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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROCESSES

Gestin de la cadena de suministro con xito requiere la integracin multi-funcional de los


procesos clave del negocio dentro de la empresa ya travs de la red de empresas que
componen la cadena de suministro. Se centra en la gestin de las relaciones y de las mejoras
de rendimiento resultantes. En muchas empresas, sin embargo, los ejecutivos luchan para
lograr la integracin necesaria y, en consecuencia, las mejoras resultantes. El problema es que
ellos no entienden completamente el negocio de la cadena de suministro de los procesos y los
vnculos necesarios para integrar estos procesos.

Basndose en el trabajo realizado por el Foro Global de la Cadena de Suministro, este artculo
identifica los ocho procesos que necesitan ser gestionadas e integradas para el xito de la
gestin de la cadena de suministro. (Para ms informacin sobre el Foro Global Supply Chain,
vase el recuadro de la pgina 21.) Dos de estos procesos proporcionan los vnculos
necesarios para facilitar la integracin entre los miembros de la cadena de suministro para
coordinar los otros procesos. Estos dos enlaces principales son la gestin de relaciones con
clientes (CRM) y gestin de relaciones con los proveedores (SRM).

Mediante la comprensin de la gestin de la cadena dominante de suministro de procesos y
reconocer qu y cmo deben ser gestores de la cadena integrada de suministro pueden
posicionar con xito sus empresas de mayores ingresos y la rentabilidad.

Exactamente qu es la gestin de la cadena de suministro?

Antes de continuar, es importante definir la gestin de la cadena de suministro, ya que todava
hay mucha confusin sobre el trmino. Muchas personas consideran il a l sinnimo de
logstica o de la logstica, que tambin incluye a los clientes y proveedores. Otros consideran
que la gestin de la cadena de suministro (SCM) como el nuevo nombre para la compra o las
operaciones o la combinacin de compras, operaciones y logstica. Cada vez ms, sin
embargo, los ejecutivos de empresas lderes estn reconociendo gestin de la cadena de
suministro, la gestin de las relaciones a travs de la cadena de suministro. Ven SCM en
trminos de husiness excelencia en los procesos y como una nueva forma de gestionar el
negocio y las relaciones con otros miembros de la cadena de suministro.

En este artculo, se adopta la siguiente definicin de SCM desarrollado por el Foro Global de la
Cadena de Suministro: gestin Swppiy cbaiw es la integracin de los procesos clave de
negocio del usuario final frow travs de proveedores originales que proporcionan los proyectos,
servicios e informacin que aaden valor para los clientes y otros las partes interesadas.

Este punto de vista de la gestin de la cadena de suministro se muestra en exposiciones t.
Representa la siguiente: un suministro simplificada estructura de red de la cadena de un
fabricante con dos niveles de clientes y dos niveles de proveedores, la informacin relacionada
y los flujos de productos, y los ocho procesos de gestin de la cadena de suministro que deben
ser implementados dentro de las organizaciones a travs de la cadena de suministro. Todos los
procesos son multi-funcional y de toda la organizacin en la naturaleza. Adems, como la
exposicin ilustra, cada organizacin en la cadena de suministro tiene que participar en la
ejecucin de esos procesos. Pero al mismo tiempo, la exposicin muestra los silos corporativos
en la parte superior, que puede trabajar en contra de esta integracin.

En realidad, por supuesto, una cadena de suministro es mucho ms compleja que la fila de los
silos que aparecen en el Anexo 1. Para una empresa en el medio de la cadena de suministro,
la cadena de suministro se parece ms a un rbol arrancado (ver Anexo 2), donde las races
representan la red de proveedores y las ramas representan la red del cliente. Por otra parte, la
cadena de suministro se ver diferente dependiendo de la posicin de una empresa en el
mismo. Por ejemplo, en el caso de los minoristas, como Wal-Mart, los consumidores finales
seran tambin los "clientes de nivel 1" al lado de la plaza oscura en el centro (que indica la
empresa focal, Wal-Mart).

