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La dinmica del mundo actual impone unos determinados comportamientos en las

sociedades modernas. Uno de ellos es el permanente deseo del ser humano de innovar,
de hacer empresa, de ser un emprendedor. No obstante, el deseo no es suficiente y
menos en un mundo tan competitivo como el actual. Por ello es muy importante saber
canalizar ese espritu emprendedor, sus ideas de negocio y hacerlas realidad.
Es pertinente iniciar con el estudio de mercado, que analiza el comportamiento del
consumidor, la tecnologa a utilizarse, la localizacin y el tamao del proyecto, su
estructura organizacional;
para luego determinar los ingresos y gastos posibles que generara
el proyecto y estimar su potencial rentabilidad.
Es importante resaltar el hecho de que el emprendedor generalmente no cuenta con todo
el capital necesario para iniciar su negocio; as que recurre siempre a diferentes fuentes
de financiamiento; con toda seguridad cualquiera de los posible inversionistas van a
solicitar un plan de negocio para decidir el financiamiento de su idea. Adicionalmente, el
emprendedor utilizar su plan de negocio como una herramienta para administrar con
mayores elementos de juicio su empresa.
Debemos concentrarnos en aquellas ideas que estn vinculadas a una accin empresarial
futura, o de negocio futuro. Las ideas de este tipo tambin suelen ser abundantes.
Es importante, para el nuevo empresario, aumentar la capacidad de generar ideas, de ser
creativos; y de otra parte, debemos empezar a evaluar estas ideas, con el objeto de pasar
a la accin. Obviamente esto no quiere decir que todas las ideas deban ser ejecutadas,
pero s que puedan pasar por un proceso evaluativo en el cual podamos sopesar ciertas
probabilidades de xito en su ejecucin, desecharlas en el caso contrario, modificarlas si
es necesario.
Posiblemente la gran mayora de ideas de negocio e incluso negocios concretos surgen y
han surgido claramente de la atencin y necesidad de resolver un problema.
La vida moderna crea nuevas necesidades, sean vitales o no, lo que depender de los
niveles socioeconmicos de cada persona. Si nos surge la duda entre problema y
necesidad, indicaremos que solamente una necesidad insatisfecha se convierte en un
problema. En nuestro rol de consumidores buscamos adquirir productos que deseamos
tener y que no son tan imperiosos, como el satisfacer una necesidad o resolver un
problema. Los deseos, como las otras categoras, tambin estn vinculados al nivel
econmico de las personas. As, sabemos que vestirse es una necesidad; no obstante,
tenemos el deseo de adquirir o comprar un vestido de una determinada marca o
caracterstica; el transportarse es una necesidad, pero podemos desear un vehculo, que
ms all de transportarnos, nos satisfaga de forma muy particular.
El nuevo empresario debe tener cierta sensibilidad para percibir estos cambios, veamos
algunos de ellos:
- Cambios de Gustos y Preferencias
- Cambios Tecnolgicos y Cientficos
- Cambios en el Ambiente
- Cambios en la Demografa

Lo importante es vincular la idea de negocio con la satisfaccin de una necesidad ya que
un plan de negocio o proyecto debe surgir como la respuesta a una situacin social y
econmica de las personas.
Proceso para generar ideas











Concluido este ejercicio se someter a estas ideas al proceso de evaluacin, el mismo
que consiste en responder a una batera de preguntas que permitiran cumplir el primer
tamiz.
Despus el emprendedor deber realizar en nivel de perfil de negocio, un anlisis de las
ideas preseleccionadas de manera ms profunda que las preguntas y respuestas
obtenidas en la evaluacin de estas ideas y de igual forma someterlas a este segundo
proceso evaluativo al trmino del cual seleccionar la idea que mejor soporta el anlisis y
a la cual la someter a una evaluacin final a travs de la elaboracin de un plan de
negocio.
El siguiente paso ser conformar la oportunidad de negocio, es decir elevar el nivel de
anlisis a un perfil de negocio. Este aspecto se da cuando en la evaluacin de la idea se
ha confirmado de manera preliminar que el negocio est basado en las necesidades de
los clientes, en posibles ventajas competitivas, en la identificacin del lugar adecuado, del
momento oportuno, cuando se visualizan los recursos humanos, fsicos y materiales
necesarios y cuando se cuenta con el impulso vital de empresarios que la hagan realidad.

La propuesta consiste en desarrollar un documento no muy extenso, estructurado en
cuatro captulos que aqu lo denominaremos perfiles de mercado, tcnico, organizacional
y financiero en este nivel aun elemental.

Una vez configurada la oportunidad de negocio a nivel de perfil, se deber iniciar con la
elaboracin y evaluacin de un plan de negocio; documento que por su estructura y
desarrollo le permitir tomar una decisin de inversin.

