Está en la página 1de 31

Plan Estratgico

Qu es el plan estratgico?
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y
cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente.

Objetivo del plan estratgico
Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados)

Plan Estratgico Por qu lo hacemos?
Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin (E.D.) y los distintos
grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoracin
de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra empresa, nos
absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa
necesaria para que nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.

Qu contiene el plan estratgico? A qu preguntas responde?
Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la Misin.
A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.
Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratgicos.
Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin.

Redactar el plan estratgico
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo del mayor nmero de
personas (implicados), la redaccin del plan estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy
reducido, que recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
Presentacin
Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de objetivos
Introduccin
Misin y Visin
Anlisis de la situacin actual
Diagnstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de accin
Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los
distintos participantes antes de su redaccin definitiva.

Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y explicarse en detalle.
"Si no sabemos a dnde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"
Definicion de FODA - qu es FODA(Fortalezas
Oportunidades Debilidades Amenazas)?
El anlisis FODA o DAFO es una metodologa para documentar la situacin del entorno o alcance y sus factores internos de una organizacin,
campaa de marketing o proyecto a realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
F - Fortalezas INTERNAS
O - Oportunidades EXTERNAS
D - Debilidades INTERNAS
A - Amenazas EXTERNAS

Lo que se trata de investigar con este anlisis son las Fortalezas y Debilidades que tiene una empresa u organizacin y cuales son su
Oportunidades y Amenazas que tiene la misma en el entorno donde se desenvuelve.
Este anlisis proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats)

Como dijo Sun Tzu: "Concete a ti mismo, conoce a tu enemigo, y ganars cienbatallas"
Qu es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos
positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis
DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para
mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del
cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a
seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que
el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no
slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el
mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de
este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las
amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de
anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes
tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades
fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades?
Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante
las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu
movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena
defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las
empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la
situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles
alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y
las consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan
sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no
tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias
en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores.
El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de
anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables
que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de
tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente
el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de
Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.
Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis
FODA.
Fortalezas Debilidades
F1-
F2 -
F3 -
Variables estructurales internas de difcil eliminacin o
reduccin (estrategias a largo plazo)
D-
D-
Oportunidades Amenazas
O1-
O2-
O3-
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso
siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin
correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personal

Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y satisfacer sus
necesidades de informacin y conocimiento sobre el tema.
En caso de necesitar ayuda para la confeccin de un anlisis FODA profesional, visite nuestro
apartado servicios.
Si tiene sugerencias que puedan ser tiles y constructivas para mejorar esta informacin, no
dude en enviarnos sus aportes.

CMO DEFINIR MISIN, VISIN Y VALORES, EN LA EMPRESA
Si quieres definir, redefinir o ratificar, la misin, visin y valores de tu empresa, este es tu
post. Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaracin explicita y
compartida (tanto con clientes como empleados) de su misin, visin y valores orientan
mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus
directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un
futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.
La misin define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, adems se
puede completar, haciendo referencia al pblico hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir
la misin de nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las siguientes preguntas:
qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a que nos dedicamos?, cul es nuestra razn
de ser?, quines son nuestro publico objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de
accin?, cul es nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros
competidores?
La visin define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que
ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visin tiene un carcter inspirador y
motivador. Para la definicin de la visin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las
siguientes preguntas: qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo
har?, ampliar mi zona de actuacin?
Los valores, son principios ticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y
nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden
convertirse en una expresin de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la
realidad. No es recomendable formular ms de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad.
Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos: como somos?, en que creemos?
Para ver ejemplos prcticos reales, aqu tenis los enlaces a misin, visin y
valoresde Coca-Cola , Jazztel y Endesa.
Y vosotros, ya habis definido misin, visin y valores de vuestra empresa?
Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que consideramos
irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organizacin en todos sus mbitos.
En algunas publicaciones se entremezclan los valores co