ANEXO 1
Suministro jugadores Chain Management y Procesos


Gestin de toda la cadena de suministro es-que la gestin de todos los proveedores truco para
el punto de origen y todos los productos / servicios hasta el punto de consumo, puede ser una
tarea desalentadora. As que la mayora de los ejecutivos tienden a centrarse en la gestin de
sus cadenas de suministro hasta el punto de consumo. El razonamiento aqu es que todo el
que tiene la relacin con el usuario final tiene el poder en la cadena de suministro. Tntcl, por
ejemplo, cre una relacin con el usuario final, por tener los fabricantes de ordenadores
colocan una "Intel inside" etiqueta en sus equipos. Este posicionamiento tambin afecta a la
capacidad del fabricante del equipo para cambiar de proveedor de microprocesadores. Sin
embargo, mientras que la mayora de la atencin a la fecha ha sido descendente, existen
oportunidades para mejorar significativamente los beneficios de la gestin de la red de
proveedor de materias primas tambin.

Al final del da, una cadena de suministro se gestiona eslabn por eslabn, relacin por
relacin. Y los vnculos clave en todas estas actividades se forman por la gestin (CRM)
proceso de relaciones con los clientes de la organizacin vendedora y la gestin de las
relaciones (SRM) Proceso de proveedor de la organizacin compradora. CRM y SRM son las
herramientas que el gerente de la cadena de suministro utiliza para llevar a los ocho procesos
principales juntos.

Los ocho procesos principales de SCM

Gestin de la cadena de suministro con xito requiere un cambio de la gestin de las funciones
individuales para la gestin de un conjunto de procesos integrados. En muchas empresas
lderes, la gerencia ha llegado a la conclusin de que no pueden optimizar los flujos de
productos sin implementar por primera vez un enfoque basado en procesos para el negocio.
Sin embargo, aunque algunos autores han sugerido la aplicacin de los procesos de negocio
en el contexto de la gestin de la cadena de suministro, todava no existe un "estndar de la
industria" en lo que estos procesos deben ser. El valor de contar con procesos de negocio
estndar en su lugar es que los directivos de las organizaciones a travs de la cadena de
suministro pueden utilizar un lenguaje comn y pueden vincular los procesos de sus empresas
con las de los dems miembros de la cadena de suministro.

Los ocho procesos de gestin de la cadena de suministro identificados por los miembros del
foro de la cadena de suministro global (como se muestra en el Cuadro 1) son:

* Gestin de relaciones con los clientes.

* Gestin de Servicio al Cliente.

* Gestin de la demanda.

* Cumplimiento de la orden.

* Gestin del flujo de fabricacin.

* Gestin de relaciones con proveedores.

* El desarrollo de productos y comercializacin.

* Gestin de devoluciones.

Customer Relationship Management. El proceso de CRM proporciona la estructura de cmo
se desarrollan y mantienen relaciones con los clientes. A travs de este proceso, la
administracin identifica los principales clientes y grupos de clientes a los que va dirigido, como
parte de la misin comercial de la empresa. El objetivo es segmentar a los clientes en funcin
de su valor en el tiempo y aumentar la fidelidad de los clientes, ofreciendo productos y servicios
personalizados adecuados a la propuesta de valor particular. Los lderes en este proceso de
crear equipos de cliente multi-funcionales de producto a medida y acuerdos de servicio (PSA)
que cumplan con las necesidades de los clientes clave y segmentos de clientes y documentar
cmo las dos empresas van a participar en el negocio. Los PSA especificar niveles de
rendimiento para la empresa. Tambin proporcionan la base para los informes de rendimiento
que miden la rentabilidad de los clientes individuales, as como el impacto financiero de la
empresa de equipos financieros performance.1 CRM del cliente luego trabajar con los clientes
clave para mejorar los procesos y eliminar la variabilidad de la demanda y actividades
nonvalueadded.

