Seguridad industrial

Ing.

Integrantes:
omys
Semestre:
Sexto
Fecha de entrega:
15 de Enero del 2014
RENTABILIDAD Y CONTROL DE LA INVERSIN EN SEGURIDAD
Introduccin
En trminos generales, el concepto invertir es simplemente colocar una
suma de capital a disposicin de una sociedad. El invertir consiste en
adquirir ienes concretos! pagar un costo actual con la esperan"a de
disponer en el #uturo de unos ingresos1.
$a rentailidad no es otra cosa que %el resultado el proceso productivo.
Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero &utilidad' y (a
cumplido su o)etivo. Si este resultado es negativo, el producto en
cuestin est* dando prdida por lo que es necesario revisar
las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ning+n
correctivo, el producto dee ser descontinuado.
,n e)ecutivo de -eneral .otors a/rm0 %estamos en el negocio de (acer
dinero, no automviles%, estaa equivocado. ,na empresa (ace dinero y
por ende es rentale, satis#aciendo las necesidades de sus consumidores
me)or que la competencia. $a experiencia de las empresas orientadas a
la calidad es que, un producto de calidad superior y con integridad en
los negocios, las utilidades, la participacin de mercado y el crecimiento
vendr*n por a1adidura.
El presente es un in#orme de ciertos tpicos *sicos para determinar la
rentailidad en el y control de la inversin en el *rea de la seguridad
industrial.
Marco Terico
TIPO DE INTERES
$a necesidad de escoger una medida ase para comparar dos valores
dados, trat*ndose de inversiones, es el caso del tipo de inters, o sea la
medida que otiene un valor en un tiempo determinado.

2i#erente es el presente caso en que de antemano se conocen los
posiles costos de accidentes deido a la proyeccin en mayor o menor
incremento de per3odo a per3odo mediante los datos estad3stico4
(istricos. En ase a estos datos, y a los an*lisis del plan se determina
en #orma astante aproximada las posiles inversiones por reali"ar.

$a tasa de inters, sirve para encontrar el valor acumulado de una
inversin en un tiempo #uturo, equivalente al valor presente que tiene
una determinada inversin acumulada en el #uturo.

$a inversin genera rentas o ingresos, esta ser* positiva cuando el valor
del capital sea mayor que los costos de inversin, la misma que
permitir* la eleccin de tal o cual proyecto de inversin.
RENTABIIDAD INTERNA
5ara reali"ar una inversin, se admite un estudio previo que indique de
manera clara los o)etivos que se persiguen y con ello su rentailidad!
toda inversin acarrea un es#uer"o de creacin para luego trans#ormarse
en una tcnica, que al canali"ar los medios adecuados a su disposicin,
permite mediante el an*lisis de las diversas #ormas de tomar una
decisin.
$a m*xima rentailidad que producir* un proyecto de inversin est* de
acuerdo a la tasa promedio de retomo de inversin del capital (umano y
equivalente a la tasa de inters del mercado o de la empresa.
5ara un an*lisis de rentailidad, se sigue una serie de procedimientos
dentro de los cuales los m*s conocidos son0 el criterio del ene/cio
actuali"ado, el de la tasa de rentailidad media o tasa interna de
rentailidad, el de tiempo de recuperacin y los criterios de rentailidad
sacados del an*lisis contale.
ANAISIS DE SENSIBIIDAD
6l (acer cualquier an*lisis econmico proyectado al #uturo, siempre (ay
un elemento de incertidumre asociado a las alternativas que se
estudian y es precisamente esa #alta de certe"a lo que (ace que la toma
de decisiones sea astante di#3cil.
7on el o)eto de #acilitar la toma de decisiones dentro de la empresa,
puede e#ectuarse un an*lisis de sensiilidad, el cual indicar* las
variales que m*s a#ectan el resultado econmico de un proyecto y
cu*les son las variales que tienen poca incidencia en el resultado /nal.
En un proyecto individual, la sensiilidad dee (acerse con respecto al
par*metro m*s incierto! por e)emplo, si se tiene una incertidumre con
respecto al precio de venta del art3culo que se proyecta #aricar, es
importante determinar que tan sensile es la 8asa 9nterna de :etorno
&89:' o el ;alor 5resente <eto &;5<' con respecto al precio de venta. Si
se tienen dos o m*s alternativas, es importante determinar las
condiciones en que una alternativa es me)or que otra.
ANALISIS MEDIANTE EL PLAN BASE
$a plani/cacin /nanciera es un proceso continuo para la asignacin de
recursos que permitan la consecucin de o)etivos estratgicos. El
resultado de la plani/cacin /nanciera se materiali"a en presupuestos.
El modelo m*s (aitual de presupuestos son los estados pro4#orma o
estados /nancieros presupuestados.
$as ases para los estados pro4#orma son los presupuestos detallados,
los cuales incluyen presupuestos de ventas, presupuestos de produccin
y otras estimaciones que soportan un plan /nanciero.
,na correcta plani/cacin /nanciera (a de comen"ar al m*s alto nivel
de la organi"acin con la plani/cacin estratgica. 2ado que las
decisiones estratgicas tienen consecuencias /nancieras, el proceso
presupuestario dee comen"ar desde el mismo proceso de plani/cacin
estratgica. $a #alta de relacin o conexin entre los presupuestos con la
plani/cacin estratgica resultar* en presupuestos =muertos en origen>.
$a plani/cacin estratgica es un proceso #ormal en el cual se
estalecen los o)etivos estratgicos a largo pla"o. :equiere el desarrollo
de una misin que )usti/que la existencia de la organi"acin y cmo esta
dee prosperar en el #uturo. $os o)etivos estratgicos se desarrollan en
ase a un an*lisis detallado de la empresa y el entorno exterior. $os
planes estratgicos se implementan mediante el desarrollo de un plan
operativo o de accin. En este plan operativo incluiremos un set
completo de estados /nancieros o presupuestos
TIPOS DE CONTROL