El anlisis completo de este plan requiere, el desarrollo de cuatro estudios
complementarios, a ser desarrollados desde el nivel de pre inversin de pre factibilidad y
que conforman un esquema generalmente aceptado respecto a la elaboracin y
evaluacin de un plan de negocios para emprendedores y que son los siguientes: 1. El
estudio tcnico 2. El estudio de mercado 3. El estudio de evaluacin econmica y
financiera y 4. El estudio administrativo legal.

Tradicionalmente, la estrategia determinaba la estructura: se empezaba por definir un
objetivo estratgico y luego se reformaba la organizacin para alcanzarlo. Pero por
muchas razones este proceso secuencial y compartimentado ahora parece obsoleto.

Considere la experiencia de Air Liquide, el productor francs de gases industriales, donde
una nueva y exitosa estrategia fue impulsada en parte por la cambiante estructura de la
organizacin. Air Liquide haba descubierto una forma de producir gases en las pequeas
fbricas de los clientes. Pronto se estaba asignando cada vez ms empleados de Air
Liquide a las plantas de los clientes, lo que permita a stos ver formas en que su
empresa poda ayudar a los clientes a aumentar la eficacia operacional y la calidad de la
produccin y reducir las necesidades de capital de los procesos.

Piense en todas las empresas de hardware y software que han seguido estrategias para
convertirse en proveedoras totales de soluciones de TI. La mayora ha fallado, porque
simplemente carece de las destrezas, relaciones, mentalidad y estructuras
organizacionales requeridas para un enfoque de base amplia y agnstico en cuanto a
sistemas.

Los medicamentos y los genes no son los nicos cambios cientficos que estn dirigiendo
nuestra atencin hacia el cerebro y alejndola de la mente. Uno de los mayores avances
ha sido el desarrollo de poderosas herramientas de imagen mdica, como los escneres
MRI (imagen de resonancia magntica) y PET (tomografa por emisin de positrones),
que han hecho posible que los cientficos vean el cerebro en accin. Ahora pueden trazar
la forma en que diferentes estmulos afectan distintas partes del cerebro, lo que les brinda
informacin valiosa sobre lo que las personas piensan, sienten y recuerdan. Por sus
contribuciones en la invencin del MRI, el estadounidense Paul C. Lauterburg y el
britnico Sir Peter Mansfield recibieron el Premio Nobel de Medicina 2003.

Inevitablemente, la revolucin en las neurociencias tendr un gran impacto en los
negocios. En marketing, por ejemplo, la tecnologa MRI ya ayuda a los investigadores a
determinar cmo los clientes potenciales responden a productos y anuncios. Y la
investigacin del cerebro sin duda afectar otros aspectos de los negocios, tales como
liderazgo y cooperacin. El campo del comportamiento organizacional, por ejemplo, tiene
una gran deuda con la psicologa y el psicoanlisis. Muchas de las herramientas con las
que han crecido los ejecutivos como las teoras de la motivacin y la personalidad tienen
sus races en estas ciencias sociales.

Existe una simple prctica que puede mejorar una organizacin, pero aunque muchos
ejecutivos hablan de ella, pocos la ponen por escrito. Se trata de la regla de cero
imbciles. Una encuesta ennEmplawyernet.com indica que McDermott ha tenido por
mucho tiempo una Regla de Cero Imbciles, que dice que no se permite gritarle a la
secretaria o gritarse unos a otros, aunque la encuesta tambin indica que ltimamente la
empresa ha estado creciendo con tanta rapidez que la regla est empezando a dejarse de
lado.

Todo esto podra llevarlo a uno a creer que esta regla tiene que ver con la seleccin de
personal, pero no es as. Es una declaracin ms profunda sobre la cultura de una
organizacin y el tipo de persona que sobrevive y prospera en ella. Todos nosotros
tenemos ese imbcil interior esperando manifestarse. La diferencia es que algunas
organizaciones permiten a su gente abusar impunemente de una persona tras otra e
incluso la recompensa por ello. Otras simplemente no lo toleran, sin importar cun
poderoso o rentable sea el imbcil en cuestin.

Existe un elemento subjetivo en esta regla. Ciertamente, alguien puede parecer, o incluso
ser, un pecador para una persona y un santo para otra. Pero he encontrado dos pruebas
tiles. La primera es: despus de hablar con el supuesto imbcil, las personas se sienten
sistemticamente oprimidas y menospreciadas por esa persona y se sienten peor
respecto a s mismas? La segunda es: Dirige la persona su maldad constantemente
contra las personas que carecen de poder y rara vez, si es que lo hace, contra personas
poderosas? La diferencia en la forma en que una persona trata a los poderosos y a los
que no lo son es la mejor medida que conozco del carcter humano.