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ASESORIAS Y SOLUCIONES INTEGRALES EN SALUD

MODELO DE MEJORAMIENTO
Cdigo: Versin: 1 Fech: Julio de 2009 !"gin 1 de 31
#$ INTRODUCCION$
El objetivo primordial de los Planes de Mejoramiento es promover que
los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma
eficiente y transparente a travs de la adopcin y cumplimiento de las
acciones y a la implementacin de metodolo!"as orientadas al
mejoramiento continuo#
El modelo pretende estar presente en el d"a a d"a de la empresa$
permitiendo que el sistema de calidad avance ininterrumpidamente y
lo!re mejores desempe%os# El mejoramiento es un propsito que
deben &acer todos los funcionarios de la institucin debe ir siempre
acompa%ado de una actitud orientada al mantenimiento y
perfeccionamiento de los procesos y no en las personas y debe tener
un enfoque basado en el 'iclo de Mejoramiento o P()*$ la aplicacin
de este ciclo es continuo en el tiempo y busca la satisfaccin de las
necesidades de los clientes y obtener productividad de los procesos#
Este modelo ofrece al funcionario y al participante en los procesos de
mejoramiento$ una !u"a que resume el planteamiento estrat!ico del
sistema que ser+ ,til para apro-imarse y dar solucin a los problemas
de calidad de tal manera que las acciones sean llevadas a cabo de
manera metodol!ica a partir de un an+lisis y evaluacin de stos$
contra la cual la institucin estandari.a sus acciones#
El modelo de mejoramiento de la calidad planteado busca/
0ue los indicadores con los cuales se monitori.a los resultados
lo!ren el cumplimiento del est+ndar#
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1os procesos deficientes que ori!inan el problema de calidad
sean mejorados#
1as nuevas pr+cticas sean incorporadas en la cultura
or!ani.acional de las +reas involucradas#
1o cual debe reflejarse en la disminucin de los costos de no calidad y
en la satisfaccin del cliente#
%$ MARCO TEORICO
%$#$ DEFINICIONES
!ro&'e(: Es el resultado indeseable de un proceso# 'omo el
indicador de !estin mide el resultado de un proceso$ podemos decir
que el problema es un indicador de !estin con el cual no estamos
satisfec&os#
O)or*+nidd de (e,or(ien*o: 2on los vac"os en los
mecanismos$ procedimientos$ procesos$ acciones o servicios
relacionados con el enfoque$ la implementacin o los resultados
esperados#
!'n de (e,or(ien*o: 'onjunto de Elementos de 'ontrol$ que
consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para corre!ir las
desviaciones encontradas en lo que se va a mejorar y en la !estin de
las operaciones que se !eneran como consecuencia de los procesos
de autoevaluacin y en las observaciones formales provenientes de
los 3r!anos de 'ontrol y de las empresas contratantes#
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Me*: Es el resultado bien definido$ que se pretende alcan.ar en el
futuro$ est+ compuesta por tres partes/ objetivo$ valor y pla.o#
Me,or Con*in+: *ctividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos#
Correccin: *ccin tomada para eliminar una no conformidad
detectada#
Acciones )re-en*i-s: Procedimientos$ actividades y4o
mecanismos reali.ados en forma previa a la atencin de los usuarios
5Estandari.acin 6 7mplantacin8$ la accin preventiva e-i!e
proactividad para buscar problemas potenciales y mejoras del
proceso# 2e adopta para prevenir que al!o suceda#
Acciones de Seg+i(ien*o: Procedimientos$ actividades o
mecanismos reali.ados durante la atencin a los usuarios 5*plicacin
de 7ndicadores 6 7nstrumentos8#
Acciones Co.+n*+r'es: Procedimientos$ actividades o
mecanismos reali.ados retrospectivamente$ para alertar$ informar y
anali.ar 5'omits 6 9estin de reclamaciones$ su!erencias# an+lisis
de E*8#
Cic'o !/VA:
!'ner 0!1:
Esta fase est+ compuesta de dos etapas#
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1a primera tiene por objeto identificar las oportunidades de
mejoramiento las cuales se traducir+n en metas alcan.ables 5que8
1a se!unda consiste en definir las estrate!ias que se implementaran
para alcan.ar estas metas 5como8#
/cer 0/1:
Esta es la fase de ejecucin de los medios establecidos en la fase
inicial; a su ve.$ tiene dos etapas/
1a primera se orienta a la capacitacin de las personas en la forma o
<comos= establecidos para cumplir la meta
1a se!unda se presenta formalmente como la ejecucin de lo
planeado a travs del desarrollo de las actividades#
Veri2icr 0V1:
Esta es la fase de verificacin de los resultados# *qu"$ sobre la base
de los indicadores que se &an construido$ se valida la ejecucin de la
etapa anterior !racias a los &ec&os y datos reco!idos#
Ac*+r 0A1:
En esta fase es preciso actuar en relacin con todo el proceso#
E-isten b+sicamente dos posibilidades; en el caso que la meta &aya
