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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
Programa de Ingeniería Industrial
MEDICIÓN DEL TRABAJO
MEDICIÓN DELTRABAJO
MÓDULO
NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2007
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
Programa de Ingeniería Industrial
MEDICION DEL TRABAJO
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CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS
GUÍA DIDÁCTICA
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ISBN
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2
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TABLA DE CONTENIDO

P<.0
INTRODUCCIÓN 10
UNIDAD UNO
CAPITULO UNO
?0 ESTUDIO DE METODOS 12
?0? ASPECTOS BASICOS 13
1.1.1 Alcance de los estudios de métodos 13
1.1.2 Defnición y objeto del estudio de tiempos y
movimientos.
13
1.1.3 Áreas de actividad de la Inenier!a de "étodos 1#
?02 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE M8TODOS Y
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1$
1.2.1 %actores &ue restrinen la productividad 21
1.2.2 %actores de productividad 22
1.2.3 'roductividad y Desarrollo (conómico 22
1.2.# )imitaciones a la 'roductividad 2#
1.2.* )a dirección en el incremento de la
'roductividad
2*
1.2.$ 'roductividad de las instalaciones+ de la
ma&uinaria+ del e&uipo y de la mano de obra
2,
?0@ TIEMPO DE OPERACIONES 2-
1.3.1 .ontenido de trabajo suplementario 2/
1.3.2 0iempo improductivo 30
1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos
improductivos y suplementarios
31
?0A INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 3*
?0B ANTECEDENTES E 2ISTORIA DE LOS M8TODOSC
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
3$
1.*.1 %rederic1 2. 0aylor 3$
1.*.2 %ran1 3. 4ilbret5 #0
1.*.3 6enry ). 4antt. #1
1.*.# 6arrinton (merson. #2
1.*.* %ayol #2
1.*.# 6. 3. "aynard #2
1.*.* "orley 6. "at5e7son #3
?0D DEFINICION DE EMPRESA ##
1.$.1 .lases de empresas ##
1.$.2 .aracter!sticas enerales de las empresas se8n
su tama9o
#*
1.$.3 :r!enes de la empresa industrial #,
3
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1.$.# (volución de la empresa industrial #,
1.$.* (volución de los modelos económicos
colombianos
#/
CAPITULO DOS
20 METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS */
20? PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE M8TODOS0 $0
2.1.1 ;elección del trabajo para estudio. $2
2.1.2 <eistrar+ e=aminar y establecer el nuevo
método
$#
2.1.3 Defnir+ implantar+ y mantener el método en uso $,
2.1.# (stablecer el procedimiento b>sico del trabajo
asinado.
,0
202 REPRESENTACIÓN GRAFICA ,0
2.2.1 (l cursorama sinóptico del proceso. ,2
2.2.2 (l cursorama anal!tico. ,2
2.2.3 Diarama de operaciones de proceso ,3
2.2.# Diarama de ?ujo del proceso ,#
2.2.* Diarama de recorrido de actividades ,-
2.2.$ Diarama de 5ilos -0
2.2., Diarama de circulación -2
2.2.- Diarama de Actividades "8ltiples -#
2.2./ 4r>fco de trayectoria -$
2.2.10 %lujoramas -$
20@ ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS -,
2.3.1 (l estudio de movimientos --
2.3.2 'rincipios de la econom!a de los movimientos -/
UNIDAD DOS
CAPITULO UNO
?0 ESTUDIO DE TIEMPOS /*
?0? ASPECTOS BASICOS /$
1.1.1 (studio de los tiempos de trabajo /$
1.1.2 Defnición y objetivos del estudio de tiempos /,
1.1.3 (lementos y preparación para el (studio de
tiempos
/-
1.1.# (jecución del estudio de tiempos 100
?02 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102
1.2.1 'asos para su reali@ación 103
1.2.2 0iempo est>ndar 103
1.2.3 0iempo real 10$
1.2.# 0iempo normal 10$
4
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1.2.* <itmo de trabajo 110
CAPITULO DOS
20 BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN 11-
20? TALLERES EN SERIE 11/
2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble 120
2.1.2 Control de la producción continua 122
2.1.3 Distribución de una línea de ensamble 122
2.1.4 signación de elementos a las estaciones de traba!o 123
202 M8TODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA 12*
"étodo de 1ilbride y 7ester 12*
"étodo de 'osiciones 'onderadas 131
CAPITULO TRES
@0 CURVAS DE APRENDIZAJE 133
@0? METODOLOGÍA DE CALCULO 13$
3.1.1 "étodo aritmético 13,
3.1.2 "étodo loar!tmico 13-
3.1.3 (stimación del porcentaje de aprendi@aje 13-
@02 CURVA DE EEPERIENCIA 13/
3.2.1 DiAerencia entre la tasa de aprendi@aje de una
empresa y la de la industria
1#0
3.2.2 "ejora del aprendi@aje individual 1#1
3.2.3 Aprendi@aje de la :rani@ación 1#2
3.2.# %actor olvido 1##
3.2.* %ormas de las curvas de aprendi@aje 1##
3.2.$ :rani@aciones de r>pido aprendi@aje 1#-
3.2., Aprendi@aje de los e&uipos 1*0
3.2.8 (strateias basadas en la curva de aprendi@aje 1*1
CAPITULO CUATRO
A0 TIEMPOS PREDETERMINADOS 1*,
A0? EL SISTEMA MTM 1*-
#.1.1 'rocedimiento para el empleo del "0" 1*/
#.1.2 Bentajas del "0" 1*/
#.1.3 'rincipales Aplicaciones 1$0
A02 T8CNICA MOST 1/,
#.2.1 .oncepto de ":;0 la medida de trabajo 1/,
#.2.2 )a ;ecuencia de ":;0 3>sico 1/-
BIBLIOGRAFIA 210
APENDICE 213
5
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LISTA DE GRAFICAS
P<.0
4rafca Co. 1 (studio del trabajo 1#
4rafco Co. 2 Disciplinas "ejoramiento de 'rocesos 1*
4rafca Co. 3 'apel de la Dirección en la 'roductividad 2$
4rafca Co. # ;istema Industrial 2$
4rafca Co. * 0iempo de %abricación de un producto 2-
4rafca Co. $ .ontenido de trabajo suplementario 2/
4rafca Co. , 0iempo Improductivo 30
4rafca Co. - ;oluciones a la baja productividad 31
4rafca Co. / <educción tiempo improductivo 32
4rafca Co. 10 3enefcios Aumento de 'roductividad 3#
4rafca Co. 11 (volución (mpresa Industrial #/
4rafca Co. 12 "odelo .entro 'eriAeria *0
4rafca Co. 13 "odelo ;ustitución de Importaciones A9os $0 *2
4rafca Co. 1# "odelos sustitución de (=portaciones a9os ,0D
-0
*3
4rafca Co. 1* )a 4lobali@ación **
4rafca Co. 1$ (l .onocimiento y la 4lobali@ación *,
4rafca Co. 1, (l nuevo "odelo 0écnico (conómico A9os /0 *-
4rafca Co. 1- "ejora y "edición del 0rabajo $0
4rafca Co. 1/ 0ipos de 4r>fcos ,0
4rafca Co. 20 Diarama de :peraciones ,*
4rafca Co. 21 Diarama de %lujo ,,
4rafca Co. 22 Diarama de recorrido de materiales ,/
4rafca Co. 23 Diarama de recorrido de actividades -0
4rafca Co. 2# Diarama de recorrido o circulación -3
4rafca Co. 2* Diarama Actividades "8ltiples -*
4rafca Co. 2$ Diarama 6ombre "a&uina /3
4rafca Co. 2, Distribución de una l!nea de ensamble 122
4rafca Co. 2- Diarama de 'recedencia 12*
4rafco Co. 2/ <ed A(C 12/
4rafco Co. 30 <ed A(C con tiempo de duración 131
4rafca Co. 31 <epresentación .urva de aprendi@aje 13-
4rafca Co. 32 Alcan@ar 0ipo I 1$1
4rafca Co. 33 Alcan@ar 0ipo II 1$2
4rafca Co. 3# Distancia alcan@ada 1$2
4rafca Co. 3* Alcan@ar ayuda con la "u9eca 1$3
4rafca Co. 3$ Alcan@ar ayuda con el cuerpo 1$#
4rafca Co. 3, Civel de control alcan@ar "0" 1$#
4rafca Co. 3- Alcan@ar .aso A 1$*
4rafca Co. 3/ "over .aso A 1$$
6
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4rafca Co. #0 "over .aso 3 1$,
4rafca Co. #1 "over .aso . 1$,
4rafca Co. #2 4irar 1$/
4rafca Co. #3 Anulo 4irado 1,0
4rafca Co. ## .aso A'A 1,1
4rafca Co. #* .aso A'3 1,1
4rafca Co. #$ .aso 413 1,2
4rafca Co. #, .aso 41. 1,2
4rafca Co. #- 41.1+ 41.2 y 41.3 1,3
4rafca Co. #/ .aso 42 Bolver a .oer 1,3
4rafca Co. *0 .aso 43 .oer de 0ransAerencia 1,#
4rafca Co. *1 .aso 4* .oer de .ontacto 1,#
4rafca Co. *2 <)1 D ;oltar Cormal 1,*
4rafca Co. *3 'osicionar 1,$
4rafca Co. *# ;imetr!a 1,,
