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Motivacin, Satisfaccin y Desempeo

Jacqueline Rosales Olague


El siguiente escrito nos permitir conocer aspectos de suma importancia respecto a la
Motivacin, Satisfaccin y Desempeo. La motivacin se refiere a que las personas realicen cosas y
motivar a otros es una habilidad fundamental del liderazgo. La importancia de la motivacin de los
seguidores es sugerida en descubrimientos de que la mayora de las personas creen que podran
dar 15 o 20% ms de esfuerzo en el trabajo. Tambin se describen los aspectos claves de 11
enfoques distintos para comprender la motivacin en el liderazgo. Se Organizaron los enfoques en
cuatro categoras amplias: 1. teoras de las necesidades, 2. enfoques de diferencias individuales,
3. teoras cognoscitivas, 4. Enfoques situacionales. De cierta forma estamos hablando de la
Teoras que explican cmo resolver los problemas de motivacin que puede enfrentar un lder, el
cual pueda elegir la teora ms correcta para convertirse en un lder exitoso por lo cual
detallaremos a continuacin.
Uno de los puntos ms interesantes en este captulo y que verdaderamente vale la pena
retomar, la capacidad que tiene el lder de Motivar a los seguidores es de suma importancia para
la moral y el desempeo del grupo de trabajo. Sin embargo es importante comprender que el uso
del lder de buenas tcnicas motivacionales no es el nico factor que afecta el desempeo del
grupo. 1. Seleccionar a las personas indicadas para el equipo, 2. Usar correctamente tcticas de
poder e influencia, 3. Ser vistos como ticos y crebles, 4. Poseer muchos del lado brillante y
ninguno del lado oscuro de los rasgos de personalidad y adquirir los recursos necesarios y
desarrollar las habilidades del seguidor, son otros factores de liderazgo que afectan la capacidad
de un grupo de cumplir sus metas.
Segn Kanfer (1990) la motivacin es cualquier cosa que aporte direccin, intensidad y
persistencia al comportamiento, como los rasgos y tipos de personalidad la motivacin no es
observable directamente debe ser inferida del comportamiento. Por ejemplo una persona que
est muy motivada a salir bien en la escuela si dedica mucho tiempo a estudiar para el examen,
debido a que prefiere las lecturas y revisar sus notas de clase decimos que esta persona est
motivada a salir bien en la escuela.
Desempeo se refiere a esos comportamientos dirigidos a la misin o metas de la
organizacin, o los productos y servicios resultantes de esos comportamientos. El desempeo
difiere de la efectividad, que por lo comn incluye hacer juicios acerca de lo adecuado del
comportamiento con respecto a ciertos criterios como el trabajo en grupo, o las metas
organizacionales. Factores como la inteligencia, la habilidad y la disponibilidad de recursos clave
pueden afectar el comportamiento de un seguidor para alcanzar las metas organizacionales (o sea,
el desempeo) independientemente del nivel de motivacin de esa persona. Un nivel de
motivacin adecuado puede ser una condicin necesaria, pero insuficiente del desempeo
efectivo.
Campbell y Hyne, 1995 La Satisfaccin en el empleo no es cun duro trabaja uno, o que
tambin lo hacemos, sino qu tanto nos gusta un tipo especifico de trabajo o actividad. Trata de
nuestras actitudes o sentimientos acerca del trabajo mismo, es ms probable que las personas que
estn ms satisfechas con su trabajo se enfrasquen en comportamientos de ciudadana
organizacional, comportamientos no relacionados directamente con nuestro trabajo pero que son
tiles para otros en el trabajo. Los mejores lderes son aquellos que motivan a sus trabajadores a
desempearse a un alto nivel mientras mantienen un igual alto nivel de satisfaccin en el empleo.
Otro aspecto importante, Segn Campbell, 1977 al definir la motivacin, el desempeo y la
satisfaccin en el empleo, podemos explorar sus relaciones un poco ms. Las motivaciones no
siempre aseguran un buen desempeo, si los seguidores carecen de habilidades o recursos
necesarios para completar una tarea de grupo, entonces tratar de motivarlos ms podra ser
improductivo y hasta frustrante. Una motivacin ms alta por lo comn solo afectara el
desempeo si los seguidores ya tienen las capacidades, habilidades y recursos para realizar la
tarea. Motivar a otros es una parte importante del liderazgo, pero no todo; las charlas
motivadoras y las recompensas no siempre son suficientes.
