Unidad 1. Relaciones Industriales definicin antecedentes y
funciones 1.1 Introduccin y antecedentes de Relaciones Industriales DEFINICIN Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados, y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles. (Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989)Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan. Son la personas las que producen, venden , sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios delas empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. RELACIONES LABORALES E INDUSTRIALES EN LA EDAD MEDIA Durante la Edad Media, el rgimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo rgimen por dos factores muy importantes: El ideolgico, motivado por la expansin del Cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparicin de la esclavitud, sino que tomo otra forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecan de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenan otro status jurdico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. As mismo, la condicin de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su seor. Adems, sucedan muchas situaciones jurdicas como la de los siervos de la casa (esclavos prcticamente)y los siervos rurales (algo autnomos econmicamente). Es la Edad Media la que conoce la aparicin de un fenmeno que se inserta dentro de una incipiente econmica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradas religiosas. El Gremio tena sus ordenanzas, y tena tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. As mismo, el esquema jurdico del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros das, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
comprometa a ensear y a la manutencin, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneracin por el fruto de su trabajo. La carrera de Relaciones Industriales surge en Mxico en el ao de 1953; en la Universidad Iberoamrica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Prez Becerra; la universidad Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de Amrica Latina. La Importancia de las relaciones industriales Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos ,el capacitar , seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la Promocin Humana. Objetivos de las de Relaciones industriales Objetivos en la sociedad: Cumplimiento de las Leyes Relacin Obrero - Patrn. Servicios que ofrece la Organizacin. Objetivos funcionales: Valoracin Inicial Ubicacin. Evaluar el desempeo Objetivos Corporativos: Planificacin de Relaciones industriales Relaciones Industriales Seleccin del Personal Capacitacin y Desarrollo Evaluacin Reclutamiento Valoracin. Objetivos Personales: Capacitacin y Desarrollo. Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
Evaluacin. Ubicacin. Compensacin.
Antecedentes Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos ltimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia. En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de administracin de recursos humanos como una visin ms dinmica que predomino hasta la dcada de 1990.Hoy en da, tambin se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como recursos empresariales. (Idalberto Chiavenato. La nueva gerencia de Recursos Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999)
Funciones esnciales de las Relaciones industriales En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin nmero de funciones muy variadas. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratados una vez que se dispone de un grupo optimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL La misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. LA CAPACITACIN DE PERSONAL La capacitacin del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. LA EVALUACIN DE PERSONAL Es un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que el pago representa en trminos de status y reconocimiento por parte de la organizacin. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en trminos del desempeo del empleado como en trminos de lo que otros trabajadores estn recibiendo por su desempeo. LAS COMUNICACIONES INTERNAS Concepto de Comunicacin.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas. EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
Para que una organizacin pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigrseles que hagan cambios y ajustes. LA NEGOCIACIN COLECTIVA Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y dems circunstancias concernientes a la relacin entre trabajadores y empleadores en una organizacin. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mnimo un ao de funcionamiento. EL CONTROL DE PERSONAL El control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro.
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1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnstico. 1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnstico. Sistema: Podramos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos considerar que todas ellas estn desarrolladas de manera intuitiva debida al que hacer diario en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una idea que describa a un sistema como un conjunto de elementos que interactan con un objetivo comn. Todo sistema est integrado por objetos o unidades agrupadas de tal manera que, constituya un todo lgico y funcional, que es mayor que la suma de esas unidades. Una empresa de negocios es un sistema, sus partes estn representadas por las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podra realizar cada una de sus partes individuales. Una sola funcin no es capaz de producir algo por s misma. Una empresa no puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergtico en el cual el producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes. Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el mismo tipo de interaccin, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas, se pueden aplicar a otro. El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodolgico que sirve como gua para la solucin de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la direccin o administracin de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemtica, sus componentes y su solucin. El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y la justificacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y estndares en trminos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especfico. El proceso de transformacin de un insumo (problemtica) en un producto (acciones planificadas) requiere de la creacin de una metodologa organizada en tres grandes subsistemas: Formulacin del problema Identificacin y diseo de soluciones Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
Control de resultados La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento comn para justificar la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en sealar que en la actualidad se enfrentan mltiples problemas en la direccin de sistemas cada vez ms complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema bajo estudio estn ntimamente relacionados ya que el sistema mismo interacta en el medio ambiente y con otros sistemas.