sido conse!uida$ es necesario estandari.ar la ejecucin con el +nimo
de mantener los resultados del proceso# 1a otra opcin es que no se
&aya cumplido con la meta$ en cuyo caso resulta necesario mejorar y
ajustar el proceso$ para volver a !irar el ciclo &asta que la meta sea
alcan.ada#
%$%$ !RINCI!IOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
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En2o3+e &sdo en hechos . d*os: 1a ?oma de decisiones se
debe basar en el an+lisis de datos y la informacin mediante el uso
de &erramientas estad"sticas y !erenciales#

Cen*rdo en e' c'ien*e . s+s necesiddes: 1as necesidades de los
usuarios son las entradas al modelo y su fin es de e-cedernos en sus
e-pectativas#

4sdo en )rocesos: @usca la perfeccin de los procesos$
identificando los puntos cr"ticos que sean susceptibles al
mejoramiento#

E2icienci: 1a aplicacin del modelo es una oportunidad para
mejorar la competitividad y racionali.ar los costos en la or!ani.acin
Tr&,o en e3+i)o: 1a participacin y compromiso del personal
potencia el lo!ro de los objetivos propuestos#
5$ ALCANCE
*plica para *odos los procesos que requieran mejoramiento$ desde la
identificacin del problema &asta la estandari.acin y conclusin para
prevenir su reaparicin#
6$ O4JETIVOS$
6$#$ O4JETIVO GENERAL
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Besarrollar una metodolo!"a inte!ral y estandari.ada para la solucin
de problemas reales y potenciales que permita el mejoramiento
continuo de la calidad de toda la empresa en la prestacin de
servicios#
6$%$ O4JETIVO ES!ECIFICO
'ontar con un instrumento que nos permita de manera seria$
constante$ sistmica y or!ani.ada mirar que el mejoramiento
contin,o no solo aporta a obtener resultados positivos$ sino que
pretende estimular una mirada cr"tica al interior de la empresa$ para
!aranti.ar con ello que la labor emprendida no se deten!a#
7$ DESCRI!CION DEL MODELO DE MEJORAMIENTO
'on el fin de obtener los resultados esperados de los procesos de
mejoramiento en la institucin se &a dise%ado un modelo$ el cual
debe ser operativi.ado por todos los procesos$ unidades funcionales
y equipos de mejoramiento$ para su desarrollo se &a pensado en
reali.ar dos niveles en el que se desarrollara el modelo as"/
Equipo de mejoramiento or!ani.acional/ Este equipo esta conformado
por los l"deres institucionales para cada uno de los !rupos de
est+ndares y tiene como objetivo el desarrollo del plan de
mejoramiento central u or!ani.acional$ el cual esta dividido por
capitulos que corresponden a cada uno de los estandares de
acreditacin aplicables a la institucion 5(ospitalario$ ambulatorio$
laboratorio clinico e ima!enolo!ia$ direccionamiento$ !erencia$
ambiente fisico$ !erencia de la infoemacin$ recurso &umano$ !estin
de la tecnol!ia y sedes inte!radas en red8#
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Equipos de mejoramiento de procesos/ esta conformado por cada uno
de los lideres de proceso que se encuentran en las diferentes
Dnidades (ospitalarias# estos equipos tienen como funcin/
'oadyudar en el cierre de brec&as y asi potenciali.ar el lo!ro
de las metas establecidas del plan de mejoramiento central#
El establecimiento de planes de mejoramiento especificos para
cada uno de los procesos#
Equipos de mejoramiento primario/ Este equipo esta conformado por
los l"deres institucionales de cada una de las Dnidades (ospitalarias y
representantes de los centros de salud adscritos a cada unidad$ para
un total de 10 equipos de mejoramiento primario$ los cuales trabajan
de manera articulada y alineada con el equipo de mejoramiento
central y por proceso$ estos equipos tienen como funcin/
Eacilitar el la implementacin de los planes de mejoramiento y
coadyudar en el cierre de brec&as y asi potenciali.ar el lo!ro
de las metas establecidas del plan de mejoramiento central$
El establecimiento de planes de mejoramiento consolidados
para cada unidad#
Para facilitar su desarrollo todas las oportunidades de mejoramiento
que sean identificadas por las diferentes entradas del modelo seran
consolidadas y clasificadas de acuerdo al !rupo de estandares que
corresponda#
'ada de tres meses los equipos de mejoramiento or!ani.acional$ por
proceso y4o primario junto con un tutor metodolo!ico reali.an el
analisis de las oportunidades de mejoramiento y la elaboracin de
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planes de mejoramiento$ este periodo puede variar en casos de
eventos adversos !raves$ o por solicitud de entes de control en los
cuales su analisis es inmediato#
?odos los planes de mejoramiento deben incluir las etapas que se
presentan a continuacin y deben ser avalados por planeacin
institucional#
!/VA
FASE
O4JETIVO
!