Kanfer, 1990; Campbell y Pritchard, 1976 segn las Teoras que explican la motivacin
proporcionan a los practicantes del liderazgo sugerencias para hacer que los seguidores se
enfrasquen y persistan en diferentes comportamientos. Es importante comprender que algunas
teoras motivacionales son tiles en particular en ciertas situaciones, pero no son tan aplicables en
otras. Los lideres que conocen varias teoras motivacionales muy probablemente escogern la
teora correcta para un seguidor y situacin en particular y con frecuencia tienen como resultado,
empleados de mayor desempeo y ms satisfechos.
Los aspectos claves de 11 enfoques distintos para comprender la motivacin en el
liderazgo. Se Organizan los enfoques en cuatro categoras amplias: 1. teoras de las necesidades,
2. enfoques de diferencias individuales, 3. teoras cognoscitivas, 4. Enfoques situacionales.
La teora de las necesidades: Es una forma de hacer que los seguidores emprendan y persistan en
los comportamientos necesarios para realizar las metas del grupo, es hacer llamado a sus
necesidades. Las necesidades son estados de internos de tensin excitacin o estados incmodos
de deficiencias que las personas son motivadas a cambiar. Segn Maslow (1954) las personas son
motivadas por cinco tipos de necesidades bsicas, estas incluyen las necesidad de sobrevivir
fisiolgicamente. La necesidad de seguridad, la necesidad de afiliacin con la otra gente, la
necesidad de autoestima y la necesidad de actualizacin. El comportamiento de cualquier persona
puede ser comprendida de manera primordial como el esfuerzo dirigido a satisfacer un nivel de
necesidad particular en la jerarqua, se dice que las necesidades de ms alto nivel como las de
autoestima o autorrealizacin no se volvern ms importantes aun cuando no estn satisfechas,
hasta que las necesidades ms bajas hayan sido satisfechas. Ana Daniela Valera escalona (2012)
Las implicaciones prcticas de motivar a los seguidores usando la teora del crecimiento
relacionado con la existencia (CRE) son 3: Primera, los practicantes del liderazgo deben identificar
el grado de necesidad de existencia, relacin y crecimiento de sus seguidores. Segunda: es ms
probable que los seguidores que tienen necesidades de existencia y relacin relativamente
satisfechas se enfoquen en las necesidades del crecimiento. Tercera: los practicantes del liderazgo
tambin deben estar en busca de la hiptesis de regresin de la frustracin entre los seguidores.
La mayor percepcin proporcionada por las 2 teoras es que los practicantes del liderazgo puedan
y necesitan atender algunas reas bsicas fundamentales antes de que sus intentos de hacer que
los seguidores hagan un mayor esfuerzo en comportamientos relacionados con el trabajo tengan
xito. Para mejorar el desempeo del grupo los lderes deben seleccionar solo a aquellos
seguidores que poseen las habilidades correctas que tengan un ms alto nivel de orientacin al
logro, los valores correctos, o que encuentren el trabajo bsicamente motivador.
Otro aspecto importante es la Orientacin al logro segn McClelland (1975) los individuos
con una fuerte orientacin al logro, buscan lograr proyectos y actividades socialmente aceptables
y prefieren tareas que proporcionan amplia retroalimentacin inmediata y son moderadamente
difciles. Los individuos con una necesidad de logro relativamente baja, en general prefieren tareas
ms fciles y no se sienten satisfechos al resolver problemas, o realizar las tareas asignadas.
Las teoras Cognoscitivas: Son las que ven si los seguidores harn esfuerzo mayor hacia las
metas del grupo, cuando las expectativas de desempeo y los enlaces entre el nivel de esfuerzo y
resultado deseable son claros, aqu los lideres establecen metas para sus equipos o simplemente
piden que hagan su mejor esfuerzo. Los lderes sealan que recompensas obtendr un grupo si
obtienen ciertos resultados, o harn a los seguidores un mayor esfuerzo si las recompensas son
vagas y estn ligadas al desempeo. La teora de las expectativas: las personas actan de manera
que optimicen sus expectativas de alcanzar resultados valorados y que predicciones de
comportamiento confiables son posibles si los factores que influyen en esas expectativas pueden
ser cuantificados. Los lideres que utilizan esta teora se dice que las personas estarn ms
motivadas a hacer una tarea si se cumplen 3 condiciones: 1. Que puedan realizar la tarea de
manera adecuada si desarrollan el esfuerzo suficiente, 2. Sern recompensadas si las hacen y 3.
