Planificacion - Proyectos Clase1 PDF

Planificacin y Programacin de
Proyectos
Carlos Eduardo
Montoya Casas (PhD)
Definicin de un proyecto
PROYECTO =
Iniciativa nueva o nica,
con un principio y un final,
llevada a cabo por personas
para alcanzar un objetivo especfico
dentro de unos parmetros acordados de
tiempo, coste y calidad.

Factores comunes en los
Proyectos
Complejidad.
Los recursos no tienen rendimientos homogneos y predecibles.
El presupuesto suele estar limitado.
Los recursos son limitados.
Interaccin entre muchas actividades.
El tiempo de finalizacin est limitado.
Utilizacin de grandes cantidades de recursos.
Incertidumbre en la consecucin de los objetivos.
Los objetivos pueden variar con el avance del proyecto.
Influencia y colaboracin externas.

Cuestiones a resolver
Cul ser el resultado?
Cmo realizarlo?
En cunto tiempo?
Cunto va a costar?
Qu recursos son necesarios?
Qu riesgos se estn corriendo?

Ejemplos de Proyectos
La construccin de una casa o de un puente.
La instalacin de un sistema informtico
para control de la produccin.
El diseo, produccin y comercializacin de
un nuevo producto.
Proveer un nuevo servicio.
La puesta en marcha de una empresa.
La reforma de una oficina.

Pasos a seguir para definir un
Proyecto
Objetivos
Definir el alcance, complejidad, y posibles
complicaciones.
Actividades
Detallar cuando se define un objetivo
Especificar tareas, hitos y relaciones entre ellas
Quin, Cundo, Cunto
Identificar recursos, costos, plazos y restricciones
de tiempo.

Elementos Bsicos a definir en
un Proyecto
Tarea
Es el resultado de la divisin del proyecto en entidades ms
manejables y bien definidas.
Representan cada uno de los pasos, secuenciales o
paralelos, necesarios para completar el proyecto.
Hitos
Representan objetivos intermedios, eventos o condiciones
que afectan a un grupo de tareas.
Recursos
Personas, materiales, herramientas o facilidades necesarias
para realizar las tareas

Fases de la Direccin de
Proyectos
Fases de la Direccin de
Proyectos
Planificacin del proyecto
Si no tenemos tiempo para pensar, tenemos
tiempo para rehacer las cosas una y otra vez?
Planificar significa pensar el viaje antes de
hacerlo, en un esfuerzo por apartarse de
problemas potenciales.
Planificar es un esfuerzo conjunto que une
voluntades hacia un objetivo comn.

Ventajas de la planificacin
Unificacin de criterios, todos caminamos
hacia un mismo fin
Importancia de los resultados, hitos,
calidad
Importancia del tiempo
Posibilidad de problemas:
Descubrir / Evitar
Una Buena Planificacin
Una planificacin
buena ha de ser:
aceptada por todos
los participantes, y
que todo el mundo
crea en ella.
Para esto ha de ser
realista.
La probabilidad de
xito es ms funcin
de fe y confianza,
que de realismo.
El Proceso de Planificacin
Crear un Plan realista
Identificar las actividades del proyecto
Estimar la duracin de cada actividad
Identificar las dependencias y relaciones
Identificar los recursos necesarios
Humanos: Quin hace el trabajo
Materiales: Qu hace falta
Evaluar el proyecto
Comprobar que duracin, costo son aceptables
Comprobar que los recursos estn disponibles

Entradas al Proceso
Descripcin Producto Listado Actividades Dependencias Obligatorias
Dependencias Discretas
Dependencias Externas Restricciones
Suposiciones
Una Tarea debe Incluir
Definicin de la tarea (Descripcin)
Qu se debe realizar?
Entradas y su origen
Qu necesito para realizar esta tarea?
Qu tarea(s) debe(n) haberse hecho antes de esta?
Entregas y su destino
Cuales son los entregables de esta tarea?
Que debe seguir a lo que hacemos ahora?
Criterios de aceptacin
Calidad del entregable
Restricciones
Son los factores que limitan las opciones del
equipo de desarrollo.
Son impuestas por el cliente o la direccin de
la empresa desarrolladora.
Ejemplo:
personal del que se dispondr.
Supuestos
Factores que se consideran verdaderos durante la
planificacin.
Tienen un grado de riesgo y no cumplirse durante el
desarrollo.
Estn directamente relacionados con los riesgos del
proyecto.
Ejemplo: Se dispondr de un PC en casa del cliente.
Pasos necesarios para completarla
Tiempo y recursos para cada paso

La EDT (Estructura desglosada
del Trabajo)
Es una estructura exhaustiva, jerrquica y
descendente formada por los entregables y las
tareas necesarias para completar un proyecto

Una estructura de rbol jerrquico que refleje el
orden y la jerarqua de las tareas de un proyecto