4rafca Co. ** ;emi ;imétrico 1,,
4rafca Co. *$ Co simétrico 1,-
4rafca Co. *, "anivela 1,/
4rafca Co. *- <ecorrido :cular 1-2
4rafca Co. */ "edición del (0 1-3
4rafca Co. $0 "ovimientos del pie 1-$
4rafca Co. $1 "ovimientos de la 'ierna 1-,
4rafca Co. $2 'aso )ateral .aso 1 1--
4rafca Co. $3 'aso )ateral .aso 2 1-/
4rafco Co. $# Aac5arse E3F 1/0
4rafco Co. $* )evantarse del Aac5arse EA3F 1/1
7
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LISTA DE CUADROS
P<.0
.uadro Co. 1 %actores de 'roductividad 22
.uadro Co. 2 "edida de la 'roductividad 2,
.uadro Co. 3 Indicadores de 'roductividad 3*
.uadro Co. # .ausas 0iempos muertos 3$
.uadro Co. * 0ransición "odelo ;ustitución *1
.uadro Co. $ "odelo ;ustitución de (=portaciones *3
.uadro Co. , "odelos (conómicos .olombianos *#
.uadro Co. - "etodolo!a (studio de "étodos $2
.uadro Co. / ;ecuencia e=amen preliminar de "étodos $$
.uadro Co. 10 (=amen preliminar de la actividad $$
.uadro Co. 11 0ipos de 4r>fcos utili@ados ,1
.uadro Co. 12 ;imbolo!a ,1
.uadro Co. 13 ;!mbolos cursorama ,2
.uadro Co. 1# 05erblis --
.uadro Co. 1* 'ar>metros estudio sistem>tico del 'roducto 100
.uadro Co. 1$ "ovimientos "0" 1$1
.uadro Co. 1, ":;0 3>sico 200
.uadro Co. 1- ;ecuencia mover eneral 203
.uadro Co. 1/ Baloración "over controlado ":;0. 20#
.uadro Co. 20 ;ecuencia "over .ontrolado 20$
8
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LISTA DE TABLAS
P<.0
0abla Co. 1 0iempos de duración de montaje 12#
0abla Co. 2 (fciencia de las estaciones 12#
0abla Co. 3 0iempos y precedencia l!nea de ensamble 12*
0abla Co. # <epresentación tabular del diarama de
precedencias
12,
"abla #o. $ sinación de elementos a estaciones de trabajo 12,
0abla Co. $ InAormación (jercicio 3alanceo de )!nea 12-
0abla Co. , <epresentación tabular del diarama de
precedencia
12/
0abla Co. - ;elección del .iclo 130
0abla Co. / Asinación de elementos a las estaciones de
trabajo
130
0abla Co. 10 Duración y precedencia 'osiciones ponderadas 131
0abla Co. 11 :rdenamiento descendente de los pesos de
posición
132
0abla Co. 12 Asinación elementos a estaciones de trabajo 132
0abla Co. 13 0asa de aprendi@aje 13,
0abla Co. 1# 0"G por cara y despla@amiento 1-$
0abla Co. 1* Actividades adicionales levantarse "0" 1/3
0abla Co. 1$ "ovimientos idénticos "0" 1/#
0abla Co. 1, "ovimientos idénticos "0" 1/#
0abla Co. 1- "ovimientos diAerentes "0" 1/#
0abla Co. 1/ ":;0 (jemplo tarjeta de mesa 1/$
0abla Co. 20 ":;0 "ovimientos similares 1/$
0abla Co. 21 ":;0 "ovimientos ;ucesivos 1/,
0abla Co. 22 (&uivalencias 0"G 201
9
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INTRODUCCIÓN
(l curso de "edición del 0rabajo tiene como objetivo Aundamental &ue los
estudiantes del prorama de Inenier!a Industrial cono@can y comprendan
aspectos enerales de esta disciplina+ para ello el módulo propone el
desarrollo de dos unidades did>cticas. )a primera+ (studio de "étodos+ en
esta unidad se describe la evolución de los sistemas económicos y con
ellos el sistema Industrial. ;e aborda el concepto de productividad y las
diAerentes técnicas &ue se utili@an para reali@ar an>lisis y mejoramiento de
los procesos productivos de una orani@ación.
)a seunda unidad+ denominada. (studio de tiempos+ esta conAormado
también por cap!tulos a saberH el primer capitulo nos presenta las
metodolo!a de medición del trabajo+ as! mismo se describen los re&uisitos
&ue se deben tener en cuenta para reali@ar un estudio de esta !ndole. (l
seundo cap!tulo nos muestra la determinación de los tiempos est>ndar y
los tiempos predeterminados como 5erramientas de mejoramiento de los
procesos productivos.
10
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UNIDAD UNO
ESTUDIO DE METODOS
11
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CAPITULO UNO
?0 ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno 5abilidades para el an>lisis y aplicación de los
métodos y procedimientos propios de la Inenier!a de "étodos con el
objetivo de &ue pueda proponer mejoras orientadas a mejorar la
productividad en los sistemas de producción de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca la importancia de aplicar
las diAerentes técnicas de an>lisis de procesos para el mejoramiento
de la productividad.
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el concepto de
productividad y los elementos &ue intervienen en ella
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca la descomposición de los
tiempos de Aabricación.
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca la evolución del dise9o de
métodos a partir de los precursores de esta disciplina.
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el tipo de empresa se8n
su naturale@a jur!dica+ tama9o y sector productivo
12
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?0? ASPECTOS BASICOS
)a evolución de los estudios de trabajo tienen una ran importancia ya &ue
con la evolución de los mismos se tiene cada d!a una mejora continua en la
selección de los métodos de productividad de las empresas. (l aspecto
m>s importante para aumentar la productividad es la aplicación continua
de los principios de métodos+ est>ndares y dise9o del trabajo.
1.1.1 Alcance de los estudios de métodos

(l mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o 5abilidades
disponibles a fn de lorar una efciente interrelación 5umanoDm>&uina+ y
para ello deben considerarse el dise9o+ Aormulación y selección de los
mejoresH "étodos+ procesos+ 5erramientas+ e&uipos diversos y
especialidades necesarias para manuAacturar un producto.
(nseuida+ determinar el tiempo re&uerido para Aabricar el producto de
acuerdo al alcance del trabajo. .umplir con las normas o est>ndares
predeterminados+ y &ue los trabajadores sean retribuidos adecuadamente
se8n su rendimiento
0odas estas medidas incluyen tambiénH
1. )a defnición del problema en relación con el costo esperado.
2. )a repartición del trabajo en diversas operaciones.
3. (l an>lisis de cada una de éstas para determinar los procesos de
manuAactura m>s económicos se8n la producción considerada.
#. )a utili@ación de los tiempos apropiados+ y fnalmente.
*. )as acciones necesarias para aseurar &ue el método sea puesto en
operación adecuadamente.
1.1.2 Defnición y objeto del (studio e 0iempos y "ovimientos.
)a inenier!a de métodos se puede defnir como el conjunto de
procedimientos sistem>ticos de las operaciones actuales para introducir
mejoras &ue Aaciliten m>s la reali@ación del trabajo y permita &ue este sea
5ec5o en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad
producida.
'or lo tanto+ el objetivo fnal de la inenier!a de métodos es el incremento
de las utilidades de la empresa+ anali@andoH
13
"%#&'(%)CI(#
)(*I)I+#"(
D+"+#CI(#
)"+%IL+&
,()-%+&
)./I#&
I#'(%)CI(#
P%(D/C"I*IDD
C()P+"I"I*IDD
C()P(#+#"+& D+
L (P+%CI(#
&er 0umano
Configuración
espacial
Procedimientos
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 )as materias+ materiales+ 5erramientas+ productos de consumo.
 (l espacio+ superfcies cubiertas+ depósitos+ almacenes+
instalaciones.

 (l tiempo de ejecución y preparación.
 )a ener!a tanto 5umana como A!sica mediante una utili@ación
racional de todos los medios disponibles.
1.1.3 Áreas de actividad de la Inenier!a de "étodos
)as dos >reas b>sicas de desarrollo de la inenier!a de métodos sonH
;implifcación del trabajo+ manejo de materiales y "edida del trabajo. )a
siuiente rafca nos muestra el proceso de estudio del trabajo.