$a empresa, con el /n de controlar su actuacin con relacin a sus
o)etivos, estalece di#erentes tipos de control, entre los que cae
mencionar0
!ontrol so"re las Pol#ticas0 7omo (a3amos indicado
anteriormente, las pol3ticas son gu3as de accin para los miemros
de la organi"acin. Su o)etivo es, en cierta #orma, uni#ormar
criterios en las decisiones. ,na pol3tica no especi/ca cmo dee
(acerse algo &el cmo lo dan los procedimientos'.
Es necesario no slo controlar que las pol3ticas se cumplan, es
decir, que las di#erentes decisiones que se toman dentro do la
organi"acin se a)usten a las pol3ticas correspondientes, sino
tamin controlar que todo el con)unto de pol3ticas o directrices se
encaminen a servir los intereses de la organi"acin.
.ediante este control es posile ir eliminando pol3ticas ya
osoletas o camiarlas por otras que sean m*s reales.
5or e)emplo, oservando las #ec(as en que los participantes de la
organi"acin (icieron e#ectivas sus vacaciones, y comparando
stas con la pol3tica estalecida de otorgar las vacaciones durante
los meses de enero y #erero, puede concluirse que un 40? de los
participantes salieron a vacaciones #uera del per3odo indicado por
la pol3tica. Este (ec(o nos llevar* a revisar si la discrepancia se
encuentra en una mala accin de los e)ecutivos &no toman en
cuenta la pol3tica' o si la pol3tica es irreal, es decir, en la pr*ctica
es imposile cumplirla, lo que nos llevar* a modi/carla.
!ontrol so"re los Procedimientos: $os procedimientos son
gu3as de accin que detallan de una manera exacta cmo se dee
reali"ar una cierta actividad. -eneralmente estos procedimientos
se presentan en un .anual, el cual constituye un excelente
instrumento de control.
En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al
standard, al indicar cmo dee (acerse una tarea. 5or lo tanto, si
lo comparamos con la #orma en que realmente se (i"o, estamos
estaleciendo un control para ella. 5or otra parte, el control de
estos procedimientos sirve para determinar si realmente est*n
cumpliendo con el o)etivo que persiguen, o si es necesario
camiarlos, qui"* porque las condiciones (an variado.
7omo generalmente estos procedimientos especi/can aspectos
tcnicos y como las tcnicas est*n progresando a una gran
velocidad, parece lgico mantener un estrec(o control sore los
procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su e/ciencia.
!ontrol so"re el Personal: @serv*amos, cuando discut3amos
la estructura de la organi"acin, la necesidad constante de lograr
que los individuos que la #orman participen realmente en ella. 6l
decir esto, queremos signi/car no slo la asistencia #3sica, sino la
asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con
su tarea, a comprometerse y responsaili"arse de ella.
2esde este punto de vista, es necesario mantener un control
constante sore la calidad de los individuos que operan dentro de
la empresa &a todo nivel' y la motivacin del personal.
Existen di#erentes #ormas de otener in#ormaciones sore la
%moral% de traa)o dentro de la organi"acin. 8enemos los
sistemas de %sugerencias y cr3ticas% que, ien llevados, entregan
uena in#ormacin sore el grado de participacin e integracin de
los traa)adores en general.
@tro indicador, que tamin es +til, es el %sistema de que)as%. $a
#recuencia de stas indudalemente es una indicacin de peligro.
!ontrol de la Produccin: E1 control de la produccin se deriva
de la necesidad de dirigir la produccin y cominar los equipos y
recursos existentes con el /n de otener de ellos una alta
productividad. Este control es muy importante en aquellas
empresas que poseen varias %l3neas o series de productos% &es
decir, los art3culos que la empresa o#rece en venta' y qui"* no tan
importante en aquellas empresas de proceso interno &es decir,
aquellas que #arican constantemente un producto determinado'.
6s3, 765, por e)emplo, que produce una gran gama de
productos &di#erentes tipos de arras, de planc(as, (o)alata y
otros' y que ocupa equipo de elevado costo, dee estar
controlando el uso de esos equipos en #uncin de los planes de
produccin, en una #orma muc(o m*s intensa que 7emento
5olpaico, la cual slo #arica cemento y el equipo est* siendo
utili"ado en #orma continua durante las 24 (oras del d3a.
6parte del control sore los equipos productivos existen otros