Valoran la recompensa. La teora de la equidad: propone un modelo muy racional de cmo los
seguidores evalan estas cuestiones, la teora no trata de evaluar la igualdad de los insumos o la
igualdad de los resultados. Se ocupa de la equidad de insumos en relacin con los resultados.
Enfoque situacionales los lideres pueden cambiar la situacin para motivar mejor a los
seguidores. Los 2 enfoques descritos en esta seccin muestran cmo es posible cambiar la
situacin para mejorar los niveles de motivacin de los seguidores, algunos empleos son ms
motivadores que otros es posible modificar los perfiles para mejorar los niveles de motivacin de
los seguidores. Se incluye el enfoque operante y la atribucin de facultades de decisin. El enfoque
operante: aqu cambia la direccin intensidad o persistencia del comportamiento apartitr de
recompensas o castigos. La atribucin de facultades de decisin tiene 2 componentes clave, para
que los lideres utilicen este enfoque con sus empleados, deben delegar liderazgo y la toma de
decisiones hasta el nivel ms bajo posible, el segundo componente y con frecuencia el mas
ignorado, es equipar a los seguidores con los recursos, conocimientos y habilidades necesarios
para tomar buenas decisiones. Como conclusin podemos decir que la motivacin como cualquier
cosa que proporcione direccin, intensidad y persistencia al comportamiento. Aun cuando la
motivacin es un aspecto importante del desempeo, el desempeo y la motivacin no son lo
mismo. El desempeo es un concepto ms amplio que la motivacin, ya que capacidades,
habilidades, normas del grupo y la disponibilidad de recursos pueden afectar los niveles de
desempeo de los seguidores. La satisfaccin en el empleo es una serie de actitudes que las
personas tienen acerca del trabajo. Aunque en general la mayora de las personas estn
satisfechas con su trabajo, con frecuencia tienen varios niveles de satisfaccin para diferentes
aspectos de sus trabajos, como paga, con-diciones de trabajo, supervisores o compaeros de
trabajo. En mi trabajo para cumplir satisfactoriamente con las metas es lograr motivar a los
alumnos y equiparlos con recursos, conocimientos y habilidades para que su desempeo sea de
acuerdo con el objetivo del cumplimiento de metas y que al hacerlo se sientan satisfechos por
haberlo logrado.
Obras consultadas:
Hughes, R., Ginnett, R. y Curphy, G. (2007) Liderazgo, Cmo aprovechar las lecciones de la
experiencia. Quinta edicin. .Mxico, DF. McGraw Hill.
http://www.expertconsulting.com.co/Articulos/Proyectos/Orientacion%20Logro.html
http://www.luismiguelmanene.com/2012/09/16/la-motivacion-y-satisfaccion-en-el-trabajo-y-sus-
teorias/
http://prezi.com/jelungb5nxnx/condicionamiento-operante/
Torren, Coahuila a 07 de agosto de 2014
Rasgos del liderazgo
Jacqueline Rosales Olague
El siguiente trabajo nos permitir conocer los aspectos y Rasgos de Personalidad que
deben existir en el lder, segn Robert Hogan los rasgos se refiere a regularidades o
tendencias recurrentes en el comportamiento de una persona a la personalidad que
mantiene un individuo y que hace que se comporte de determinada manera y la Fortaleza
de los rasgos que posee. Aqu definiremos la personalidad, la inteligencia, la creatividad y
la inteligencia emocional, de cierta forma hablaremos de conceptos muy bsicos, pero de
alguna manera que nos permiten conocer los rasgos de personalidad relacionados con la
efectividad que buscamos en un lder por lo cual describiremos.