Con el tiempo, los nuevos negocios son abiertos con una mira mucho ms profesional, esto es
porque cada vez hay un mayor nmero de gente preparada en las calles, gente que se ha podido
formar en escuelas de negocios, universidades, o al menos formados con estudios de grado que
les preparan para no cometer los errores que tantos de nosotros hemos cometidos tantas veces,
les ensean a huir de los viejos fallos de las organizaciones clsicas a la vez que aprovechan las
modernas tcnicas que utilizan las empresas grandes para generar orondos beneficios.
Esto est muy bien, pero no hay que olvidar que hay conceptos clsicos fundamentales para el
buen desarrollo de una empresa. Conceptos como Misin, Visin y Valores Corporativos son el
pilar de toda organizacin, lucrativa o no. Por ello hoy quiero recordaros a que hacen referencia y
su razn de ser. De esta manera cualquier persona encargada del arte del marketing dentro de la
organizacin podr evaluar su importancia y desarrollarlos con la conciencia necesaria.
MISIN
Trmino que hace referencia a la razn de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para
qu existe en el mundo.
No se puede simplificar a modo de Estamos aqu para ganar dinero todas las empresas tienen
ese objetivo (Presente o futuro, pero todas las empresas se plantean generar beneficio econmico)
hay que hacer referencia a conceptos ms profundos: La historia de la organizacin (Si la tiene), la
idea de negocio que tienen sus dueos o administradores, con qu recursos cuenta y qu les hace
especiales para los clientes.
Elaborar una misin adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para
nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del
mercado, s, pero tambin tienes que saber quines somos y de dnde venimos.
VISIN
Este escrito tiene que definir en pocas lneas la situacin futura que desea alcanzar la
organizacin; tiene que ser una situacin realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que
luchar por conseguirla.
Hay algunas marcas lderes de sus sectores que redactan la visin como un compromiso dividido
en los diferentes factores a los que ellos ms valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace
referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta
porque es una visin dividida muy bien formada.
Valores Corporativos
Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que consideramos
irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organizacin en todos sus mbitos.
En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas competitivas de la
empresa, cosa que no tiene nada que ver. Los valores corporativos son el reflejo de la idiosincrasia
de la empresa, los trminos que montan las bases del da a da en el trabajo.
(Una aclaracin: la tendencia en los pases del norte de Europa une misin y visin en un solo
prrafo; esto no es ni ms ni menos correcto, simplemente es una manera diferente de expresar
las mismas cosas.)
Estos tres elementos tienen un doble carcter de suma importancia:comunicador y estratgico.
Carcter Comunicador: la misin, visin y valores tienen un carcter comunicador tanto interno
como externo. Para las personas de la organizacin, las nuevas incorporaciones y todos los entes
relacionados o interesados en la empresa tienen un carcter informativo, les da una visin global
de quien es la empresa, donde se encamina y cules son los principales caracteres para
relacionarse con sus stakeholders.
Carcter Estratgico: estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratgicos y fijar
los objetivos estratgicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error
de desviar la direccin en la que queremos ir, separarnos de nuestra lnea de negocio y nuestra
razn de ser o incluso podramos llegar a tomar decisiones que empaen el buen nombre y la
trayectoria de la organizacin para la que trabajamos.
En resumen
Resulta muy beneficioso para toda organizacin tomarse su tiempo para definir bien estos tres
elementos, ellos van a reflejar: quien somos, donde vamos y con que cultura empresarial vamos a
afrontar ese camino.
Es tan fcil como sentarse a pensar en las caractersticas de tu empresa, mi consejo es que eches
un vistazo a las pginas de los mximos exponentes en tu sector, de las marcas a las que te
quieras parecer. Esto no quiere decir que hagas Copy/Paste, simplemente toma ideas, mira como
lo hacen los grandes, aprende e innova. Consigue que la misin, visin y valores corporativos sean
capaces de generar la imagen ms completa de tu empresa.
@IsraelDuval
Israel Duval
Definicin de los valores

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en
funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos y
aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre
con el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan,
y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.
Valores, actitudes y conductas estn estrechamente relacionados. Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la disposicin de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que ms
apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa
es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que
valen sus valores y la manera cmo los vive.
Pero los valores tambin son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con
las dems personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo
y una convivencia armoniosa.
Quizs por esta razn tenemos la tendencia a relacionarlos segn reglas y normas
de comportamiento, pero en realidad son decisiones. Es decir, decidimos actuar de
una manera y no de otra con base en lo que es importante para nosotros como
valor. Decidimos creer en eso y estimarlo de manera especial.
Al llegar a una organizacin con valores ya definidos, de manera implcita
asumimos aceptarlos y ponerlos en prctica. Es lo que los dems miembros de la
organizacin esperan de nosotros.
En una organizacin los valores son el marco del comportamiento que deben tener
sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organizacin (su razn de ser);
del propsito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyeccin en el
futuro (su visin). Para ello, deberan inspirar las actitudes y acciones necesarias
para lograr sus objetivos.
Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los
detalles de lo que hace diariamente la mayora de los integrantes de la
organizacin, ms que en sus enunciados generales.
Si esto no ocurre, la organizacin debe revisar la manera de trabajar sus valores.

http://elvalordelosvalores.com/definicion-de-los-valores/
Principio
Para otros usos de este trmino, vase origen.
Un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto propsito, como
consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr cierto propsito. Las leyes naturales son
ejemplos de principios fsicos, en matemticas, lingstica, algoritmia y otros campos tambin
existen principios necesarios o que se cumplen sin ms o que deberan cumplirse si se
pretende tener cierto estado de hechos.
Otra manera de concebir los principios inherentes a un sistema o una disciplina es como un
reflejo de las caractersticas esenciales de un sistema, que los usuarios o investigadores
asumen, y sin los cual no es posible trabajar, comprender o usar dicho sistema.
1