Numeracin tpica:
1, 1.1, 1.2 etc

EJEMPLO (Estructura
desglosada del Trabajo)

EJEMPLO (Estructura
Juegos
Premios
Anuncios
Actores
Escenarios
Boletos
Asientos
Tarima
Sonido
Iluminacin

EJEMPLO (Estructura
Juegos
Premios
Anuncios
Actores
Escenarios
Boletos
Asientos
Tarima
Sonido
Iluminacin

EJEMPLO (Estructura

EJEMPLO (Estructura

EJEMPLO (Estructura

EJEMPLO (Estructura

EJEMPLO (Estructura

EJEMPLO (Estructura
Estimacin de la duracin de las
actividades

En un proyecto, pueden ser necesario
comenzar terminar tareas en una
fecha exacta aproximada.
Cuando se impone una limitacin de
una fecha de comienzo fin de una
tarea, disminuye la capacidad de esa
tarea para adaptarse a cambios en la
programacin.
Delimitacin de Tareas
Delimitacin de Tareas
Dos tipos:
Flexibles (blandas):
No estn ligadas a una fecha especfica
Inflexibles (duras):
Establecen fechas especficas.
Cuando se mueve una tarea en los diagramas o se
escribe una fecha inicial/final manualmente se
establece una delimitacin de este tipo
Restan flexibilidad a la programacin, usar slo
cuando lo impongan condiciones reales

Dependencias de Tareas
Dependencias obligatorias:
Se suelen deber a la necesidad de disponer de un
entregable que es punto de partida en la tarea.
Prueba del programa XYZ, debe ser precedida de Codificacin del
programa XYZ
Dependencias discrecionales:
Las que define el equipo del proyecto.
Hay que ser cautelosos, pueden condicionar la
programacin del proyecto en el futuro.
Se basan en: Las Mejores Prcticas, Se prefiere una
secuencia por que ser ms fcil de controlar, Limitaciones
en la asignacin de personal.

Dependencias de Tareas
Dependencias externas:
Vienen impuestas desde el exterior.
Se refieren a la interdependencia:
Con otros proyectos.
Con empresas externas o contratos y no podemos ejercer
ninguna presin.
Una actividad no puede comenzar hasta
disponer de un producto ajeno.

Relaciones entre tareas
Tipos de relaciones entre tareas
Fin a Comienzo, FC (Finish to Start, FS)
Fin a Fin, FF (Finish to Finish, FF)
Comienzo a Comienzo, CC (Start to
Start, SS)
Comienzo a Fin, CF (Start to Finish, SF)

Tipos de relaciones entre tareas
Fin a Comienzo, FC (Finish to Start, FS)
Fin a Fin, FF (Finish to Finish, FF)
Comienzo a Comienzo, CC (Start to
Start, SS)
Comienzo a Fin, CF (Start to Finish, SF)

Fin a Comienzo
La tarea B no puede comenzar hasta que cabe
la tarea A
Ej: Para empezar a barnizar (B) el suelo debe estar
bien lijado (A)
Comienzo a Comienzo
La tarea B no puede comenzar hasta que
comience la tarea A
Ej: Hasta que no se empiece a usar el almacn (A)
no es necesario que patruyen los vigilantes de
seguridad (B)

Fin a Fin
La tarea B no puede finalizar hasta que finalice
la tarea A
Ej: Hasta que no se hayan marchado los asistentes
(A) no podemos cerrar todas las puertas (B)
Comienzo a Fin
La tarea B no puede finalizar hasta que
comience la tarea A
Ej: El servidor viejo ha de dar servicio (B) hasta que
el servidor nuevo comience a dar servicio (A)

En las relaciones entre actividades es posible
especificar tiempos de:
Adelanto:
Un da antes de que termine.
Posposicin: retrasa el inicio de la tarea
sucesora, con lo que se aumenta la duracin
del proyecto:
Un da despus de que termine.

Estimaciones
Una estimacin es:
La ms exacta y honesta apreciacin sobre
los recursos necesarios para desarrollar los
productos de un proyecto.
Formas de estimar recursos
Experiencia: usar el conocimiento adquirido
en proyectos o sistemas similares.
Juicio Experto: nico, grupo de expertos
Analoga
Relacionamiento (una parte me sirve de
referencia).
Algortmico: contiene los factores de
productividad claves, que se derivan del
pasado. Se introducen las caractersticas
propias de nuestro proyecto, relativas a los
factores de produccin.
Basado en los recursos (Parkinson):
consiste en ver de cuanto personal y durante
cuanto tiempo se dispone de el.

