Está en la página 1de 12

1

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro
de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para
agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que
ver con la produccin de bienes y Servicios.

Otra definiciones:

Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se utilizan (sistemas de produccin de bienes y servicios).
Es el proceso de obtencin y utilizacin de recursos para generar bienes y servicios
tiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organizacin generadora.
Es la Administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en
bienes y servicios.

Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los
insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la
capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada
una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y
servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y
los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as mismas

Los objetivos:

Maximizacin de utilidades.
Proveer el mejor servicio posible
La subsistencia.

La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de:

Recursos.
Sistemas.
Transformacin y actividades de valor agregado

Los recursos son las personas, los materiales y el capital

Los recursos humanos (tanto fsicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave.

Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa.

El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suna fuente de
valores que regula el flujo de los otros recursos.

Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los
planes.

Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los
cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema econmico de libre
empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen
funciones de Administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y
todas ellas son subsistemas de las empresas.

La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseo y su control. El
diseo de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto ms
estructurado sea el diseo, la toma de decisiones est menos implicada en su operacin. El
control de sistemas ese l apego del as actividades a los planes o las metas.

Las actividades de transformacin y valor agregado combinan y transforman los recursos
usando alguna forma de tecnologa (mecnica, qumica, mdica, electrnica, etc.). Esta
transformacin crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que
los gastos de adquisicin y procesado que tiene la organizacin.

Operaciones:

Operacin es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de
manera til estos insumos.

http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf




2

3

Todas las empresas deben de tener una meta en comn: aumentar las utilidades. Realmente lo
que hace crecer a una empresa no son su nmero de empleados, sus ventas, sus sucursales o
sus clientes, lo que hace que una empresa realmente salga adelante es son sus utilidades, es
por esto que a continuacin mostraremos algunos consejos para aumentar la utilidad en su
empresa.

Los siguientes consejos estn basados en un artculo escrito por Timothy Ferris, autor del libro
4-hourworkweek

Los nichos de mercado, no son tan pequeos. Generalmente las empresas intentan
atacar un nicho de mercado exclusivamente, sin embargo, se puede tener un nicho y
an as venderle a todos. A caso ustedes creen que los comerciales del Ipod son para
personas de edad avanzada, claro que no, son para jvenes pero son tan llamativos
que todo el mundo quiere ser parte de ese nicho y sentirse en onda.

Lo que se mide se administra. Es necesario medir todo, pues es la nica forma de
conocer que es lo que sucede en el negocio, se necesita tener inclusive un costo por
orden a detalle, donde se incluyan costos de publicidad, cuentas incobrables y utilidad
deseada de cada pedido. Uno de los principales problemas de las pequeas empresas
es que no miden por lo tanto no pueden controlar.

Menos es mas. El expandirse e intentar
venderle a todo mundo no es la solucin para
crecer, muchas veces el tener una distribucin
muy grande lo nico que hace es que se
disparen los costos y se convierta todo el
asunto en un verdadero dolor de cabeza, por
esta razn mejor intenten asociarse con pocos distribuidores donde puedan negociar
mejores trminos y les brinde mayores ventas con mejores mrgenes de utilidad, pues
recuerden que si su producto es realmente deseado este puede volverse exclusivo de
pocos lugares, lo que les permite aumentar el precio y tener mayor utilidad.

Crear demanda en lugar de ofrecer trminos. Es ms conveniente para las empresas
crear una demanda con el usuario final en lugar de intentar negociar con
revendedores, si le logra crear esta demanda en donde el usuario final desee adquirir
el producto por consecuente tambin los revendedores desearn el producto.
Generalmente los trminos de pago en 30 das se convierten despus en 60 das, y el
tiempo es el activo ms valioso de las nuevas empresas por eso no por que las otras
empresas de su sector ofrezcan trminos quiere decir que ustedes deban de hacerlo.

