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TABLA DE CONTENIDO

Introduccin a la calidad.
Software para la calidad
Niveles del concepto de calidad
Inspeccin: la calidad vista como conformidad
Mejoramiento de la calidad mediante el control estadstico de procesos
Principios del control de la calidad
Las siete herramientas bsicas
Qu papel desempea la estadstica en el control de calidad?
Solucin de problemas: deteccin de las causas de los defectos
Diseo de experimentos
Mejoras de abajo hacia arriba
La fuerza pensante (brainpower) en accin
Mejoras en la ejecucin
Los siete desperdicios de Toyota
La ruta de la calidad, Qu es?



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Introduccin a la calidad. [Recopilado por: Fabin Restrepo, profesor de control
estadstico de la calidad]

Uno de los cambios del concepto de manufactura se ha dado en el significado aceptado
de calidad y en la incorporacin de la calidad total en el lugar de trabajo. En esencia,
calidad significa que un producto o servicio satisface las expectativas del cliente. El
compromiso de calidad total, o naturaleza adecuada para el uso, significa las ideas
originales de diseo para el producto. La calidad tambin penetra, por as decirlo, en
todas las actividades que conducen a la especificacin de un producto manufacturado,
y a las funciones de produccin y soporte. Se extiende al exterior hacia la distribucin
fsica y las actividades de comercializacin, y luego al desempeo del producto en uso
despus de haber expirado la garanta.

El control total de la calidad comienza con el proveedor ms bajo, se propaga a toda la
manufactura y la distribucin, luego llega al consumidor con el producto esperado. Un
producto que es verdaderamente de calidad, da al cliente no slo satisfaccin, sino
tambin un valor adicional al costo. Este compromiso de calidad total es un concepto
dominante que debe convertirse en parte del clima organizacional y de las expectativas
que los gerentes tienen uno de otro y de su propio desempeo. Requiere que la calidad
cuente con un compromiso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, con la plena
comprensin y un mandato para actuar. La meta es alcanzar y mantener la calidad de
lo que se hace, as como de lo que se entrega a un cliente. Todos los lderes de opinin
del campo de la calidad total (Deming, Juran, Feigenbaum y otros) insisten en este
punto, y aprovechan la oportunidad para buscar el liderazgo de la gerencia madura en
este esfuerzo que abarca la empresa entera. Como la ha expresado muchas veces el Dr
Deming, la calidad es trabajo de todos, pero el esfuerzo debe ser guiado por la
directiva.

Software para la calidad
El desarrollo del sentido de urgencia en la preocupacin de toda la organizacin por la
calidad demanda iniciativas por parte de la direccin hacia un apoyo fuerte y sostenido
de la misma. Este apoyo, guiado por la direccin, debe tomar tres formas generales: (1)
tecnologa; (2) participacin, y (3) capacitacin. Se debe volver cada vez ms obvia la
relacin entre calidad y productividad. De hecho, no tiene sentido intentar mejoras en
la productividad, sin la capacidad para elaborar un producto consistente y
satisfactorio.

El control total de calidad (TQC) ofrece mucho ms que una simple filosofa de calidad,
se debe apoyar toda concepcin seria de medicin y aseguramiento de calidad con
estadsticas muy slidas. La prolongacin de la discusin de esta rea sirve para varios

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propsitos: demostrar los tres niveles de sistema que hay en esta rea del control total
de calidad, delinear los conceptos estadsticos y sus aplicaciones relacionadas con cada
nivel del sistema, para transmitir la naturaleza crtica del control total de calidad, como
contribuyente para las mejoras sostenidas que debe lograr la manufactura y subrayar
el papel de la gente en las aplicaciones efectivas de la tecnologa para lograr la ms
alta calidad.

Niveles del concepto de calidad
Los esfuerzos tradicionales para mejorar la calidad del producto se han dirigido hacia
las especificaciones y su cumplimiento (control de calidad) y la inspeccin. La meta del
control de calidad ha sido asegurarse de que los productos cumplan los estndares de
fabricacin e identificar y separar los que resultan defectuosos, del producto que va a
ser entregado. Este esfuerzo del control de calidad an es la regla en muchas plantas
de todo el mundo.

Hoy da, empero, el nfasis en los sistemas de control de calidad enfocados a la
productividad, se ubica en el mejoramiento del proceso, ya que slo un proceso de
calidad puede dar lugar a partes de calidad. Este esfuerzo del mejoramiento del
proceso est contenido en el software del control estadstico de procesos, y su nfasis
est en prevenir los defectos, ms que en detectamos y corregimos.

El control estadstico de procesos se define como la utilizacin de mtodos estadsticos
a fin de establecer y controlar el proceso que crea partes, al asegurar su conformidad al
plan definido para el proceso, y al evitar al mismo tiempo los defectos que ocasionen
desperdicio. Una vez que est bien establecido el control estadstico de procesos, el
impulso del control total de calidad se convierte en un aseguramiento de la calidad;
esto es, se verifica mediante auditoria fsica de los productos que se sigan los procesos
y procedimientos que han demostrado una produccin de partes de calidad.

El tercer nivel del esfuerzo por el mejoramiento de la calidad pone de relieve la
eliminacin total de defectos, mediante la integracin de los esfuerzos de diseo y
produccin para evitar las fuentes de los mismos. Esto tendr que simplificar el
producto en cuanto a su manufactura y su utilizacin sin problemas. Las estrategias de
liderazgo y formacin de equipos de trabajo cobran particular importancia. A medida
que maduran las organizaciones en su acercamiento a la calidad, el nfasis se mueve
de (1) el enfoque de la deteccin mediante la inspeccin, a (2) el enfoque de la
prevencin de defectos mediante la autonomacin del poka yoke (hacer los procesos a
prueba de errores) y por ltimo a (3) el nfasis en la eliminacin de las fuentes de
defectos mediante el diseo inteligente e integrador. Los equipos de trabajo de diseo
en conjunto, en ingeniera de produccin y manufactura, en compaas como IBM y Cal
Comp, han sido capaces de reducir el nmero de partes y las formas en que deben

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trabajar juntos, con el fin de mejorar el desempeo y la calidad del producto. Al
llamarle "Involucramiento temprano en la manufactura", el concepto sugiere una
primera meta de calidad perfecta con mximo valor para el cliente. Otros niveles ms
potentes del anlisis de la calidad utilizan diseo de experimentos para evaluar las
interacciones entre las variables de la manufactura.