El trabajo se expande hasta consumir todos los
recursos disponibles (Ley de Parkinson)

Formas de estimar recursos
Ficha de tarea
Nmero: 3.1.
Nombre: Diseo B.D.
Descripcin: Se diseara la base ...
Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre
Recursos: 1 Diseador , sala de reuniones
Duracin: 2 semanas
Supuestos:
Criterios de aceptacin:
Entregables:Estructura de implementacin de la B.D.
Antecesoras:2.1(D. Obligatoria); 2.2(D. Externa).
Sucesoras: 4.2

Diagrama de precedencias
Se trata de un grafo ordenado totalmente.
Las tareas se representan como nodos.
Las relaciones entre tareas son los arcos.
Todos los nodos tienen el mismo tamao y
pueden contener mucha informacin sobre
la tarea..
Los arcos van desde la tarea antecesora a
la predecesora, indicndolo con una
flecha..

Diagrama de precedencias
Es la forma de representacin ms habitual
en programas informticos, junto al Gantt.
Al utilizar sistemas informticos para generar
los diagramas, se pueden establecer
relaciones del tipo:
Fin a Comienzo
Comienzo a Fin, Comienzo a Comienzo y Fin a Fin

MODELANDO RELACIONES DE
PRECEDENCIAS COMO REDES
Para un grafo G se tiene un conjunto
de informacin I sobre sus nodos o
arcos; se dice que N = (G, I) es
una red.
2
1
3
4
5
6
7
c
25
= 3
c
36
= 6
Un nodo es un evento y
un arco es una actividad o
tarea.

Un arco es un evento y un
nodo es una actividad o
tarea.

Las redes muestran la(s)
precedencias de
actividades.
El proyecto consta de 5
actividades
A, B, C, D y E.
Se debe cumplir:

1. A y B no tienen
predecesor.
2. A es predecesor
inmediato de C
3. A y B son predecesores
inmediatos de D
4. C y D son predecesores
de E
1
2
3
4 5
A
B
C
E
D
Red del proyecto
P
(Actividades en los Arcos)
TAREA TIEMPO PREDECESOR
A 2
B 3
C 4 A
D 5 A - B
E 6 D - C
S
B
A C
D
E T
(Actividades en los Nodos)
TAREA TIEMPO PREDECESOR
A 2
B 3
C 4 A
D 5 A - B
E 6 D - C
1
3
2 4
5 6
A
B
D
C
E
C NO DEPENDE DE B!!
(Actividades en los Arcos)
51
CPM (critical path method)
Mtodo de la ruta crtica.

PERT (project evaluation
and review technique)
Evaluacin y revisin de
proyectos.
TECNICAS BASICAS PARA LA
PLANIFICACION
Y CONTROL DE PROYECTOS
52
1. Definicin del proyecto: metas,
recursos.

2. Definicin de actividades: estimar que
actividades se necesitan y el tiempo en
ejecutarlas.

3. Relacin entre actividades:
restricciones de precedencia.

4. Programacin del proyecto: tiempo de
inicio y de terminacin de todas al
actividades y restricciones de
precedencia.

5. Monitoreo del proyecto: controles para
asegurar el cumplimiento del
programa.

TECNICAS BASICAS PARA LA
PLANIFICACION
Y CONTROL DE PROYECTOS
53
Los tiempos de la actividades son fijos
y conocidos (no variabilidad)
Cada ruta es una sucesin de
actividades que satisfacen las
restricciones de precedencia.
El tiempo mnimo para terminar el
proyecto debe ser igual a la longitud de
la trayectoria ms larga en la red.
CPM: EL MTODO DE LA RUTA CRTICA
54
1-2-4-5
1
2
3
4 5
A
B
C
E
D
Red del proyecto
P
55
1-2-3-4-5
1
2
3
4 5
A
B
C
E
D
Red del proyecto
P
56
1-3-4-5
1
2
3
4 5
A
B
C
E
D
Red del proyecto
P
57
C D
A
A B
E
1,5
1
2
1,5
1
A
B
C
D
Actividad Tiempo (horas)
Predecesores
inmediatos
Tiempo para
4,5
4
3,5
A - C - E
A - P - D - E
B - D - E
Ruta terminar (horas)
La ruta ms larga es A C E. Nodos 1-2-
4-5. Esta es la RUTA CRTICA.
Las actividades A,C,E se llaman actividades
crticas.
Una demora en una actividad crtica da
como resultado una demora en el proyecto
58
D,G,H
inmediatos
Predecesores
C
C
E
E,F
A
A
B,C
A. Estudio de mercado
B. Diseo
C. Diagrama de flujo
D. Diseo pantalla
E. Programar 1
3
5
8
4
2
6
5
3
7
F. Programar 2
G. Programar 3
H. Programar 4
I. Combinar programas
TIEMPO
(semanas) TAREAS
El total del tiempo de la tarea es de 43 semanas, pero se necesita terminar
para dentro de 25 semanas. Lo anterior se logra porque hay actividades que
se pueden hacer en forma concurrente.
59
D,G,H
inmediatos
Predecesores
C
C
E
E,F
A
A
B,C
A. Estudio de mercado
B. Diseo
C. Diagrama de flujo
D. Diseo pantalla
E. Programar 1
3
5
8
4
2
6
5
3
7
F. Programar 2
G. Programar 3
H. Programar 4
I. Combinar programas
TIEMPO
(semanas) TAREAS
1 2
3
4
C
E
P
1