La repeticin es redundante, la buena publicidad funciona a la primera. Es
recomendable usar publicidad de respuesta inmediata, es decir, publicidad en donde
el usuario tenga que hacer el pedido inmediatamente despus de ver el anuncio en
lugar de hacer publicidad de imagen, ya que la primera es la nica publicidad
totalmente rastreable. Buena publicidad y bien enfocada funcionan a la primera vez,
es necesario medirla por su regreso de inversin, es decir cunto se gast en
publicidad y cuantas ventas gener de eso. NO HAGAN PUBLICIDAD QUE NO PUEDAN
JUSTIFICAR CON UN REGRESO DE INVERSIN MEDIBLE Y ACEPTABLE.


4
Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin
que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los
dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones
sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en
particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta
importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de
largo plazo de la empresa.

Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a
largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la
capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero
apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal
para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener
una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del
equipo y de las instalaciones.

Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe
ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios
de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y
numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante
en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o
presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin,
contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las
toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en
forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de
trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de
operaciones hoy en da.

Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas
de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

Ejemplo: pizzera

Proceso: Uniformidad entre las diferentes tiendas, instalaciones estndar, men,
equipos, ubicacin.

Capacidad: Segn el estudio de mercado, se fija la capacidad inicial, registros
histricos. Horarios pico: ms meseros, turnos.

Inventarios: Seleccionar proveedores, cantidad de producto a comprar y cuando hacer
los pedidos.

Fuerza de Trabajo: Seleccin, Contratacin, Despidos, Capacitacin, Supervisin y
Control, Definicin de responsabilidades, Medicin del desempeo.

Calidad: Estndares: men, temperatura, cantidades, etc.

5
Es muy importante para el crecimiento y desarrollo sostenido a largo plazo; ms an en la
actualidad tiene un peso importante en la actividad econmica de los pases, el mismo que es
demostrado por las evidencias de los pases desarrollados y las experiencias de los "pases
exitosos" que han logrado su crecimiento y desarrollo econmico gracias al crecimiento de las
exportaciones.

En el Per se han implementado diversas polticas econmicas que incluyen medidas referidas
al comercio exterior y a las exportaciones en particular, medidas que muchas veces han sido
contrapuestas, sin embargo a pesar de que los gobiernos de turno hicieron los esfuerzos
posibles aplicando ciertas medidas para lograr incrementar el quantum y el valor de las
exportaciones, no se ha obtenido los resultados esperados de incrementar el valor de las
exportaciones en trminos reales y acordes a los crecimientos de la economa mundial;

Por lo contrario tenemos un dficit permanente y creciente de la balanza comercial;
incremento del contrabando y defraudacin de rentas de aduana; queja ante la OMC de
algunos pases por la mala aplicacin de los mecanismos de devolucin de los tributos
indirectos a los exportadores; prdida de competitividad de los precios de exportacin por los
sobre costos tributarios, financieros, laborales etc.
Estas consecuencias negativas de la dcada del 90 tuvieron como causas algunos aspectos
incontrolables para el Gobierno peruano: la crisis financiera internacional y sus efectos
negativos para la economa peruana; el Fenmeno del Nio que azot a la economa peruana;
la cada de los precios internacionales de los productos primarios; la aplicacin de
una poltica de estabilizacin que implic reducir la inflacin a niveles internacionales; asumir
las obligaciones econmicas - financieras contradas con organismos
y bancos extranjeros; gastos exagerados por la seguridad interna (terrorismo - costo de la
pacificacin) y seguridad externa ( guerra con el Ecuador);

A ello se aade la crisis generalizada que se arrastr de la dcada del 80, por ello la dcada del
90 se caracteriza por consolidar la bases para un crecimiento sostenido y disciplinado, en
suma la falta de una poltica de promocin a las exportaciones se debe fundamentalmente por
las causas sealadas anteriormente, sin embargo por la liberalizacin del comercio exterior
peruano, el establecimiento de una economa de mercado ha hecho que las exportaciones
nominales se incrementa al rededor.