Inspeccin: la calidad vista como conformidad
En todo proceso de produccin puede existir cierta variabilidad y cierta posibilidad de
error. Comnmente el personal que realiza operaciones de apoyo, o que forma parte
del proceso, no ha sido considerado buen juez del mantenimiento de la calidad. Esto
puede provenir del marcado nfasis que se tena en las cuotas de produccin, con o sin
calidad. Con la solucin de costumbre, otros empleados (los inspectores) reportan a un
supervisor o gerente diferente; realizan procedimientos de prueba y verificacin (ms
software) que pasan o aprueban un nuevo ajuste del equipo, usando como muestra su
primer grupo de partes.

Los inspectores tambin pueden conducir revisiones selectivas mientras corre el
proceso, aunque la muestra de aceptacin suele realizarse luego de terminar un lote de
partes. Despus de tales inspecciones, el equipo puede ser reajustado o puede
rechazarse el lote entero. Si se rechaza, se probar pieza por pieza; las que resulten
buenas se separarn para ir al siguiente proceso, y las que no cumplan las normas se
desechan o reprocesan. Este grupo de procedimientos, aplicado con cuidado a las
partes por todo el sistema, as como a las partes compradas afuera, tiene la intencin
de reducir el desperdicio de esfuerzo que podra aplicarse a las partes malas, ya sea por
parte del fabricante o del cliente. La calidad, en el sentido de conformidad, se ve
mejorada.

El diseo de prueba que utilizan los inspectores para aceptar o rechazar un lote de
produccin o de partes fabricadas, es estadstico, en cuanto al antecedente de la
variacin, tamao de muestra y lmites de control, se usan para establecer los
procedimientos. Este diseo de prueba lo efecta personal de control de calidad
(ingenieros o tcnicos preparados para desarrollar tales pruebas). Siguen el criterio
clsico para pruebas de hiptesis: si la muestra promedio se encuentra dentro de los
lmites de aceptacin (un intervalo estndar de ms o menos tres), el proceso est bajo
control y puede continuar. Si el nmero de piezas malas que hay en el lote es "c" o
menor, se acepta el lote y se deja continuar al proceso siguiente. Hay muchas ms
aplicaciones que stas, peto sa es la idea general. La meta es asegurar la calidad
separando los productos buenos de los malos. Es el sistema disponible para el manejo
de la calidad que ha estado en boga durante ms aos, a pesar de ser el menos
eficiente.


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Para mejorarlo, una compaa puede integrar las funciones de inspeccin y del
operador enseando al operario cmo realizar las inspecciones. Los beneficios
incluiran una reduccin del tiempo entre la identificacin y la eliminacin de un
problema de calidad, disminucin en los materiales desperdiciados o en el reprocesado,
y un sentido de responsabilidad mucho ms alto en el operador (mover hacia abajo la
lnea pensante). El lado riesgoso advierte la posibilidad de un contrato sindical que
prohba la asignacin de tales tareas, aunque esta prctica ha cambiado en aos
recientes. Otro aspecto conductual difcil para la gerencia es la confianza explcita
incrementada que deposita en los operadores.

Otro sistema eficaz en cuanto a costos, es la inspeccin del 100 % de los artculos
terminados despus de su fabricacin. Este procedimiento implica responsabilidad de
lnea por la calidad de la manufactura, pero es ms frecuente que resulte en muy poca
oportunidad de mejoramiento del proceso, ya que la inspeccin final tendr como su
meta nominal el reproceso, ms que la auditoria. Adems permite a los operadores
"pasar la bola" en cuanto a calidad, con el argumento de que "Detectan todos los
problemas en la inspeccin final. ! Mi problema es que salga el trabajo!".

Mejoramiento de la calidad mediante el control estadstico de procesos
El principio fundamental del compromiso de calidad total es aprovechar al mximo la
comprensin y la experiencia operativa que existe en el piso del taller, y motivar a la
gente a ayudar a mejorar el proceso, no nada ms a correrlo. Algunos cambios
importantes de concepto al nivel de las operaciones tendrn que convertirse en parte
del proceso:

1. Se requiere calidad en la fuente; la fuente es cada operador y cada paso del proceso,
o cada proveedor.

2. Cada operador debe estar convencido de que el siguiente operador es el cliente.

Esta actitud tiene dos consecuencias: cada trabajador tiene una responsabilidad ante el
siguiente operador quien, como cliente, tiene la responsabilidad de dar pronta
retroalimentacin sobre cualquier problema que presente el producto entregado. Este
enfoque de calidad requiere una clase de entrenamiento diferente, adems de una
distinta orientacin haca el trabajo. para ser efectivo se deben utilizar las tcnicas
estadsticas bsicas.

Principios del control de la calidad
Los mtodos que se vern son aplicables al control de la calidad del producto y son en
general mtodos universales, es decir, que valen para cualquier producto. Los principios
fundamentales para el control de la calidad del producto son:

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1. Control de la calidad no es clasificacin ni seleccin: en efecto la clasificacin de
productos buenos y malos es una operacin ms de la fabricacin. El control de la
calidad debe proveer las razones para estudiar los problemas de calidad.

2. Con el control de calidad no puede obtenerse calidad: sta es una de las
caractersticas inherente al producto. Es evidente que para obtener un buen nivel de
calidad hay que fabricarlo. El control no agrega calidad a los productos.

3. El equipo productor es el responsable de la calidad y no el control de
calidad: este principio es una consecuencia del anterior. De l se concluye que se debe
brindar al equipo productor la poderosa herramienta que es el control durante el
proceso, que lo gua para saber las medidas correctivas que debe tomar.

4. El control de calidad no resuelve problemas de fabricacin, solo da las razones para
estudiarlos: es muy importante que el equipo productor sepa qu problemas de calidad
existen y en qu sentido se manifiestan para lograr un buen nivel de calidad en la
fabricacin.

5. Las decisiones deben tomarse sobre la base de datos reales: la confiabilidad de los
datos registrados es el punto inicial para todo anlisis o interpretacin de resultados.
Esta tarea es propia del control de calidad y el equipo productor tomar las medidas
correctivas sobre la base de estos datos objetivos.

6. Los datos deben ser compatibles y estar dispuestos de manera tal que permitan el
anlisis: esto har posible el empleo de algunas herramientas estadsticas, de las
cuales el control de la calidad hace uso, y su uso proviene de las variaciones que tienen
los productos, las cuales deben ser estudiadas para determinar y solucionar las
caractersticas propias de cada producto.