8 7
6
5
I
G
H
P
2

A
B
D
Expectativas de la Planificacin
El tiempo mnimo para la finalizacin del proyecto.
Las actividades criticas.
El tiempo ms prximo y ms lejano para iniciar y
terminar una actividad.
El tiempo de holgura de una actividad.
Las mejores alternativas.
Las alternativas en las cuales los recursos extras
deben ser utilizados.
Si la marcha de un proyecto est acorde a la
programacin o al presupuesto.
61
Se deben calcular 4 elementos para cada actividad.

ES
i
= Tiempo ms prximo de iniciacin para la
actividad i.

EF
i
= Tiempo ms prximo de terminacin para la
actividad i.

LF
i
= Tiempo ms lejano de terminacin para la
actividad i. (sin demorar el proyecto)

LS
i
= Tiempo ms lejano de iniciacin para la
actividad i. (sin demorar el proyecto)
62
Supongamos que t
i
representa el
tiempo para terminar la actividad i,
entonces:

EF
i
= ES
i
+ t
i

y tambin,

LS
i
= LF
i
t
i

ES y LF los obtengo de graficar la red
63
1. Calcular los tiempos ms
prximos para cada actividad
(Es
i
). Desde el nodo 1 hasta el
nodo final.

2. Calcular los tiempos ms lejanos
de terminacin (Lf
i
)

para cada
actividad. Desde el nodo final
hasta el nodo 1.
64
Regla (1): El tiempo ms prximo de
inicio de una actividad es el mximo
de los tiempos ms prximos de
terminacin de sus predecesoras.
Regla (2): El tiempo ms lejano de
terminacin de una actividad es el mnimo
de los tiempos ms lejanos de inicio de sus
sucesores inmediatos.
65
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6

66
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6

0
Quienes son
los
predecesores
de A?
67
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
10

3
0
Quienes son
los
predecesores
de B y C?
68
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
10

3
0
Quienes son
los
predecesores
de D?
7
69
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
5
3
7
0
Quienes son
los
predecesores
de E y F?
70
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
10
5
3
7
0
Quienes son
los
predecesores
de G?
71
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
10
5
3
7
10
0
Quienes son
los
predecesores
de H?
72
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
10
17
5
3
7
10
0
Quienes son
los
predecesores
de I?
73
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
74
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
75
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
76
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
77
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17
78
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17
12
79
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17
12
10
80
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17
12
10
11
81
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17
1
0
12
11
5
82
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17 3
10
12
5
11
83
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
10
17
5
3
7
10
0
25
17 17
12
5
1
0
11
3
0
84

TAREA TIEMPO PREDECESORES ES EF LS LF HOLGURA
A 3 A 0 3 0 3 0
B 4 A 3 7 7 11 4
C 2 B 3 5 3 5 0
D 6 C 7 13 11 17 4
E 5 C 5 10 5 10 0
F 3 C 5 8 9 12 4
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E-F 10 15 12 17 2
I 8 D-G-H 17 25 17 25 0
t+ES=4+3=7
85

A 3 A 0 3 0 3 0
B 4 A 3 7 7 11 4
C 2 B 3 5 3 5 0
D 6 C 7 13 11 17 4
E 5 C 5 10 5 10 0
F 3 C 5 8 9 12 4
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E-F 10 15 12 17 2
I 8 D-G-H 17 25 17 25 0
LF-t=11-4=7
86

A 3 A 0 3 0 3 0
B 4 A 3 7 7 11 4
C 2 B 3 5 3 5 0
D 6 C 7 13 11 17 4
E 5 C 5 10 5 10 0
F 3 C 5 8 9 12 4
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E-F 10 15 12 17 2
I 8 D-G-H 17 25 17 25 0
LF-EF=11-
7=4
87

A 3 A 0 3 0 3 0
B 4 A 3 7 7 11 4
C 2 B 3 5 3 5 0
D 6 C 7 13 11 17 4
E 5 C 5 10 5 10 0
F 3 C 5 8 9 12 4
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E-F 10 15 12 17 2
I 8 D-G-H 17 25 17 25 0
88

A 3 A 0 3 0 3 0
B 4 A 3 7 7 11 4
C 2 B 3 5 3 5 0
D 6 C 7 13 11 17 4
E 5 C 5 10 5 10 0
F 3 C 5 8 9 12 4
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E-F 10 15 12 17 2
I 8 D-G-H 17 25 17 25 0
La longitud de la ruta crtica es el mximo de los tiempos ms
prximos de terminacin (EF), es decir 25 semanas.
89