Iden*i2iccin de
o)or*+niddes de
(e,or
7dentificar todos las oportunidades de mejora del +rea$
resultante de indicadores$ auditorias$ e-pectativas de los
usuarios$ referenciacin comparativa etc#
Agr+)cin de 's
o)or*+niddes de
(e,or
7dentificar problemas comunes que estan siendo detectados por
diferentes mecanismos
!riori8r 's
o)or*+niddes de
(e,or$
7dentificar cual es la oportunidad de mejora que tiene m+s
impacto en el +rea u or!ani.acin# Be acuerdo a la matri. de
priori.acin
An"'isis De '
o)or*+nidd de
(e,or
7nvesti!ar las caracter"sticas espec"ficas de la oportunidad de
mejora con una visin amplia y desde varios puntos de vista y
descubrir las causas fundamentales#
!'n de ccin
'oncebir un plan para bloquear las causas
Eundamentales#
/ I()'e(en*cin
Ejecutar las actividades$ bloquear las causas fundamentales#
V
Seg+i(ien*o o
(oni*ori8cin
Evaluar si las acciones est+n siendo efectivas por medio de la
medicin de indicadores#
0F+e e2ec*i-o91
2i fue efectivo continu con el paso si!uiente$ si no vuelva al
paso 2
A
Es*ndri8cin
Prevenir la reaparicin de la oportunidad de mejora#
Re*ro'i(en*cin 'omunicar los resultados obtenidos#
7$#$ DESARROLLO DE LAS FASES:
7$#$#$ IDENTIFICACION DE O!ORTUNIDADES DE
MEJORAMIENTO:
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'onsiste en la identificacin de las oportunidades de mejora o
problemas o fallas de calidad que afectan a la or!ani.acin#
Para la elaboracin de estos planes se debe contar con un dia!nstico
o unos &alla.!os sur!idos a partir de diversos mecanismos con los
que cuenta la institucin los cuales se mencionan a continuacin/
*uditorias internas y e-ternas#
Eventos adversos#
Mecanismos de escuc&a activa a los usuarios
2u!erencias del cliente interno#
Gondas administrativas#
Geferenciacin comparativa#
2e!uimiento a indicadores#
7$#$%$ AGRU!ACI:N DE LAS O!ORTUNIDADES DE MEJORA$
Dna ve. identificadas las oportunidades de mejora el equipo de
planeacin debe verificar si al!unas de ellas pueden a!ruparse por
responder a causas comunes y a!ruparlas por !rupo de est+ndares#
7$#$5$ !RIORI;ACION DE LAS O!ORTUNIDADES DE
MEJORAMIENTO:
1a priori.acin busca concentrar los esfuer.os en aquellos aspectos
donde el cambio de las condiciones e-istentes ten!a como
consecuencia un mayor beneficio$ !enerando un espacio de
conocimiento$ discusin y participacin#
1a priori.acin deber+ reali.arse con base en aquellos problemas de
calidad que impactan con mayor fuer.a la calidad de la atencin en
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los usuarios$ para ello se utili.a la matri. de priori.acin la cual
contiene/ criterios de valoracin para calificar cada uno de los
problemas identificados#
Para la calificacin de los procesos se pueden utili.ar la tcnica de
votacin directa por parte de cada uno de los miembros los cuales
califican de 1 a > cada criterio$ definindose por la moda la
calificacin definitiva del !rupo#
M*ri8 de )riori8cin de 's o)or*+niddes de (e,or(ien*o
CRITERIOS DE
VALORACIN
(1 A 5)
PROBLEMAS
Problema
1
Problema
2
Problema
3
Problema
4
Problema
5
Problema

Gies!o
5 2 1 3 4 4
)olumen o
Erecuencia
2 5 3 2 1 1
'osto
4 4 5 5 2 2
?H?*1
40 40 15 30 8 8
'alificar en forma &ori.ontal todos los problemas frente a cada
criterio de valoracin e-presado en la tabla$ en lo posible no calificar
con el mismo valor varios problemas sino clasificar de mayor a menor
'alificacin
1 I Muy bajo
2I @ajo
3 I Moderado
: I *lto
> I Muy *lto
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Cri*erios de -'orcin:
Riesgo: Es el !rado en que si el problema 5oportunidad de
mejoramiento8 se presenta o contin,a$ pueda afectar o impacta la
se!uridad servicio que se le presta a los usuarios$ la se!uridad del
cliente interno o la institucin#
Vo'+(en o 2rec+enci: Jumero de veces que se presenta el
problema o puede presentarse en un periodo dado
Cos*o: 7mplicaciones que el problema !enera desde el punto de vista
econmico$ social de calidad$ ima!en institucional$ entre otros
Multiplicar el valor dado a cada problema en todos los criterios en
forma vertical# El o los problemas con mayor puntaje ser+n los
primeros a intervenir
7$#$6$ ANALISIS DE LAS O!ORTUNIDADES DE MEJORA
* cada una de las oportunidades de mejora priori.adas se les reali.a
un an+lisis detallado y profundo de la situacin o los &alla.!os
apoyado en los datos estad"sticos disponibles y el conocimiento de los
miembros del equipo#
Pasos a se!uir/
El responsable del proceso se encar!a de planear la reunin con
las personas claves de acuerdo al problema a resolver$ recolecta
la informacin de las fuentes# En lo posible &ace lle!ar esta
informacin a los miembros del equipo encar!ado del an+lisis
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con suficiente anticipacin para que ten!an mejor conocimiento
de los datos y sea mejor el aporte al an+lisis#