Etimolgicamente principio deriva del latn principium 'comienzo, primera parte, parte principal'
a su vez derivado de prim-'primero, en primer lugar' y cap(i)- 'tomar, coger, agarrar', por lo que
literalmente principium es 'lo que se toma en primer lugar'. Se le puede llamar principio a los
valores morales de una persona o grupo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Principio
Nuestra definicin de valores
1. Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera
de ser y orientan su conducta. La solidaridad frente a la indiferencia, la justicia frente al
abuso, el amor frente al odio.
2. Los valores involucran nuestros sentimientos y emociones. Cuando valoramos la paz, nos
molesta y nos hiere la guerra. Cuando valoramos la libertad nos enoja y lacera la
esclavitud. Cuando valoramos el amor y lastima el odio.
3. Valores, actitudes y conducta estn relacionados. Los valores son creencias o
convicciones de que algo es preferible y digno de aprecio. Una actitud es una disposicin
a actuar de acuerdo a determinadas creencias, sentimientos y valores. A su vez las
actitudes se expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan de manera
espontnea.
- See more at: http://www.fundaciontelevisa.org/valores/que-son-los-
valores/#sthash.CKOYrBUb.dpuf

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
18 diciembre 2012Pablo PealverDeja un comentario
Una vez que realizamos la matriz DAFO tenemos que saber qu cuadrante tiene una mayor
peso. Este aspecto es fundamental en tanto nos va a proporcionar informacin sobre la
estrategia empresarial ms aconsejable. Podemos ver las distintas estrategias en la siguiente
imagen:

Como se puede obervar, caben 4 estrategias diferentes:
1. OFENSIVA: en la que se trata de potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Por ejemplo:
o Entrar en nuevos mercados.
o Incorporar nuevos productos a la gama.
o Segmentacin de clientes.
o Nuevos tipos de envase.
2. DEFENSIVA: en la que potenciaremos las fortalezas para minimizar el impacto de las
amenazas, por ejemplo:
o Programa de fidelizacin de clientes.
o Reforzar stocks.
o Campaa de productos ecolgicos.
3. ADAPTATIVA: se pone en prctica para superar las debilidades con el fin de aprovechar las
oportunidades, como por ejemplo:
o Gestionar certificacin de calidad.
o Formacin de personal.
o Plan de reduccin de costes.
4. SUPERVIVENCIA: en la que se trata de superar debilidades para minimizar las amenazas, en la
que podemos hacer, entre otras:
o Venta del negocio.
o Fusin.
o Diversificacin.
Esta estrategia nos marcar el norte de nuestra actuacin, y nos servir de base para decidir la
estrategia de marketing ms adecuada, y con ella la fijacin de objetivos y polticas.
Compartir:
Compartir

Categoras:06. Polticas de marketingEtiquetas:DAFO
ANLISIS DAFO
17 diciembre 2012Pablo PealverDeja un comentario
Ya conocemos todo aquello que afecta a la empresa, desde lo ms lejano a lo ms prximo. Es
decir, conocemos nuestro entorno, el sector, los competidores, el cliente potencial, y hasta
hemos realizado un clculo de la demanda potencial actual y futura.
El siguiente paso es realizar un Anlisis DAFO.
El Anlisis DAFO (en ingls, SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), tambin
conocido como Anlisis FODA, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una
empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna)
de la misma, a efectos de determinar susDebilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, por
ejemplo, aspectos como la cuota de mercado, el posicionamiento de la marca o el servicio post-
venta. Por otro lado, la situacin externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas, como por ejemplo como por ejemplo la evolucin de indicadores
econmicos (tipo de inters, desempleo,..) o la legislacin que afecta a la actividad a la que se
dedica la empresa.
Es la herramienta estratgica por excelencia
ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin y se utiliza til
tanto en el momento de creacin de la empresa, como en cualquier momento en que se
pretenda realizar un anlisis de las posibles estrategias a adoptar por una empresa.
Para facilitar la elaboracin de la matriz DAFO, el Instituto de Empresa ha desarrollado una
herramienta donde se analiza la matriz DAFO tanto de forma terica o prctica. Se puede
consultar pinchando aqu.
Tenemos la posibilidad de realizar la matriz DAFO on-line. Para ello se puede visitar la pgina
de INGHENIA, en la que de forma sencilla se hace una recogida de datos sobre la posicin de la
empresa y la aplicacin misma genera la matriz DAFO.