Fuente de generacin de divisas que el pas necesita para financiar sus importaciones.
Contribuyen al crecimiento econmico, creando industrias y generando empleo.
Permiten aprovechar las ventajas competitivas de los pases.
Permiten la innovacin tecnolgica.
Propician la competitividad internacional.
Pretender satisfacer la necesidad que tienen las empresas de otros pases con mayores
nmeros de habitantes y mejor poder adquisitivo.
Permite la presencia comercial internacional.
Permite incrementar las ventas.
Los jefes econmicos de los grupos polticas coinciden en sus propuestas en
incrementar las exportaciones con valor agregado (exportaciones no tradicionales).

6
7
El Know How o saber hacer, nos presenta la dualidad entre el saber, que parte
fundamentalmente de los conocimientos, y el hacer, la ejecucin, la aplicacin de esos
conocimiento para la accin, en la mayora de las organizaciones esta accin es principalmente
la solucin de un problema; hasta ahora, el Know How se ha tratado informalmente, se maneja
de forma inconsciente, cada individuo en las organizaciones tiene Know How que no comunica
a los dems por lo tanto no se enriquece ni evoluciona. El Know How organizacional es el
conjunto de saberes que indican y apoyan la accin objetivo y que reposa en cada uno de los
individuos que la constituyen.

Bck (1999), afirma que el Know How atraviesa cinco etapas. La primera es la investigacin, la
formacin de Know How; la segunda es la experimentacin, es una de las etapas ms
enriquecedoras, tiene como objetivo ampliar los lmites del conocimiento que se tiene porque
el Know How se valida; la tercera es la madurez, en esta etapa, el Know How despus de
validado es operativo es necesario y suficiente porque est indicando rutas puntuales de
accin; la cuarta es la explotacin, la instalacin completa, en esta etapa los conocimientos se
aplican para una necesidad especifica y la quinta y ltima es la obsolescencia del Know-How,
deja de ser funcional, la utilidad del Know How debe ser recuperada a partir de ms
experimentacin, algunas veces esta experimentacin no desarrolla o soluciona el problema
clave de la organizacin, pero s puede desarrollar temticas paralelas, los resultados de la
experimentacin siempre deben quedar en la memoria colectiva de la empresa, si la
experiencia no fue colectiva debe socializarse, enriquecerse con las experiencias de los dems.
A partir de esto el Know How de una organizacin puede dividirse en cuatro grupos
elementales:

El Know How Consolidado: Es el que se aplica a acciones generales, es aquel que se
adapta perfectamente a la accin, es el que se ha conseguido y sigue siendo til. Es
fcilmente reproducible pero no es trivial.

El Know How Proactivo: Es el Know How que se adapta a condiciones no concretas, es
el que se aplica a casos excepcionales; este Know How mejora el conocimiento de un
tema en especfico porque al solucionar problemas no descritos con anterioridad, se
convierte en una experiencia que extiende los lmites de Know How.

El Know How nico: Esta nocin lleva consigo la idea de que es un Know- How escaso,
es el que ms se protege porque indica muchas veces la ventaja comparativa de la
organizacin. Es lo que sabe hacer la organizacin y las dems no, es aquello que la
diferencia.

El Know How Trivializado: Es el que maneja todo el sector econmico de una
organizacin, es el que no hay que proteger porque no es excepcional, de alguna
manera se ha hecho pblico como es el ejemplo de muchos procesos que se repiten en
varias compaas (funciones secretariales, sistemas de comunicacin, etc.)

En las compaas de occidente todava no se tiene estructurado la cultura del intercambio de
informacin, estas cosas ocurren en Japn o en general en los pases orientales; este obstculo
es el mayor problema en la implantacin de un sistema de Gestin de Conocimientos. El Know
How sigue siendo propiedad personal del sujeto; junto con esto, muchas empresas en la
actualidad han intentado subcontratar algunos puestos de trabajo en beneficio de los costos y
una supuesta flexibilidad. Antes de emplear un sistema de subcontratacin, debe preguntarse
qu conocimientos pueden ser subcontratados, y si la subcontratacin si tiene ese efecto de
flexibilidad y de reduccin de costos que se espera.

