La Gerencia

El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin

de la organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella como es un
departamento o un grupo de trabajo. Como seria por ejemplo, un Gerente general,
un Gerente de finanzas, un Gerente de personal, gerentes de seccin, gerentes de
turno, gerentes de proyecto, etc.
Otro concepto muy parecido pero ms amplio es el directivo, el cual proviene de
su etimologa del latn dirigere, y significa ordenar en muchas direcciones, por lo
cual su tarea es bsicamente de tipo administrativa (no operativa). Es entonces
aquel que dirige, suponiendo una relacin de mando-obediencia; es quien ordena,
gua y dispone de un emprendimiento o una parte de aquel.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y
control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.





Roles del Gerente:

El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los
recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los
mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organizacin,
seccin, etc.
En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado
parte por un salario y -a veces- parte a travs ya sea de bonos de produccin u
otorgamiento de acciones de la organizacin para la cual trabaja, etc.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un
empresario. Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a
quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms
restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es
empresario.

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa
visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados
a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias,
buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su
buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa
por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la
toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente
desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

4.1. Roles interpersonales
Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros
de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organizacin.
4.1.1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la
representa formal y simblicamente tanto interna como externamente
4.1.2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran
su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin
4.1.3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones
le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

4.2. Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer
una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la
que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
4.2.1. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.
4.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o
su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.
4.2.3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad.
En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde
su unidad a otras instancias de la organizacin.

4.3. Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones.
El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.
4.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que
dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
4.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos,
bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
4.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de
la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo.
Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con
la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia
general de la unidad organizativa que dirige.
4.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata
de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.

A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus
hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la
referencia que de ellos hacen autores contemporneos como Robbins (op. cit., pp.
5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

Funciones del Gerente

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas:
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del
tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han
quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y
control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y
Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11).

Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero
mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes
presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de
recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control.

Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.

3.1. Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de
objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de
esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

3.2. Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos.
Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos
para la toma de decisiones.

3.3. Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

3.4. Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.


Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin
y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para
completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la
otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la
gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos
tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin
con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar
si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en
lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y
direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.


Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el
mismo tipo de tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una
peluquera o una fbrica, el trabajo del administrador consiste en tareas similares.
Planificacin, organizacin, direccin y control de todos cumplen un papel
importante en el logro de la visin de la direccin. Cada componente es importante
y uno no puede funcionar bien sin los otros.
Las funciones gerenciales son: planeacin, organizacin, direccin y control. Esta
funciones tambin se presentan en cada nivel de la estructura orgnica de una
empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.
1) La Planeacin. Es la primera funcin ejecutiva, desarrolla la misin, la visin,
los objetivo de toda la empresa El primer componente de la gestin es la
planificacin. Un administrador debe determinar cules son los objetivos de las
organizaciones y la forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta informacin
vendr directamente de la visin y misin de la empresa. El establecimiento de
objetivos para la meta y el seguimiento de la ejecucin del plan son los dos
componentes crticos de la funcin de planificacin. Por ejemplo, un gerente de un
restaurante de la zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de
contratacin y un plan de ventas. Es decidir lo que suceder en el futuro.
2) La Organizacin. Es la segunda funcin, establece la estructura orgnica de la
empresa. Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son
responsables de la organizacin de la empresa y esto incluye la organizacin de
personas y recursos. Saber cuntos empleados se necesitan para los cambios en
particular puede ser crtica para el xito de una empresa. Si los empleados no
tienen los recursos necesarios para completar su trabajo, la organizacin no ha
ocurrido. Sin un lugar de trabajo organizado, los empleados ven a un gerente
como preparados y puede perder el respeto.
3) La Direccin. Es la tercera funcin, influye en el comportamiento de las
personas a travs de la motivacin, comunicacin, liderazgo, dinmica de grupo y
disciplina. A su vez permite cumplir la misin y objetivos. La gestin y de liderazgo
no son la misma actividad. Un administrador gestiona los empleados; esta persona
se asegura de que las tareas se completan a tiempo y las polticas se siguen. Los
empleados suelen seguir a los administradores porque l o ella es el supervisor y
encargado de los empleados. Los empleados ven a un lder como alguien que
motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. En una
situacin ideal, el gestor tambin sirve como el lder. Los gerentes que quieren
llevar con eficacia la necesidad de descubrir lo que motiva a sus empleados y les
ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.
4) El Control. Es la cuarta funcin, establece normas de rendimiento; mide e
informa sobre el desempeo real, realiza la comparacin y adopta medidas
correctivas o preventivas. La funcin de control consiste en la supervisin del
rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se estn
cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atencin a los costos en comparacin
con el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo
de incrementar las ventas un 5% durante los prximos dos meses, el
administrador puede comprobar el progreso hacia la meta al final de un mes. Un
manager (gerente) eficaz compartir esta informacin con sus empleados. Esto
genera confianza y un sentimiento de participacin para los empleados.



Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones
administrativas deben dedicar a cada funcin administrativa un determinado
tiempo: Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican ms tiempo a la
planeacin y la organizacin que los administradores de nivel medio. La direccin
les consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo. L a
diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara ligeramente entre los
administradores de los diversos niveles. A continuacin se describe grficamente
el tiempo dedicado al desempeo de las funciones administrativas por los
administradores de los niveles superior, medio y operativo.
Cada una de las funciones implica una solucin creativa de problemas. Estas
funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerrquico de la estructura
orgnica, sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son
complementadas con algunas funciones del gerente:
a) Designar los cargos gerenciales.
b) Realizar evaluacin peridica de los puestos.
c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d) Coordinar con los administrativos
e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores.
f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.