7. Acuerdo entre proveedor y cliente: el acuerdo entre el proveedor y el cliente debe
hacerse sobre el mtodo de control y no solamente sobre la fraccin defectuosa de las
partidas.

8. El control de la calidad es un auxiliar: en ningn caso el control de calidad es un
sustituto de los trabajos de diseo, de mtodos de ingeniera, de investigacin de
mercados o procesos de produccin, siempre requeridos para producciones de alta
calidad.

9. Planes de la calidad bien definidos: los detalles de cada plan de calidad deben ser
elaborados de modo que satisfagan las condiciones individuales de cada planta.

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10. Control en el sitio de la accin: la base de la aplicacin del control de calidad,
consiste en controlar el "sitio mismo" donde se producen los defectos de proceso,
diseo y servicio, para impedir calidad mediocre y tener que corregir o desechar el
producto una vez fabricado.

11. Con el control de calidad se optimizan las actividades: la determinacin de los
costos de la calidad suministra la base para estimar y optimizar las actividades de
calidad.

12. EI control de calidad participa en todas las fases del proceso: el control de calidad
tiene que ver con toda la cadena, investigacin, diseo, desarrollo, produccin,
ensamble, empaque, transporte y servicio.

13. EI control de calidad interviene en nuevos diseos: el control de nuevos diseos
implica establecer especificaciones a un costo razonable, costos de ejecucin y
estndares que garanticen la confiabilidad del producto.

14. EI control de calidad debe estar unido a una conciencia: es indispensable, para el
xito de cualquier programa de control de calidad, la creacin de una "conciencia de
calidad" en todos los niveles de la empresa.

15. El control de calidad debe contar con el respaldo y la aceptacin total: todo
programa de control de calidad debe ser aceptado por todos los elementos de la
organizacin de una planta o compaa, disfrutando de un apoyo decidido de los ms
altos ejecutivos.

16. Los objetivos del control de calidad deben estar muy bien definidos: el control de
calidad debe tener definidos muy bien sus objetivos, pues siendo la responsabilidad de
calidad de todos, puede convertirse en asunto de nadie.

Las siete herramientas bsicas
Empleados directos, supervisores, y gerentes de lnea y apoyo de todas las compaas
que aplican el control total de calidad alrededor de todo el mundo, estn capacitados
para entender y usar las siete herramientas bsicas:

1. Las tcnicas de recopilacin de datos: comprenden la obtencin de datos para varios
propsitos, una aleatoriedad y una seleccin de muestras, exactitud de los dispositivos
de medicin y el registro de medidas (cantidades como lugar, tiempo, graficacin y
valor).


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2. Las tcnicas de sumarizacin y presentacin de datos: se emplean para fines de
evaluacin. En un mundo de dispersin natural, las tcnicas descriptivas aportan una
representacin grfica de los datos recopilados, significativos. El estudio de los datos
captados puede sugerir agrupamientos para hacer la evaluacin ms clara. A su vez,
esto ayuda con el uso de la frecuencia relativa para entender el comportamiento de un
proceso.

3. El principio de Pareto: o la ley de los pocos significativos: encuentra los defectos de
ocurrencia ms frecuentes o la fuente o causa ms comn de defectos. Esto enfoca el
esfuerzo de mejoramiento.

4. La elaboracin de diagramas de causa y efecto: (de pluma, de hueso de pescado)
dirige la pregunta de por qu ocurre la dispersin. Tal elaboracin la hacen con ms
frecuencia los equipos de trabajo para la resolucin de problemas y se emplea como
base para separar los resultados, los sntomas y las posibles causas. Una vez
elaborados los diagramas, es posible elaborar investigaciones y pruebas. Las plumas
son, por lo general, cada uno de los factores de la produccin: mquinas, fuerza de
trabajo, materiales y mtodos, y pueden incluir tambin el medio, la informacin o las
causas gerenciales.

5. Las hojas de verificacin: sirven para constatar que se hayan seguido todos los pasos
de un procedimiento estndar (software), incluso los necesarios para el control
estadstico de procesos, el muestreo de las fuentes de los defectos o lugares en que
ocurren y hasta la confirmacin de los procedimientos de prueba.

6. Los diagramas de dispersin: se emplean para buscar patrones entre los datos
reunidos a travs del tiempo en diferentes equipos, o para diferentes materiales o
mtodos. A menudo se usan en conjunto con estudios de causa y efecto para buscar
relaciones posibles.

7. Las grficas de control: se utilizan sistemticamente para rastrear el
comportamiento de una variable de inters. El rastreo puede conducir al
descubrimiento de causas especiales o asignables, a la verificacin de la variacin
natural del proceso, o a recentrar (calibrar) el proceso cuando ha ocurrido un
desplazamiento, del centro del proceso con respecto a sus especificaciones.

Estas herramientas bsicas deben ser entendidas y utilizadas por todos los
responsables de la calidad, incluida la fuerza de trabajo directa. Los supervisores han
de ser capaces de ayudar con los problemas tcnicos. Cada una de estas herramientas
de calidad encierra un conjunto de procedimientos que, juntos, constituyen un sistema
de medida de la calidad que centra la atencin en los procesos de manufactura.

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Cualquiera que busque una comprensin mejor de la dispersin puede aplicarlas con
eficacia. Ayudan a identificar las fuentes de variacin ms importantes y a determinar
las causas probables. En ltima instancia, las siete herramientas bsicas llevan hacia la
meta de reducir la variacin en cualquier proceso.

Las herramientas de calibracin y medicin pueden cuantificar las variables
relacionadas con la calidad. Estas herramientas van desde los simples calibradores y el
equipo de calibracin, abarcando el equipo de laboratorio de pruebas de materiales
(para determinar la dureza, la ductilidad, la resistencia a la tensin, la flexin, o la
fatiga), hasta medios automatizados para medir el color y las propiedades
metalrgicas, y para controlar la composicin de baos qumicos. los centros de
proceso pueden tener puntos nter construidos como una referencia de calibracin, de
manera que, con sensores de medicin, se puedan proporcionar instrucciones precisas
a las mquinas y herramientas, dirigidas por las computadoras de los procesos. stas
son herramientas del control estadstico de procesos, y en consecuencia del control
total de la calidad.

