO CUELLO DE BOTELLA AL MAXIMO ES UNA COMPLETA ESTUPIDEZ.
No debe intentarse optimizar cada uno de los recursos del sistema. UN SISTEMA CON OPTIMOS LOCALES NO ES UN SISTEMA
OPTIMO EN SU CONJUNTO, DE HECHO, ES UN SISTEMA INEFICIENTE.

TIEMPO QUE EL MATERIAL PASA DENTRO DE LA FBRICA.
Existen cuatro tipos de tiempo, desde que el material entra en la fbrica, hasta que sale por el otro extremo,
convertido en producto terminado:
TIEMPO DE PREPARACION: es el tiempo en el que el material espera a que un determinado recurso este
preparado para procesarlo.
TIEMPO DE PROCESO: El material es transformado en otro nuevo , cuyo valor ha aumentado.
TIEMPO EN COLA: es el tiempo en el que el material ha de esperar a que un recurso que se encuentra
ocupado en otra tarea previa, la termine.
TIEMPO DE ESPERA: es el que el material espera no a un recurso sino a otros materiales con los que tiene
que se ensambla.

Muchas personas estn en torno a la fabrica, y muy pocas de ella saben la pequea pero la importante parte del futuro econmico de la
ciudad est en juego. Casi nadie tiene el menor inters en la fbrica, o en lo que se produce, salvo que se cierre la fbrica. En ese caso
se asustaran y enfadaran pero nadie se enterara si la fbrica sigue funcionando por las cosas que ha tenido que pasar.

Por lo tanto, es evidente la necesidad de indicadores o parmetros financieros. Se necesitan por dos motivos: por un lado, saber en qu
grado la compaa est cumpliendo su meta de ganar dinero; la otra, los parmetros o indicadores deben inducir a las partes a hacer lo
que sea bueno para la organizacin como un todo.
Le damos (produccin) a Ventas un tiempo de entrega rgido para cada producto. Por lo tanto, queremos que produccin sea la fuerza
dominante para conseguir buenas ventas. Ventas que se ajusten como guantes tanto a las necesidades del clienta como a la capacidad
de la planta.

Analizar cmo se maneja una divisin:
Cules son las primeras cosas que debo hacer al asumir mi puesto?
Lo que primero siguieren es conocer a la gente, cul es mi panorama, mi situacin.
Lo cierto es que todo esto generara mucha informacin la cual tendra que relacionarse de alguna forma, categorizarla. Pero qu
criterio seguir cuando se trata de cosas tan diversas?
Se necesita revelar un orden intrnseco de los hechos de la divisin. Podemos suponer as, que la tcnica para revelar el orden intrnseco
de las cosas podra ser una buena herramienta gerencial.

Un buen trabajo consiste en colocar a nuestra divisin en el proceso de mejoramiento continuo.
Estn quienes opinan que la clave est en la forma diferente de interpretar la palabra mejoramiento.
THROUGHPUT- STOCK- GASTO OPERATIVO
En todos lados, el mejoramiento se ha interpretado como sinnimo de ahorro en costos. La geste se concentra en reducir el gasto de
operacin como si fuera el indicador ms importante. Pero nosotros hemos cambiado, el throughput es lo ms importante. Hemos
cambiado la escala de importancia. El throughput es lo ms importante, luego el stock, debido al impacto que tiene sobre el throughput, y
por ltimo el gasto operativo. Ocasionamos un cambio cultural y eso es lo que debemos lograr en la planta.