A 3 A 0 3 0 3 0
B 4 A 3 7 7 11 4
C 2 B 3 5 3 5 0
D 6 C 7 13 11 17 4
E 5 C 5 10 5 10 0
F 3 C 5 8 9 12 4
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E-F 10 15 12 17 2
I 8 D-G-H 17 25 17 25 0
Es la cantidad de tiempo que puede demorarse una actividad sin
retrasar el proyecto. Las actividades con Holgura CERO son
CRTICAS
PERT
The Program Evaluation and Review
Technique commonly abbreviated PERT is a
model for project management invented by Booz
Allen Hamilton, Inc. under contract to the United
States Department of Defense's US Navy Defense
s Special Projects Office in 1958 as part of the
Polaris mobile submarine-launched ballistic missile
project. This project was a direct response to the
Sputnik crisis
Se supone que los tiempos son aleatorios.
Ti = tiempo de duracin de la actividad i
Ti ~ Aleatorio
PERT: Pasos
1. Obtener la distribucin de
probabilidad y los estimadores de la
media y de la varianza del tiempo de
duracin de cada actividad actividad.
2. Con base en las medias calcular la
ruta crtica

PERT: Propuesta
Trabajar con tres datos ( de algn
experto)
a : Tiempo mnimo de la actividad
b : Tiempo mximo de la actividad
m : Tiempo ms probable de la
actividad

PERT: Funcin de Probabilidad
Generalmente se
aproxima a una funcin
beta
tiempo mnimo
tiempo ms probable
tiempo mximo
PERT: Estimaciones
(media) = ( a + 4m + b) / 6
(desviacin) = (b a ) / 6
La ruta crtica se calcula con las
estimaciones de las medias ()
NO con los tiempos ms probables m
Es posible que coincida con la ruta
crtica basada en los tiempos ms
probables, pero no siempre ocurre.

PERT: Distribucin de probabilidad
del tiempo total del
proyecto
Se supone Normal (por qu?)
Con media : la suma de las medias
Y varianza : la suma de las varianzas
DE LAS ACTIVIDADES EN LA RUTA
CRITICA

96
PERT: Ejemplo
1
2
3
4
5
A
D
0
B
C
E
G
F
6
H
97
PERT: Calcular medias y
varianzas
PERT: Clculos
Cul es la RC?
PERT: Ojo!!
Si la ruta crtica RC se calcula con base
en los tiempos ms probables la RC es
ABEGH = 25
Si la RC se calcula con base en los
tiempos medios la RC es ACEGH =
26.83
Se toma con los tiempos medios.
PERT: Preguntas de Inters
Probabilidad que el proyecto se termine
en menos de c semanas.
Probabilidad que el proyecto requiera
ms de d semanas .
Cantidad de semanas requeridas para
concluir el proyecto, con una
probabilidad de A

PERT: Respuestas
T es la duracin del proyecto (var aleatoria)
Probabilidad que el proyecto se termine en
menos de c semanas. = Pr (T<c) = F(c)
Probabilidad que el proyecto requiera ms de
d semanas . Pr (T>d) = 1-F(d)
Cantidad de semanas requeridas para
concluir el proyecto, con una probabilidad de
e. F(z) = e. Hallar z y T = m + s z
PERT: Ejemplos
Pr {Proyecto dure menos de 28 semanas}
Pr {Proyecto dure ms de 24 semanas}
Cantidad de semanas para terminar el
proyecto con probabilidad de 0.9
PERT: Independencia de
Rutas
No es evidente que la ruta crtica sea la
de mayor tiempo esperado.
Se olvida la variabilidad de las otras
actividades.
Realmente, la probabilidad que el
proyecto dure menos de c semanas es
la probabilidad que TODAS las rutas
duren menos de c semanas!!

PERT: Para el ejemplo
Hay 4 rutas:
R1 = ABEGH
R2 = ABDGH
R3 = ABFH
R4 = ACEGH
La probabilidad de que la duracin sea menor a 28
semanas es:
Pr (duracin R1 < 28) Pr (duracin R2 < 28) Pr
(duracin R3 < 28) Pr (duracin R2 < 28)

PERT: Independencia de
Rutas
ASUMIENDO INDEPENDENCIA DE RUTAS
Pr (T< 28) =
Pr (T1 < 28) Pr (T2 < 28) Pr (T3 < 28) Pr (T4 < 28)

Es razonable este supuesto?
CPM y PERT: Conclusiones
Ventajas:
tiles para controlar y programar grandes
proyectos.
Conceptos sencillos.
Visualizacin de relaciones de precedencia.
Mecanismos para identificar actividades crticas.
Diferenciacin de responsabilidades.
tiles para control de costos.

