PRESENTACIN

Integrantes:
Gregory Andujar
Jose Luis Pea
Gabriel Basilio
Samuel de la Cruz
Matriculas:
11-SIST-6-028
12-EIST-6-055
11-SIST-6-035
11-EIST-6-026
Seccin:
1013
Materia
Control de Calidad y Productividad
Tema
Principios y Enfermedades De La Calidad
Profesor
Julio Jimnez Mesa
Fecha De Entrega:
10/10/14
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ndice
Introduccin .................................................................................................................................. 3
Calidad Segn Demming .............................................................................................................. 4
14 Principios Segn Demming ...................................................................................................... 6
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia .............................................................................. 10
Circulo de Demming. .................................................................................................................. 12
Conclusin................................................................................................................................... 14
Bibliografa ................................................................................................................................. 15














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Introduccin
Este trabajo fue elaborado por un grupo de estudiantes de la universidad O&M,
recorriendo la materia de: Control de Calidad. Realizamos esta pequea sntesis que
tratar sobre la calidad segn un autor o personaje, especificado por el profesor de la
materia Julio Jimnez. Estaremos hablando sobre la calidad, diferentes principios de
esta, y 7 enfermedades causadas al no establecer los principios y tambin estaremos
detallando el crculo de dicho personaje. A continuacin detallaremos una informacin
sobre un autor desconocido, hablando sobre el personaje que dicho profesor nos
coment que investigramos y nos encontramos con esta informacin que nos pareci
quizs importante.
Habla sobre que muchos de los que trabajaron en los aos 80 y 90 con los conceptos de
la Calidad Total, observaron como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales
que el Dr. William E. Deming nos leg:

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases
como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por
su competitividad, originada principalmente por la calidad de
sus productos de exportacin.










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Calidad Segn Demming
Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por
muchos autores como los grandes tericos de la calidad. Sus definiciones y puntos de
vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones.

Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. El autor indica que el principal
objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversin, ganar
dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la
calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la
adecuacin del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo
de los procesos productivos.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta
son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las
especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal
motivacin de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
a) Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo de
cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951,
en Garca, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser
considerada sin incluir su coste y que, adems, la calidad del mismo se juzga
segn su precio.
b) Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad
industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido.
La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sera,
esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el
control estadstico de la produccin.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definicin surge del auge
de los servicios y la medicin de su calidad.






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Es de suma importancia tambin, definir los siguientes conceptos:
a) La calidad programada: es aquella establecida por la organizacin como
objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseo para el producto o
servicio, as como para los diferentes sistemas de gestin y los procesos
necesarios.
b) La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecucin del
proceso de produccin o servicio, y que queda plasmada en el producto o
servicio que ofrece la organizacin al cliente.
La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por ste, manifestada en sus
necesidades y expectativas, y que podr analizarse a travs de metodologas tales como
las encuestas de opinin y de satisfaccin, los grupos de trabajo y mejora con los
clientes, la recogida y anlisis de la oferta de las quejas y reclamaciones, los estudios de
prospectiva, el anlisis de la oferta de los competidores y las mejoras prcticas, u otros
medios de anlisis y estudio.















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14 Principios Segn Demming
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de
la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".

2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno
de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global
de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a
lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En realidad
la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos.






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4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de
largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad
de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo"
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera
que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el
mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
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Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se
sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que
dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos
que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas,
y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin
para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
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11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido
a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende
de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de
poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos
del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas
que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe
ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea.




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Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la
gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera,
antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas
al personal. Se abandonan proyectos, por estar con l "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No
se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta
fue: "psimo, si usted es el que pregunta
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est
tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado
maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del
perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
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5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra
la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la
fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como
los activos intangibles.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de
la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las
instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un
beneficio.
El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es
una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos
soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,
inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio.








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Circulo de Demming.
El ciclo de Deming, tambin conocido como crculo PDCA (de Edwards Deming), es
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es
muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).

Plan (Planificar)
Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema de circuito cerrado),
incluyendo el crculo PDCA
Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al
basar las acciones para el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar, aunque sera
mejor ya no tener que mejorar, o sea, hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible
conviene realizar pruebas segn sea requerido, para probar los resultados.
a) Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
b) Detallar las especificaciones de los resultados esperados
c) Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando
los requisitos especificados
Do (Hacer)
Es ejecutar el plan estratgico lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y
supervisar la ejecucin.
Check (Verificar)
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si
se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.
Act (Actuar)
Con base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA
con nuevas mejoras. Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.
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Actualmente algunos expertos prefieren asociar el concepto "Ajustar" a la "A". Esto
ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso
tiene que ver con la idea de ajustar/corregir/consolidar para acercar los resultados
obtenidos a los previstos/deseados y no a pensar en la "A" en referencia al conjunto de
acciones (implementacin) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla
en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").



















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Conclusin

Aqu concluimos lo que es la calidad y grandes definiciones de la misma,
pero tomando en cuenta la definicin de calidad Segn Deming (1989) la
calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste,
adecuado a las necesidades del mercado.
Tambin los 14 principios de calidad que no se deben pasar por alto a la
hora de tomar en cuenta la calidad. A pesar de los 14 principios Deming
tambin nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstculos para el crecimiento de las empresas. Y cabe destacar que no
podemos dejar de mencionar la estrategia de mejora continua de
la calidad en cuatro pasos, en el ciclo de Deming.
















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Bibliografa

Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards
Deming, Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989.
The Deming Management Method, Mary Walton.
Introduccin a la Administracin. Sergio Hernndez y Rodrguez.
Definiciones de Calidad por Nixon Llanos.
http://xxxturismoxxx.blogspot.com/2010/03/conceptos-de-calidad-segun-
diversos.html
http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-
deming.shtml