<1a recopilacin de datos es una parte importante 5y a menudo necesaria8 del
mejoramiento de la calidad# 2e &ace necesaria cuando los datos e-istentes no
son suficientes para identificar o anali.ar los problemas o para desarrollar$
probar o implementar las soluciones a esos problemas# ?ambin permite
ma-imi.ar la utilidad de las &erramientas de mejoramiento de la calidad# ?anto
los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender la
situacin en que e-iste un problema$ probar &iptesis de sus causas y
demostrar la eficacia de las intervenciones# 1os datos cualitativos emplean
palabras para describir una situacin y pueden proporcionar informacin
acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrir un problema# Este tipo de
datos se recopila mediante diversas tcnicas$ como conversaciones con !rupos
representativos$ entrevistas sin estructura$ observacin y jue!o de roles# 1os
datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionan
informacin como promedios y variabilidad# 1os datos cuantitativos abarcan una
amplia variedad de mtodos$ entre los que se incluyen el muestreo para
encuestas formales y el an+lisis de los datos e-istentes
1
El equipo define claramente la oportunidad de mejora$ en lo
posible descr"balo como el aspecto que se quiere mejorar o
controlar y no como la carencia o falta de al!o$ ejemplo/ <no
&ay asi!nacin de citas oportuna en consulta e-terna=$ mejor
decir <la asi!nacin de citas en consulta e-terna es superior a
tres d"as afectando la satisfaccin del usuario=# Be esta forma
se identifica claramente lo que queremos controlar#
El equipo de mejoramiento anali.a los datos y la informacin
recolectada para ello utili.a las si!uientes &erramientas/ 5)er
ane-o 1 (erramientas8#
1
RASHAD Massoud, ASKOV, Karen y otros. Un parad!"a "oderno para "e#orar $a %a$dad de $a aten%&n de sa$ud.
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?cnica de los cinco porqueK
Bia!rama causa efecto
9r+fico de Pareto#
7$#$7$ DISE<O DEL !LAN DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:
1a elaboracin del plan de mejoramiento se &ace a partir de los
insumos !enerados en las etapas anteriores$ los responsables de los
equipos de mejoramiento institucional y de mejoramiento primario
contar+n con informacin valiosa para establecer los planes de accin
que permitan solucionar las fallas de calidad detectadas#
1a formulacin del plan de mejoramiento deber+ responder a la
deteccin de las causas fundamentales de los principales problemas
de calidad detectados 5procesos prioritarios8$ para lo cual se deber+n
aplicar las &erramientas que permitan neutrali.ar y bloquear lo que
no permite lo!rar los resultados deseados#
*se!urar que las acciones propuestas no produ.can efectos
colaterales# 2i ocurren$ se deben adoptar acciones contra ellas#
Por lo tanto$ para alcan.ar los resultados esperados se debe elaborar
un plan de accin muy detallado$ capa. de bloquear las causas y
solucionar el efecto no deseado o el problema$ creando adem+s unas
metas y unos indicadores para monitorear y evaluar posteriormente
los resultados#
'on el fin de que abarque toda la institucin los planes de
mejoramiento se deben establecer por niveles de la si!uiente
manera/
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!'n de Me,or(ien*o Cen*r':
Permite el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos
institucionales de la entidad# 7nte!ra las acciones de mejoramiento
que debe desarrollar la institucin para fortalecer inte!ralmente su
desempe%o institucional$ cumplir con su funcin$ misin y objetivos
Este es el plan que consolida la informacin de los planes de
mejoramiento institucional y por unidad# En este plan se reco!en
todos los planes de mejoramiento formulados en cada una de las
unidades &ospitalarias#
!'n de Me,or(ien*o )or Unidd:
Este es el plan que manejan los l"deres de cada una de las unidades
&ospitalarias$ inte!ra las acciones de mejoramiento que debe
implementar la unidad para fortalecer inte!ralmente el desempe%o
institucional y cumplir la misin y objetivos institucionales#
El Plan de Mejoramiento 7nstitucional reco!e las recomendaciones y
an+lisis !enerados en el desarrollo de los componentes de auditor"as
e-ternas$ y las observaciones de los r!anos de control fiscal#
En una se!unda fase y una ve. los equipos de mejoramiento esten
operando correctamente se adicionara otro nivel de mejoramiento
que corresponde a los !'nes de Me,or(ien*o )or !rocesos:
Este contiene las acciones de mejoramiento que a nivel de los
procesos y las +reas responsables dentro de la unidad &ospitalaria$
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deben adelantarse para fortalecer su desempe%o$ en procura mejorar
la calidad de estos procesos#
1os Planes de Mejoramiento por Procesos contienen las acciones para
subsanar las variaciones o brec&as presentadas entre las metas