http://proyectoempresarial.wordpress.com/tag/dafo/
La matriz FODA como fuente de estrategias
(actualizado)
Enviado por Manuel Gross el 22/09/2008 a las 1:24

Ads by Google
Web Anlisis Estratgico DAFO, 5 Fzas, Creac. Valor, MisinMod. Negocio, Posic.
Competitiva www.letstrategy.com

Actualizacin05.09.2009 Se agreg una lista de links
Por Jorge Ojeda
Las sociedades, comunidades, instituciones, etc. estn interesadas en la obtencin de
productos creativos (en mayor cantidad y de superior nivel de creatividad) y por tanto,
en contar con los sujetos que los generen (no slo ms sujetos, sino tambin con un
alto grado de creatividad). Para ello se necesita que las personas, grupos, etc.
desarrollen aquellas caractersticas que se estiman como favorecedoras de la
creatividad, aprendan las tcnicas ms apropiadas, acten ante las barreras y se
fomenten los ambientes o condiciones facilitadores de la creatividad.

Por supuesto que el estado descrito anteriormente es lo ideal, es lo que en general deseamos,
quizs todo lo que lleve al florecimiento de la creatividad, y por tanto hay en cada caso
concreto, una mayor o menor distancia entre la situacin actual de cada individuo, grupo,
institucin, comunidad, etc. y los cambios requeridos para acercarse cada vez ms a lo
deseado, a lo ideal, a lo considerado como mejor, en cuanto a creatividad.

Y como es conocido, para tener una mayor seguridad de que se producir el paso de lo actual
a lo deseado, se requiere de formulaciones estratgicas, es decir, entrar en el terreno de la
planeacin y direccin estratgicas.

La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideacin del conjunto de pasos,
acciones y vas que en un sistemaposibilitan el trnsito del estado actual al futuro
requerido y deseado.

Para una adecuada direccin del proceso de desarrollo de la creatividad en los sujetos, se
requiere del correspondiente planteamiento estratgico.

Tres elementos bsicos (si no bien los nicos) a considerar para la formulacin estratgica
del desarrollo de la creatividad son:
Precisar el estado de partida (o actual) del sujeto: barreras, condiciones facilitadoras,
cualidades, dominio tcnico que se posee, grado de creatividad de sus productos..
Representarse los cambios deseados o esperadospara un superior desarrollo de la
creatividad.
Planteamiento de las diferentes estrategias a seguir en correspondencia con los dos
aspectos anteriores. Es menester por lo general plantear varias estrategias porque no slo se
requiere tener en cuenta los distintos tipos de estrategias existentes, sino debido a que
desiguales son tambin por ejemplo, las clases de obstculos a la creatividad y la valencia
que los mismos tienen para cada sujeto.

Tipos de estrategias

Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del futuro
(oportunidades y amenazas) se pueden determinar cuatro tipos que podemos denominar
como estrategias combinatorias del presente y el futuro:
defensiva
ofensiva
supervivencia
adaptativa

En la formulacin de estas estrategias es muy til la tcnica conocida como matriz DAFO o
FODA.

Figura 1. Matriz DAFO en la formulacin de estrategias

Hay otros tres tipos de estrategias, igualmente combinatorias, pero de elementos del presente,
denominadas estrategias demejora:
reactiva parcial
reactiva global
mantenimiento

Para stas tambin es til la matriz DAFO conocida como aadida:

Figura 2. Matriz DAFO aadida

Las tcnicas conocidas como matrces de cartera (entre ellas la denominada ELISA, la cual
ser tratada especialmente en otro artculo) nos ayudan a determinar algunas estrategias de:
inversin
desinversin
reconversin

Otras estrategias suelen ser formuladas a partir de la planeacin contingente, como las
siguientes:
preventivas
cautelares

Finalmente, otras tcnicas permiten formular estrategias de:
alianzas
relacionamiento
diferenciacin
etc.

En el mbito empresarial y en la esfera de la economa se suele estar ms familiarizado hoy
da con el asunto de las estrategias. Usando el mtodo analgico, podemos intentar aplicar
una serie de conceptos al campo de la creatividad mediante ejemplos.

Ms que de la estrategia, por lo general es necesario la formulacin de varias estrategias de
diferente tipo.

As, hay barreras a la creatividad que existen independientemente de nuestra voluntad, que
quizs continuarn existiendo a pesar del esfuerzo por superarlas (algunas duran siglos) y no
por ello ser imposible crear, si se cuenta con las cualidades que hagan factibles tales
resultados a pesar de esos obstculos. Esto se logra con una
estrategiadefensiva (fortaleciendo las cualidades ante las amenazantes barreras que
perdurarn en el futuro).

Si se tratara de barreras superables, entonces la estrategia sera ofensiva (qu hacer para
eliminarlas o disminuir el impacto de tales obstculos).