CPM y PERT: Conclusiones
Limitaciones:
Dependencia de una correcta definicin de
actividades.
Especificacin de las relaciones de precedencia.
Estimacin subjetiva de tiempos.
Alta dependencia del anlisis basado en la ruta
crtica.
Representacin Grfica de la
ordenacin de tareas
Existen varios mtodos para
representar de modo visual la secuencia
de tareas.
Diagrama de Gantt.
Diagrama de precedencias.
Diagrama de flechas.

Diagrama de Gantt.
Es el diagrama ms antiguo y quizs el
que ms se utiliza para trabajar.
Se representa en un cuadro de doble
entrada:
En el eje horizontal se representa el tiempo,
En el eje vertical las tareas,
Cada tarea se representa como un rectngulo
situado a la altura de la tarea y que va desde el
comienzo a la finalizacin de la tarea.

Diagrama de Gantt
TAREAS
Especificar Necesidades
Diseo Programas
Diseo Base de Datos
Realizacin Esquema
Codificacin Programas
Pruebas
0 2 4 6 8 10 12 14 16
SEMANAS
Diagrama de Gantt
Inconvenientes:
No muestra explcitamente la relacin entre
tareas.
En proyectos con muchas tareas es
complicado de crear.
Ventajas:
Es fcil de entender por todo el mundo.
Se puede aplicar para representar la
utilizacin de recursos.

Costos (CPM)
Los tiempos de actividad
se pueden reducir, pero se
debe asumir un costo
adicional.

El tiempo mnimo posible
necesario se llama tiempo
acelerado.
Tiempo
normal
Tiempo
acelerado
Costo
normal
Costo
acelerado
El supuesto de la ruta
crtica es que los costos de
terminar una actividad
tienen un comportamiento
lineal
Costos (CPM)
Tiempo
acelerado
Tiempo
normal
Tiempo
ptimo
Tiempo del proyecto
Costo
directo
Costo
indirecto
Costo
total
C
o
s
t
o

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

Costos directos:
MO, materiales,
maquinaria.

Costos indirectos:
Administracin,
rentas, sueldos,
gastos en
instalaciones.
Actividades
Predecesores
inmediatos
Tiempo
Normal
(semanas)
Tiempo
acelerado
(semanas)
Costo
normal (U$)
Costo
acelerado
(U$)
Costo por
semana
(U$)
A Estudio de mercado
-
3 1 1000 3000
B Diseo
A
4 3 4000 6000
C Diagrama de flujo
A
2 2 2000 2000
D Diseo de pantalla
B,C
6 4 3000 6000
E Programar 1
C
5 4 2500 3800
F Programar 2
C
3 2 1500 3000
G Programar 3
E
7 4 6400 10000
H Programar 4
E,F
5 4 3000 3600
I Combinar programas
D,G,H
8 5 8000 12800
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
25
25
10
17 17
5 5
3 3
7
11
10
12
10
0
0
Costos (CPM)

Una vez terminado el proyecto y puesto en
el mercado, se recibirn 1500 dlares por
cada semana en la que se adelante la
entrega del proyecto.

Los costos normales, estn asociados al
tiempo normal de ejecucin, es decir sin
acelerarlas.

Los costos de aceleracin varan de
acuerdo con la naturaleza de la tarea.
Costos (CPM)
Costo semanal ser igual a
(Costo acelerado Costo normal) / (Tiempo normal Tiempo acelerado)
Costos (CPM)
TAREAS
Tiempo Tiempo Costo Costo Costo
Normal Acelerado Normal Acelerado Semanal
(SEMANAS) (SEMANAS) (dlares) (dlares) (dlares)
A. Estudio de mercado 3 1 1000 3000 1000
B. Diseo 4 3 4000 6000 2000
C. Diagrama de Flujo 2 2 2000 2000 XXX
D. Diseo de pantalla 6 4 3000 6000 1500
E. Programar 1 5 4 2500 3800 1300
F. Programar 2 3 2 1500 3000 1500
G. Programar 3 7 4 6400 10000 1200
H. Programar 4 5 4 3000 3600 600
I. Combinar Programas 8 5 8000 12800 1600
Costo semanal ser igual a
(Costo acelerado Costo normal) / (Tiempo normal Tiempo acelerado)
31400 50200
TAREAS
Tiempo Tiempo Costo Costo Costo
Normal Acelerado Normal Acelerado Semanal
(SEMANAS) (SEMANAS) (dlares) (dlares) (dlares)
A. Estudio de mercado 3 1 1000 3000 1000
B. Diseo 4 3 4000 6000 2000
C. Diagrama de Flujo 2 2 2000 2000 XXX
D. Diseo de pantalla 6 4 3000 6000 1500
E. Programar 1 5 4 2500 3800 1300
F. Programar 2 3 2 1500 3000 1500
G. Programar 3 7 4 6400 10000 1200
H. Programar 4 5 4 3000 3600 600
I. Combinar Programas 8 5 8000 12800 1600
31400 50200
Costos (CPM)
Vale la pena este costo adicional y la
obtencin de los 1500 dlares semanales?
Costos (CPM)
1 2
3
8 7
6
5
4
A
B
I
D
C
F
G
E
H
P
1