esperadas para cada proceso y los resultados alcan.ados#
'ualquiera de los planes de mejoramiento que se formule debe
contener la si!uiente informacin/
0DE/ Hportunidades de mejoramiento#
'HMH/ Estrate!ias y actividades#
0D7EJ/ Gesponsables de la ejecucin de las actividades#
'D*JBH/ pla.os para la reali.acin de las actividades#
BHJBE/ procesos en los cuales se implementaran las actividades#
PHG 0DE H P*G* 0DE/ objetivo o meta del mejoramiento#
O4JETIVO INSTITUCIONAL AL CUAL CONTRI4UYE EL !ROCESO:
META DE LA INSTRUCCI:N EN LA CUAL !ARTICI!A EL !ROCESO:
O4JETIVO ES!ECIFICO DEL !ROCESO:
META DEL !ROCESO:
INDICADOR DE SEGUIMIENTO
=UE
*ctividades
=UIEN
Gesponsable
CUANDO
Eec&a de
terminacin
DONDE
1u!ar
donde se
reali.a la
actividad
!OR =UE
Propsito
de la
actividad
COMO
Pautas para la
reali.acin de
la actividad
SEGUIMIENTO
'umplimiento
DIVULGACION:
Para poner en marc&a este plan de mejoramiento es necesario que se
realice un desplie!ue# Esta estrate!ia de divul!acin consiste en
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comunicar las actividades contenidas en el plan a cada uno de los
responsables de implementarlas$ este desplie!ue se reali.a en las
reuniones de calidad#
7$#$>$ IM!LEMENTACION:
Dna ve. elaborado el plan de accin se deber+ iniciar la ejecucin de
las actividades contenidas en l$ cada uno de los responsables
asi!nados en el plan debe iniciar la ejecucin de las actividades en los
procesos y los pla.os definidos#
Es en este punto donde se requiere el apoyo de los niveles directivos
de la or!ani.acin para que en forma e-pl"cita y deliberada se
!eneren espacios para &acer se!uimiento al cumplimiento de los
planes de accin y de los resultados obtenidos en el mejoramiento a
travs de los indicadores definidos con este fin#
7$#$?$ SEGUIMIENTO O MONITORI;ACION:
'omo elemento del se!uimiento es importante evaluar si las acciones
que se est+n ejecutando est+n siendo efectivas$ lo cual es posible de
observar a travs de la medicin sistem+tica de los indicadores
propuestos#
Para conocer si el plan de mejora es efectivo se requiere monitorear
por lo menos seis meses los resultados de los indicadores planteados#
?odo proceso que se pon!a en marc&a debe ser susceptible de
verificacin con el fin de monitorear el impacto del plan de
mejoramiento$ !aranti.ar que las actividades que se planearon &ayan
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sido implementadas y se estn ejecutando$ de i!ual manera es
necesario evaluar si se &an presentado dificultades problemas
durante la implementacin de las actividades y as" poder justificar un
cambio de metas y replantear los pla.os de ejecucin del plan#
El se!uimiento al plan de mejoramiento se debe reali.ar en el
formato preestablecido y dise%ado para tal fin el cual es reali.ado por
la oficina de calidad e incluye la si!uiente informacin/
*ctividad planeada
*ctividad ejecutada
Estado de las acciones de mejoramiento
Problemas presentados
2e!uimiento a las metas e indicadores establecidos
'ambio de metas
Eec&a del pr-imo se!uimiento
El mejoramiento de la calidad va mas all+ del cumplimiento formal del
ciclo P()*$ se cierra cuando la auditor"a le &ace se!uimiento a la
implementacin de las mejoras$ para verificar cual fue el impacto en
la mejora de la calidad de vida de los usuarios y pueda medir qu
tanto recuper con la inversin en 'alidad$ y los procesos mejorados
se incorporan en la nueva etapa de planeacin de la calidad#
7$#$@$ ESTANDARI;ACI:N
Dna ve. se compruebe la eficacia del plan de mejoramiento$ se
procede a incorporar en los procesos or!ani.acionales las lesiones
aprendidas$ esta estandari.acin permite minimi.ar la recurrencia
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7$#$A$ RETROALIMENTACION:
El fin de esta etapa es el de comunicar los resultados obtenidos de la
implementacin del plan$ las dificultades que se presentaron$ el
cambio de metas y los lo!ros obtenidos$ se asemeja en su estructura
a la estrate!ia de divul!acin pues el sentido de ambas es comunicar$
esta retroalimentacin se reali.a a travs de todos los canales de
comunicacin de la empresa/ comits$ reuniones$ boletines y
carteleras institucionales#
El aprendi.aje or!ani.acional &ace relacin a la toma de decisiones
definitivas$ elabora est+ndares con los cuales se pueda &acer un
control peridico y un se!uimiento permanente$ para prevenir que se
produ.ca nuevamente una brec&a entre la calidad esperada y la
observada#
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>$ 4I4LIOGRAFIA
?$ ANEBOS
ANEBO #$ /ERRAMIENTAS DE CALIDAD:
/OJA DE VERIFICACI:N O RECOLECCI:N DE DATOS
Planilla dise%ada para la recoleccin de datos# 1e permite contar la
frecuencia de un evento o una accin dentro de per"odos espec"ficos#
Permite re!istrar estos &ec&os en forma l!ica$ simple y concisa$
se!,n vayan ocurriendo$ para lue!o totali.arlos$ e-traer patrones o