controles en produccin. ,no de ellos es el 7ontrol de 7alidad,
cuyo o)etivo es veri/car si el producto que elaora la empresa
sale al mercado en uenas condiciones, de acuerdo con las
especi/caciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por
cuanto es el responsale en +ltimo trmino de la calidad del
producto. Si la empresa est* entregando malos productos al
mercado es ien proale que comience a perder clientela.
Existen di#erentes tcnicas para llevar a cao este control, estando
ellas determinadas #undamentalmente por el tipo de producto, el
n+mero producido y el proceso mismo de #aricacin. Si el
producto es muy delicado, posilemente oligue a un control
individual, es decir, examinar uno por uno los art3culos. Este es el
caso generalmente de art3culos de precisin. En camio, en otros
productos, elaorados en #orma masiva, se utili"an muestras, por
e)emplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.
!ontrol so"re las $entas: -eneralmente, el 2epartamento de
;entas elaora un plan o programa de ventas en el cual se /)a la
cantidad de productos que se vender*n en el a1o, en los
semestres, trimestres y Ao en el mes. 8amin se determina el
volumen de venta de cada unidad &tiendas, vendedores, etc.'. Es
decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la
plani/cacin, s estalecen las normas o standard de control.
Sore la ase de estas normas, se van comparando las ventas
reales y determinando las desviaciones. -eneralmente estas
desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones
y descurir sus causas.
!ontrol so"re las E%istencias: Este es un control de gran
importancia para la 5roduccin, en el caso de la existencia de
.aterias 5rimas y otros elementos que se utili"an en el proceso de
produccin y para ;entas en el caso de la existencia de productos
terminados. 8omaremos slo el primer caso.
5or lo general, a travs de un estudio se determinan las
cantidades que deen tenerse en existencia de cada materia
prima, de modo que la produccin no su#ra alteraciones por #alta
de materias primas. 5ara determinar esta cantidad se toma en
cuenta una serie de #actores, como ser, tiempo de reempla"o, es
decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se (ace
el pedido al proveedor, (asta que el pedido es reciido y
almacenado! el valor de la .ateria 5rima y otros. Esta ci#ra de
existencia puede ser considerada la norma o el standard de
control.
$a #uncin del control de existencia es veri/car que siempre exista
esta cantidad m3nima. 6s3, el odeguero o la persona que est* a
cargo del control, ir* sumando en la tar)eta individual de la .ateria
5rima particular las llegadas de materia prima y restando las
salidas al taller. 6s3 sae en todo momento cu*nto (ay de ella.
7uando el saldo llegue a esa ci#ra que es la norma de control,
deer* llamar a 6dquisiciones indicando que dee (acerse la
compra.
,n uen control de existencias permite que el proceso de
produccin se desarrolle en #orma Buida, sin contratiempos y, a la
ve", que el control de 5roduccin se aplique en me)or #orma.
EEMENTOS DE SISTEMA DE !ONTRO
2entro del marco integrado se identi/can cinco elementos de control
interno que se relacionan entre s3 y son in(erentes al estilo
de gestin de la empresa. $os mismos son0
6miente de 7ontrol.
Evaluacin de :iesgos.
6ctividades de 7ontrol.
9n#ormacin y 7omunicacin.
Supervisin o .onitoreo
El nuevo en#oque de control interno puede verse un poco riguroso, pero
por su actualidad, puede ser asimilado, de #orma provec(osa por
la econom3a de las entidades. Sus cinco componentes son nuevos
elementos que se aportan al sistema, se integran entre s3 y se
implementan de #orma interrelacionada, inBuenciados por el estilo de
direccin. Sirven para determinar si el sistema es e/ca". .arcan una
di#erencia con el en#oque tradicional de control interno dirigido al *rea
/nanciera. 2ic(os componentes se enmarcan en el sistema de gestin.
5ermiten prever los riesgos y tomar las medidas pertinentes para
minimi"ar o eliminar su impacto en el cumplimiento de los o)etivos
organi"acionales.
E$A&A!ION DIRE!TA
Bi"liogra'#a
http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/10120/10/26384_7.pdf
http://www.monorafias.com/traba!os14/fundaecono/fundaecono.shtm"
http://www.oni.escue"as.edu.ar/2002/santiao_de"_estero/madre$ferti"/producto.htm