P
2

Reemplazando los tiempos normales por los tiempos acelerados,
habrn dos rutas criticas: El tiempo de Terminacin se Reduce a 16
semanas

Costos (CPM)
CUNTO ES EL INGRESO POR LA REDUCCIN DEL
TIEMPO?
dlares
semana
dlares
semanas Ingreso 13500 1500 * 9
CON QU LO
COMPARO?
EL COSTO DE REDUCCIN DE
TIEMPO
n a r
C C C
dlares C
r
18800 31400 50200
LA CONCLUSIN?
NO ES ECONMICO REDUCIR TODAS
LAS ACTIVIDADES HASTA SUS
MXIMOS TIEMPOS ACELERADOS !!
Costos (CPM)
No reduzco NINGUNA
actividad?
Pierdo en ingreso adicional?
Me vuelvo a quebrar?

Lo ms probable es que haya
un tiempo de proyecto entre 16
y 25 semanas que sea ptimo.

El punto clave para reducir el
tiempo requerido para terminar
el proyecto entre 25 y 16
semanas, es ir reduciendo
gradualmente el tiempo de las
actividades criticas con menor
costo semanal.
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 3
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
0
0
25 25
10 10
17 17
5 5
3 3
7 11
10 12

TIEMPO TIEMPO
NORMAL ACELERADO
3 1
2 2
5 4
7 4
8 5 I
Costo reducir
una semana (dlares)
1000
xx
1300
1200
1600
G
C
E
TIEMPO DEL PROYECTO CRITICA CRITICAS
25 A,C,E,G,I A
TIEMPO
RUTA ACTIVIDADES
La actividad cuya
reduccin es menos
costosa es A

SE ALTERA LA RUTA
CRTICA??

Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
8

8
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
23
23
8
15 15
3 3
1 1
5
9
8
10
8
0
0
Costos (CPM)

A 1 A 0 1 0 1 0
B 4 A 1 5 5 9 4
C 2 B 1 3 1 3 0
D 6 B - C 5 11 9 15 4
E 5 C 3 8 3 8 0
F 3 C 3 6 7 10 4
G 7 E 8 15 8 15 0
H 5 E-F 8 13 10 15 2
I 8 D-G-H 15 23 15 23 0
SI REDUZCO A NO SE ALTERA LA RUTA CRTICA!!
LA NUEVA DURACIN ES 23
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A,1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,7
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
0
0
23 23
8 8
15 15
3 3
1 1
5 9
8 10

TIEMPO TIEMPO
NORMAL ACELERADO
3 1
2 2
5 4
7 4
8 5 I
Costo reducir
una semana (dlares)
1000
xx
1300
1200
1600
G
C
E
25 A,C,E,G,I A
TIEMPO
RUTA ACTIVIDADES

G ES LA SIGUIENTE!!

Costos (CPM)
Puedo reducir G en:

1 semana

2 semanas

3 semanas
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,6
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
22
22
8
14 14
3 3
1 1
5
8
8
9
8
0
0
Costos (CPM)

A 1 A 0 1 0 1 0
B 4 A 1 5 4 8 3
C 2 B 1 3 1 3 0
D 6 B - C 5 11 8 14 3
E 5 C 3 8 3 8 0
F 3 C 3 6 6 9 3
G 6 E 8 14 8 14 0
H 5 E-F 8 13 9 14 1
I 8 D-G-H 14 22 14 22 0
SI REDUZCO G EN UNA SEMANA NO SE ALTERA LA
RUTA CRTICA!! LA NUEVA DURACIN ES 22
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,5
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
21
21
8
13 13
3 3
1 1
5
7
8
8
8
0
0
Costos (CPM)