Con esto se ha logrado que se pierda el carcter de institucin, y que el Know- How que pudo
reunirse, quede disperso en otras instituciones o que no pueda asegurarse dentro de la
compaa. Cuando se desea establecer un sistema de Gestin de Conocimientos, primero que
todo se debe establecer cuales acciones estn involucradas con los conocimientos entre las
prcticas cotidianas, y mirar adems como fluye el conocimiento hacia adentro y hacia fuera;
Bck (1999), diferencia cuatro (4) acciones generales relacionadas con el conocimiento:

La gestin y organizacin de los conocimientos, tanto internos como externos,
(Gestin documental, Sistemas de vigilancia, etc.)
Gestin del Know How, Individual y colectivo, la garanta de la conservacin del Know
How, cmo se utiliza, cmo se capta y por quin.
Gestin de los sistemas de informacin, stos posibilitan el flujo de conocimientos y
son un apoyo fundamental en la utilizacin, en la permanencia del conocimiento,
aunque, como ya se dijo, la informacin, no es conocimiento per s, pero si lo apoya.
Por ltimo la gestin de los sistemas de proteccin, consiste en identificar las
vulnerabilidades de los sistemas de informacin, qu informacin es ms delicada, cul
es ms pblica, etc.

Luego del anlisis de las prcticas, se debe analizar en qu posicin se est, y cul es la
posicin esperada del Know How. En este punto se compara cuales conocimientos estn
disponibles, para resolver qu tareas, y cuales conocimientos se desean en el futuro para
mejorar el desarrollo de dichas tareas; as se pueden trazar lneas claras de accin para
conseguir el conocimiento esperado identificando cual sector de conocimientos es ms
prioritario que otros a travs de anlisis de convergencias y divergencias para elegir finalmente
el modelo en el que se apoye la gestin de conocimientos.

Un concepto moderno

Tiene una relacin directa con la innovacin tecnolgica; los poseedores del Know How son los
que desarrollan la tecnologa en primer lugar y, por tanto, dominan el procedimiento.

Con el Know How se obtiene exclusividad para utilizar y mantener la propiedad industrial
sobre un proceso u objeto. De esta forma, se usa como una gran ventaja competitiva al hacer
el producto ms valioso.

Es importante considerar que el proceso en cuestin ha de ser algo novedoso y distinto.
Caractersticas

La informacin ha de ser guardada, para mantener el secreto frente a terceros fuera
de la compaa. La empresa ha de ofrecer todas las herramientas posibles para
mantener el carcter secreto de la informacin
El procedimiento (o elemento) denominado como Know How ha de tener atractivo
comercial, es decir, el resto de competidores han de tener inters real por adquirir ese
Know How




8
9
La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier
organizacin y est relacionada con las otras funciones del negocio. Todas las organizaciones
comercializan, financian y/o producen, para lo cual resulta clave saber cmo funciona el rea
de operaciones / produccin de las mismas. Es por esto que es importante estudiar cmo se
organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y los servicios son generados.

10

Estrategias genricas de Michael PorterPor Arturo

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas
(estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas por el profesor e
investigador Michael Porter.

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya
sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un enfoque.

A continuacin un resumen de cada una de estas estrategias, junto con ejemplos de su
aplicacin y sugerencias sobre cundo utilizarlas:

a) Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario ms
bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.

Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor-precio
(ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de
sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:

Aprovechar las economas de escala.
Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.
Simplificar el diseo del producto.
Aprovechar las nuevas tecnologas.
Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
Crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados
reducidos no habra muchas ganancias debido a que los mrgenes de utilidades por producto
al utilizar esta estrategia son generalmente pequeos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el producto.
Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra
marca.
Cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad de
negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la
competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el inters de los
consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto distintas al precio.

b) Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos considerados nicos
en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la
competencia.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los
consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que stos
reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:

En el diseo del producto.
En sus atributos o caractersticas.
En su desempeo o rendimiento.
En la calidad.
En la marca.
En brindar un buen servicio o atencin al cliente.
En la atencin personalizada.
En la rapidez en la entrega.
En ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados
reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas diferenciadoras del producto
son difciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco sensibles a los
precios.
Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores.
Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
Cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar
rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren
lo suficiente.

c) Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especfico del mercado; es
decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades
o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe
para los productos.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido
pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo a un mercado
amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

Concentrarse en un grupo especfico de consumidores.
Concentrarse en un mercado geogrfico en particular.
Concentrarse en una lnea de productos.
Cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios
las economas de escala favoreceran a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo
en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para
ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias especficas.
Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de
mercado.
Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de
liderazgo en costos o de diferenciacin.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida tambin dirigirse a ste, que
se realice una mala segmentacin, y que se est desaprovechando la oportunidad de atender a
otros segmentos de mercado.

11
12
13

14

15
Por flexibilidad se entiende a la caracterstica de flexible. Se trata de una palabra que permite
resaltar la disposicin de un individuo u objeto para ser doblado con facilidad, la condicin de
plegarse segn la voluntad de otros y la susceptibilidad para adaptarse a los cambios de
acuerdo a las circunstancias.

Flexibilidad

La flexibilidad de tipo muscular, en este contexto, identifica a la capacidad de un msculo para
poder ser estirado sin sufrir daos. Esta posibilidad est determinada por el espectro de
movimiento de los msculos que forman una articulacin.
En este sentido, podemos decir que entre las personas que tienen ms flexibilidad muscular
nos encontramos a las deportistas que practican gimnasia rtmica. Y es que como se ve en sus
distintos ejercicios son capaces de realizar movimientos y posturas casi imposibles para el
resto de los mortales.

Igualmente podramos destacar a una serie de profesionales que suelen trabajar en circos y
grandes espectculos y que reciben el nombre de contorsionistas. Estos tienen la cualidad de
poder llevar a cabo una serie de movimientos anmalos del cuerpo que desde luego llaman la
atencin y sorprenden a todo el mundo que ve sus nmeros.

Cabe destacar que existen mltiples ejercicios o rutinas que permiten mejorar la flexibilidad
muscular. Los ms usuales forman el mtodo esttico pasivo, que consiste en estirar los
msculos de forma lenta hasta su mximo posible sin experimentar dolor o sensaciones
desagradables. Este estiramiento puede realizarse con ayuda de otras partes del cuerpo, de
algn asistente o de un aparato.

Al realizar estos ejercicios con cierta frecuencia, el sujeto notar cmo su flexibilidad comienza
a mejorar. Es recomendable, de todas formas, contar con el asesoramiento de un especialista
antes de fijar una rutina para evitar daos en los msculos.

Adems de los citados ejercicios, con los que se consigue contar con un importante nivel de
flexibilidad, es importante tener en cuenta que existen diversos elementos que determinan
tambin que una persona sea ms flexible que otra. Entre aquellos se encuentran los genes, la
edad pues mientras se sea ms joven es mayor esta capacidad, y tambin el trabajo que se
tenga.

La flexibilidad laboral, por otra parte, identifica a un modelo pensado para regular los
derechos laborales. Esta flexibilidad propone un sistema que reduzca las obligaciones de la
empresa (facilitando los despidos al reducir las indemnizaciones, entre otras cuestiones) bajo
el argumento de promover la inversin y la actividad en el mercado laboral.