Gestin de Servicio al Cliente. El proceso de gestin de servicio al cliente representa la cara
de la empresa al cliente. Es el punto de contacto clave para la administracin de los PSA
desarrollado por los equipos de los clientes durante el proceso de gestin de relaciones con los
clientes. Atencin al cliente proporciona al cliente informacin en tiempo real sobre las fechas
de envo prometidos y disponibilidad de productos a travs de interfaces con las reas
funcionales como la manufactura y logstica. El proceso de atencin al cliente tambin puede
incluir la asistencia al cliente con las aplicaciones del producto.

ANEXO 2
La cadena de suministro Estructura de la red


Gestin de la demanda. Gestin de la demanda es el proceso que equilibra las
necesidades del cliente con capacidades de la cadena de suministro. Con el proceso
adecuado en el lugar, la direccin puede ajustar la oferta a la demanda de forma
proactiva y ejecutar el plan con interrupciones mnimas. Es importante tener en cuenta
que este proceso no se limita a la prediccin. Tambin incluye el suministro y la
demanda de sincronizacin, aumento de la flexibilidad, y la reduccin de la variabilidad.
Gestin de la demanda implica el control de todas aquellas prcticas que aumentan la
variabilidad de la demanda, incluida la final de la cuarta parte de carga y las
condiciones de venta que fomenten volumen de compra. Un buen sistema de gestin
de la demanda utiliza el punto de venta y la clave de datos de los clientes para reducir
la incertidumbre y proporcionar flujos eficientes en toda la cadena de suministro.
Tambin coordina con eficacia las necesidades de comercializacin y planes de
produccin.

Cumplimiento de la orden. Este proceso de la cadena de suministro implica algo ms
que llenar las rdenes. Tambin incluye todas las actividades necesarias para definir
las necesidades del cliente, el diseo de una red, y permitir a una empresa para
satisfacer las peticiones de los clientes y reducir al mnimo el costo de entrega total.
Aunque gran parte del trabajo real cumplimiento de la orden se llevar a cabo por la
funcin logstica, el proceso debe ser implementado a travs del funcional y coordinado
con los proveedores y clientes clave. El objetivo es desarrollar un sistema sin fisuras
desde el proveedor a la empresa y, a continuacin, en los distintos segmentos de
clientes.

Gestin Plow Manufacturing. Gestin del flujo de fabricacin incluye todas las
actividades necesarias para obtener, aplicar y gestionar la flexibilidad de fabricacin en
la cadena de suministro y para mover los productos a travs de las plantas. La
capacidad de tomar una amplia variedad de productos de una manera oportuna al
costo ms bajo posible es un reflejo de este proceso. Para alcanzar el nivel de
flexibilidad de fabricacin, planificacin y ejecucin deseada debe extenderse ms all
de las cuatro paredes del fabricante y a los socios de la cadena de suministro.

Supplier Relationship Management. El proceso de SRM proporciona la estructura de
cmo se desarrollan y mantienen relaciones con los proveedores. Como su nombre lo
indica, este proceso es una imagen especular de la gestin de relaciones con clientes.
Y como es el caso de CRM, que implica el desarrollo de una estrecha relacin con un
pequeo grupo de proveedores con base en el valor que estos proveedores aportan a
la empresa a travs del tiempo. Tenga en cuenta que se trata de relaciones a largo
plazo que proporcionan resultados ganar-ganar para ambas partes. Para cada
proveedor clave, la empresa debe negociar un acuerdo sobre el producto y servicio que
define los trminos de la relacin. Para los proveedores menos crticos, la empresa
debera seguir el enfoque ms tradicional de simplemente proporcionar la PSA, que en
la mayora de los casos sera no negociable. En resumen, la gestin de relaciones con
los proveedores se trata de definir y gestionar estos anuncios.