Otros, se fijaron en la palabra proceso. Hemos visto a nuestra compleja organizacin como si estuviera compuesta de muchos eslabones
y como si fuera importante controlar cada eslabn. Cambiamos nuestra jerarqua, ahora el througput es lo ms importante; y donde se
logra este? No en cada eslabn, sino al final de todas las operaciones. Si deseas mejorar la resistencia de la cadena, debes encontrar
obligatoriamente el eslabn ms dbil, indicar el cuello de botella.
Pasos a seguir:
1. Identificas la (s) restriccin (es) del sistema.
2. Decidir cmo explotar la (s) restriccin (es) del sistema.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior.
4. SUPERAR la (s) restriccin (es) del sistema.
5. ADVERTENCIA!! Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir que la INERCIA
sea la causa de restricciones en el sistema.
Despus de todo esto, demuestra que sigue administrando a la buena de Dios, sin mtodo ni teora.
Cuando quiero persuadir a alguien, darle las respuestas no es el modo. Hacer preguntas es mucho mejor. Pero esto es lo que tengo que
pedir que me enseen? Cmo hacer preguntas persuasivas?
La forma en que los fsicos abordan un tema es diametralmente diferente a como lo hacemos en los negocios. Ellos no comienzan por
recabar tantos datos sobre el tema como sea posible. Al contrario, comienzan con un fenmeno, algn hecho de la vida, casi, casi
escogiendo al azar, y luego plantean una hiptesis; una conjetura de la causa factible que pudiera explicar la existencia de tal hecho. Y
aqu viene lo interesante, todo parece basarse en una relacin clave: SIENTONCES.
Lo que hacen de hecho, es derivar lgicamente los resultados inevitables de su hiptesis. Dicen: SI la hiptesis es correcta, ENTONCES
lgicamente debe existir otro hecho. Con estas derivaciones lgicas abren todo un espectro de otros efectos. Por supuesto, el principal
esfuerzo es para verificar si existen o no los efectos anticipados.
De la misma manera se dan los dilogos socrticos. Estn hechos de la misma manera, con exactamente la misma relacin. Quizs la
nica diferencia sea que no se ocupen del comportamiento material sino del de los humanos.
Y pensndolo bien, la administracin de los negocios incluye tanto el comportamiento de los materiales como el de los seres humanos.
Pero ms que tcnicas, lo que necesitamos, debe ser un proceso de pensamiento.
Si una organizacin fue creada con un propsito, y las organizaciones estn hechas por ms de una persona, entonces debemos concluir
que el propsito de la organizacin requiere los esfuerzos sincronizados de ms de una persona. Si necesitamos los esfuerzos
sincronizados, entonces la contribucin de una sola persona al propsito de la organizacin, depende fundamentalmente tambin del
desempeo de los dems.
Si se requieren los esfuerzos sincronizados; y la contribucin de un eslabn depende fundamentalmente del desempeo de los dems
eslabones, no podremos ignorar el hecho de que nuestras organizaciones no son slo un montn de eslabones diferentes, sino que se
les debe considerar como cadenas.
Mientras ms compleja la organizacin, mientras ms interdependencia exista entre los diversos eslabones, menor ser el nmero de
cadenas de que est compuesta.
La resistencia de la cadena es determinada por la resistencia del eslabn ms dbil, entonces el primer paso para mejorar una
organizacin deber ser identificar el eslabn o eslabones ms dbiles.
Las verdaderas restricciones no eran las mquinas, sino las polticas. Debemos cambiar los indicadores, las polticas, los procedimientos,
muchos de estos anquilosados en patrones de comportamientos.
Si tan slo hubiramos pensado sistemticamente antes de implementar las cosas, en lugar de despus actuar, podramos habernos
evitado muchos problemas. Tenamos conocimientos de todos los hechos, sencillamente no tenamos un proceso de pensamiento que
nos forzara y nos guiara a examinarlo ms tempranamente en el juego.
Por lo tanto, lo que necesitamos, son procesos de pensamientos, pero ms concretamente, la habilidad para poder responder a estas
preguntas: qu cambiar?, a qu cambiar? y cmo causar el cambio?.
No debemos dejar de mostrar que un individuo no solamente tiene una vida profesional o familiar, sino que todo est relacionado y
requiere un justo equilibrio.
Tambin es cierto que en los peores momentos es necesaria la figura de un lder que sepa timonear en la tormenta, poniendo serenidad y
claridad, y que permita romper con viejos mitos que han llevado a la organizacin hasta su actuado actual. Este fue el papel de Jonah en
todo momento, el slo permiti marcar el camino, Rogo solo decidi como hacer las cosas, pero lo ms importante es que en este
proceso de indicar, no revel las respuestas del ms sentido comn, solo las indujo. En momentos como estos, las cosas ms simples
son las menos visibles y la mirada externa es de mucha ayuda.
Frente a situaciones problemticas, como se han vivido continuamente en esta novela, se requiere de un proceso lgico de
razonamiento. Es importante identificar prioridades, reconocer las fallas y preguntarse continuamente. Cada idea o accin debe ser
analizada desde su impacto en el throughput, el inventario y los gastos operativos, preguntarnos si lo que estamos haciendo nos acercar
hacia donde queremos ir. Debemos ser capaces de encontrar las soluciones por uno mismo a travs de conceptos bsicos, de
esmerarnos y estudiar las alternativas, al fin y al cabo, se ha demostrado que la mayora de las veces era cuestin del senti do comn. La
clave quizs est en ir ms all del sentido comn.
Estos valores se deben llevar a la prctica diariamente. Logrando innovacin y mejora continua.
Es de suma importancia, comunicar al equipo, las condiciones reales a los fines de aunar esfuerzos y trabajar todos juntos; como as
tambin comunicarlo a toda la organizacin.
Finalmente, coincido que una organizacin exitosa no solamente funciona por sus lderes, sino, por los esfuerzos mancomunados de
todos sus componentes liderados.
Sonro y empiezo a contar con los dedos. Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden eliminar. Tres, toda situacin, sin
importar lo compleja que parezca al principio es sumamente simple. Cuatro, toda situacin puede mejorarse mucho y ni el mismo cielo es
el lmite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solucin de ganar-ganar. Quieres que siga
contando?. Eliyaltu.