G#(F1( N"0 ? E&!)/" )$% !#(7(>"
%uenteH Adaptada de unvirtual.edu.co. "étodos de trabajo+ 200,
De otra parte cuando nos concentramos en el an>lisis de las operaciones y
de los procesos+ se observan tres disciplinas &ue nos ayudan a enerar un
mejoramiento continuo en los mencionados procesos+ las cuales se
desarrollan en el r>fco &ue muestra a continuaciónH
14
I#1+#I+%I
D+ )+"(D(&
)+DICI(#
D+L "%-2(
)#+2( D+
)"+%IL+&
I##(*CI(# 3 D+&%%(LL( "+C#(L(1IC(
P%(D/C"I*IDD D+L &I&"+) P%(D/C"I*(
C()P+"I"I*IDD D+ L (%1#I4CI(#
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G#(F1" N"0 2 D/&1/*%/'(& M$>"#(6/$'!" )$ P#"1$&"&
ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO
%uenteH Adaptado de CI(3()+ 3. J %<(IBA)DA;+ A. Inenier!a IndustrialH métodos+
est>ndares y dise9o del trabajo. "é=icoH AlAaomea rupo editor. 2001. 10-.
(dición.
15
I#1+#I+%I
D+ )+"(D(&
)+DICI(#
D+L "%-2(
)#+2( D+
)"+%IL+&
)e!orar la forma como se
interrelacionan Los componentes de una
operación o un proceso y los
componentes en sí mismos
Definir un tiempo adecuado para la
e!ecución de la operación5 de acuerdo
con una interrelación e6uilibrada de sus
componentes
)e!orar los componentes 6ue
inter7ienen en el mo7imiento de
materiales y su inter
relación5 con el fin de disminuir costos
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)os dos procesos &ue se llevan a cabo directamente en el estudio de
métodos son los siuientesH
1. ;implifcación del trabajo. (sta >rea tiene por objetivo aplicar un
procedimiento sistem>tico de control de todas las operaciones Edirectas
e indirectasF de un trabajo dado a un an>lisis meticuloso+ con el objeto
de introducir mejoras &ue permitan &ue el trabajo se realice m>s
A>cilmente+ en menor tiempo o con menos material+ o sea+ con menos
inversión por unidad.
(n esta Aase se incluye como parte importante el dise9o+ la creación
o la selección de los mejoresH
aF "étodos
bF 'rocesos
cF 6erramientas
dF (&uipo
eF 6abilidades
2. "edida de trabajo. (sta >rea comprende lo &ue puede llamarse el
levantamiento del trabajoK es decir+ en ella se investia en &ué
condiciones+ bajo &ué métodos y en &ué tiempo se ejecuta un trabajo
determinado+ con el objeto deH
aF 3alancear caras de trabajo
bF (stablecer costos est>ndares
cF Implantar sistemas de incentivos
dF 'roramar la producción
?02 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE M8TODOS Y AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
?
(=iste muc5a discusión en torno a la productividadK de 5ec5o+ est> en el
centro de las polémicas económicas actuales. ;in embaro+ la idea &ue
representa es diA!cil de fjar cuando se trata de defnirla o de se9alar
procedimientos precisos para medirla numéricamente.
(l principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es
encontrar las causas &ue la deterioran y+ una ve@ conocidas+ establecer las
bases para incrementarla. 'roductividad es el rado de rendimiento con
1
4arc!a .riollo+ <. (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+ 2L. (d. (d. "c
4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*.
16
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&ue se emplean los recursos disponibles para alcan@ar objetivos
predeterminados.
:tra Aorma de abordar la 'roductividad es través de la siuiente defniciónH
PRODUCTIVIDAD G EFICACIA H EFICIENCIA
(n la practica+ efcacia y efciencia+ dos términos &ue en muc5as ocasiones
son Arecuentemente conAundidos por los administradores+ los inenieros y
por el p8blico en eneral+ se defnen a continuación y se presentan unos
ejemplos al respectoH
)a efcacia tiene &ue ver con resultados+ est> relacionada con lorar los
objetivos. )a efciencia+ en cambio+ se enAoca a los recursos+ a utili@arlos de
la mejor manera posible. N;e puede ser efciente sin ser efca@O NIué tal
ser efca@ sin ser efcienteO )a respuesta a ambas interroantes es
afrmativa
A continuación se muestran alunos ejemplosH
1. Bince "c"a5on+ propietario de la 22% E2orld 2restlin %ederationF
decidió lan@ar en %ebrero del 2001 su propia lia de Aootball+ a la &ue
llamóH P%)+ para 5acer competencia a la Cational %ootbal )eaue o
C%). Gna de sus estrateias Aue la arrancar con los partidos en los
meses en los &ue la C%) descansa+. "c"a5on se apoyó en sus
conocimientos de mercadotecnia y de neocios &ue le sirvieron para
posicionar a la 22% como una ran m>&uina de 5acer dinero.
Adem>s contrató a ente reconocida en el medio+ para narrar los
partidos. Gna de esas personas Aue Qesse Bentura+ e=Dluc5ador
proAesional de la 22% y obernador de "innessota en ese tiempo.
:tra estrateia de "c"a5on Aue la de tratar de capturar el mercado
de los jóvenes a través de dos AormasH una+ e=plotando el Ratractivo
visualR proporcionado por las porristas de la lia Dc5icas &ue
mostraban parcialmente sus atributos A!sicos en el llamado
R.5eerleadersS loc1erRD y la otra+ por medio de los mismos juadores+
&uienes e&uipados con micróAonos en sus cascos+ siempre estaban
5ablando basura. )astimosamente para "c"a5on+ sus estrateias
Aueron inoperantes. )a P%) terminó sus transmisiones en Abril del
2001 después del 8ltimo jueo de su primer y 8nica temporada.
3ajos ratins y poca imainación en el Aormato del producto oArecido+
sepultaron a esta compan!a. Bince "c"a5on Aue inefciente al no
usar de la mejor manera posible todos los recursos con &ue dispon!a
y Aue inefca@ al no lorar sus objetivos de 5acer trascender a la P%)
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como la lia competidora de la C%) ni de capturar un mercado
interesado en su producto+ principalmente los jóvenes.
2. "cDonalds ejemplifcó durante la primera mitad del 2001+ un caso de
efcacia Minefciencia. )a compa9!a+ &ue opera una ran cantidad de
restaurantes+ a principios del 2001 abrió su primer T"c.aAeU en la
ciudad de .5icao+ es socio de la compa9!a T%ood.comU y con
utilidades reportadas a nivel mundial de V1$.# billones de dólares en
el seundo cuarto de operaciones del a9o 2001+ todo esto nos 5abla
de su efcacia. ;in embaro+ de acuerdo a un art!culo publicado en el
periódico T.5icao ;untimesU en Qulio del 2001+ un sondeo eAectuado
entre sus consumidores en los (stados Gnidos re?ejó &ue el servicio
proporcionado por la compa9!a tiene randes defciencias. )os
consumidores mencionaron lo siuienteH empleados mal5umorados+
los juuetes &ue acompa9an a los pa&uetes T6appy "ealsU
Arecuentemente aotados+ restaurantes sucios+ errores en el
despac5o de órdenes y lentitud en el servicioK esto como muestra de
su inefciencia. ;e demuestra pues+ &ue no basta alcan@ar el objetivo
de obtención de utilidades si a cambio se est> sacrifcando la
imaen+ prestiio y lealtad de los consumidores+ &ue actualmente no
suelen tolerar ser inorados por muc5o tiempo.
3. Aun&ue el contenido de la pel!cula Aue pobre+ T05e 3lair 2itc5
'rojectU Aue todo un 5it de mercadotecnia. )a cinta alcan@ó niveles
insospec5ados de popularidad y ventas cuyo eAecto en uno y otro
aspecto+ no es el mismo para la compa9!a due9a del producto tal y
como ;erio Wyman lo e=plica en su libro T05e (nd oA "ar1etin As
2e Xno7 ItU. .ontando con solo tres actores principales y flmada
con una video c>mara 6i5D- comprada en .ircuit .ity por V*00
dólares+ el é=ito de la pel!cula se apoyó principalmente en la
promoción y publicidad &ue de ella 5icieron los directores Daniel
"yric1 and (duardo ;>nc5e@ a través de la Internet y con el apoyo
de la compa9!a TArtisanU+ &ue compró la pel!cula para su proyección
en cines. %ilmada casi en su totalidad en blanco y nero y sin m8sica
de Aondo+ los costos totales de la cinta Aueron por debajo de los
V3*+000 dólares y en cambio Yobtuvo anancias superiores a los V*0
millones de dólaresZ ;e lan@ó el 7eb site de la pel!cula &ue se
encaró de suestionar y convencer a muc5as personas de &ue la
5istoria era verdadera. (l objetivo inicial de los directores+ de lorar
un contrato de transmisión por cable o video y anancias por V10
millones de dólaresMcomo lo conAesaron en una entrevista para
T0ime "aa@ineUD+ Aue evidentemente e=cedido. )a efcacia y la
efciencia se ejemplifcan en este caso.