sacar conclusiones
Proporciona un medio para re!istrar de manera eficiente los datos
que servir+n de base para subsecuentes an+lisis#
Proporciona re!istros &istricos$ que ayudan a percibir los cambios en
el tiempo#
Eacilita el inicio de pensamiento estad"stico#
*yuda a traducir las opiniones en &ec&os y datos#
2e puede usar para confirmar las normas y los est+ndares
establecidos#
LLUVIA DE IDEAS
Es una tcnica de !rupo que permite !enerar ideas en un medio
relajado para identificar las causas de un problema a resolver
C+ndo se +*i'i8:
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1iberar la creatividad de los miembros del equipo
9enerar un buen n,mero de ideas
Propiciar la participacin de todos
7dentificar oportunidades para mejorar
Co(o se +*i'i8
(ay varias formas de &acer la lluvia de ideas
Jo Estructurada
Jombrar a al!uien que anote las ideas en un papel!rafo o tablero
Bescribir el problema a anali.ar y anotarlo para que todos puedan
verlo#
Escribir cada idea en el menor n,mero de palabras pero de forma
clara#
Establecer un tiempo l"mite para !enerar las ideas en promedio 2> o
30 minutos#
Eomentar la creatividad y participacin$ se puede construir sobre las
ideas de otros pero no criticarlas#
'uando termine el tiempo revisar las ideas$ eliminar las duplicaciones
o redundancias y lle!ar por consenso sobre cuales se dejan
definitivamente
Estructurada
2e reali.an los mismo pasos de la no estructurada la diferencia es
que los miembros del equipo e-ponen sus ideas en un orden
determinado$ ejemplo de i.quierda a derec&a# Esta modalidad es
buena para fomentar la participacin de todos los miembros del
equipo$ no &ay problema que al!uno ceda el turno#
2ilenciosa
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2e si!uen los mismos pasos que en las anteriores solo que los
miembros del equipo escriben sus ideas en &ojas de papel una idea
por &oja y las intercambia con los otros del equipo los cuales pueden
aportar a la idea de otro# Es recomendable cuando se quiere evitar
conflictos o el predominio de inte!rantes dominantes#
CINCO !OR =UE
Es una tcnica sistem+tica de pre!untas utili.ada para el an+lisis de
problemas para buscar las causas principales tratando de lle!ar a las
causas m+s profundas del problema# 1a tcnica requiere que el
equipo se pre!unte al menos cinco veces por quK o trabaje en cinco
niveles de detalle# 'uando al !rupo se le dificulte contestar el ,ltimo
porque se &abr+ identificado la causa m+s probable#
2e recomienda para !rupos peque%os de : a F personas# El
facilitador debe conocer la din+mica del !rupo y sus relaciones porque
en ocasiones la tcnica puede molestar a al!uno de los miembros
Co(o se +*i'i8
Jombrar un facilitador en el equipo
Geali.ar una lluvia de ideas utili.ando el dia!rama causa efecto
Dna ve. se identifiquen las causas principales empe.ar a pre!untar
Lpor qu es as"K H Lpor qu est+ pasando estoK
'ontinuar pre!untando al menos por cinco veces esto reta al equipo a
buscar a fondo y no conformarse con las primeras causas
identificadas o ya conocidas# Puede que se requiera pre!untar m+s
de cinco veces
?ener en cuenta de no pre!untar <0uien=$ concentrarse en el proceso
y no en las personas
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GRAFICO DE !ARETO
9r+fica de franjas verticales que representa en forma ordenada el
!rado de importancia que tienen los diferentes factores en un
determinado problema$ tomando en consideracin la frecuencia con
que ocurre cada uno de ellos#
2u nombre se debe a Milfredo Pareto que centraba su atencin en el
concepto de los PH'H2 )7?*1E2 contra los MD'(H2 ?G7)7*1E2# 1os
primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la
parte m+s !rande o el porcentaje m+s alto de un total$ mientras que
los se!undos son aquellos numerosos factores que representan la
peque%a parte restante$ el principio de Pareto describe un fenmeno
en el cual el F0N de la variacin observada en los procesos
cotidianos se puede e-plicar con un simple 20N de las causas de esa
variacin#
El objetivo del !r+fico de Pareto es el identificar los Opocos vitales= o
ese 20N de tal manera que la accin correctiva que se tome$ se
aplique donde nos produ.ca un mayor beneficio# *l catalo!ar los
estratos por orden de importancia$ facilita una correcta toma de
decisiones#
P 'anali.a los esfuer.os &acia los Opocos vitalesO#
P *yuda a priori.ar y a se%alar la importancia de cada una de las
+reas de oportunidad#
P Es el primer paso para la reali.acin de mejoras#
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Esencialmente$ es una forma especial de un !r+fico de barras
verticales que coloca los elementos en orden 5del m+s alto al m+s
bajo8 en relacin con al!,n efecto medible de inters como/
frecuencia$ costo$ tiempo#
*l colocar los elementos en orden de frecuencia descendente$ es f+cil