Uno de los puntos ms interesantes en este captulo y que verdaderamente vale la
pena retomar es el anlisis de los rasgos personales, y de acuerdo a otros autores,
tambin encontramos que los rasgos son caractersticas que distinguen a las personas. La
personalidad es una combinacin de rasgos que defienden el comportamiento de un
individuo. La personalidad tiene bases genticas, pero tambin la determinan factores
ambientales. Los genes que hered influyen en su personalidad, pero tambin influyen la
familia, los amigos, la escuela y el trabajo. Hay muchos mtodos para clasificar la
personalidad, y uno de stos, ideado para el liderazgo, identifica los tipos de personalidad
de un lder.
El modelo de las cinco dimensiones son los Rasgos de la personalidad segn Hogan, la
personalidad es el que goza de mayor aceptacin para clasificar la personalidad, pues se
sustenta en investigaciones muy serias. La primera es la escrupulosidad que dentro de las
dimensiones del inventario de la personalidad de Hogan considera a la ambicin y dentro
de sus comportamientos nos dice que es a quien le gusta tener la responsabilidad de
otros.
La segunda es la empata que segn Hogan est enfocado en sociabilidad, sensibilidad
interpersonal y prudencia, dentro de sus comportamientos nos dicen que, hace lo que
predica, pocas veces se mete en problemas, y se mantiene tranquilo en situaciones de
presin. La tercera es la confiabilidad que Hogan enfoca en la prudencia, y respecto a sus
comportamientos nos dice que se mantiene tranquilo en situaciones de presin y hace lo
que predica. La cuarta nos habla del ajuste y tiene como dimensin de personalidad el
ajuste, el cual se identifica con partidas como que acepto bien las crticas personales y se
mantiene tranquilo en situaciones de presin. Por ltimo la apertura a la experiencia que
tiene un enfoque segn Hogan de inquisitivo y enfoque de aprendizaje, con
comportamientos entre los que podemos situar que me gusta viajar a pases extranjeros,
o que me gusta mantenerme a velocidad sobre ciertos temas. El realizar un anlisis sobre
rasgos requiere la verificacin de muchos puntos importantes que nos permiten
desarrollar un filtro ms preciso de aquellas caractersticas de debemos ver de manera
general en un, lder.

Otro aspecto importante y que requiere de una pauta para su adecuado anlisis es la
relacin que se da entre inteligencia y liderazgo, la cual explicaremos en base a los
estudios realizados por Sternberg ya que es la mas amplia y aceptada en los ltimos
veinte aos, la teora triar quica de la inteligencia, Aunque una inteligencia no es
excluyente de la otra, por lo general se da que los individuos tienen a desarrollar ms una
que las otras dos. Lo ideal sera integrar los tres tipos, de hecho hay algunas personas que
poseen niveles altos de cada una de ellas.
La primera es la inteligencia componencial-analtica a grandes rasgos la capacidad para
adquirir y almacenar informacin. Sternberg identifica tres componentes primordiales en
esta inteligencia: los meta componentes, los componentes de rendimiento y los
componentes de adquisicin de conocimiento. Los meta componentes son aquellos que
le permiten al individuo resolver problemas y tomar decisiones. Los que indican a nuestra
mente cmo actuar y utilizan la mayor parte de capacidad de gestin del cerebro humano.
Los componentes que van a recibir estas directivas y a actuar en base a ellas son los
componentes de rendimiento. Estos son los procesos que nos permiten por ejemplo,
percibir problemas en la memoria a largo plazo, relacionar trminos y conceptos, y crear
nuevas relaciones. Segn Sternberg, la inteligencia componencial est asociada a la
capacidad analtica. Con esta capacidad, el individuo es capaz de separar los problemas en
partes ms pequeas y encontrar soluciones que no eran evidentes.
La Segunda es la inteligencia experiencia-creativa, se trata de la habilidad que tiene el
individuo para seleccionar, codificar, combinar y comparar la informacin recibida a travs
de la experiencia. Sternberg divide a la experiencia en dos ramas: la novedad y la
automatizacin. Las personas que tiene un buen desarrollo de su inteligencia experiencia
son aptas para el manejo de situaciones novedosas, pueden hallar soluciones que la
mayora de las personas no percibiran. En cambio, un proceso automatizado es aquel que
por repeticin puede efectuarse con poco o nada de razonamiento adicional y ser
ejecutado en paralelo con otras tareas. La capacidad relacionada con este tipo de
inteligencia es la sinttica, que aporta creatividad, intuicin y el gusto por el estudio de las
artes. Esta capacidad es especialmente til para la creacin ideas y resolver problemas
nuevos.