Si no se poseen las caractersticas y condiciones favorables requeridas para enfrentar
determinadas barreras, ni se prev que se puedan alcanzar en el futuro, entonces hacen falta
estrategias de supervivencia.

En caso de condiciones ms favorables en el futuro, a pesar de no contar el sujeto con las
caractersticas requeridas, la estrategia puede ser adaptativa.

Si el sujeto est muy motivado y tiene amplios y profundos conocimientos sobre el asunto, a
pesar de no contar con otras caractersticas favorecedoras de la creatividad, ni lograr an
productos de mayor grado de creatividad, ser muy conveniente una estrategia de mejora
reactiva parcial (que abarque el cambio en lo que le falta).

Pero si se trata de un sujeto que tampoco est muy motivado ni cuenta con suficientes
conocimientos y por tanto es poco creativo o no crea, la estrategia reactiva global es la que
se necesita, pues hay que actuar sobre todos los elementos y no slo sobre algunos.

Cuando la situacin es altamente favorable y lo que se recaba es continuar fortalecindola
para evitar adems deterioros, entonces la estrategia ser de mantenimiento.

Si tenemos un proyecto esperanzador en cuanto al desarrollo de la creatividad que justificar
los gastos requeridos, se desarrollar una estrategia de inversin.

En aquellos aspectos en que no vale la pena continuar incurriendo en gasto alguno, la
estrategia ser dedesinversin o de reconversin.

Cuando necesitamos de apoyo de otros factores externos para obtener progresos (como la
gerencia, los asesores o consultores, proveedores, clientes, otros propietarios, asociaciones),
se requiere de estrategias de alianzas o de relacionamiento.

En caso de querer evitar determinadas consecuencias en el futuro (como el surgimiento de
nuevos o ms poderosos obstculos), han de plantearse estrategias preventivas.

Hay barreras que son muy difciles de enfrentar y de vencer. Se requiere ms de inteligencia
que fuerza, de mucha paciencia, ser muy cuidadosos para no hechar a perder los avances
logrados, etc. y por ende hay que formular estrategi

http://manuelgross.bligoo.com/la-matriz-foda-como-fuente-de-estrategias-actualizado
LECCIN 16:
ANALISIS FODA.

El FODA (que resulta de la combinacin de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) sirve para analizar lasituacin interna y externa de la empr
esa con respecto a la idea denegocio, adems se pueden establecer
objetivos y estrategias parasu negocio. Hacia el interior: brinda un res
umen de las Fortalezas yDebilidades de su empresa (gran posibilidad d
e influir en ellos:organizacin, produccin, per s onal , etc.) Hacia el
exterior: identificaOportunidades y Amenazas que puede enfrentar (p
oca posibilidad deinfluir sobre ellos).
Se pueden transformar sus fortalezas en ventajascompetitivas.

Anlisis externo

Oportunidad: Todas aquellas posibilidades externas a la empresa
que tienen un impacto favorable en sus actividades

Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo.
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela.
Precios de materia prima bajando
Acceso a nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados.
Potenciales nuevos inversionistas.

Amenaza: Todas aquellas fuerzas externas a la empresa quep
ueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Tipos de factores externos:

Factores macroeconmicos:
Polticos, econmicos, sociales ytecnolgicos.

Factores de mercado e industria: tamao y potencial delmercad
o, comportamiento de la clientela, segmentacin,
competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos
competidores que estn entrando en el mercado, perspectivasf
uturas del mercado y la industria, etc.

Ejemplo de amenazas:
Recesin econmica
Conflictos polticos
Inflacin acelerada.
Competencia en crecimiento.
Productos competitivos.
Disminucin del poder adquisitivo

Anlisis Interno.

Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen allogr
o de los objetivos de la empresa.

Ejemplo de Fortalezas:
Bajos costos de produccin.
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos.
Buena reputacin.
Acceso a materias primas escasas.
Buena ubicacin de la compaa.
Bajo costo de mano de obra.


Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el logr
ode los objetivos.

Ejemplos de debilidades:
Maquinaria adecuada.
Tecnologa obsoleta.
Pobre calidad de productos.
Falta de planificacin.
Inadecuados mtodos de fijacin de precios.
Limitada capacidad de produccin.
Organizacin ineficiente.
Inadecuados esfuerzos de comercializacin.

Combinacin de resultados.

Cmo puedo usar las fortalezas para lograr los objetivos?
Cmo puedo superar las debilidades para lograr los objetivos?
Cules son las oportunidades ms importantes y
cmo puedosacarles ventaja?
Cules son las amenazas ms significativas y cmo podranse
r evitadas?
Cmo pueden los aspectos estudiados, ayudarme a conocermi
empresa y seguir adelante?