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#. :tro caso de inefcacia es el de DisneyIuest+ el centro de
atracciones virtuales propiedad de T05e 2alt Disney .ompanyU.
)ueo de operar durante dos a9os en la ciudad de .5icao+ Illinois+
en Qulio del 2001 anunció &ue cerrar!a sus puertas defnitivamente en
;eptiembre del mismo a9o. Aun&ue se mostraron efcientes
utili@ando de la mejor manera posible sus recursos+ los
Tmouse&ueterosU de (isner+ con todo y 3u@@ )i5tyear en sus flas+
Aueron inefcaces al no conseuir los objetivos económicos de la
compa9!a.
Aun&ue los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar efca@ o
efcientemente+ prescindiendo de una u otra 5abilidad+ lo ideal es ser
efciente y efca@ para poder ser productivos+ es decir cumplir con la
ecuación antes mencionada.
(n nuestro caso+ el objetivo es la Aabricación de art!culos a un menor costo+
a través del empleo efciente de los recursos primarios de la producciónH
materiales+ 5ombres y m>&uinas+ elementos sobre los cuales la acción del
ineniero industrial debe enAocar sus esAuer@os para aumentar los !ndices
de productividad actual y+ en esa Aorma+ reducir los costos de producción.
6emos mencionado la necesidad de Raumentar los !ndices de
productividadU+ &ue se defnen al fnal de la paina A5ora veamos cómo se
lora.
;i partimos de &ue los !ndices de productividad se pueden determinar a
través de la relación productoDinsumo+ teóricamente e=isten tres Aormas de
incrementarlosH
1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.
2. <educir el insumo y mantener el mismo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simult>nea y
proporcionalmente.
A&u! podemos darnos cuenta &ue la productividad EcocienteF aumentar> en
la medida en &ue loremos incrementar el numerador+ es decir+ el
producto A!sicoK también aumentar> s! reducimos el denominador+ es decir
el insumo A!sico.
)a productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad &ue
se 5a Aabricado+ sino de la efciencia con &ue se 5an combinado y utili@ado
los recursos para lorar los resultados espec!fcos deseables.
19
P
1
8
8
Producción
Insumos
%esultados
logrados
%ecursos empleados
P
2
8
88
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'or tanto+ la productividad puede ser medida se8n el punto de vistaH


continuación se presentan dos e!emplos de calculo de la producti7idad9
1. Carlos y 2uana 0acen tortas de man:ana 6ue 7enden a supermercados.
+llos y sus tres empleados in7ierten $; 0oras diarias para producir 1$; tartas.
a) <Cu=l es su producti7idad>
Pr1 8 1$; tartas? $; 0s 8 3 tartas/h
b) La empresa aumenta su producción a 1$$ tartas por día. <Cu=l es
a0ora su producti7idad>
Pr2 8 1$$ tartas? $; 0s 8 3.1 tartas/h
c) <Cu=l 0a sido la 7ariación porcentual de la producti7idad>
@3.1;A 3B tartas C 1;;? 3 tartas 8 3.33!
2. Carlitos &C se caracteri:a en el mercado de mercería como el D0acedor de
satisfaccionesE gracias a 6ue supo imponer diseFos sencillos pero sumamente
apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente DcarlitosE.
"rata de preser7ar su imagen a tra7Gs de una producción de calidad
in7ariable. &in embargo5 en un lote de 2H;; prendas5 producido esta semana5
se encontraron 41; unidades 6ue fueron calificadas de segunda calidad5 ra:ón
por la cual se 7ender=n con la marca #itIron a un precio inferior en un J;K
con relación a las DcarlitosE. Durante dic0a producción laboraron 1;$
traba!adores5 4; 0oras. Las prendas de buena calidad se 7ende a L12; cada
una.
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&e pide9
aB Determinar la producti7idad anali:ada desde el 7alor de la producción
durante dic0a semana.
*tas9 8 41; u C 4M N 24H; u C 12; 8 L31M4M;
Insumo 8 1;$ C 4; 8 42;; 00O
Producti7idad 8 "#$%3 &/hh
bB <De 6uG otros modos podría ser anali:ada la producti7idad> </sted
6uG piensa de ello>
"ambiGn 31M 4M;? 1;$ operarios ó 2H;;? 1;$ C 4; @ambas de
menor !erar6uía 6ue la de aBB
cB <Cu=l 0a sido el rendimiento de la capacidad>
24H;?2H;; 8 %#$%'!
1.2.1 %actores &ue restrinen la 'roductividad
Gn incremento de la productividad no ocurre por s! sólo+ sino &ue son los
directivos dedicados y competentes los &ue lo provocan+ y lo loran
mediante la fjación de metas+ la remoción de los obst>culos &ue se
oponen al cumplimiento de éstas+ el desarrollo de planes de acción para
eliminarlos y la dirección efca@ de todos los recursos a su alcance para
mejorar la productividad+ pues varios son los Aactores &ue act8an en contra
de ésta+ en ocasiones enerados por la propia empresa o por su personal.
:tros suren en el e=terior+ por lo cual est>n Auera del control de los
directivos. A continuación se presentan los Aactores restrictivos m>s
comunesH
1. Incapacidad de los dirientes para fjar el ambiente y crear el
clima apropiado para el mejoramiento de la productividad. 0odos
los dirientes son responsables de desarrollar y mantener un
ambiente laboral Aavorable para cumplir las metas
orani@acionales.
2. 'roblema de los relamentos ubernamentales. )a relamentación
ubernamental cada ve@ mayor+ 5a tenido eAectos neativos en la
productividad ya &ue reduce los recursos de las orani@aciones.
3. (l tama9o y la obsolescencia de las orani@aciones tienen un
eAecto neativo sobre el mantenimiento y[o incremento de la
productividad. .uanto mayor tama9o ad&uiere una orani@ación+
mayores ser>n los obst>culos a los &ue se enArentar>n tanto las
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comunicaciones internas como las e=ternas+ la unicidad de
propósitos y el cumplimiento de los resultados.
#. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la Auer@a de
trabajo. "uc5as orani@aciones desconocen los procedimientos
para evaluar y medir la productividad del trabajo+ lo &ue enera
inconAormidad entre los empleados.
*. )os recursos A!sicos+ los métodos de trabajo y los Aactores
tecnolóicos &ue act8an tanto en Aorma individual y combinada
para restrinir la productividad. (l >rea de producción+ el dise9o
del producto+ la ma&uinaria y el e&uipo+ as! como la calidad de las
materias primas &ue se empleen y la continuidad de su
abastecimiento tiene un importante eAecto en la productividad.
1.2.2 %actores de 'roductividad
(=iste una ran variedad de par>metros &ue aAectan a la productividad del
trabajo y en especial los inenieros industriales anali@an los siuientes
AactoresH
C()#" N"0 ? F(1!"#$& )$ P#")1!/,/)()
6ombres Dinero "ateriales
M:!")"& M('9(1!#( M('(.$6$'!
M$)/" A67/$'!$ M$#1()"& M<I/'(&
M/&1$%<'$"&J C"'!#"%$&C 6(!$#/(%$&C 1"&!"&C
/',$'!(#/"&C 1(%/)()C 1('!/)()C !/$6*"C $!10
M('!$'/6/$'!" )$%
S/&!$6(
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*.
1.2.3 'roductividad y Desarrollo (conómico
(s evidente &ue cuanto m>s alta sea la productividad+ es decir+ mayor la
producción a iualdad de elementos productores Ecapital+ m>&uinas+
obreros+ etc.F+ m>s económica resultar> y mayores ser>n los benefcios &ue
pueden obtenerse. (stos benefcios deben repartirse entre los elementos
productores y los consumidoresH
1. Gna parte+ ir> a los trabajadores de base+ pues obtendr>n mayor
remuneración a medida &ue aumenten su productividad.
2. :tra ir> a los empresarios+ &ue deben anar m>s conAorme m>s
inviertan y promuevan la productividad.
3. 'or otra parte+ debe benefciarse al consumidor+ pues el
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abaratamiento de la producción traer> como consecuencia un
aumento de la venta de los productos Aabricados.
'or lo tanto+ un aumento de la productividad enerar> los siuientes
benefciosH
1. )os obreros+ al anar m>s y disponer de m>s dinero+ podr>n astar
m>s y a5orrar para invertir.
2. )as empresas+ al obtener m>s benefcios+ adem>s de lorar
mayores utilidades+ podr>n dedicar una parte de ellos a los
consumidores+ v!a reducción de precios de sus productos+ y otra a
mejorar sus instalaciones+ lo &ue incrementar> a8n m>s la
productividad.