Los elementos del hardware para la calidad son parte integral del mejoramiento de la
productividad y de los sistemas y procedimientos que han de aplicarse en el esfuerzo
del mejoramiento de la misma. Se establecen procedimientos normalizados para
obtener resultados consistentes de la recopilacin y anlisis de datos. la meta es
mantener un proceso capaz y mejorarlo continuamente hacia un costo total mnimo de
la calidad.

Qu papel desempea la estadstica en el control de calidad?
La ayuda tcnica de la estadstica est representada por cuatro instrumentos de
trabajo, que pueden utilizarse separadamente o en combinacin y son:

1. Distribucin de frecuencias o de probabilidades: consiste en la tabulacin ordenada
del nmero de veces que una caracterstica de calidad ocurre dentro de las muestras
del producto que se examina. Como una representacin de la calidad de la muestra
hace resaltar a simple vista:

1.1. La calidad media

1.2. La dispersin de los elementos de la muestra

1.3. El contraste comparativo de la calidad con los requisitos especificados Sirve como
resumen de grandes cantidades de datos.


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2. Grficas de control: contienen una comparacin grfica de las caractersticas
actuales del producto en un orden cronolgico, con lmites que indiquen cul es el
estado de la produccin. Cuando la curva se aproxima o excede los lmites, algo que
requiere investigacin se ha interpuesto en el proceso. Esta herramienta se puede usar
para conservar el control despus de que la distribucin de frecuencia ha mostrado que
el proceso est dentro de control.

3. Tablas de muestreo o planes de muestreo para aceptacin: constituyen una serie de
resmenes numricos que representan la relacin probabilstica (generalmente
expresada en porcentajes), entre el lote completo y las muestras que se toman del lote
que se trata. Se utiliza para determinar la calidad de un producto con respecto a un
valor definido como aceptable. Estas tablas se usan cuando se desea conocer la calidad
del material recibido o del producido.

4. Mtodos especiales: en la denominacin de mtodos especiales, se englobarn
aquellas herramientas de tipo estadstico que no son tan comunes como las tres
anteriores, pero que sin embargo tienen una gran utilidad en la solucin de problemas
de control de calidad. Entre otras se citan: 4.1.Inferencia estadstica: la inferencia se
utiliza para determinar si las diferencias son o no significativas entre los conjuntos de
datos, puede ser entre dos muestras, dos lotes o productos de dos mquinas diferentes.

4.2. Muestreo: se utiliza en la evaluacin del sistema de muestreo y el tamao de la
muestra con el fin de que sta sea representativa o imagen estadstica del lote universo
O colectivo del cual se toma.

4.3. Diseo de experimentos: consiste en la planeacin de una serie de experimentos
con el fin de asegurar informacin vlida y consistente en el menor nmero de ensayos
posibles.

4.4. Anlisis de varianza: consiste en la determinacin de diferencias significativas
entre dos o ms promedios muestrales.

4.5. Anlisis de regresin: evaluar la posible relacin entre dos o ms variables.

4.6. Anlisis de tolerancia: determinar el grado ptimo de tolerancias para un producto
determinado.

4.7. Tecnologa de planeacin: la tecnologa de planeacin, para la formacin de un
equipo de informacin de la calidad, ofrece soluciones para la medicin de las
caractersticas de calidad y de su anlisis rpido.


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4.8. Confiabilidad: la tcnica para evaluar la confiabilidad y su anlisis, que facilita una
base para predecir la confiabilidad de un producto en las condiciones de uso, predicen
vida til y evalan confiabilidad de un producto contra un estndar.

4.9. Simulacin: la tcnica de simulacin facilita la prediccin sobre la confiabilidad en
condiciones de ambientes especficos.

Solucin de problemas: deteccin de las causas de los defectos
En el corazn de toda actividad de mejoramiento de la calidad hay un sistema
consistente de medicin. Tal sistema existe en el control de la calidad tradicional que se
apoya en el modo de inspeccin. No slo se debe establecer un sistema de medicin,
sino las razones para las mediciones, y se deben reforzar a travs de toda la
organizacin. Por tanto, adems de educar a cualquier crculo de calidad o equipo de
trabajo para tareas en las herramientas fundamentales para definir y controlar la
variacin, se necesita algo de capacitacin y apoyo en creatividad y resolucin de
problemas.

Estos equipos de trabajo deben recurrir a los ingenieros o a la gente de aseguramiento
de la calidad para obtener apoyo experimentado. El impulso de las actividades de
resolucin de problemas consiste en utilizar el anlisis de Pareto con los datos
estadsticos reunidos, y escoger luego las fuentes ms importantes de variacin del
proceso por medio del anlisis de causa y efecto. De acuerdo con la lluvia de ideas y,
aprovechando el conocimiento de las operaciones que existe dentro del equipo de
trabajo, se pueden establecer algunas pruebas para verificar la existencia de los
factores especficos que explican la variacin. Una vez que se identifique la fuente, el
equipo se lanza a reducir el factor causante. Enseguida se mide el comportamiento
resultante del proceso, y la estandarizacin de la solucin en otros procesos en que sea
aplicable, si ello resulta conveniente. Por ltimo, regresa el equipo de trabajo para
estudiar la siguiente fuente de ms variacin. El procedimiento es similar a la rueda de
"planea, haz, verifica, acta" del Dr Edwards Deming. En rutina y uso efectivo, el
control estadstico de procesos inspecciona la parte a fin de prevenir defectos, ms que
para detectarlos despus de hechos.

El objetivo del equipo de trabajo para el mejoramiento de la calidad es reducir la
variabilidad de los procesos que intervienen, incluyendo el almacenaje y la localizacin
de los materiales de entrada, la preparacin y la operacin del equipo, la preparacin
de los dispositivos, las herramientas, la gente, los procedimientos para el
entrenamiento, el manejo y la inspeccin. Las habilidades en resolucin de problemas
del equipo para la calidad deben combinarse con la recopilacin de datos y su anlisis.


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El control estadstico de procesos tambin puede proporcionar vistas del panorama
interno de las clases de operaciones y los procedimientos de mantenimiento (ms
software) que mantendrn el proceso dentro de tolerancias en todas las corridas de
produccin normal. El mantenimiento operativo, efectuado como una parte rutinaria
del programa del da, es crtico para el xito a largo plazo del justo a tiempo y del
control total de la calidad en la planta.