distin!uir los problemas que tienen mayor importancia o las causas
que parecen provocar la mayor parte de la variacin# Por lo tanto$ un
!r+fico de Pareto permite que los equipos centren sus esfuer.os
donde puedan tener el mayor efecto potencial#
C+"ndo +sr'o
1os !r+ficos de Pareto son ,tiles para establecer prioridades$ ya que
muestran los problemas m+s decisivos que se deben enfrentar o
causas que se deben abordar# *l comparar los !r+ficos de Pareto de
una situacin determinada en el tiempo$ tambin se puede
determinar si una solucin implementada redujo la relativa frecuencia
o costo de ese problema o causa#
!rec+cin
(ay que tratar de usar datos objetivos y no opiniones y votos#
C(o +sr'o
Paso 1# Elaborar una lista con las causas ra"ces encontradas y que se
&an de comparar#
Paso 2# Elaborar una medida est+ndar para comparar las causas#
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0u tan a menudo ocurre/ frecuencia 5por ejemplo$ utili.acin$
complicaciones$ errores8
'u+nto tarda/ tiempo
'u+ntos recursos !asta/ costo
Paso 3# 2eleccionar un per"odo de tiempo para recopilar los datos#
Paso :# Para cada causa$ reali.ar un recuento de la frecuencia en que
ocurri 5o costo o tiempo total que emple8# 1ue!o sumar esas
cantidades para determinar el total !eneral para todas las causas#
1ue!o determinar el porcentaje de cada causa frente al total !eneral$
dividiendo el valor de cada una por el total !eneral y multiplicando
por 100# )er ejemplo en ?abla 3
?ala 3 Gecuento de Erecuencias
'ausas de los
atrasos5Hrden
decreciente8
J,mero de ocasiones
*
Porcentaje
@ I 5*4'8Q100
Problemas familiares F 11
Bespert tarde 20 2C
Bebi tomar el
autob,s
: A
Embotellamiento del
transito
32 ::
Enfermo A F
Mal tiempo 3 :
?otal 5'8 C3 100
Paso ># Hrdenar las causas que se est+n comparando en el orden
decreciente de acuerdo a la variable de comparacin/ por ejemplo$
desde el m+s frecuente &asta el menos frecuente# El porcentaje
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acumulado de un una causa es la suma del porcentaje de ese causa
m+s el de todos los dem+s elementos que vienen antes que l en el
ordenamiento &asta lo!rar el 100N# )er tabla :#
?abla : Gecuento de porcentaje acumulado
'ausas de los
atrasos5Hrden
decreciente8
J,mero de
ocasiones
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Embotellamiento
de tr+nsito
32 :: ::
Bespert tarde 20 2C ::R2C IC1
Problemas
familiares
F 11 F2
Enfermo A F 90
Bebi tomar el
autob,s
: A 9A
Mal tiempo 3 : 100
Paso A# 9raficar los resultados enumerando los elementos en el eje
&ori.ontal del m+s alto al m+s bajo# Gotular el eje vertical i.quierdo
con los n,meros 5frecuencia$ tiempo o costo8$ lue!o rotular el eje
vertical derec&o con los porcentajes acumulativos 5el total
acumulativo debe ser i!ual al 100N8# ?ra.ar las barras para cada
elemento#
Paso C# ?ra.ar un !r+fico lineal de los porcentajes acumulativos# El
primer punto del !r+fico lineal debe estar alineado con la parte
superior de la primera barra# 1as causas que !eneran el F0N del
problema son las que se tendr+n en cuanta para la toma de
decisiones y acciones
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Paso F# *nali.ar el dia!rama identificando las causas que parecen
ori!inar la mayor parte de las dificultades# Para ello$ buscar un punto
de equilibrio claro en el !r+fico lineal$ donde comience a estabili.arse
r+pidamente# 2i no e-iste un punto de equilibrio$ identificar aquellos
elementos que son responsables del >0N del efecto o m+s# 2i parece
no &aber patrn 5todas las barras esencialmente tienen la misma
altura8$ considerar al!unos factores que podr"an afectar el resultado$
como el d"a de la semana$ turno$ !rupo de edad de los pacientes$
pueblo de procedencia#
1ue!o$ subdividir los datos y tra.ar !r+ficos de Pareto por separado
para cada sub!rupo para verificar si sur!e al!,n patrn#
9r+fico 3 9r+fico de Pareto
50 100
40 80
30 '0 (
A%u"u$ado
20 40
10 20
0 0
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
2e conoce tambin como dia!rama de 7s&iSaTa o dia!rama de espina
de pescado fue desarrollada por el Profesor Uaoru 7s&iSaTa para
representar la relacin entre Oel efectoO y todas las posibilidades de
OcausasO que puedan contribuir para este efecto# Es una &erramienta
de an+lisis y requiere creatividad$ reunin de datos y el an+lisis de
esos datos
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P*G* 0DE 27G)EK
1a pr+ctica de construir el dia!rama de causa y efecto es un proceso
educacional#
Este se vuelve una !u"a para discusin#
1as causas son buscadas activamente 5y de manera sinr!ica8 y
debidamente re!istradas y jerarqui.adas#
El dia!rama muestra el !rado de conocimiento 5desarrollo
tecnol!ico8 del !rupo# *l terminar el montaje del dia!rama el !rupo
conocer+ todos los aspectos del problema$ sabr+ lo que se &ar+$ y