3. )os consumidores+ debido a la reducción de precios+ podr>n
comprar mayor n8mero de productos+ lo cual aumentar> el nivel
medio de vida eneral de la población.
(n resumenH Gn aumento de la productividad produce una ri&ue@a
marinal+ cuyo eAecto multiplicador se traduce en una elevación continua y
constante del nivel eneral de vida0
El estándar de vida de los habitantes de un país depende
de su habilidad para producir bienes y servicios.
)as diAerencias en el est>ndar de vida entre distintos pa!ses es pasmosa+
un estadounidense promedio tiene mayor inreso per D c>pita en dólares al
a9o+ &ue un .olombiano y &ue un nieriano
2
. (sta diAerencia de inresos se
re?eja en una dispar calidad de vida+ lo cual se percibe en la distinta
capacidad para comprar bienes+ en el acceso a educación y salud de
distinta calidad+ en las diAerentes e=pectativas de vida+ etc.
NIué e=plica estas randes diAerencias en el est>ndar de vida entre pa!ses
y su evolución en el tiempoO )a respuesta es simpleH b>sicamente dic5as
diAerencias son atribuibles a las diAerencias en la productividad entre
pa!ses+ por la automati@ación de procesos productivosK Ei.e+ la cantidad de
bienes y servicios producidos en cada 5ora trabajadaF. A&uellos pa!ses
donde los trabajadores producen una ran cantidad de bienes y servicios
por unidad de tiempo+ son justamente los pa!ses &ue disArutan los mayores
est>ndares de vida. As!+ la tasa de crecimiento de la productividad de un
pa!s determina fnalmente la tasa de crecimiento de su inreso promedio.
2
Fuente: The Economist, The World in 1999
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)o anterior tiene proAundas repercusiones para la pol!tica p8blica+ por&ue
cuando el obierno se esAuer@a por aumentar el inreso de las personas+
su pol!tica debe estar orientada necesariamente a cómo aAectar la
5abilidad de producir bienes y serviciosH el aumento de la productividad
pasa por una mejor educación de la masa laboral+ por la disponibilidad de
a&uellas 5erramientas A!sicas e intelectuales necesarias para producir los
bienes y servicios+ as! como por el acceso a tecnolo!as de avan@ada. 'or
el contrario+ aumentos discrecionales de salarios o la eneración artifcial
de empleos+ sólo retrasar>n el proceso en el laro pla@o+ lo cual es
doblemente neativo en un conte=to de lobali@ación creciente
caracteri@ada por una competencia incansable+ donde dic5o retraso
sinifcar> un empeoramiento relativo respecto a otros pa!ses+ lo cual
puede determinar brec5as irreversibles en el laro pla@o.
AplicaciónH NDebe <ic5ard %ederer cortar el pasto de su casaO
<ic5ard %ederer es un ran deportista a nivel mundial. 'robablemente+
adem>s de juar tenis proAesionalmente+ pueda 5acer otras cosas
iualmente bien. 'or ejemplo+ por su aptitud A!sica pudiera cortar el pasto
de su casa m>s r>pido &ue otras personas. 'ero por el 5ec5o de &ue pueda+
Ndebe 5acerlo
3
O 'ara responder a la preunta anterior uno debe considerar
los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Diamos &ue
%ederer puede cortar el pasto en dos 5oras. (n las mismas dos 5oras el
pudo 5aber flmado un comercial publicitario de al8n dent!Arico Epor su
permanente sonrisaF+ con el cual 5ubiese anado unos cinco millones de
pesos. 'or otra parte+ %elipe+ un estudiante+ puede cortar el pasto de la
casa de %ederer en cuatro 5oras. (n esas mismas cuatro 5oras el pudo
trabajar en una tienda de videos y anar cinco mil pesos.
(n este ejemplo+ el costo de oportunidad de %ederer de cortar el pasto es
de cinco millones de pesos+ y el de %elipe+ cinco lucas. %ederer tiene una
ventaja absoluta en cortar el pasto+ por&ue puede 5acerlo en menos
tiempo+ pero %elipe tiene una ventaja relativa+ por&ue tiene un menor
costo de oportunidad. )as anancias &ue se derivan del comercio en este
ejemplo son tremendasH en luar de cortar su propio pasto+ %ederer puede
contratar a %elipe para &ue lo 5aa+ y él entonces puede dedicarse a 5acer
el aviso publicitario. "ientras le paue a %elipe m>s de cinco lucas y menos
de cinco millones+ ambos estar>n mejor con el intercambio+ y estar!an
siendo productivos.
3
+stamos ob7iando consideraciones del tipo9 Ddado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizás esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneoE
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1.2.# )imitaciones a la 'roductividad
0anto el obierno como los directivos+ trabajadores y la sociedad son
responsables de la promoción de la productividad+ ya &ue eneralmente
suren los siuientes temoresH
aF A lo desconocido.
bF A la reducción de los empleos.
cF Al desempleo.
dF A las caras de trabajo desbalanceadas.
eF A la mala distribución de las utilidades con la mayor
productividad.
Ante ello+ cada sector debe asumir diversas responsabilidades+ a saberH
1. Del obiernoH
a. 'ropaar el concepto de productividad y fnanciar las
instituciones &ue la promuevan.
b. 'rocurar un desarrollo económico e&uilibrado.
c. ;ostener y aumentar el empleo.
d. <eular precios.
e. .rear condiciones adecuadas para incrementar la
productividad.
2. De la dirección empresarialH
a. <econocer y asumir el concepto de productividad.
b. %avorecer los adelantos técnicos y utili@ar las técnicas
modernas de dirección.
c. Desarrollar buenas relaciones obreroDpatronales.
d. .onseuir &ue los trabajadores apoyen las campa9as de
productividad.
e. <einvertir utilidades.
A. <evisar periódicamente las pol!ticas de salarios.
3. De los trabajadoresH
a. <econocer y aceptar las pol!ticas elaboradas por la dirección
empresarial.
b. <econocer y adoptar los benefcios &ue eneran los cambios
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técnicos.
c. 6acer un buen trabajo a cambio de un salario justo.
#. De la sociedad o comunidadH
a. Insistir en la calidad y en precios justos.
b. %omentar la educación.
1.2.* )a dirección en el incremento de la productividad
)a importancia relativa de cada uno de los recursos &ue se mencionan
var!a de acuerdo con la naturale@a de la empresa+ el pa!s en &ue opera+ la
disponibilidad y costo de cada uno de ellos+ la !ndole del producto y los
procesos necesarios para su Aabricación.
G#(F1( N"0 @ P(*$% )$ %( D/#$11/5' $' %( P#")1!/,/)()
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del
trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*.
(n toda empresa+ la estión rectora consiste en velar por el empleo
efciente de los recursos E 4rafco Co. #F y coordinar las actividades de
todos dentro de la orani@ación para obtener el mejor resultado.
G#(F1( N"0 A S/&!$6( I')&!#/(%
26
"+%%+#(& 3 +DI'ICI(&
)"+%IL+&
)./I#& 3 +./IP(&
(-"+#CI(# D+ D"(&5 P%(3+C"%
DI%I1I%5 C((%DI#% 3 )+DI%
&+%*ICI(& D+L ,()-%+
DI%+CCI(#
P%(D/CCI(# D+
-I+#+& 3 &+%*IC(&
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%uenteH senavirtual.edu.co. "étodos de 0rabajo. 200,
(l aprovec5amiento de la m>=ima productividad de terrenos y edifcios
puede ser una causa muy importante de reducción de costos+
particularmente cuando una empresa se 5alla en periodo de e=pansión y
necesita ampliar su capacidad de producción
0oda reducción del proyecto oriinal &ue puede llevarse acabo antes de
ad&uirir el terreno o edifcio representa un menor desembolso de capital+
un a5orro de materiales e instalaciones+ adem>s de disminución de astos
Auturos de mantenimiento.
(=isten muc5as industrias en las &ue el costo de las materias primas
representa el $0\ o m>s del costo del producto terminado+ mientras &ue el
resto corresponde a la mano de obra y astos enerales.
(n cual&uiera de esas condiciones+ la productividad de los materiales es un
Aactor Aundamental para una producción u operación económicas. (n este
caso es probable &ue sea muc5o m>s importante &ue la productividad de
la mano de obra+ e incluso &ue la de las instalaciones y la ma&uinaria. ;in
embaro+ nos oblia a aseurarnos &ue los operadores est>n debidamente
capacitados para no 5acer trabajos deAectuosos+ lo cual enera pérdidas.
1.2.$ 'roductividad de las instalaciones+ de la ma&uinaria+ del e&uipo y de
la mano de obra
#
.onsideremos nuevamente la naturale@a de la productividad+ &ue ya
defnimos como Rla relación aritmética entre la cantidad producida y la
cuant!a de los recursos empleados en la producciónR. 'ara comprenderla
tenemos &ue introducir la noción de tiempo+ ya &ue la cantidad de
4
:I0H :rani@ación Internacional del 0rabajo. Introducción al estudio del trabajo. "é=icoH (ditorial
)imusa. 2002.#- (dición revisada.