El proceso de resolucin de problemas A menudo los procesos de manufactura parecen
ser tan complejos que resulta difcil ver los rboles a travs del bosque. Ocurren tantas
cosas a la vez e interviene tanta gente, que es difcil aislar las causas del problema. Sin
embargo, para mejorar las operaciones, los empleados deben ser capaces de seguir
algunos pasos simples que les ayuden a identificar y resolver las dificultades. El
siguiente proceso de resolucin de problemas est formado por un conjunto muy
sencillo de procedimientos:

1. Defina el problema: el primer paso para resolver un problema es definirlo, lo cual
puede parecer obvio, pero la definicin apropiada no es tan fcil como pudiera parecer.
Es frecuente que los empleados vean el sntoma de un problema, no el problema
mismo. Cuando los empleados participan en forma importante en el proceso de
resolucin de problemas, la participacin de varios individuos tendr que agregar ms
perspectiva que la que pueda ver uno solo. Los equipos de trabajo pueden tomar ms
tiempo en definir el problema, pero ese tiempo adicional es recuperado con una
solucin mucho mejor.

2. Identifique las soluciones alternativas: es frecuente que haya varias soluciones
posibles para un problema dado. Despus de identificarlo, debe aplicarse algn
procedimiento para buscar alternativas. El proceso de lluvia de ideas puede ser
bastante til aqu.

3. Reconozca las condiciones limitantes: un paso importante en el proceso de
resolucin de problemas es reconocer las condiciones que pueden limitar su solucin. A
menudo ocurre que una solucin tenga restricciones de tiempo; esto es, que el
problema tenga que resolverse "esta semana". Las restricciones de presupuesto
pueden tener lugar; o sea, la compaa no puede gastar el dinero para comprar una
mquina nueva. En ocasiones, las polticas de la compaa limitan la bsqueda de
alternativas.

4. Evale las alternativas: una vez que se ha llegado a una lista de alternativas factibles
identificadas, el equipo formado para la resolucin de problemas puede comenzar a
evaluarlas. La meta es encontrar la solucin ms promisoria, dadas las restricciones de
la situacin. Puede haber oportunidad de correr pruebas piloto, cuando se trata de

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pequeas muestras que deban procesarse en una base limitada, tal vez en una
mquina. Si esta prueba tiene xito para la alternativa propuesta, puede ser el
momento de proponer una solucin a gran escala.

5. Proponga una solucin: el proceso de resolucin de problema termina al tener una
solucin; sta debe identificar el problema y cubrir todos los factores necesarios para
resolverlo. La persona o el equipo de trabajo, que ha emprendido la resolucin de un
problema, debe considerar preguntas como las siguientes:

5.1. Qu hay que hacer?

5.2. Quin necesita participar directamente en la solucin?

5.3. En dnde habr de ponerse en efecto (en cules mquinas, en cul planta, etc.)?

5.4. Cmo tendr que hacerse?

S.S. Cundo habr de llevarse a cabo la solucin (qu tiempo abarca cada paso)?

5.6. Por qu lo estamos haciendo (cmo justificar est solucin a los que van a verse
afectados o a los que tienen que aprobar nuestra.,)? accin ..

El modelo de diseo de experimentos puede usarse como un suplemento formal para el
proceso de resolucin de problemas.

Diseo de experimentos
El diseo de experimentos y sus procedimientos bsicos ayudan a dirigir las cuestiones
planteadas frente a un problema e incluyen:

1. Determine el objetivo del experimento: la compaa puede estar ante una
oportunidad de reducir la variabilidad de un proceso. La meta es identificar bien los
problemas reales.

2. Defina las variables dependientes: variables dependientes son aquellas en que
influye el proceso. Son los resultados que pueden cuantificarse, sntomas. En efecto, la
definicin de variable dependiente "cuantifica" las metas del experimento.

3. Seleccione los factores que desea evaluar (variables independientes): despus de
identificar el problema, el grupo puede especular acerca de las posibles causas. stas se
identifican como variables independientes (a veces se hace referencia a stas
llamndolas variables causales). La meta del experimento es efectuar pruebas para

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determinar cul de estas variables, por separado, tiene influencia en el proceso. Es
frecuente que los experimentadores encuentren una interaccin entre las variables
(surfactantes, volumen de agua y temperatura, se juntan para determinar el efecto de
un proceso de lavado).

4. Seleccione (controle) los niveles de valores para los factores clave: los encargados de
resolver problemas saben que puede darse la interaccin, entonces disean el
experimento de manera que ciertas variables permanezcan a un nivel controlado. La
temperatura del agua y su volumen pueden mantenerse constantes mientras se
agregan al proceso cantidades variables de un surfactante. Luego pueden tabularse los
resultados para demostrar los efectos del surfactante como la variable independiente,
con las otras variables controladas.

5. Determine las condiciones del experimento: esto se refiere a las diferentes
situaciones en que habrn de probarse los efectos de las variables independientes en
las variables dependientes. Estas situaciones debern controlarse con mucho rigor, de
lo contrario el experimento contendr datos contaminados.

6. Defina una estrategia de aleatoriedad: la aleatoriedad (ocurrencia casual o
aleatoria) se refiere el proceso de eliminar los errores sistemticos en un experimento.
Se sabe, por ejemplo, que ocurren ms accidentes en las maanas de los lunes y en las
tardes de los viernes que en cualquier otro momento de la semana de trabajo. Si se
conduce en su totalidad en las maanas del lunes, un estudio de las frecuencias de las
causas de accidentes, con duracin de un ao, los resultados tendran visos de
parcialidad y no seran del todo reales. Las estrategias de aleatoriedad utilizan tablas
de nmeros aleatorios para escoger tiempos o secuencias imparciales para los
experimentos.

7. Conduzca el experimento: para las fechas en que se lleve a cabo el experimento se ha
tenido una cantidad increble de aprendizaje. Piense en el proceso de aprendizaje que
interviene para identificar las variables dependientes e independientes, en la
especificacin de las condiciones del experimento y en el diseo de un experimento
libre de parcialidades. En este proceso de definicin de los componentes clave de un
procedimiento de estudio, hay muchas analogas con la simplificacin del trabajo.

8. Analice e interprete los resultados: terminado el experimento se rene el equipo de
trabajo para analizar los resultados estadsticos del estudio y discutir las implicaciones
de lo que se ha encontrado.