Proceso de Solucin de Problemas utilizando el Enfoque de Sistemas Subsistema Formulacin del Problema: Tiene como funcin el identificar los problemas presentes y los previsibles para el futuro, adems de explicar la razn de su existencia y para su comprensin se divide de la siguiente manera: Planteamiento de la problemtica. Investigacin de lo real. Formulacin de lo deseado. Evaluacin y diagnstico.
Subsistema Identificacin y Diseo de Soluciones Su propsito es plantear y juzgar las posibles formas de intervencin, as como la elaboracin de los programas, presupuestos y diseos requeridos para pasar a la fase de ejecucin, este punto est dividido en: Generacin y evaluacin de alternativas. Formulacin de bases estratgicas. Desarrollo de la solucin.
Subsistema Control de Resultados Todo plan estrategia o programa est sujeto a ajustes o replanteamientos al detectar errores, omisiones, cambios en el medio ambiente, variaciones en la estructura de valores, etc. Y este punto est dividido de la siguiente manera: Planeacin del control. Evaluacin de resultados y adaptacin Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
El enfoque de Diagnstico Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la Direccin de la organizacin analizar estas categoras para establecer los objetivos de la DRRHH. Los factores contemplados en el enfoque de diagnstico son: El entorno Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y resultan de difcil prediccin. El cambio tecnolgico es uno de los factores que ms influencia tiene en la planificacin de RRHH, las empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, polticos, legales o financieros tambin influyen pero son de una prediccin ms sencilla, aunque no est claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento tico har que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso tico que tienen. La internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc. La organizacin A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliacin o reduccin de mercados. Los cambios de gestin organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual har cambiar tambin el sistema de DRRHH. El personal La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento del Departamento de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formacin, necesidades y motivaciones. Tambin pueden variar las condiciones y el nmero de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos, maternidades, etc.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que en relacin con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta, en muchas ocasiones, informacin valiosa, pero, en otras, puede resultar insuficiente. Puede hacerse necesario introducir tcnicas estadsticas como la extrapolacin Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
(donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexacin (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminucin del empleo con un ndice concreto). Estos mtodos son de aplicacin sencilla y tiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a tcnicas estadsticas ms complejas. En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes ms elaborados o programas informticos que permiten simular y resolver situaciones hipotticas o previstas. El grado de complejidad mostrar cul es la tcnica ms adecuada en cada caso. ltimamente es bastante frecuente la contratacin de determinados servicios fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organizacin. Es el conocido outsourcing, que est mostrando un alto valor estratgico en su aplicacin en procesos crticos del negocio: administracin, logstica, servicio al cliente, gestin de la tecnologa, implantacin del sistema de informacin, etc.
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1.3 Estructura organizacional Una Organizacin es un conjunto de individuos que poseen un objetivo comn. Para lograr dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que insumen recursos. Adems, se encuentran inmersos dentro de un contexto. Para poder organizar las actividades es imprescindible dividir el trabajo. Esto, permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta. El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las organizaciones; ms especficamente, su estructura. La estructura de una organizacin, es el producto de las relaciones que se establecen en dicha organizacin. Es el resultado de las interacciones de los individuos que la integran. La estructura organizacional, es la manera en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan entre s. Tipos de estructuras organizacionales Estructura Formal: Es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la organizacin. Es el conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organizacin, las cuales generan relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de coordinacin bsicos que garantizan el logro de los objetivos globales de la organizacin. De cualquier manera estas estructuras formales son dinmicas para as poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el tiempo. Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerrquicos, las funciones, etc. Estructura informal: Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que afectan sus decisiones internas, es decir, deforman de manera positiva o negativa, a la estructura formal. Por otro lado, la estructura informal goza de mayor dinamismo que la estructura formal ya que se encuentra formada por las relaciones humanas. Ejemplos de estructura informal son los vnculos amistosos extralaborales del grupo de trabajo. PASOS BSICOS PARA EL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN Paso N 1: Definir y formalizar los objetivos Consiste en determinar con claridad y precisin los fines que persigue la organizacin. Se recomienda establecer el conjunto de actividades que pretende llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos. Viviana Cruz Arambula Relaciones Industriales
Paso N 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los objetivos Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que debern desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones definidas en el paso anterior. Se deber incluir un clculo aproximado de los recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista. Paso N 3: Departamentalizar Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores criterios acorde a la situacin. Paso N 4: Asignar las funciones Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las tareas definidas en el paso anterior con el fin de poder llevar a cabo las tareas definidas.