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productos &ue se obtienen de una m>&uina o de un trabajo en un tiempo
determinado constituye la medida de la productividad. ]sta se determina
computando la producción de mercanc!as o de servicios en cierto n8mero
R5orasD5ombre u 5orasDm>&uinaR.
C()#" N"0 2 M$)/)( )$ %( P#")1!/,/)()
Gna 5ora 5ombre ^ 0rabajo de un 5ombre en una 5ora.
Gna 5ora m>&uina ^ %uncionamiento de una m>&uina durante
una 5ora.
?0@ TIEMPO DE OPERACIONESC TIEMPO DE FABRICACION DE UN
PRODUCTO
(l tiempo invertido por un 5ombre en una m>&uina para llevar a cabo una
operación o producir una cantidad determinada de productos o servicios se
descompone eneralmente en la Aorma en &ue se observa en la siuiente
furaH
G#(F1( N"0 B T/$6*" )$ F(7#/1(1/5' )$ ' *#")1!"
%uenteH senavirtual.edu.co. "étodos de 0rabajo. 200,
)as empresas m>s productivas son a&uellas &ue loran mantener los
tiempos de Aabricación de sus productos+ en los niveles m>s bajosK en
iuales condiciones+ la mayor productividad se mide por la utili@ación del
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tiempo de Aabricación+ de a5! la importancia de su conocimiento y control.
(l tiempo de Aabricación de un producto o de una operación+ est>
constituido por tres elementos o componentes+ a saberH
1. .ontenido b>sico de trabajoH (s el tiempo m!nimo re&uerido para
obtener una unidad de producción. (s un tiempo teórico+ &ue no
se puede reducir.
2. .ontenido suplementario de trabajo E0rabajo improductivoFH
0rabajos adicionales Eentre ellos el reproceso+ o los malos
métodosF+ &ue se le suman al b>sico+ incrementando el tiempo de
Aabricación.
3. 0iempo improductivoH ;on a&uellos tiempos RmuertosR+ &ue
ocasionan la inactividad de la operaria+ como Aalta de materiales+
por ejemplo.
Cótese &ue el .ontenido suplementario de trabajo+ puede ser oriinado por
defciencias en el dise9o o especifcaciones del producto EAF+ o por
métodos inefcaces de producción o de Auncionamiento EprocesoF E3F+
iualmente el tiempo improductivo ser> imputable a la Dirección de la
A>brica E.F+ o al operario EDF. (sta clasifcación es muy importante por dos
ra@onesH
1. 'ermite visuali@ar cuando el operario est> activo EA ó 3F+ o inactivo
E. ó DF.
2. ;implifca la b8s&ueda de soluciones a los problemas de baja
productividad+ pues separa la causa &ue los oriina.
1.3.1 .ontenido de trabajo suplementario
A continuación se presenta la descomposición de cada una de las
clasifcaciones
G#(F1( N"0 D C"'!$'/)" )$ !#(7(>" &*%$6$'!(#/"
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%uenteH senavirtual.edu.co. "étodos de 0rabajo. 200,
A. .ontenido de trabajo suplementario debido a defciencias del dise9o o
especifcación del productoH
1. Dise9o del producto o partes &ue impide la utili@ación de
procedimientos o métodos de Aabricación m>s económicos.
2. Diversidad e=cesiva de productos o Aalta de normali@ación de los
componentes.
3. %ijación e&uivocada de normas de calidad+ por e=ceso o por deAecto.
#. )os componentes de un producto pueden tener un modelo tal &ue+
para darle Aorma defnitiva+ es preciso eliminar una cantidad e=cesiva
de material+ lo cual ocasiona desperdicios de material y aumento del
contenido de trabajo.
3. .ontenido de trabajo suplementario debido a métodos inefcaces de
producción o AuncionamientoH
1. Gtili@ación de tipos o tama9os inadecuados de ma&uinaria cuya
capacidad sea inAerior a la apropiada.
2. )os procesos de alimentación+ ritmo+ velocidad de recorrido+
temperatura+ presión+ etcétera+ no Auncionan adecuadamente.
3. ;e utili@an 5erramientas inadecuadas.
#. )a disposición de la A>brica+ taller o luar de trabajo impone
movimientos innecesarios+ lo cual da por resultado pérdidas de
tiempo y Aatia.
*. )os métodos de trabajo del operador entra9an movimientos
innecesarios+ pérdida de tiempo y ener!a.
1.3.2 0iempo improductivo
G#(F1( N"0 7 T/$6*" I6*#")1!/,"
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%uenteH senavirtual.edu.co. "étodos de 0rabajo. 200,
.. 0iempo improductivo por defciencias de la direcciónH
1. 'ol!tica de ventas &ue e=ija un n8mero e=cesivo de variedades de un
producto.
2. %alta de estandari@ación de componentes de uno o varios productos
con eAecto similar.
3. Descuido en el dise9o del producto sin respetar las indicaciones del
cliente y evitar modifcaciones del modelo.
#. "ala planifcación de la secuencia de operaciones y pedidos.
*. Inadecuada orani@ación del abastecimiento de materias primas+
5erramientas y dem>s elementos necesarios.
$. Defciente mantenimiento de las instalaciones y la ma&uinaria.
,. 'or permitir &ue las instalaciones y la ma&uinaria Auncionen en mal
estado.
-. Ine=istencia de condiciones de trabajo &ue permitan al operador
trabajar en Aorma continua.
D. 0iempo improductivo imputable al trabajadorH
1. Ausencias+ retardos+ no trabajar de inmediato+ trabajar despacio+ o
simple y sencillamente no &uerer trabajar.
2. 0rabajar con descuido+ lo cual oriina desec5os o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seuridad.
1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y
suplementarios
.omo se observa se presentan m8ltiples situaciones &ue conducen a la
baja productividad+ alunas soluciones pueden ser las siuientesH
G#(F1( N"0 K S"%1/"'$& ( %( 7(>( *#")1!/,/)()
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%uenteH senavirtual.edu.co. "étodos de 0rabajo. 200,
A.1. (l estudio previo del producto y el an>lisis del valor reducen el e=ceso
de contenido de trabajo debido a defciencias de dise9o.
A.2. )a especiali@ación y normali@ación permiten emplear procedimientos
de ran producción.
A.3. (l estudio del mercado de la clientela y de los productos aranti@a
normas acertadas de calidad.
A.#. )a investiación del producto y el an>lisis del valor reducen el
contenido de trabajo debido al e=ceso de material.
3.1. )a planifcación del proceso aseura la elección de ma&uinaria
apropiada.
3.2. )a planifcación e investiación del proceso aranti@an la buena
marc5a de los procedimientos.
3.3. )a planifcación del proceso y el estudio de métodos aseuran la
elección acertada de las 5erramientas.
3.#. (l estudio de métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la
mal disposición de los locales.
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3.*. (l estudio de métodos y la Aormación del operario reducen el
contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo.
G#(F1( N"0 L R$)11/5' !/$6*" /6*#")1!/,"
%uenteH senavirtual.edu.co. "étodos de 0rabajo. 200,
..1. )a comerciali@ación y especiali@ación reducen el tiempo de inactividad
debido a la variedad de productos.
..2. )a normali@ación reduce la inactividad debida a periodos cortos de
producción.
..3. )a investiación del producto reduce el tiempo improductivo debido a
cambios de dise9o.
..#. (l control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la
inactividad debida a la mala planifcación
..*. (l control de materiales reduce la inactividad debida a la Aalta de
materias primas.
.. $. )a conservación reduce la inactividad de 5ombres y ma&uinas por
aver!as.
..,. )a conservación reduce el tiempo improductivo debido al mal estado
de las instalaciones.
..-. )a mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor
reularidad.
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../. )as medidas de seuridad reducen el tiempo improductivo debido a
accidentes.
D.1. Gna buena pol!tica de personal y los incentivos reducen el tiempo
improductivo debido a ausencias.
D.2. )a pol!tica de personal y la Aormación de los operarios reduce el tempo
improductivo debido a neliencia.
D.3. (l conocimiento de las medidas de seuridad reducen el tiempo
improductivo debido a accidentes.
(s importante incrementar la productividad por&ue ésta provoca una
Rreacción en cadenaR en el interior de la empresa+ Aenómeno &ue se
traduce en una mejor calidad de los productos+ mejores precios+
estabilidad del empleo+ permanencia de la empresa+ mayores benefcios y
mayor bienestar colectivo+ tal como se puede ver en la siuiente rafca.