9. Proponga soluciones o los experimentos que deban realizarse en consecuencia:
ocurre a menudo, como en la solucin de una trama de misterio, que lo encontrado

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sugiere continuar con el estudio. El equipo de trabajo ha aislado, o descubierto ciertas
cosas acerca del proceso de manufactura, pero antes de que se pueda proponer una
solucin, se deben realizar otros estudios. Finalmente, como ltimo paso del proceso de
la solucin de problemas, el equipo de trabajo debe proponer pasos para mejorar las
operaciones.

El diseo de experimentos es un buen ejemplo de interaccin entre la tecnologa,
innovacin y la participacin en la bsqueda del mejoramiento de la productividad. La
mira de. diseo de experimentos es tecnolgica, al tratar con algunos procesos y
procedimientos que admiten mejoramiento. El diseo de experimentos se puede
aprovechar para que muchos individuos participen, como el ingeniero de la planta, las
personas encargadas del ajuste de las mquinas, los operadores, los representantes de
los proveedores, y tal vez el operador "cliente" que est en el siguiente paso del
proceso. A menudo resultan enfoques innovadores en la redefinicin del proceso, tanto
de la interaccin de los miembros del equipo de trabajo, como de los resultados del
experimento. Por otra parte, permite dar un paso ms hacia una cultura cuya norma
sea el mejoramiento continuo.

Mejoras de abajo hacia arriba [fuente: adaptado del libro de Robert Bell y John
Burnham "Administracin, productividad y cambio" (SouthWestern, Wadsworth. Inc.,
1995), p. 59, 144-150.]

Las mejoras en calidad y productividad se pueden identificar con ms facilidad como
proyectos, e implantarse en el piso del taller ms que en la torre de marfil del diseo.
En vez de decirle a la fuerza de trabajo qu hacer, la direccin debe preguntarle cmo
hacer mejor el trabajo. Las estadsticas sobre las actividades de los crculos de calidad,
tanto en el Japn como en los Estados Unidos, soportan la creencia de que la
participacin y el involucramiento de la fuerza de trabajo son benficos para ambos, el
empleado y la compaa.

La fuerza pensante (brainpower) en accin
Algunos enfoques fundamentales pueden ayudar al gerente, al supervisor, al lder del
equipo de trabajo o a los miembros del mismo, para mejorar las operaciones. Muchos
son enfoques de sentido comn, pero vale la pena repetirlos:

1. Desarrolle y practique el pensamiento integrador. Aprenda todos los elementos del
proceso total.

2. Encuentre maneras para asegurarse de que est resolviendo el problema real (y no
un sntoma del mismo), mediante la tcnica de "pregunte por qu? Cinco veces y
luego cmo?". Usada por muchos crculos de calidad, esta tcnica hace intervenir a

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gente que piensa crticamente acerca de la dificultad (sntoma) que les ha movido a
juntarse, y que no acepta un "porqu!" como respuesta fcil. Estas personas van a
ms y ms profundidad, preguntando "por qu?" despus de cada respuesta sucesiva;
persiguen una comprensin ms clara y una buena definicin del problema. Slo
entonces los participantes estn en posicin de platicar acerca de la forma en que
resolvern el problema.

3. Rena datos despus de identificar un factor importante en el rea del problema,
mediante al anlisis de Pareto o de causa y efecto. Estas tcnicas guan al grupo a
enfocarse en unos cuantos factores significativos, y a realizar un anlisis cuidadoso
buscando causas, no sntomas.

4. Ensaye varias maneras de reducir la influencia del factor importante que descubri
en el rea problema, antes de recomendar un arreglo.

5. Si se puede elegir entre varias acciones, busque la ms simple.

6. Cuando se demuestre que la solucin es eficaz, tome la accin necesaria para
estandarizar la prctica o el proceso en toda la planta.

7. Si resulta apropiado, regrese a la idea de modificacin a las actividades de seleccin
de equipo y diseo de producto. Compruebe que los nuevos productos, equipos,
arreglos de distribucin, procesos y actividades operativas reflejen las mejoras
recientes.

Mejoras en la ejecucin
A las acciones necesarias para llevar a cabo los pasos del proceso y sus operaciones de
apoyo, se les llama ejecucin. Dichas acciones forman parte integral de un
acercamiento al valor agregado y, adems, son un foco para los esfuerzos de
mejoramiento. Las siguientes tcnicas de simplificacin del trabajo son aplicables en
forma especial:

1. Dedique atencin a la organizacin del lugar de trabajo, a las piezas de trabajo
extraas (o faltantes), a las herramientas y dispositivos, y a los artefactos auxiliares
para facilitar el trabajo.

2. Compare las prcticas en boga con los procedimientos normales para las tareas.
Cuestione las diferencias. Reexamine las tareas. Busque una forma de evitar los pasos
que consumen tiempo. Combine las tareas. Simplifique.


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3. Busque maneras de hacer que el rea de trabajo sea ms flexible en trminos de
productos, personal o cuotas de produccin. Es un esfuerzo de equipo.

4. La calidad se establece y mantiene el nivel del proceso. Identifique los lugares en que
todava puedan ocurrir equivocaciones y desarrolle formas de evitarlo. Asegure la
pronta retroalimentacin en dondequiera que se necesite.

5. Evale las ideas procedentes de todas las fuentes, en lo que se relacionen con el
mejoramiento de procedimientos, procesos, productos, distribucin y manejo de
materiales.

6. Utilice los retos del mejoramiento de operaciones para identificar las necesidades de
entrenamiento cruzado y otras necesidades educativas de la gente que hace el trabajo.

Los mtodos de mejoramiento son de inters para todos. La gente del piso del taller
habr de responder si se le da la oportunidad de sugerir mejoras en la forma en que se
estn haciendo las cosas. Parte del reto est en lograr que se enfoque en lo realizable,
en conceptos factibles y no en los conceptos que entran mejor en la categora de
buenos deseos. El mejoramiento continuo implica muchos cambios pequeos,
incrementales, ms que grandes saltos. Con un poco de gua, la gente se mueve con
rapidez hacia abajo de la curva de aprendizaje y encuentra que puede realizar muchas
mejoras incrementales en su trabajo.

Calidad. [Fuente: adaptado del libro de Robert Bell y John Burnham "Administracin,
productividad y cambio" (South-Western, Wadsworth. Inc., 1995), p. 118 a 143.]

Los siete desperdicios de Toyota

1. Desperdicio de sobreproduccin. Reduzca los tiempos de preparacin, sincronice las
cantidades y tiempos entre procesos, compactando la distribucin del equipo y
mejorando la visibilidad. Haga slo lo necesario.