Desarrollo de Productos y Comercializacin. Este proceso de gestin de la cadena
de suministro proporciona la estructura para trabajar con clientes y proveedores para
desarrollar productos y llevarlos al mercado. La aplicacin efectiva de este proceso no
slo permite la gestin para coordinar el flujo eficiente de nuevos productos a travs de
la cadena de suministro, sino tambin ayuda a otros miembros de la cadena de
suministro para la rampa hasta la fabricacin, logstica, marketing, y otras actividades
necesarias para apoyar la comercializacin de productos. El desarrollo de productos y
equipo de proceso de comercializacin que trabajarn con los equipos de procesos de
CRM para las necesidades del cliente de identidad (tanto articulado y desarticulado),
con los equipos de proceso SRM para seleccionar materiales y proveedores, y con la
fabricacin de cmo Team proceso de gestin para desarrollar la tecnologa de
produccin adecuada a la combinacin de producto / mercado.

Devoluciones Management. Gestin de devoluciones es el proceso por el cual las
actividades relacionadas con los rendimientos, logstica inversa, "gatekecping, y evitar
regreso se gestionan dentro de la Gestin de recursos humanos y en los miembros
clave de la cadena de suministro. Prevencin, que es una parte clave de este proceso
o, implica encontrar formas de minimi / c el nmero de solicitudes de devolucin. Puede
incluir la garanta de que la calidad del producto y facilidad de uso son ut el nivel ms
alto posible antes de que el producto es vendido y enviado. Evitar tambin podra
traducirse en cambios en los programas de promocin que cargan la tubera cuando no
hay una real probabilidad de que el producto enviado se vender. implementa
correctamente, entonces, el proceso de gestin de rendimiento permite a las empresas
no slo para gestionar el producto inversa Cmo eficiente, sino tambin para identificar
las oportunidades para reducir los retornos no deseados y para controlar los activos
reutilizables, tales como contenedores. gestin del rendimiento efectivo es una parte
importante de la SCM y proporciona una oportunidad para lograr una ventaja
competitiva sustainablc.

Cada uno de los ocho procesos de gestin de la cadena de suministro tiene tanto
estratgico como operativo, es decir, un elemento estratgico en el que la empresa
establece y gestiona estratgicamente el proceso y una clement operativa en la que el
lirm ejecuta el proceso elementos que. Los elementos estratgicos deben ser dirigidas
por un equipo directivo integrado por representantes de mltiples funciones incluyendo
marketing y ventas, finanzas, produccin, compras, logstica, y la investigacin y el
desarrollo. Este equipo es responsable del desarrollo de los procedimientos a nivel
estratgico y ver su aplicacin. El equipo estratgico tambin identifica cmo se
integrarn en la cadena de suministro de los socios externos. El componente
operacional de cada proceso, en que las actividades del da a da se llevan a cabo, es
ejecutado por los gerentes de cada rea funcional.

ANEXO 3
Entrada funcional al proceso de la cadena de suministro


Anexo 3 muestra cmo las funciones de la empresa dentro de la organizacin aportan
informacin a los ocho procesos managcment la cadena de suministro. En el proceso
de gestin de relaciones con los clientes, por ejemplo, la comercializacin y las ventas
proporciona la experiencia de gestin de cuentas, la ingeniera proporciona las
especificaciones, la logstica proporciona el conocimiento de la logstica y las
capacidades de servicio al cliente, fabricacin proporciona las capacidades de
fabricacin, la compra ofrece el conocimiento de las capacidades de los proveedores, y
las finanzas ofrece informes de rentabilidad del cliente. Requisitos de servicio al cliente
deben tenerse en cuenta en la fabricacin, aprovisionamiento, logstica e insumos. Los
clientes y los proveedores se muestran como sujetalibros de la exposicin para reforzar
el punto de que cada uno de estos procesos, para la correcta aplicacin, requiere la
participacin de los clientes y proveedores.

