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III.

Procesos
OBJETIVO
Identificar los procesos principales
de la empresa e implementar un
mtodo que permita su correcta
administracin elevando la calidad
y reduciendo el tiempo de
ejecucin y el costo.
Evaluacin y mejora de procesos
Tcnica 9
Tcnicas del Elemento 2. Procesos
Tcnica 7
Diseo de procesos
Tcnica 8
Estandarizacin de procesos
Importancia del control y
mejoramiento de procesos
Es la base para reducir costos y elevar la
eficiencia de las principales actividades de
la empresa a travs de un buen diseo de
procesos.
Forma la base tecnolgica de una empresa,
mediante el establecimiento, cumplimiento
y mejoramiento de estndares y es la
herramienta principal para acelerar la
capacitacin e induccin del personal.
Es condicin indispensable para la
delegacin adecuada del trabajo mediante
la evaluacin de los resultados y la
auditoria de los procesos.
Tcnica 7.
Diseo de procesos
Tcnica 7.
Diseo de procesos
Los procesos generan los bienes y servicios.
Hay procesos operativos y procesos
administrativos, como pago a proveedores,
nomina, impuestos, compras etc.
Los procesos son el quehacer cotidiano de una
empresa.
Los procesos son el negocio.
Adiccin a la urgencia
Si no administramos nuestros procesos, vivimos en el
CAOS organizacional.
Los productos y los servicios se producen a un elevado
costo, con desgaste de las personas y de las relaciones
interpersonales.
Las actividades se hacen cuando ya son urgentes y se
recibe presin externa al proceso, muchas veces de
parte de los clientes internos o externos.
Lo que pudiera ser un asunto rutinario resuelto en el nivel
operativo, se convierte en extraordinario y requiere la
intervencin de los lderes.
Apagar fuegos se convierte en una adiccin.
Testimonio de un supervisor de obra
Los procesos son la clave.
Lo ms costoso es hacer un muro feo y caro, mal
hecho, por ejemplo que es ms caro el tabique o la
mezcla?. Hay desperdicio, hay merma, hay que
tumbarlo o volverlo a hacer.
Ya que enjarraron no se ve, son vicios ocultos que
despus quedan y que repercute en la seguridad del
que adquiere la vivienda.
Las variaciones se dan en la industria, porque visitas
diferentes obras y se ve una calidad aqu y una calidad
all. Por que? Porque su sistema es mas ordenado,
hay mas vigilancia, hay mas cuidado, hay mas
responsabilidad y tica.
Qu es un proceso?
Un proceso es la serie de actividades
que tienen que realizarse para que la
materia prima se convierta en
producto terminado.
El producto terminado DEBE
satisfacer al cliente al menor costo.
El cliente puede ser interno o externo.
Procesos y estructuras
Las actividades del proceso las realizan las
personas de la empresa.
Un proceso puede pasar por diferentes reas.
Para obtener buenos resultados en Calidad,
Tiempo y Costo, debemos disear el mejor
proceso para lograr los productos que la
empresa vende y requiere para funcionar.
Teniendo los procesos claros, podemos ver si la
estructura organizacional es la adecuada o
requiere ajustes.
Estructura o proceso
Normalmente los procesos se
van adaptando de acuerdo con
la evolucin de la estructura
organizacional, aunque debera
ser exactamente al contrario.
Disear primero un proceso y
establecer luego la estructura
organizacional adecuada para
administrarlo y mejorarlo.
Estructuras organizacionales
Enfoque tradicional:
- Estructura centralizada y piramidal, que se
basa en funciones y en la que los niveles
operativos no gozan de autonoma para tomar
decisiones sino que se limitan a seguir rdenes.
- En esta organizacin el foco de atencin es el
jefe.
Enfoque a procesos:
- Estructura acorde con los procesos, en la
que se define primero quin es el cliente y
cul es el producto terminado.
La autonoma para la toma de decisiones es
mucho mayor.
Beneficios del enfoque a
procesos
Se reduce el costo, ya que se evitan tareas
innecesarias.
Se eleva la calidad de los productos, pues el foco
de atencin es el cliente.
Se hacen evidentes las incongruencias entre la
estructura organizacional y los procesos.
Se disminuyen los tiempos de respuesta y mejoran
los flujos de informacin.
Se establecen cadenas cliente-proveedor internas.
Se crea un ambiente propicio para el trabajo en
equipo.
Se reducen las tareas urgentes y se destina ms
tiempo a labores de prevencin y mejoramiento.
Evolucin correcta
La secuencia de decisiones sera
entonces la siguiente:
1. Seleccionar el nicho o mercado meta
por conquistar e identificar sus
necesidades ms importantes.
2. Disear la estrategia competitiva para
conquistar el mercado meta.
3. Disear los procesos que permitan
traducir la estrategia en una prctica
cotidiana.
4. Disear la estructura adecuada para
administrar los procesos.
Crecimiento de la complejidad
organizacional
Cuando el crecimiento no se administra
la empresa se vuelve compleja, torpe e
ineficiente.
El nmero de personas, reas, formatos y
procedimientos, va aumentando de forma
catica, sin considerar el efecto de cada
accin sobre el sistema en su conjunto ni
sobre los resultados del proceso (productos
y servicios para la satisfaccin del cliente).