2. Desperdicio de espera. Sincronice el flujo de trabajo tanto como sea posible y logre el
equilibrio de las cargas desiguales usando trabajadores y equipo flexibles.

3. Desperdicio de transporte. Establezca las distribuciones y ubicaciones de modo que
se hagan innecesarios el transporte y el manejo, en caso de ser posible, despus
racionalice el transporte y el manejo de materiales que no se puedan eliminar.


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4. Desperdicio del procesamiento mismo. la primera pregunta es porqu debe hacerse
tal parte o producto, y enseguida porqu es necesario cada proceso. lleve su
pensamiento ms all de la economa de escala o de velocidad.

5. Desperdicio de existencias. Acorte los tiempos de ajuste de mquina y reduzca los
tiempos de entrega. Para esto sincronice los flujos de trabajo, mejore las habilidades en
el trabajo e incluso desvanezca las fluctuaciones que presenta la demanda del
producto. Al disminuir todos los dems desperdicios se reduce el desperdicio de
existencias.

6. Desperdicio de movimiento. Estudie todo movimiento por economa y consistencia. la
economa mejora la productividad, y la consistencia mejora la calidad. Primero mejore
los movimientos, luego mecanice o automatice. De lo contrario hay peligro de
desperdicio de automatizacin.

7. Desperdicio de hacer productos defectuosos. Desarrolle el proceso de produccin
para prevenir que se fabriquen defectos, de manera que pueda eliminarse la
inspeccin. En cada proceso no acepte ni fabrique defectos.

Los siete desperdicios de Toyota [fuente: adaptado del trabajo de Robert W. Hall,
"Attaining Manufacturing Excellence" (Homewood, 111: Dow-Jones-Irwin, 1987), p.
26.]

La ruta de la calidad, Qu es?
Es una secuencia normalizada de actividades que permite solucionar problemas o llevar
a cabo proyectos en cualquier rea de trabajo de la compaa y que, al aplicarse
sistemticamente, genera un proceso de mejoramiento continuo:

Primer paso: El problema

1. Objetivo: el punto de partida en el mejoramiento continuo est en reconocer que hay
algo que mejorar e identificar qu es lo que hay que mejorar. Esto se puede hacer
mejorando, corrigiendo o manteniendo el estado actual. En este paso hay que definir
claramente el rumbo que van a tomar los esfuerzos de mejoramiento. Esto es: (1) Qu
se va a mejorar: corregir = problema, superar = proyecto. (2) Por qu se debe mejorar.
(3) Cunto se va a mejorar. Invierta todo el tiempo que sea necesario en fa definicin
del problema, pues este paso es determinante en el xito del trabajo que se va a hacer
en los siguientes pasos.

2. Actividades: (1) Defina el problema en trminos de la diferencia entre el estado
actual y el estado deseado. (2) Rena toda la informacin disponible, cualitativa y

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cuantitativa, que permita mostrar: la importancia del problema y sus efectos, y el
comportamiento histrico (tendencias). (3) Establezca el grado de mejora que se
pretende lograr y la fecha estimada de finalizacin de la primera vuelta a la ruta (ciclo
PHVA). Algunas veces es necesario establecer metas parciales a corto y mediano plazo.
(4) Defina las personas responsables. Todava no debe hacerse ningn intento por
definir causas o posibles soluciones.

3. Herramientas: diagramas de Pareto, histogramas, grficos de control.

Segundo paso: La situacin actual

1. Objetivo: mirar el proyecto desde todos los ngulos posibles para identificar los
factores que mayor incidencia tienen sobre l. En esta etapa se rene gran parte de la
informacin que va a sustentar el anlisis posterior, por tanto su recoleccin se debe
planear con cuidado de manera que refleje fielmente la situacin actual. Sin exagerar
en la cantidad de informacin a recolectar, no descarte ningn factor por creer que no
tiene incidencia sobre el problema. Apyese en la experiencia de quienes son los
expertos del proceso, aquellas personas que lo ejecutan diariamente.

2. Actividades:(!) Dibuje un diagrama de flujo del proceso. (2) Con base en las
caractersticas particulares del problema estratifique la informacin, esto es, defina
varios aspectos desde los cuales va a observarlo. Por ejemplo, diferenciar la
informacin por mquinas, operarios, tipo de materia prima, lnea o tipo de producto,
ciudad I distrito, sector econmico, etc. (3) Visite el lugar donde est ocurriendo el
problema para recoger informacin adicional no cuantificable (cliente, mquina, rea,
oficina, ciudad). (4) Para la recoleccin de los datos, planee cundo se va a hacer, por
cunto tiempo, quin lo va a hacer, cmo, en qu formatos, cules unidades e
instrumentos de medida se van a utilizar. Tenga en cuenta que: los datos se deben
tomar al azar, el tamao de la muestra debe ser mnimo de 30 unidades, entre 30 y 50
es una muestra que da una buena idea de lo que est sucediendo en el proceso, 100
datos es una muestra muy representativa. (5) Grafique los datos recolectados.

3. Herramientas: diagramas de flujo, hojas de recoleccin de datos, diagramas de
Pareto, histogramas, grficos de control.

Tercer paso: El anlisis

1. Objetivo: en este paso se busca profundizar en los factores relacionados con el
problema, para identificar aquellos que tienen la mayor incidencia sobre l. Toda
consideracin que se haga sobre las causas debe estar respaldada con datos, ya que

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del acierto con que se identifiquen depender la efectividad de las acciones que se
tomen. Es el momento exhaustiva mente de preguntarse "POR QU?".

2. Actividades: (1) utilizando alguna de las herramientas que le permitan mostrar
relaciones de causalidad (diagramas de causa efecto, diagramas de relacin) anote
todos aquellos factores que tienen relacin con el problema, sin tener en cuenta an su
grado de incidencia. Estas son las causas posibles. (2) Con base en la informacin
recolectada y con la experiencia de las personas involucradas, descarte aquellos
factores que definitivamente hoy tienen poco o ningn impacto sobre el efecto. (3)
Haga un diagrama limpio con los factores restantes, estas son las causas probables.
An debe tener en el diagrama muchos factores, as que vuelva a seleccionar aquellos
que tienen ms impacto a travs de una nueva recoleccin de informacin o
experimentando en forma controlada (diseo de experimentos). (4) Concentrndose en
los ltimos factores seleccionados, pregunte exhaustivamente el "POR QU" de ellos
hasta encontrar la causa raizal. No es suficiente probar que la causa existe cuando se
presenta el problema, hay que probar que no existe cuando no aparece el problema. (5)
De acuerdo con los recursos disponibles determine cuales factores hay que abordar
primero.