La tercera y ltima es la inteligencia contextual-prctica, en trminos generales,
cuando Sternberg habla de inteligencia contextual-prctica, se refiere a la conducta
adaptativa con el entorno. En esta inteligencia, el autor encuentra que intervienen tres
procesos fundamentales: adaptacin, conformado y seleccin. La inteligencia del
individuo se puede medir segn cmo se ajusta al ambiente, y cuanto mayor sea este
grado de adaptabilidad, mayor desarrollar su capacidad prctica. La prctica es el
proceso por el cual el individuo aplica sus habilidades sintticas y analticas para
manejarse en su entorno cotidiano.
Dentro de la rejilla del liderazgo se explican los cinco estilos de lder y sus
combinaciones, el que podramos llamar primer estilo se caracteriza por un inters escaso
por el grupo as como por la produccin de la empresa es por lo tanto una administracin
empobrecida que se encuentra dirigida al esfuerzo mnimo para llevar a cabo el trabajo,
preocupados por conservar al grupo. En segundo sitio est el estilo caracterizado por un
elevado inters sobre las personas y bajo inters en la produccin, en este sentido por el
hecho de que existe una alta preocupacin por el grupo hace que el ambiente laboral sea
percibido como ptimo por parte de los seguidores. El tercer estilo se caracteriza por un
alto inters en la produccin y bajo sobre el grupo, este es un estilo autoritario, donde los
recursos humanos interfieren de manera mnima. El cuarto estilo busca el equilibrio en el
liderazgo tanto en el plano de relacin con el grupo como en la produccin. Por ltimo el
quinto estilo se caracterizara por una alta preocupacin tanto por el grupo como por el
trabajo, es decir se tiene un nivel adecuado y equilibrado dentro de la organizacin.
Para concluir, es esencial que podamos conocer los rasgos de la personalidad de cada
individuo, con mayor razn de los que ejercen el liderazgo en nuestro entorno ya sea
econmico, poltico, social , laboral e incluso familiar, para esto contamos con
herramientas sencillas que nos darn la pauta para realizar estas mediciones, tomando en
cuenta los cinco factores de la personalidad contrastndolo con los once rasgos de la
personalidad del lado obscuro, de esta forma podremos saber cmo actuar en
determinadas circunstancias en la prctica del liderazgo y tambin cuando nos
encontremos en el rol de seguidores.
Sin embargo es fundamental conocer los comportamientos que los lderes deben
tener, realizar anlisis que nos permitan detectar sus deficiencias y que nos den la pauta
para realizar los cambios o modificaciones pertinentes que nos aproximen al ideal de lder.
Podemos reforzar nuestras observaciones con cuestionarios y aplicaciones tales como la
que hicieron Blake y Mouton en 1964, que a pesar del tiempo transcurrido sigue vigente.
No debemos de perder de vista que en el liderazgo dentro de cualquier organizacin se
beneficia o se afecta a un grupo de personas, se genera un desequilibrio de poder entre
los miembros del grupo, por tanto la persona lder podr usar distintas formas de actuar
para influir sobre el grupo.
Este captulo es muy interesante porque permite complementar la informacin vista
en los captulos anteriores, con la informacin vista en ste, y darte un panorama ms
amplio respecto a puntos clave que debemos considerar en el proceso del liderazgo, tales
como competencias, habilidades, comportamientos, conocimientos, experiencia,
inteligencia, rasgos de personalidad, valores, interese, entre otros.
Obras consultadas
Hughes, R., Ginnett, R. y Curphy, G. (2007) Liderazgo, Cmo aprovechar las lecciones de la
experiencia. Quinta edicin. .Mxico, DF. McGraw Hill.
http://concepto.de/concepto-de-lider/#ixzz38RO9Eyml
http://habilidadesgerencialesiicorte.blogspot.mx/2013/03/rasgos-de-la-personalidad-y-
liderazgo.html
http://www.solopsicologia.com/teoria-triarquica-de-la-inteligencia-de-sternberg/
Torren, Coahuila a 24 de julio de 2014