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Implementacin del Programa Justo a Tiempo

Fases para la implementacin del JAT



Definir el porqu?

Es la fase de preparacin, define de que manera servir esto para convertir la
produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin de
mercado, es decir la definicin y la estrategia.

Puesta en marcha del plan
Esta fase comprende tres partes:
1. Proyectos pilotos e implementacin proyectos por proyectos.

2.Educacin, ampliacin de los conocimientos a cerca del JAT, y
aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos
Pilotos y otros.

3. Institucionalizacin.

Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin.
En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en
el justo a tiempo
El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y
que se centre en los principios del JAT. Tambin comprender la lnea de
productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los
empleados que sern involucrados deben considerar tambin sus
responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendr un marco de
referencia del tiempo necesario para su implantacin y una lista de proveedores
ms importantes que son quienes debern convertirse en proveedores justo a
tiempo.
Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para
manufactura repetitiva. Tambin es crucial que el equipo determine los cambios
que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema
de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema
justo a tiempo.
Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin
Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto.
Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al
sistema JAT. Simultneamente los ingenieros de manufactura replanificarn la
distribucin fsica de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de
almacenamiento.
El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin
de los mdulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT
definir los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarn
conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en
esta etapa incluyen la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de
produccin deseadas.

El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los
contenedores
para llevar el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los
centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los
obreros. Los ingenieros de manufactura debern completar un estudio de los
tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el
proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella
que
debern corregirse antes.

Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total.
La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan
importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse
paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos
programas
tendr xito sin el otro.
Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de
control de calidad. Pero para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del
personal, tanto de manufactura como de ingeniera. En general un programa
de
CTC afecta a la planta y a los proveedores.
La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los
proveedores, pero la meta ms importante es incrementar la calidad dentro de
la
planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad
en
la lnea de produccin; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los
equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la lnea. Durante
esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de
informacin
para capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin
se
usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces
orientarse a los problemas por orden de prioridad.
El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como
inspectores. Tambin incluir arreglos para eliminar a los inspectores de
calidad
de la lnea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la
responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los
hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazn del programa
CTC.

Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los
proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de
partes descubiertos durante las inspecciones de recepcin, y durante el
proceso
de produccin, as como datos sobre las partes una vez que llegan a los
clientes
como componentes de los productos finales.
Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han
recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para
que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de
proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de
proveedores del JAT. Este grupo deber ahora ser capaz de embarcar partes
con
mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa puede
eliminar las inspecciones de recepcin y conducir directamente las partes a la
lnea de produccin, para evitar con ello la necesidad de inventarios de
seguridad.

Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT.
Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso
repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en
al
computadora y redistribuirn los materiales para cumplir con la tasa diaria
que
se tiene como objetivo. Tambin en el almacn se inicia la salida de los
materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen
efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los
materiales, y el almacn les dar salida solamente cuando exista demanda de
ellos en la lnea de produccin. El siguiente paso es registrar diariamente lo
terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas
diarias.
Quienes estn involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel
antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores
iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben disearse
para
asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan.
Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea
se
han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final
profunda,
antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a
medida
que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son
necesarias
profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los
resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que esta
poltica
debe suavizarse.
Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una
nueva
distribucin fsica; los materiales saldrn sobre demanda y de una manera
repetitiva; se habr implantado un sistema de kanban para algunos productos
de la lnea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habr sido
puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los
trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores. En pocas palabras se
habr realizado el lanzamiento total del sistema JAT.
Puesta en marcha del plan.

Paso 5: El trabajo con los proveedores.
La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que
en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La
empresa
debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de
motivacin. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en
que
hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita incrementar su carga de
trabajo para satisfacer sus necesidades.
La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes,
puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deber ser
sustituido.
El xito de esta fase depende de la conversin de los proveedores en creyentes
del sistema JAT. Se les pedir que mejoren la calidad de sus partes, y que
entreguen lotes pequeos con mayor frecuencia.

Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros
con
un proveedor, o varios de ellos, creando as una verdadera asociacin.

Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo.
Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses
o
un ao, y tendr ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para
introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deber analizarse de
nuevo
y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deber entonces
comparar los resultados del anlisis con los resultados anteriores. Las
diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados.
Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo
suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es
necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas
al
inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la
implantacin
habr tenido xito.
En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y
comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que
pueden hacerse.



Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda No importa de qu color o sabor lo pida el
cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de
entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
dnde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio Eliminar los desperdicios desde la causa
raz realizando un anlisis de la clula de trabajo .Algunas de las causas de
desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos.

3. El proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos Es decir, que la velocidad de
produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad
en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

4. Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a
paso para as lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el
hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus
decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de
las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
6. La sobreproduccin = ineficiencia

Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad
Total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo
(SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a
Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una
delas aristas representa un elemento del sistema.

Mtodo justo a tiempo
Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time), vase Compilacin_JIT.
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la
produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos
que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.
Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la
situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus
operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que
funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de
capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se
concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los
inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de
existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de
la actividad productiva.
Se suele asociar la invencin del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los
supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS, Toyota
Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a
los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms
importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba
impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado
dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en
un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente
lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.


Logo de Toyota.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la
produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un
perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado
para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el
desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima
de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para
aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno describe el
desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de
problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento.
Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas
terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del
xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin
que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo
ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que
sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de
produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser
adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a
ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias
iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques
en ese pas.
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de
mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de
movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios
que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto
tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta
en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente
el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U,
donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo
tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando.
Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de
tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario
efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las
mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon
fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera
falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que
redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran
disponibles.
[editar]Distribucin en planta celular
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en
que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite
que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos
incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el
tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede
disminuir.-
[editar]Sistema "Pull" o "de arranque"
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la
elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de
coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional
sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a
realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los
trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que
necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la
estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la
produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la
estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un
plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema
de Kanban (en japons, tarjetas).
[editar]Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita
menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser
reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los
niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite
detectar y resolver rpidamente los problemas.
[editar]Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de
fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de
trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est
integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms
capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se
enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
[editar]Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y
subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento
(inventario).
[editar]Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un
coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el
sentido de la filosofa JIT
[editar]Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y
seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que
facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los
obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan
con la letra S:
1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)
[editar]Cero paradas tcnicas
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.
[editar]Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin)
permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas
competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la
mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la
mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es
necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar
a cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones
operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la
maquinaria.
Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden
mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los
lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la
maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando
los ajustes.
Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona
extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En
muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad
de lo que tardara una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un
equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para
intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez
ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
[editar]Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del
Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para
especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se
trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo,
involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y,
en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una
reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que
disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y
regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
[editar]Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de
produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de
produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin
problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms
bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas
extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre
pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar,
en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de
producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades
de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos
los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin
estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull
de produccin.
[editar]Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de
calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad.
As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e
identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar
los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar
un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la
autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para
promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa
unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se
van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar
tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el
xito de la produccin JIT.
[editar]Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario
que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las
proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o
componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan
la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo
es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden
aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto
a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y
administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-
proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de
las polticas de los proveedores son:
Ubicarse cerca del cliente.
Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de
entregas preciso.
Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por
entregas.
[editar]Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los
elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es
un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es
un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora
continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:
Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo
de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los
trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un
lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan
ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se
ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en
que se desarrolla el trabajo y su funcion.
Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la
ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de
producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados
artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.
Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda dejarse en
manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin
total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de
los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y
para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus
rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su
cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los
empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en
prctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin
importante de las ideas que se aportan.
Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o
avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las
excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son
la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto
como se advierten.
Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea
necesario.
Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento
de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas
mejores de hacer las cosas.
Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana ,
donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino
que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los
productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del
proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera
identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc.
Kaizen
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se
denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es un avance
gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en
cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.