CRM y SRM: Los vnculos crticos

Gestin de relaciones con los clientes y la gestin de relaciones con los proveedores
proporcionan los vnculos crticos a lo largo de la cadena de suministro. Como se
muestra en el Cuadro 4, lor cada proveedor en la cadena de suministro de la ltima
medida del xito del proceso de CRM es el cambio en la rentabilidad de un cliente o
segmento de clientes particulares. Para cada CMStowier, la verdadera medida del xito
del proceso de SRM es el impacto que el proveedor o el segmento de proveedores
hace que la rentabilidad de ese cliente. (Tenga en cuenta que en los casos en que se
estn comprando productos o componentes undirfcrentiated para su inclusin en otro
producto, tiene ms sentido hacer un informe del costo total de un estado de ganancias
y prdidas especficas para cada producto / componente.) El objetivo es aumentar la la
rentabilidad conjunta de desarrollo de la relacin. En consecuencia, el rendimiento
global de la cadena de suministro es determinada por la mejora conjunta de la
rentabilidad de todos los miembros de un ao a otro.


ANEXO 4
CRM y SRM: Los vnculos crticos


Empecemos por considerar la vinculacin CRM. Las empresas suelen gastar grandes sumas
de dinero ol para atraer a nuevos clientes. Sin embargo, estas mismas empresas a menudo
son complacientes en lo que respecta a la crianza y el fortalecimiento de las relaciones con
customers.2 existentes en la mayora de los casos, sin embargo, los clientes existentes
representan las mejores oportunidades de crecimiento rentable. De hecho, los estudios
muestran relaciones fuertes y directas entre el crecimiento del beneficio y la lealtad del cliente,
satisfaclion cliente y el valor de los bienes entregados a customers.3 CRM proporciona la.
Estructura lor aprovechar estas cualidades y la evaluacin de la rentabilidad y el potencial de
rentabilidad de cada cliente . Partiendo de esta evaluacin, los equipos cliente multi-funcionales
productos pueden adaptar los acuerdos de servicios CNA para satisfacer las necesidades de
los clientes clave y los clientes segments.4

Documento PSA cmo las dos empresas participarn en el negocio. Para los clientes clave, los
PSA son personalizados, por segmentos de otros clientes, los valores estndar se utilizan lor
cada clemente del acuerdo. PSA vienen en muchas formas, tanto formales como informales, y
puede ser referido por diferentes nombres de empresa a empresa. Para lograr los resultados
deseados, sin embargo, tienen que ser formalizado como documentos escritos. 3M, por
ejemplo, tiene amplia anuncios de servicio pblico, por escrito, que incluyen lo siguiente:
informacin de contacto, incluyendo nombre, ttulo, nmero de telfono y direccin de correo
electrnico, tanto para 3M y los representantes de los clientes, todos los detalles relacionados
con el transporte como las entregas, los mnimos de orden , instrucciones de controlador,-
llamadas y las citas, instrucciones billol-embarque; paletas que se utilizarn; confirmaciones de
rdenes de compra, informacin de estado de pedidos, los detalles relacionados con consultas
de precios, la disponibilidad de los fondos de desarrollo de mercado, la comercializacin de
promociones, la aceptabilidad de copias de las rdenes y la forma en que sern tratados, y los
trminos del contrato.

Supplier Relationship Management es la imagen especular de la gestin de relaciones con los
clientes. Recuerde que todos los proveedores no son los mismos. Algunos contribuyen ms a
la rentabilidad de una empresa que otros. Es importante contar con equipos multi-funcionales
que interactan estrechamente con estos altos colaboradores. La relacin estratgica debe ser
dirigido por un equipo de gestin responsable del desarrollo de estrategias y ver su aplicacin.
A nivel operativo, los equipos se establecen ror cada proveedor clave y para cada segmento o
sin clave, o, proveedores menos crticos. Estos equipos estn compuestos por directivos de
varias funciones, incluyendo marketing, finanzas, I + D, produccin, compras y logstica.
Mientras que los empleados que no son miembros de los equipos de SRM pueden estar
involucrados en la ejecucin de las actividades, los equipos mantienen el control global de
gestin del proceso. (Lo mismo es vlido para el proceso de CRM.)