Aumentar la creacin del empleo es el principal
argumento que esgrimen los que estn a favor
de la citada flexibilidad laboral, caracterizada
por un menor tiempo de contratacin y una
reduccin palpable de lo que es el coste de la
mano de obra. No obstante, sus detractores
estn de acuerdo en afirmar que esta iniciativa
lo que consigue es no slo disminuir la
capacidad adquisitiva de los trabajadores sino
tambin hacer ms precarias sus condiciones
laborales.

A nivel general, la flexibilidad est relacionada
con la capacidad de adaptacin. Por ejemplo:
Necesito un empleado con flexibilidad que pueda alternar entre el turno maana y el turno
noche, Mi hija asiste a una universidad que requiere de una importante flexibilidad en los
horarios.

16
Tambin llamada "Curva de Aprendizaje" en algunos negocios. A qu se refiere realmente ?
Bueno si analizamos la produccin industrial de bienes estandarizados vemos que el costo de
produccin baja a medida que se agrega experiencia, entonces esto significa que aumenta el
volumen acumulado producido. A partir de este anlisis se formulo la ley de la experiencia que
dice: "El costo unitario del valor agregado de un producto homogneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje constante a cada duplicacin de la
experiencia". En otras palabras esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad de produccin
lo que los economistas llaman a nivel global la mejora de la productividad con un aumento de
la experiencia que implicara una disminucin de los costos. Pero esta es una ley de
observacin comprobada estadsticamente, pero no podemos decir que es una ley natural.

Pero de qu costos estamos hablando? , Realmente bajan los costos? ; existen muchas
incgnitas acerca de esta ley para los lectores aprendices. Acerca de nuestra primera incgnita
podemos decir que hablamos de los costos del valor agregado del producto, donde se ejerce
algn control, porque no podemos rebajar los costos sobre los cuales no se ejerce ningn
control, como por ejemplo el caso de las materias primas, si el costo del petrleo sube el costo
de todos sus derivados van a subir, pese al efecto de la experiencia. Respondiendo nuestra
segunda incgnita podemos decir que en nuestra realidad: los costos bajan, siempre y cuando
que los hagan bajar..." es una afirmacin increble, porque nosotros vemos que los costos
constantemente estn subiendo, ya sea el costo de la mano de obra, de materia prima, de la
energa, los costos sociales, etc. Pero si lo observamos del punto que no suben tanto si se
miden en unidades monetarias constantes, es decir eliminando el efecto de erosin monetaria,
que da a da ocurre.

Se refiere al aprendizaje que una empresa adquiere cuando puede abaratar los costes ya que
con el tiempo ha aprendido las vas para fabricar ms eficazmente

En la medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto o
servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economas de costes de la experiencia
provienen de aprender haciendo: cuanto ms produce una empresa, ms aprende a producir
de forma eficiente

Los siguientes son algunos de los factores que, bien administrados, pueden reducir los costos
unitarios partiendo de la acumulacin de experiencia en beneficio de la empresa u
organizacin:

Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera progresivamente una
mayor eficiencia y el aumento de la productividad. Este proceso se puede impulsar
mediante el entrenamiento y los planes de accin en la gestin de personal.

Organizacin del trabajo. A medida que crece el volumen producido, aumenta el nivel
de especializacin. De no ser as, se debera reestructurar la organizacin de manera
de equiparar la produccin.

Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento en los
procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los
costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.

Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones,
el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran
los salarios, el capital podra desviarse hacia la inversin en mecanismos robotizados.
Es lo que sucedi en algunos pases con altos costes de mano de obra, como Japn,
Suecia y Alemania.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podran
haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la produccin. La experiencia de
Ford en los aos veinte, con su Modelo T, es un ejemplo de que la produccin
estndar, en gran escala, suele detener la innovacin en la organizacin.

La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms
eficiente y con ello ms bajos costes.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el
consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relacin entre
precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material,
energa y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.

Economa de escala. Las economas de escala hacen que a medida que una empresa
fabrica un producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un nmero ms
grande de unidades en el clculo del costo unitario.

17