3. Herramientas: diagramas de causa efecto, diagramas de Pareto, histogramas, hojas
de datos.

Cuarto paso: Las acciones

1. Objetivo: durante esta etapa se deben determinar las acciones concretas a ejecutar y
que conduzcan a minimizar o eliminar las causas "raizales". Se pueden tomar dos tipos
de acciones: unas inmediatas, remediales o correctivas, que buscan principalmente
mejorar los resultados en el corto plazo, y otras que pueden requerir mayor tiempo de
implementacin, preventivas, cuya finalidad es evitar la recurrencia del problema en el
largo plazo.

2. Actividades: (l) Establezca las acciones que se van a tomar, tanto las correctivas
como las preventivas. (2) Revise y asegrese que las acciones que se van a tomar no
generan efectos negativos adicionales. (3) Defina el plan de ejecucin: quin, cundo,
dnde, cmo, recursos necesarios, barreras o limitaciones existentes, elaborar un
presupuesto de ser necesario. Elabore tambin un cronograma de actividades y sus
responsables. (4) Determine qu informacin se va a recolectar durante la ejecucin,
quin y cmo. (S) Obtenga la aprobacin y cooperacin necesaria. (6) Asegrese que
todas las personas que intervienen en la ejecucin de las acciones conocen bien qu
tienen que hacer y cmo lo deben hacer. Para esto: comunique a todas las personas
involucradas lo que se va a hacer y por qu, y entrene a aquellas personas que van a

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ejecutar la accin para que sepan qu hacer y cmo hacerlo bien. (7) Evale y
seleccione otras <:Acciones como alternativas de solucin para ser implementadas en
el caso que se presenten dificultades en la ejecucin de las anteriormente definidas.

3. Herramientas: diagramas de rbol, cronogramas, diagramas de Gantt, diagramas de
precedencia.

Quinto paso: La ejecucin

1. Objetivo: ejecutar las acciones que se han planeado y llevar un registro de los
resultados que se obtengan durante un perodo determinado de antemano. Hacer una
verificacin permanente de los resultados parciales.

2. Actividades: (1) Ponga en ejecucin el plan de accin y verifique que se lleve a cabo
segn lo planeado. (2) Registre toda la informacin que permita conocer los resultados
que se obtengan. Se deben utilizar los mismos ndices que en los pasos anteriores con el
fin de poder hacer las comparaciones.(3) Analice los resultados parciales para detectar
si el grado de mejoramiento fijado como meta se va a lograr, en caso contrario el
grupo debe detenerse a revisar que est fallando. De la fidelidad y consistencia con que
se apliquen las acciones planeadas depende el logro de los objetivos propuestos
inicialmente.

3. Herramientas: hojas de recoleccin, grficos de control, diagramas de Pareto,
histogramas.

Sexto paso: La verificacin

1. Objetivo: en este momento se comprueba la efectividad de las acciones tomadas
sobre los resultados finales o las metas definidas en el primer paso

2. Actividades:(1) Comparar los resultados antes y despus de ejecutar las
acciones utilizando los mismos indicadores. (2) Comparar los resultados con la meta
propuesta en la primera etapa. (3) Todo efecto adicional, bueno o malo, se debe incluir
como parte de los resultados obtenidos. (4) S el resultado de la verificacin indica que
se ha logrado la meta o una mejora significativa se debe continuar con el siguiente
paso. De lo contrario hay que revisar el proceso seguido hasta aqu para determinar
por qu no se ha logrado ningn cambio y devolverse hasta el paso que sea necesario
para repetir el proceso. Hay que evitar a toda costa dejarse seducir por los buenos
resultados obtenidos al ejecutar las acciones correctivas, el problema sigue latente
hasta que se implementen las acciones preventivas.


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3. Herramientas: diagramas de Pareto, histogramas, grficos de control, hojas de
datos.

Sptimo paso: La normalizacin

1. Objetivo: durante la etapa de normalizacin se busca: (1) garantizar que al pasar
el tiempo no vuelvan a aparecer las causas que ocasionaron el problema o que los
beneficios logrados se pierdan. (2) dejar el material necesario para entrenar a las
personas nuevas en sus cargos. (3) tener un sistema de comunicacin nico entre
reas, procesos y personas. De ah la importancia no solo de elaborar un documento
donde se describe el nuevo procedimiento sino de entrenar a las personas involucradas
para que este llegue a ser su forma habitual de pensar y trabajar.

2. Actividades: (1) Dibuje nuevamente el diagrama de flujo del proceso mostrando los
cambios que se han hecho en l. (2) Elabore un procedimiento claro y sencillo sobre la
nueva forma de hacer las cosas, que conteste las preguntas cundo, dnde, por qu,
quin, qu y cmo. (3) Divulgue el procedimiento elaborado a todas las personas
relacionadas y asegrese de que lo entiendan. (4) Entrene tanto como sea necesario a
las personas que estn directamente involucradas. (5) Verifique peridicamente que el
nuevo procedimiento se est cumpliendo. Las normas son el conocimiento de la
empresa en forma de documentos.

3. Herramientas: diagramas de flujo, procedimientos, videos, entrenamiento.

Octavo paso: La conclusin

1. Objetivo: en esta etapa se pretende revisar lo ejecutado en los siete pasos anteriores
y los resultados que se obtuvieron, con el fin de enriquecer la planeacin y ejecucin de
un nuevo ciclo, ya sea para continuar con los problemas residuales o con uno diferente.

2. Actividades (1) Establezca si es necesario continuar con el mismo problema (aspectos
residuales) en el nuevo ciclo o si se va a atacar uno nuevo. (2) Haga un resumen de lo
realizado en cada paso de la ruta y los resultados obtenidos. Todo el material de
trabajo es el soporte de ese resumen. (3) Revise la ejecucin de los pasos de la ruta
buscando mejorar los puntos dbiles en los ciclos siguientes. No se contente con
"finales felices", la nica forma de mejorar continuamente es hacer girar el ciclo de
control PHV A sin parar.

3. Herramientas: diagramas de Pareto.