Slo se presta atencin a la conveniencia
de cada elemento, individualmente y en el
tiempo presente.
Una estructura deficiente origina
grandes desperdicios
Es difcil mejorar los
resultados de una empresa
si no se analizan los
procesos.
Es necesario identificar la
restriccin, el eslabn ms
dbil o cuello de botella en
un proceso y trabajar en ese
punto para liberar el
potencial de todo el proceso.
Cmo crear un ambiente enfocado a
los procesos?
La estructura organizacional, debe tener el mnimo
nmero de niveles, y debe ser congruente con los
procesos.
El sistema de evaluacin debe medir el resultado de los
procesos (equipos de personas) y no acciones o personas
aisladas.
El sistema de compensacin de la empresa, debe
integrarse con al menos una parte basada en los
resultados.
El sistema de promocin debe considerar la capacidad de
las personas y su disponibilidad para trabajar en equipo.
Efecto en las personas con un enfoque
a procesos
Las personas dentro de la
organizacin se enfocan:
Ms hacia el cliente y el proceso para
satisfacerlos, y menos hacia su
funcin o su jefe;
Ms hacia los resultados de la
empresa y menos hacia los resultados
individuales;
Ms hacia la cooperacin entre ellos y
menos hacia competencia interna.
Kaizen: Mejora continua de procesos
Con los procesos estables y
documentados se establece la
plataforma para el Kaizen, que consiste
en pequeas mejoras que el mismo
personal operativo aporta, generando
un ambiente ms humano y un continuo
mejoramiento de los resultados.
El control de procesos le permite a los responsables de
las reas delegar la administracin de los procesos
estables al nivel operativo.
As los lderes pueden enfocarse en mejorar la empresa.
Unidades gerenciales bsicas
En la organizacin enfocada a
procesos, es conveniente crear
equipos de personas (UGBs)
que se responsabilizan de los
procesos.
Estos equipos debern contar
con mayor autonoma para la
toma de decisiones.
Caractersticas de las UGB
Al ser una UNIDAD, queda claro que
debe tratarse de un verdadero equipo.
Al ser GERENCIAL, significa que esta
unidad debe ser autogerenciada; por
tanto, debe existir en ella un lder que
sepa del gerenciamiento de rutina y
pueda llevar a su unidad a la meta.
Finalmente, es BSICA, porque es la
unidad ms pequea dentro de la
empresa, ya no es posible dividirla en
ms partes.
Micro empresas
En caso de empresas muy pequeas,
puede suceder que una persona
pertenezca a ms de una UGB.
O que una UGB se forme de una sola
persona.
Responsabilidad de la
UGB
La empresa delega en las UGB la
responsabilidad del control de los
procesos.
Es necesario que las personas
tengan la autonoma necesaria, para
tomar las decisiones que hacen falta
para alcanzar el objetivo de su
proceso.
Cambio del papel de la gerencia
El jefe o gerente:
Dejar de ser un capataz y se
transformara en alguien que aliente al
equipo en la bsqueda de sus metas.
Se har cargo del entrenamiento de los
miembros de la UGB y negociar las
metas para el siguiente perodo.
Actividades clave de las UGBs
Las actividades que ayudan a que la UGB
funcione como verdadero equipo son, al menos,
las siguientes:
Reuniones relmpago
Son reuniones diarias de mximo 5 minutos
Mantienen las relaciones interpersonales y
facilitan la comunicacin al grupo de la
informacin ms importante del da anterior y
del da que est por iniciar.
Permiten la discusin de temas especficos
del da.
Si es necesario, una vez concluida la reunin relmpago se
programa una reunin de trabajo. Nunca extender la reunin
pues se desvirta el concepto de la misma.
Reuniones semanales
Adems de la reunin relmpago
de todos los das, es necesario
que las UGB se renan
semanalmente para analizar su
desempeo en comparacin con
la meta establecida en su proceso
y los avances de cualquier
proyecto de mejora que est en
desarrollo.
Las reuniones semanales, requieren de una minuta para
documentar los acuerdos de la sesin, los avances
logrados en las metas y en el cumplimiento de los
compromisos adquiridos en reuniones anteriores.
Indicadores de Desempeo
Deben ser cuantitativos.
La informacin debe ser
obtenida fcilmente.
La forma de calcularlo debe ser
clara.
El equipo de trabajo debe tener
la autonoma necesaria para
impactar al indicador. (En caso
contrario el indicador podra
corresponder a otro nivel de la
organizacin)
Despus de definir el qu pasamos al
cmo
El Cmo nos definir el PASO A
PASO del proceso. Tcnica 8.
Despus de que el objetivo y el
producto de cada UGB han
quedado claramente establecidos,
al igual que las materias primas que
le sern proporcionadas, debe
disearse el CMO:
Definicin de la UGB
En esta tabla NO se describen los pasos del o de los procesos en los que
interviene la UGB, eso se ver en la Tcnica 8. Aqu nicamente se analiza la
UGB como CAJA NEGRA, viendo solamente sus entradas y salidas.
Ejercicio. Mapa de Procesos
1. Cada empresa debe identificar a
travs de flechas sus procesos.
mostrando la relacin entre ellos.
2. Identificar los indicadores de
desempeo del proceso.
3. Comparar sus procesos con su
estructura organizacional.
4. Identificar reas de oportunidad
o mejora.
Fondo PYME
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