G#(F1( N"0 ?0 B$'$F1/"& A6$'!" )$ P#")1!/,/)()
34
&e incrementa
la Producti7idad
Disminuyen costos
)enos reprocesos5
e6ui7ocaciones5
de7oluciones
y menos retrasos
&e utili:a me!or el tiempo
y los materiales
)e!ora la calidad
&e con6uista mercado
con me!or calidad y
buen precio5 incrementa
la Producti7idad
&e permanece
en el negocio
,ay mayor
cantidad de traba!o
&e generan
mas utilidades
&e distribuyen
&ueldos y salarios empleados
1anancias para los
propietarios
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*.
(s posible medir la productividad. )os indicadores de productividad se
pueden construir con varios niveles de desareación Eo de detalleF. ;e
puede medir con base en los Aactores productivos antes mencionados &ue
participan en la producción+ o bien+ a partir de las diversas actividades
económicas &ue se desarrollan en un pa!s. (n el primer caso los
indicadores &ue se pueden enerar son la productividad total de los
Aactores E'0%F y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos
8ltimos+ los m>s importantes son los de la productividad del trabajo o
laboral y el de la productividad del capital.
(n el seundo caso+ los indicadores pueden ser calculados para la
econom!a en su conjunto+ para cada uno de los sectores de actividad
EmanuAacturas+ servicios+ comercio+ transporte+ etcéteraF y para cada
división de la industria manuAacturera Ealimentos+ bebidas y tabaco+
te=tiles+ madera+ papel+ etcéteraF.
)os indicadores de productividad también pueden calcularse al nivel de
cual&uier empresa o establecimiento &ue realice aluna actividad
económica.
?0A INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA
B
Desde un punto de vista sistémico se sabe &ue para &ue una empresa
trabaje bien+ todas sus >reas y su personal+ sin importar sus jerar&u!as+
deben Auncionar adecuadamente+ pues la productividad es el punto fnal
del esAuer@o y combinación de todos los recursos 5umanos+ materiales y
fnancieros &ue interan una empresa.
)a efcacia implica la obtención de los resultados deseados y puede ser un
re?ejo de cantidades+ calidad percibida o ambos. )a efciencia se lora
cuando se obtiene un resultado deseado con el m!nimo de insumosK es
decir+ se enera cantidad y calidad y se incrementa la productividad. De
ello se desprende &ue la efcacia es 5acer lo correcto y la efciencia es 5aD
cer las cosas correctamente con el m!nimo de recursos.
5
4arc!a .riollo+ Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+ + <. 2L. (d. (d. "c 4ra7 M
6ill+ "é=ico+ 200*.
35
Ciente
E!icacia "ao#
$#o%ucti&i%a% '
E!iciencia
$#o%ucto#
Costo
8 8
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C()#" N"0 @ I')/1()"#$& )$ P#")1!/,/)()
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*.
(fcienciaH (s la capacidad disponible en 5orasD5ombre y 5orasDm>&uina
para lorar la productividad y se obtiene se8n los turnos &ue trabajaron
en el tiempo correspondiente.
)as causas de tiempos muertos+ tanto en 5orasD5ombre como en 5orasD
m>&uina+ son las siuientesH
C()#" N"0 A C(&(& T/$6*"& 6$#!"&
)as siuientes relaciones se utili@an para obtener inAormación relacionada
con el rado de efciencia y efcacia &ue posee el sistema productivo en
an>lisisH
 .apacidad usada ^ E.apacidad disponible D tiempo muertoF
 'orcentaje de efciencia ^ E.apacidad usada[.apacidad disponibleF =
100
VARIABLES DEFINICION INDICADORES
+'ICI+#CI 'orma en 6ue se usan los
recursos de la empresa9
0umanos5 materia prima5
tecnológicos5 etc.
"iempos muertos
Desperdicio
K de utili:ación de la capacidad Instalada
+'ICCI 1rado de cumplimiento de los
ob!eti7os5 metas o est=ndares
etc.
1rado de cumplimiento de los programas
de producción o de 7entas
Demoras en los tiempos de entrega
%alta de personal 'roducción
%alta de ener!a .alidad
%alta de inAormación "anuAactura
:tros
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 'orcentaje de efcacia ^ E'roducción real[ 'roducción proramadaF =
100
?0B ANTECEDENTES E 2ISTORIA DE LOS M8TODOSC TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
Defnición de (studio del trabajoH ;e entiende por estudio del trabajo
ciertas técnicas y en particular el estudio de "étodos y la "edición del
0rabajo &ue se utili@an para e=aminar el trabajo 5umano en todos sus
conte=tos y &ue llevan sistem>ticamente a investiar todos los Aactores
&ue in?uyen en la efciencia+ efcacia y econom!a de la situación estudiada
con el fn de implementar eAectuar mejoras.
Defnición (studio de métodosH (s el reistro y e=amen critico sistem>tico
de los modos de reali@ar actividades con el fn de eAectuar mejoras.
A continuación se presentan los protaonistas del desarrollo de la
Inenier!a de "étodos y sus aportes a esta disciplinaH
1.*.1 %rederic1 2. 0aylor
;e le considera eneralmente como el padre del moderno estudio de
tiempos en (stados Gnidos+ aun&ue en realidad ya se eAectuaban estudios
de tiempos en (uropa muc5os a9os antes &ue 0aylor. (n 1,$0+ un Arancés+
'erronet+ llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la Aabricación
de alfleres comunes Co. $ 5asta llear al est>ndar de #/# pie@as por 5ora.
;esenta a9os m>s tarde el economista inlés .5arles 3abbae 5i@o
estudios de tiempos en relación con los alfleres comunes Co. 11+ y como
resultado determinó &ue una libra de alfleres deb!a Aabricarse en ,.$-/2
5oras.
0aylor empe@ó su trabajo en el estudio de tiempos en 1--1 cuando
laboraba en la "idvale ;teel .ompany de %iladelfa. Después de 12 a9os
desarrolló un sistema basado en el concepto de TtareaU. (n él+ 0aylor
propon!a &ue la administración de una empresa deb!a encararse de
planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos con un d!a de
anticipación+ y &ue cada 5ombre deb!a recibir instrucciones por escrito &ue
describieran su tarea en detalle y le indicaran adem>s los medios &ue
deb!a usar para eAectuarla. .ada trabajo deb!a tener un tiempo est>ndar
fjado después de &ue se 5ubieran reali@ado los estudios de tiempos
necesarios por e=pertos. (ste tiempo tenia &ue estar basado en las
posibilidades de trabajo de un operario altamente califcado+ &uien
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después de 5aber recibido instrucción+ era capa@ de ejecutar el trabajo con
reularidad. (n el proceso de fjación de tiempos+ 0aylor reali@aba la
división de la asinación del trabajo en pe&ue9as porciones llamadas
TelementosU. (stos se med!an individualmente y el conjunto de sus valores
se empleaba para determinar el tiempo total asinado a la tarea.
(n junio de 1-/*+ 0aylor presentó sus 5alla@os y recomendaciones ante
una asamblea de la American ;ociety oA "ec5anical (nineers eAectuada
en Detroit. ;u trabajo Aue acoido sin entusiasmo por&ue muc5os de los
inenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema
de trabajo a destajoK y no como una técnica para anali@ar el trabajo y
mejorar los métodos.
(l disusto por el trabajo a destajo &ue predominaba en muc5os de los
inenieros de esa época era e=plicable. )os est>ndares por el trabajo por
pie@a eran establecidos se8n estimaciones de supervisores y+ en el mejor
de los+ casos+ distaban muc5o de ser e=actos o conruentes. 0anto la
empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de las
tariAas por pie@a basadas en las conjeturas de un capata@. )a empresa las
miraba con desconfan@a+ en vista de la posibilidad de &ue el capata@
5ubiera reali@ado una estimación conservadora para proteer la actuación
de su departamento. Al trabajador+ debido a inAortunadas e=periencias
anteriores+ le interesaba sobremanera cual&uier tasa adoptada
simplemente+ con base en apreciación y conjeturas personales+ puesto &ue
dic5a tasa aAectar!a vitalmente sus percepciones.
'osteriormente+ en junio de 1/03+ en la reunión de la A.;+ ".(+ eAectuada
en ;aratoa+ 0aylor presentó su Aamoso articulo T;5op "anaementU
EAdministración del tallerF+ en el cual e=puso los Aundamentos de la
administración cient!fca a saberH
"uc5os directores de A>bricas aceptaron con benepl>cito la técnica de la
administración del taller de 0aylor y+ con alunas modifcaciones+
obtuvieron resultados satisAactorios.
Adem>s de su contribución al estudio de tiempos+ %rederic1 0aylor
descubrió el proceso 0aylorD25ite de tratamiento térmico para acero de
5erramientas y desarrolló la ecuación de 0aylor para el corte de metales.
ECo tan conocido como sus aportaciones en )a inenier!a es el 5ec5o de
&ue en 1--1 Aue el campeón de (stados Gnidos en tenis por parejas.F
(n esta época el pa!s pasaba por un periodo in?acionario sin precedentes.