A 1 A 0 1 0 1 0
B 4 A 1 5 3 7 2
C 2 B 1 3 1 3 0
D 6 B - C 5 11 7 13 2
E 5 C 3 8 3 8 0
F 3 C 3 6 5 8 2
G 5 E 8 13 8 13 0
H 5 E-F 8 13 8 13 0
I 8 D-G-H 13 21 13 21 0
SI REDUZCO G EN DOS SEMANAS H SE VUELVE
ACTIVIDAD CRTICA Y APARECE OTRA RUTA.. LA
NUEVA DURACIN ES 21
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,5
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
21
21
8
13 13
3 3
1 1
5
7
8
8
8
0
0
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,4
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
21
21
8
13 13
3 3
1 1
5
7
8
8
8
0
0
Costos (CPM)
TIEMPO TIEMPO
NORMAL ACELERADO
3 1
2 2
5 4
7 4
8 5 I
Costo reducir
una semana (dlares)
1000
xx
1300
1200
1600
G
C
E
25 A,C,E,G,I A
TIEMPO
RUTA ACTIVIDADES
G es la siguiente actividad menos costosa a reducir por semana. La
ruta critica quedar igual hasta que G dure 6 semanas, y si la
reduccin de la actividad G es a 5 semanas, se crean dos rutas
criticas: A,C,E,G,I y la A,C,E,P
2
,H,I.
En caso que reduzca la actividad G hasta 4 semanas, la ruta A,C,E,G,I
dejara de ser critica y el proyecto an durar 21 semanas.
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A,1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,5
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
0
0
21 21
8 8
13 13
3 3
1 1
5 7
8 8

TIEMPO TIEMPO
NORMAL ACELERADO
3 1
2 2
5 4
7 4
8 5 I
Costo reducir
una semana (dlares)
1000
xx
1300
1200
1600
G
C
E
25 A,C,E,G,I A
TIEMPO
RUTA ACTIVIDADES
REDUZCO G HASTA 5

HAY DOS RUTAS
CRTICAS!!

LA NUEVA DURACIN ES
21

Y AHORA???

Costos (CPM)
1. Reducir actividades en
comn a todas la rutas
criticas.

2. Si lo anterior no se puede,
reducir en igual cantidad de
tiempo actividades de cada
ruta crtica.
NOTA: las anteriores, teniendo en cuenta la relacin costo
beneficio
Costos (CPM)
1
2
3
8 7
6
5
4
A, 1
B, 4
I, 8
C, 2
F,3
G,5
E,5
H.5
P
1

P
2

D, 6
21
21
8
13 13
3 3
1 1
5
7
8
8
8
0
0
Costos (CPM)
Si reducimos H, la RC A,C,E,G,I no se
reduce y se reducimos H y G, el costo ser
de 1800 dlares y no ser rentable ya que
el ingreso por semana es de 1500 dlares.
Esto que quiere decir?
No vale la pena reducir ms el tiempo del
proyecto, y adems las actividades en
comn a ambas rutas criticas ya NO se
pueden reducir ms tiempo.
Costos (CPM)
A,C,E e I estn en ambas RC, por lo que una reduccin en el
tiempo de alguna de ellas dar como resultado una reduccin
del tiempo del proyecto.
TIEMPO TIEMPO
NORMAL ACELERADO
1 1
2 2
4 4
5 4
5 4
8 5 I
Costo reducir
una semana (dlares)
xx
xx
xx
1200
1600
H 600
G
A,C,E,H,I C
E
20 A,C,E,G,I A
TIEMPO
RUTA ACTIVIDADES
Costos (CPM)
1. Ser rentable reducir el proyecto
hasta 20 semanas.

2. El ingreso ser de:
1500 us/semana * 5 semanas =
7500 us
El costo es de:
2A + 2G + 1E = (2*1000) +
(2*1200) + 1300 = 5700 us
La ganancia es de 1800 us por
reducir el proyecto en 5 semanas.
Costos (CPM)
Se debe identificar claramente que actividades componen la(s)
ruta(s) critica(s).
El punto clave para reducir el tiempo requerido para terminar el
proyecto entre su tiempo normal y su tiempo acelerado, es ir
reduciendo gradualmente el tiempo de las actividades criticas con
menor costo.
Cuando se presentan dos o ms rutas criticas, se debe:
Reducir el tiempo de actividades en comn a todas la rutas
criticas.
Si lo anterior no se puede, reducir en igual cantidad de tiempo
actividades de cada ruta crtica.
Costos (CPM)
Resultados de la Planificacin
El tiempo mnimo para la finalizacin del proyecto.
Las actividades criticas.
El tiempo ms prximo y ms lejano para iniciar y terminar una
actividad.
El tiempo de holgura de una actividad.
Las mejores alternativas.
Las alternativas en las cuales los recursos extras deben ser
utilizados.
Si la marcha de un proyecto est acorde a la programacin o al
presupuesto.
Una programacin que ofrece un nivel constante de utilizacin
de recursos.
Una programacin que completa el proyecto en un tiempo
mnimo bajo recursos limitados.

NAHMIAS, S. (2007) Anlisis de la produccin y de
las operaciones.
CHASE, AQUILANO, JACOBS. (2009). Administracin
de la produccin y las operaciones.
BOOZ, ALLEN & HAMILTON(2011). Earned Value
Management Tutorial Module 2: Work Breakdown
Structure Office of Science, Tools & Resources for
Project Management.
KERZNER, Harold (2003). Project Management: A
Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling.

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