Ejemplo:

Fortaleza Oportunidades
Cuento con el personale
specializado
Mi producto
El TLC con Mxico mefavorece p
ara traer msbarata mi materia
prima
Est creciendo la demanda
Debilidades Amenazas
No cuento conto
da la maquinarianec
esaria
Tengo poca capacidad d
eproduccin
Es fcil que otrasempresas ent
ren a estenicho de mercado
Los gustos de losclientes c
ambian constantemente


PLANTILLA MATRIZ FODA
Ahora bien, siempre que imparto clases a mis estudiantes les digo que hacer un
listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y dejarlo as, no
sirve para nada, ya que con el listado construido debe seguirse el siguiente
paso. Y lo que continua el diseo de las estrategias.
Con la informacin obtenida ycorregida en el primer ejercicio elabore la
Matriz FODA de Estrategias basadosen la plantilla siguiente:


Fuente: tomado de Harold Koontz (2008).

Este cuadro resumen del FODA puede orientar la eleccin de las
estrategias del proyecto del emprendedor. En una primera
aproximacin, un resumen de las posibles estrategias que se pueden
adoptar segn los casos sera:

Estrategia defensiva (mini-mini): Nos pueden atacar en nuestras
debilidades, nos tenemos que preparar para la defensa.
Estrategia adaptativa (mini-maxi): Hay oportunidades, pero
tenemos que prepararnos, tenemos que adaptarnos.
Estrategia reactiva (maxi-mini): Hay amenazas pero tenemos
fuerzas para afrontarlas, reaccionaremos cuando se presenten.
Estrategia ofensiva (maxi-maxi): Tenemos ventajas, podemos
competir bien y crecer, actuaremos al ataque. Finalizado el anlisis
FODA, conociendo ya nuestra propia situacin y la del entorno, se
puede comenzar a construir el futuro del negocio: Estrategias, objetivos,
planes y calendario para el lanzamiento del proyecto.