Dado el actual nfasis en la tica empresarial, tanto en el CRM y SRM equipos deben tener un
acuerdo por adelantado sobre qu tipos de datos se pueden compartir. Los equipos tienen que
ser conscientes de la delgada lnea entre el uso de conocimiento del proceso contra el uso de
conocimientos de marketing competitiva especfica adquirida hrom un cliente o proveedor. De
forma similar, los individuos no deben ser puestos en una posicin en la que estn trabajando
en equipos relacionados con proveedores o clientes en competencia. La razn: Es demasiado
difcil de mantener a los dos conjuntos de relaciones y discusiones PSA separadas y distintas.

(Gerentes de la cadena de suministro deben tener en cuenta que el CRM y SRM mismos tienen
siete subprocesos, que no se abordan en este artculo Estos subprocesos estn diferenciando
los clientes / proveedores. Preparar la cuenta / equipo de gestin del segmento, la revisin
interna detalles relacionados con el negocio eonducted, la identificacin de oportunidades de
crecimiento de las ventas, reduccin de costos y mejoras de servicios, el desarrollo de producto
y los acuerdos de servicio, aplicacin del producto y los acuerdos de servicio;. y la medicin del
desempeo y la generacin de informes de rentabilidad y los informes de costes totales segn
el caso)

Adems de la vinculacin de los socios en la cadena de suministro, los procesos de CRM y
SRM coordinar cada uno de los otros seis procesos. Las mejoras realizadas en estos procesos
se reflejan en los informes de rentabilidad del cliente y proveedor. Por ejemplo, si los equipos
de CRM y SRM identificar una oportunidad para mejorar el rendimiento, centrndose en la
gestin de la demanda, informan a los equipos de proceso de gestin de la demanda de las
dos empresas. Si estos equipos hacen mejorar el proceso de gestin de la demanda, entonces
la disponibilidad de productos mejora-lo que aumenta los ingresos para el cliente y el
proveedor. Adems, una mejor planificacin de la demanda podra reducir los inventarios, lo
que reduce el costo de mantenimiento de inventario con cargo al informe de la rentabilidad del
cliente. Tambin puede haber un menor nmero de cambios de ltima hora de produccin y
menos agilizacin de los materiales entrantes, lo que disminuir los costos asignados a cada
cliente. Para estas mejoras a realizar, las medidas deben estar en su lugar para motivar y
compensar a los miembros del equipo.

Tener informes de rentabilidad del cliente precisa es la clave para el seguimiento de este tipo
de mejoras en los procesos. Estos informes permiten a los equipos de procesos de CRM para
rastrear el desempeo a travs del tiempo a travs de todos los procesos de la cadena de
suministro. Los buenos informes de rentabilidad reflejan todos los costes e ingresos
implicaciones de la relacin. Costos variables de fabricacin se deducen de las ventas netas
para el clculo de la contribucin de fabricacin. A continuacin, la comercializacin variable y
los costos de logstica, tales como las comisiones de venta, transporte, manejo de almacn,
embalajes especiales, procesamiento de pedidos y cuentas por cobrar cargos, se descuentan
para calcular un margen de contribucin. Costos nonvariablc asignables, tales como salarios,
gastos de publicidad relacionados con el cliente, subsidios de asignacin de fechas, y los
costos de mantenimiento de inventario, se restan para obtener un margen de segmento
controlable. El margen neto se obtiene despus de deducir un cargo por los activos dedicados.
Estas declaraciones contienen los costos de oportunidad para la inversin en cuentas por
cobrar e inventarios, as como una carga para los activos dedicados. En este sentido, son
mucho ms cercanos a los estados de flujo de efectivo de un estado de ganancias y prdidas
tradicional (P & L).

Sysco, un distribuidor de comida $ 23400 millones, comenz a implementar informes de
rentabilidad por cliente en el ao 1999 con gran xito. Estos informes han permitido a la
administracin para tomar decisiones estratgicas sobre los recursos ol asignacin a cuentas.
La tasa de crecimiento anual acumulada de cinco aos (CAGR) para el perodo de 1999 a 2003
fue de 11,3 por ciento de las ventas y el 19,1 por ciento de las ganancias netas. Como se
muestra en el Cuadro 5, el crecimiento de las ganancias netas mejor considerablemente
despus se llevaron a cabo los informes de rentabilidad.