&abr+ consenso# 1os proyectos resultantes pasar+n a pertenecer a
todos#
(ay dos formas de elaborar el dia!rama para reali.ar un an+lisis de
causa y efecto# )ar"an en la forma en que se or!ani.an las
potenciales causas/ 5a8 por cate!or"a/ llamado el digr( de
es)in de )escdo debido a su forma y 5b8 como una cadena de
causas/ llamado un digr( de "r&o'#
C(o +sr e' n"'isis de c+s . e2ec*o
*unque e-isten varias formas de elaborar un an+lisis de causa y
efecto$ los pasos requeridos son esencialmente los mismos#
Paso 1# *cordar el problema o el estado deseado y escribirlo en el
recuadro efecto# 2e debe tratar de ser espec"fico# 1os problemas que
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son demasiado e-tensos o demasiado va!os pueden empantanar al
equipo#
Paso 2# 2i se usa un dia!rama de +rbol o de espina de pescado$
definir los principales conjuntos de probables causas 5cate!or"as de
causas8/ materiales y equipos$ mtodos de trabajo$ mano de obra y
medio ambiente conocidos como las : M# H bien$ el equipo primero
puede !enerar ideas sobre las causas probables y lue!o clasificarlas
en ramas principales# *l !enerar causas$ el equipo debe a!re!ar o
descartar cate!or"as se!,n sea necesario# 'ada cate!or"a se debe
escribir el recuadro de la espina principal#
Paso 3# 7dentificar las causas espec"ficas y anotarlas en las ramas o
subramas correctas# Dsar la lluvia de ideas para producir una lista de
ideas antes de clasificarlas en el dia!rama o usar el desarrollo de las
ramas del dia!rama para ayudar a estimular ideas# *mbas formas
lo!rar+n el mismo objetivo/ usar el mtodo que sea m+s cmodo para
el !rupo# 2i una idea se ajusta a m+s de una rama$ incluirla en
ambas# 2e debe ase!urar que la formulacin de las causas ten!a una
relacin directa y l!ica con el problema o efecto establecido a la
cabe.a del dia!rama de espina.o#
'ada rama principal 5cate!or"a o paso8 debe incluir tres o cuatro
posibles causas# 2i una rama tiene menos$ orientar al !rupo para que
encuentre una forma de e-plicar esta falta o solicitar la ayuda de
otros que posean cierto conocimiento sobre esa +rea#
Paso :# 2e!uir pre!untando <LPor quK= y <LPor qu otra cosaK= para
cada causa &asta que se &aya identificado una potencial causa de
fondo# Dna causa de fondo es aquella que/ 5a8 puede e-plicar el
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<efecto= ya sea en forma directa o mediante una serie de &ec&os y
5b8 si se suprime$ se eliminar"a o disminuir"a el problema#
(ay que ase!urarse que las respuestas a las pre!untas <LPor quK=
sean e-plicaciones ra.onables y que$ en la medida posible$ se puedan
llevar a la accin# )erificar la l!ica de la cadena de causas/ leer el
dia!rama desde la causa de fondo &asta el efecto para comprobar si
el flujo es l!ico# Gealice los cambios necesarios#
Ejemplo
Pre!unta 1/ LPor qu el paciente recibi el medicamento incorrectoK
Gespuesta 1/ Porque la receta estaba incorrecta#
Pre!unta 2/ LPor qu la receta estaba incorrectaK
Gespuesta 2/ Porque el mdico tom la decisin incorrecta#
Pre!unta 3/ LPor qu el mdico tom la decisin incorrectaK
Gespuesta 3/ Porque no ten"a informacin completa en la fic&a del
paciente#
Pre!unta :/ LPor qu no estaba completa la fic&a del pacienteK
Gespuesta :/ Porque el asistente del mdico no in!res el ,ltimo
informe del laboratorio#
Pre!unta >/ LPor qu el asistente del mdico no in!res el ,ltimo
informe del laboratorioK
Gespuesta >/ Porque el tcnico del laboratorio inform por telfono
los resultados a la recepcionista$ la cual olvid decirle al asistente#
2olucin/ Elaborar un sistema para controlar los informes del
laboratorio#
Paso ># (acer que el equipo seleccione varias +reas que consideren
como las causas m+s probables# Estas selecciones se pueden &acer
por medio de una votacin para captar el ptimo juicio colectivo del
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equipo# Dsar la lista reducida de probables causas para elaborar la
a!rupacin de datos para probar la teor"a del !rupo# 2i los datos no
confirman nin!una de las posibles causas$ volver al dia!rama de
causa y efecto y seleccionar otras causas para probar# Ge!istrar
cualquier informacin que pueda ser de utilidad# Encerrar en un
c"rculo las causas m+s probables
9r+fica 1 Bia!rama causa efecto
1a construccin del dia!rama en forma de +rbol se facilita con la
tcnica de los cinco porqueK 2e si!uen los mismos pasos que para la
espina de pescado
9rafica 2 Bia!rama de Vrbol
MATERIA PRIMA
MA!"INA
MEDIDA
MANO DE OBRA
M#TODO
Deteroro
Manten"ento
)nstru"ento
*ond%ones
+o%a$es
)nspe%%&n
O,%na
-.s%a
Menta$
)n,or"a%&n
)nstru%%&n
/ro%ed"ento
)nd%adores de Ver,%a%&n
E$ECTO
'aracter"sticas
de la 'alidad8
/ro0eedor
/ropo
MEDIO
AMBIENTE
)nd%adores de
1est&n2
3,e%to
/or 4u56
/or 4u56
/or 4ue6
/or 4ue6
/or 4u56
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@$ FORMATOS
Eormato de Plan de Mejoramiento