http://www.aulafacil.com/emprendedores-guia-facil/curso/Lecc-16.htm
EL ANLISIS DAFO Y LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
CMO DESARROLLAR EL ANLISIS DAFO?
Para desarrollar la matriz DAFO ser necesario seleccionar las fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el cumplimiento de la Misin y
la Visin de la organizacin. En la caracterizacin de dichos elementos se consideran los factores
econmicos, polticos, sociales y culturales que pueden favorecer, o poner en riesgo, el
cumplimiento de la misin de la organizacin y, para su desarrollo, se recomienda la creacin de
un taller de expertos y desarrollar la tcnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).
Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organizacin, las fortalezas y
las debilidades al mbito interno; la correcta identificacin de dichos factores permite la
construccin de escenarios anticipados para rectificar las desviaciones de los objetivos de la
empresa.
Para la confeccin de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor incidencia
sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que suponen mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de impactos DAFO
donde se evala la intensidad de interaccin entre los elementos externos e internos. Para ello se
asigna un valor numrico proporcional a la intensidad del impacto en la intercepcin de las
coordenadas que identifican cada elemento. El cuadrante de mayor puntuacin define la situacin
en que se aprecia la empresa y las sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada
elemento.
Segn el cuadrante que resulte con mayor puntuacin, la matriz identifica cuatro alternativas
conceptualmente distintas para la definicin de la estrategia que, en la prctica, pueden
superponerse:
(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades
como las amenazas. Una organizacin que resulte ubicada en este cuadrante estara enfrentando
su peor situacin respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos principales tendra que
dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegara irremisiblemente hasta su liquidacin definitiva.
Como alternativas de estrategia se puede asumir la reduccin de las operaciones en busca de
minimizar las debilidades o esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas,
esta ltima a un elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la
posicin DA ser la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las debilidades
y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situacin identifica las oportunidades que le
ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades organizacionales que no permiten
aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser dejar pasar la oportunidad que muy
probablemente aprovechar la competencia. En esta situacin la empresa debe asumir una
posicin adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la institucin
pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esta situacin no significa necesariamente que la organizacin tenga que
dedicarse a buscar amenazas para enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa
deben aplicadas a discrecin y oportunamente. La posicin correcta para una empresa en tal
situacin es la defensiva.
(4) La situacin FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante ms ventajoso, donde
todas las empresas querran estar ubicadas para utilizar sus fortalezas en el aprovechamiento de
las oportunidades. Esta situacin orientada al xito sugiere asumir una posicin ofensiva.
El Anlisis DAFO evala una situacin especfica condicionada a los elementos externos e internos
que coinciden en determinado instante de la vida de la organizacin. Los cambios constantes de
los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar peridicamente el anlisis DAFO con
el fin de ajustar la formulacin estratgica para responder a la nueva situacin del entorno y la
propia organizacin.
DEFINICIN DE LAS AREAS DE RESULTADOS CLAVES
A partir de la solucin estratgica propuesta se procede a definir las reas de resultados claves.
Un rea de resultado clave es aquella donde la organizacin debe concentrar los mayores
esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misin y la Visin. Un rea de resultado clave puede
abarcar varias reas funcionales.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
El proceso de planeacin estratgica, se orienta a las reas de resultados claves y se considera
funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las
amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en
el alcance de los objetivos, la Misin y la Visin de la organizacin.
UN EJEMPLO DE APLICACIN DE UN ANLISIS DAFO
Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organizacin se crea
un taller de expertos cuya composicin puede variar en dependencia de las caractersticas de la
empresa, la misin y la visin. Para el caso que se muestra a continuacin, la unidad empresarial
de base comercializadora de productos cosmticos opt por la siguiente composicin (tablas 1 y 2):
MISIN:
Satisfacer la demanda nacional de productos cosmticos y de higiene para el hogar, creando,
mediante la oferta de elevados parmetros de calidad, valores agregados y percibidos por los
clientes
VISIN:
Liderar la comercializacin de productos cosmticos y de higiene para el hogar, en todas las
cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un servicio de
excelencia, exclusivo e innovador.
Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas por el
mtodo conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las siguientes:
Debilidades
1. Programa de gestin de base de datos de pocos recursos para el anlisis de gestin.
2. La tecnologa de almacenamiento aplicada no asegura costos logsticos competitivos. (Deterioro
de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicacin y perecederos no automatizados.)
3. El almacn no se encuentra categorizado por organismos competentes.
4. La estimulacin de los trabajadores del almacn no funciona como herramienta efectiva para
elevar la eficiencia.
5. Los desechos que se generan en el almacn no son reciclados.
Amenazas
1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artculos provocando
frecuentes rupturas de stock.
2. Los balancistas de la distribucin de mercancas de la oficina central no garantizan la correcta
distribucin de los productos.
3. Las demanda de mercancas desde la oficina central no considera las existencias en otros
almacenes del pas.
4. Ser retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren categorizados.
5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.
Fortalezas
1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorizacin del almacn.
2. La organizacin es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional, como el
proveedor mayoritario de todos los productos cosmticos y de higiene para el hogar.
3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeo de sus responsabilidades, con
elevados valores ticos y morales.
4. La unidad bsica pertenece a una unin de empresas lo cual permite mayor cantidad de
alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.
5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios ms
competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras de ventas
contribuyen en el empeo).
Oportunidades
1. Se dispone de la asesora necesaria para lograr la categorizacin del almacn, por parte de una
reconocida universidad del territorio.
2. La direccin del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho exclusivo de
comercializacin todas sus producciones.
3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integracin.
4. La poltica comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y restringe
las importaciones e incrementa los aranceles.
5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversin para la construccin de una
nueva fbrica de detergentes en el territorio cercano a la organizacin analizada.
A continuacin, en la tabla 3, se procede a evaluacin de la intensidad del impacto relativo entre
los factores internos externos en la matriz DAFO:
Segn los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se relacionan las
fortalezas con las oportunidades, en esta situacin se recomienda una estrategia ofensiva,
aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las fortalezas. Se recomienda no
descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar todo cuanto sea posible las amenazas
externas.
Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en orden: 3 y 1,
las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas en orden son la 1 y 4.
A partir de la solucin estratgica propuesta se definen las reas de resultados claves.
Segn los resultados de la matriz DAFO las reas de resultados claves son:
Mercadotecnia.
Almacn.
Cobros.
Informtica.
Las reas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento de la misin
y visin de la empresa.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
El proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades son
disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y
el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misin y
la visin de la organizacin.
La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos en las
ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos materiales y sus
resultados econmicos que superan a los que se han logrado estimar de la competencia.
Para cumplir con la misin, y en consecuencias del anlisis, se definen los siguientes objetivos
estratgicos:
Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas e
introducir otros productos de las fbricas del Ministerio.
Prever fuentes alternativas de proveedores para la situacin de falta de mercancas, alternativa
de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importacin.
Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestin de cobros.
Aplicar un sistema de estimulacin para los recursos humanos que apalanque el logro de los
objetivos.
Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.
Actualizar el sistema de comunicacin a su entorno comercial.
CONCLUSIONES
El anlisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que ser necesario aplicar en cada
posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el cumplimiento de la
misin y la visin y, por tal razn, constituye una herramienta efectiva que facilita la apreciacin
objetiva de la situacin y la correcta toma de decisiones.
http://www.eumed.net/ce/2011a/domh.htm
Descripcin Lneas de Accin de Proyeccin
Social y Extensin Universitaria
Las lneas de accin se conciben como estrategias de orientacin y organizacin de diferentes
actividades relacionadas con un campo de accin, de tal forma que se pueda garantizar la
integracin, articulacin y continuidad de esfuerzos, de manera ordenada, coherente y sistemtica.
Esta forma de organizacin enfatiza en la interaccin de la UNAD con el entorno social y cultural,
mediante la generacin de Programas, Diplomados, Cursos, Proyectos de Investigacin y
diferentes actividades que posibilitan la construccin de conocimiento y la visibilizacin de los
resultados y se convierten en fuente de generacin de valor agregado en cada una de las cuatro
lneas de accin de la Vicerrectora de Desarrollo Regional y Proyeccin Comunitaria.
http://vider.unad.edu.co/index.php/vider-lineas-de-accion
8.1 PRESUPUESTOS
La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar
previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar
anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un
negocio cualquiera.
"El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa
oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de
la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretacin de la
poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un
presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para obtener
el ahorro de desperdicios y costos excesivos.
8.1.1 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Consideracin del futuro, para que los planes trazados, permitan la
obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se
presenten.
La coordinacin de todas las actividades, para obtener se fin.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y
determinar la direccin que se lleva con relacin a los objetivos establecidos.
8.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS
8.2.1 DEFINICIN
Es aquel presupuesto que permite proyectar los ingresos que la empresa
va a generar en cierto periodo de tiempo. Para poder proyectar los ingresos de
una empresa es necesario conoce las unidades a vender, el precio de los
productos y la poltica de ventas implementadas.
8.2.2 POLTICAS DE VENTAS
Son disposiciones que se fijan en cuanto a la forma de realizar los cobros
de los productos vendidos, teniendo en cuenta que lo ideal es vender al contado,
pero como estrategia ente ventas bajas y el bajo poder adquisitivo de los agentes
econmicos, se procede vender al crdito.
Es un presupuesto de Prdidas y Ganancias.