Una historia de xito

La administracin debe trabajar para implementar mejoras en los procesos que aumentan la
rentabilidad de la cadena de suministro total, no slo la de una sola empresa. Esto significa
alentar acciones que benefician a toda la cadena de suministro y, al mismo tiempo, la
distribucin equitativa de los riesgos y las recompensas. Es especialmente importante
desarrollar directrices claras para compartir las recompensas. Si cualquiera de las partes
percibe que no est ganando nada de los esfuerzos de mejora de procesos, ser difcil obtener
el pleno compromiso de ese partido.

Los equipos GRM y SRM deben cuantificar los beneficios de la mejora de los procesos en
trminos financieros. Cargill, miembro participaling del Foro Global de la Cadena de Suministro,
ofrece un buen ejemplo de cmo se puede hacer esto con eficacia. Este proveedor
internacional de productos alimenticios y agrcolas trabaj con un cliente clave para desarrollar
un mtodo lor distribucin de los beneficios de la cadena de suministro que incorpora los
siguientes elementos:

* Un acuerdo de principio sobre un reparto equitativo de los beneficios. (En caso de que sea
50/50, 60/40, o alguna otra avera?)

* El plazo para la participacin en los beneficios. (En caso de que para la vida del acuerdo, por
cinco aos, o re-evaluado cada ao?)

* La decisin sobre cules son los beneficios / costos a incluir.

* Un enfoque justo a la manipulacin de los gastos de capital.

* La lnea de base precisa para utilizar como punto de partida para medir el ahorro.

* Un proceso comn para medir el valor capturado.

* Una revisin de beneficios y los procedimientos de aprobacin.

* Un mecanismo para acumular y transferir valor (dnde, cmo, cmo Olten, y as
sucesivamente).

* Una revisin de la metodologa.

EXPOSICIONES
Sysco Ventas y Ganancias Historial


La mejora de los procesos que aprende mm empresas bol h acord beneficios derivados de
thai inilialivcs la cadena de suministro debe reconoci explcitamente en la cadena de
suministro projccl resultados (por ejemplo, la reduccin de la carga, reducir los costos de
inventario-que llevan, y la reduccin de los costos de transaccin). Adems, estos beneficios
deben ser superiores? I una lnea de base predeterminada para cada rea. Acordaron adems
thai lhe costos Io considerarse deben (1) se relacionan directamente con las iniciativas de la
cadena de suministro recomendados (costos de capital, costos de transaccin, los costos
relacionados con el sistema, y as sucesivamente), (2) la addilion o supresin de los empleados
a tiempo completo ( no el aumento o disminucin de la carga de trabajo de los empleados
existentes), (3) ser mayor que una cantidad mnima en dlares acordados, y (4) ser plenamente
documentados. Las dos compaas decidieron que una divisin 50/50 de bcncfils estaba de
acuerdo con la asociacin en general. Adems, lhcy cay para que este acuerdo motivara a
ambas partes para maximizar las oportunidades al tiempo que reconoce que ni Parly podra
haber logrado el ahorro sin la otra.

Gestin de Cargill crea que era importante para la identidad de la gama de las expectativas
que cada equipo aport al proyecto. Esto ayudara a ambas partes a llegar a un acuerdo sobre
objetivos realistas y de beneficio mutuo en reas como la estabilidad de la eficiencia del
proceso, el crecimiento / beneficio, ahorro de costes, la mejora del servicio al cliente,
alineamiento organizacional, y las mtricas.

Las principales lecciones aprendidas de la experiencia de Cargill se pueden resumir de la
siguiente manera:

* Aumento de los acuerdos de participacin deben determinarse desde el principio para que no
perjudique el cumplimiento de los objetivos comunes.

* Trabajo entre las unidades de negocio internas es lo suficientemente difcil. Cuando se aade
a la mezcla de los socios comerciales externos, el reto se intensifica debido a problemas de
confianza, la cultura, el proceso y la capacidad de los sistemas.

* Los escpticos abundan, el xito requiere de un liderazgo enfocado y apoyo a la gestin.

* Las alianzas funcionan, ya que pueden tomar un tiempo para desarrollarse, pero funcionan.
Una vez establecida la confianza, ambas partes encontrarn muchas oportunidades para
aprender unos de otros.

* Todos los involucrados en esta iniciativa aumenta sus conocimientos y capacidades, que
resultar ventajoso en futuras iniciativas.

Como se refleja en el ejemplo Cargill, los procesos de gestin de relaciones con los
proveedores y la gestin de relaciones con los clientes hacer una serie de cosas importantes a
nivel estratgico. En concreto, se identifican los clientes y segmentos de proveedores,
proporcionan criterios para categorizar los clientes y proveedores, proporcionan a los equipos
con las directrices para la personalizacin de la oferta de productos y servicios, desarrollar un
marco para las mtricas y las directrices olfcr para beneficios de mejora de procesos
compartidos. A nivel operativo, estos procesos se centran principalmente en la escritura y la
implementacin de los acuerdos de productos y servicios.

How Are You Doing?

La investigacin entre los participantes del Foro Global Supply Chain muestra que la buena
gestin de la cadena de suministro requiere la integracin de los ocho procesos clave del
negocio-tanto interna como externamente, con los miembros clave de la cadena de suministro.
Cuando sea necesario que la integracin es inexistente o insuficiente, se desperdician recursos
y rendimiento de la cadena sufre.

La no aplicacin de los procesos de negocio multi-funcionales tambin puede resultar en la
prdida de oportunidades y decisiones pobres. El siguiente ejemplo de la vida real, ilustra el
punto. Un fabricante de bienes de consumo duraderos en marcha un sistema de entrega rpida
que proporcionan los minoristas con entregas en 24 a 48 horas en cualquier lugar en los
Estados Unidos. El sistema fue diseado para permitir a los minoristas a mejorar el servicio a
sus clientes mientras mantiene menos inventario y mejorando as la rentabilidad por unidad.
Seis aos ms tarde, el fabricante no haba visto las reducciones de inventario anticipadas y la
reduccin de la promesa de servicio a 48 a 72 horas. Sin embargo, la razn por la que el
sistema de entrega rpida nunca alcanz su potencial era que las ventas del fabricante de
marketing y todava se brinda a los clientes incentivos para comprar en grandes volmenes. ^
Obviamente, los procesos de negocio de la empresa no estaban integrados y coordinados.

En este ejemplo se debe dejar claro que el hecho de gestionar todos los toques entre los socios
de la cadena de suministro disminuir el impacto de cualquier iniciativa de la cadena de
suministro. Por el contrario, la aplicacin de los ocho procesos de gestin de la cadena de
suministro aumenta la probabilidad de xito, porque todas las funciones-al igual que todos los
clientes y proveedores clave, estarn involucrados en la planificacin e implementacin de la
iniciativa. Esto fue corroborado en la reunin del Foro Global de la Cadena de Suministro, que
cont con una serie de sesiones dedicadas al tema, Spring 2004 "La cadena de suministro del
futuro." Al final del da, el grupo lleg a la conclusin de que si una organizacin puede
implementar con xito los ocho de los procesos, se habr alcanzado esa cadena de suministro
del futuro y ser capaz de responder a cualquier desafo que la empresa podra enfrentar.

Su empresa ha integrado con xito los procesos de negocio multi-funcionales descritos en este
artculo? Si la respuesta es nada menos que un rotundo s, entonces usted no est creando el
mximo valor para sus accionistas y sus socios de la cadena de suministro. El momento de
actuar es ahora.

Nota del autor: El autor woould gusta ackwowledge la contribucin de los miembros del Foro
de la cadena de suministro global de la Universidad Estatal de Ohio cuya prctica,
conocimiento, ideas y comentarios han contribuido significativamente a este artculo.