Que es un presupuesto?

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas.


La Cuenta de Prdidas y Ganancias es un documento contable cuya utilidad es conocer
el resultado econmico del ejercicio, que se obtendr por diferencia entre dos grandes
masas formadas respectivamente por los Ingresos y Beneficios por un lado y por los
Gastos y Prdidas por el otro.

Sern Ingresos y Beneficios las operaciones o resultados de operaciones que
provoquen un incremento del valor patrimonial de la empresa.

Por el contrario sern Gastos y Prdidas las operaciones o resultados de operaciones
que provoquen una disminucin del valor patrimonial de la empresa.

A la diferencia entre los Ingresos y Beneficios por un lado, y los Gastos y Prdidas por
otro, la denominaremos Resultado del ejercicio. En caso de que el Resultado fuera
positivo, lo denominamos Beneficio, mientras que de ser negativo, lo llamamos
Prdida.

El Beneficio representa el incremento de valor neto que ha experimentado la empresa
como

https://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20080215214459AAR61dR
Modelo de Articulacin Estratgica entre organizaciones y/o
personas
u es
Es un modelo sistmico que logra cuadruplicar los resultados con la aplicacin de los mismos recursos en una
organizacin o sistema, solamente optimizando las interrelaciones entre las partes de dicha organizacin (Ej.
reas y personas) o sistema (Ej. conjunto de varias empresas o instituciones). La articulacin se logra a travs
de un proceso que promueve un mejor conocimiento entre las partes, sus funciones, objetivos, metas,
productos y recursos y llega hasta la evaluacin conjunta y mejora de sus procesos. Los niveles de
articulacin se pueden medir en al menos 5 niveles: Conocimiento, referencia, metas comunes, integracin de
procesos y evaluacin y mejora conjunta, y se implementa a travs de reuniones y talleres de trabajo.
Ha sido aplicado para Articulacin de instituciones en la gestin municipal, Desarrollo de planes sectoriales en
gobiernos estatales, Desarrollo de estrategias de ventas en empresas con mltiples divisiones y productos,
entre otras. El modelo interacta ptimamente con los Modelos para el Diseo de Estrategias y Planeacin.
http://www.keisen.com/portal/modelo-de-articulacion-estrategica-entre-
organizaciones-yo-personas/
Sector estratgico
Sector estratgico es el que se considera de importancia excepcional por razones
estratgicas, bien en el sentido de ser esenciales para la seguridad nacional, bien en el
sentido de tener importancia crucial para el conjunto de la economa. Se suele invocar esa
condicin para la intervencin econmica del estado en esos sectores.
Se suelen incluir como sectores estratgicos la industria armamentstica,
los transportes (fundamentalmente losferrocarriles), el sector energtico, etc.
http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_estrat%C3%A9gico