)a palabra efciencia &uedó abandonada y la mayor parte de los neocios e
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industrias emprendieron la b8s&ueda de nuevas ideas &ue mejorasen su
Auncionamiento. )a industria del transporte Aerroviario creyó necesario
elevar considerablemente las tariAas para compensa los aumentos en los
costos enerales. )ouis 3randeis+ &uien en ese tiempo representaba a las
asociaciones de neocios de la reión oriental+ sostuvo &ue los Aerrocarriles
no merec!an o+ de 5ec5o+ no necesitaban el aumento+ pues se 5ab!an
neado a introducir la nueva Tciencia de la administraciónU en sus
actividades. 3randeis afrmaba &ue estas empresas de transportes podr!an
5aber a5orrado un millón de dólares al d!a utili@ando las técnicas de 0aylor.
'or lo tanto+ Aueron 3randeis y el .aso de (astern <ate Ecomo se le llamó a
ese aleatoF los primeros en presentar a los conceptos de 0aylor como
Tadministración cient!fcaU.
(n esos d!as+ muc5os 5ombres &ue no contaban con las cualidades de
0aylor+ 3art5+ "erric1 y otros precursores+ pero &ue ambicionaban 5acerse
de renombre en este nuevo campo+ se autonombraron Te=pertos en
efcienciaU y se esAor@aron por implantar proramas de administración
cient!fca en la industria. (n ésta encontraron la resistencia natural al
cambio de parte de los trabajadores+ y como no estaban preparados para
manejar problemas de relaciones 5umanas+ trope@aron con una difcultad
insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos
conocimientos seudo D cient!fcos+ establec!an por lo eneral tasas &ue
resultaban muy diA!ciles de lorar. )a situación lleó a ser tan rave &ue la
dirección de las empresas se vio obliada a interrumpir todo el prorama
para poder continuar sus operaciones.
(n otros casos+ los directores de A>bricas ten!an &ue admitir &ue un
capata@ estableciera los est>ndares de tiempo y+ como ya 5emos dic5o+
estas medidas raramente dieron resultados satisAactorios.
:tras veces suced!a &ue una ve@ &ue se establec!an los est>ndares+
muc5os encarados de producción de a&uella época+ cuyo interés principal
era la reducción del costo de la mano de obra+ abat!an inescrupulosamente
las tasas cuando al8n empleado lleaba a anar una cantidad e=cesiva a
juicio del patrono. (l resultado Aue un trabajo m>s pesado con la misma+ y
a8n a veces menor retribución. .omo es natural+ esto oriinó una violenta
reacción de parte de los trabajadores.
(stas situaciones se e=tendieron a pesar de las numerosas implantaciones
de las técnicas con resultados Aavorables+ iniciadas por 0aylor. (n el
2aterto7n Arsenal+ los trabajadores se opusieron con tal Auer@a al nuevo
sistema de estudio de tiempos &ue en 1/10 la lnterstate .ommerce
.ommission abrió una investiación sobre el estudio de tiempos. Barios
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inAormes en contra de este asunto in?uyeron para &ue el conreso+ en
1/13+ 5iciera a9adir una cl>usula a )a ley de partidas presupuéstales del
obierno en la cual se estipulaba &ue ninuna Aracción de las partidas
podr!a aplicarse al pao de personas encaradas de trabajos de estudio de
tiempos. (sta restricción estuvo viente en las A>bricas o plantas
industriales manejadas por el obierno+ en las &ue se utili@aban Aondos del
(stado para paar a los empleados.
)a ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares E"ilitary
(stablis5ment Appropriation ActF de 1/#, E)ey '8blica *1*+ ,/._ .onresoF
y la ley de partidas presupuéstales del departamento de "arina ECavy
Department Appropriation ActF de 1/#, E)ey '8blica #/2+ ,/._ .onresoF
estipulan lo siuienteH
;ección 2. Cinuna Aracción de las partidas a &ue se refere esta ley servir>
para el salario o paa de un Auncionario+ erente+ superintendente+ capata@
u otra persona responsable del trabajo de un empleado del obierno de
(stados Gnidos+ &ue se ocupe+ o 5aa &ue se lleve a cabo+ mediante un
cronómetro o cual&uier otro aparato de medición de tiempo+ un estudio de
tiempos para aluna clase de trabajo de tal empleado+ desde &ue empie@a
5asta &ue termina o para los movimientos ejecutados por el citado
empleado durante su actividadK tampoco se podr> disponer de ninuna
parte de las partidas a &ue se contrae esta ley para paar premios+
bonifcaciones o recompensas en eAectivo a nin8n empleado adem>s de
su salario normal+ e=ceptuando los casos en &ue as! lo autorice esta )ey.
%inalmente+ en julio de 1/#,+ la .>mara de <epresentantes aprobó una ley
&ue permit!a a la ;ecretar!a de 4uerra 5acer uso del estudio de tiemposK y
en 1/#/+ desapareció de las estipulaciones de las partidas la pro5ibición
del empleo de cronómetros en las actividades Aabriles+ de modo &ue en la
actualidad no e=iste ninuna restricción para la pr>ctica del estudio de
tiempos
1.*.2 %ran1 3. 4ilbret5
;e destaca por implantar un novedoso método+ con el cual se triplica la
efciencia de un obrero al colocar blo&ues en las construcciones. A él se le
conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de 5acer las cosas.
A9os m>s tarde contrae matrimonio con la psicóloa )illian "oller 4ilbret5.
De particular interés es el an>lisis Aundamental sobre movimientos de
actividad 5umana &ue reali@a 4ilbret5+ as! como los estudios anatómicos
&ue 5ace al 5ombre+ en especial de las manos.
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.omo corriente &ue lora in?uenciar a este ineniero est> la de 0aylor+ de
la cual retoma ran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a
diAerentes >reas+ tales como+ la construcción+ medicina y la militari@ación.
;u esposa+ con el uso de sus estudios psicolóicos lo ayuda a visuali@ar y
dar una mejor idea del Aactor 5umano aplicado al trabajo. A la muerte de
4ilbret5+ su esposa contin8a con este impulso por mejorar y optimi@ar los
medios+ convirtiéndose después en la mujer ineniera m>s Aamosa de los
(stados Gnidos.
%ran1 3. 4ilbret5 Aue el Aundador de la técnica moderna del estudio de
movimientos+ la cual se puede defnir como el estudio de los movimientos
del cuerpo 5umano &ue se utili@an para ejecutar una operación laboral
determinada+ con la mira de mejorar ésta+ eliminando los movimientos
innecesarios y simplifcando los necesarios+ y estableciendo lueo la
secuencia o sucesión de movimientos m>s Aavorables para lorar una
efciencia m>=ima.
4ilbret5 puso en pr>ctica inicialmente sus teor!as en el trabajo de
colocación de ladrillos de la alba9iler!a+ ofcio en el &ue estaba empleado.
Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de
movimientos y el adiestramiento de operarios+ loró aumentar el promedio
de colocación de ladrillos a 3*0 por 5ombre por 5ora. Antes de los estudios
de 4ilbret5+ una tasa de 120 ladrillos por obrero y por 5ora se consideraba
un !ndice satisAactorio de trabajo para un alba9il.
">s &ue nadie+ a los 4ilbret5+ %ran1 y su esposa )illian+ es a &uienes se
debe &ue la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso
de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para
aumentar la producción+ reducir la Aatia e instruir a los operarios acerca
del mejor método para llevar a cabo Gna operación.
%ran1 4ilbret5+ con ayuda de su esposa+ desarrolló también la técnica
cinemator>fca para estudiar los movimientos+ la cual 5a sido aplicada a
otras actividades. (n la industria+ esta técnica se conoce con el nombre de
estudio de micromovimientos+ pero el estudio de los movimientos+ con
ayuda de la proyección en Tacción lentaU+ no se limita de ninuna manera
a las aplicaciones industriales. (s inapreciable en las actividades
deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la Aorma y
la 5abilidad.
)os 4ilbret5 desarrollaron también las técnicas de an>lisis ciclor>fco y
cronociclor>fco para estudiar las trayectorias de los movimientos
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eAectuados por un operario. (l método ciclor>fco consiste en fjar una
pe&ue9a l>mpara eléctrica al dedo+ a la mano o a la parte del cuerpo en
estudio+ y reistrar después Aotor>fcamente los movimientos mientras el
operario eAect8a el trabajo u operación. )a toma resultante es un reistro
permanente de la trayectoria de los movimientos y puede anali@arse para
lorar su posible mejora.
(l cronociclóraAo es semejante al ciclóraAo+ pero en el primero se
interrumpe el circuito eléctrico periódicamente+ 5aciendo &ue la lu@
parpadee. De este modo+ en ve@ de &ue apare@can l!neas continuas en el
reistro+ como en el ciclorama+ la toma obtenida muestra pe&ue9os
tra@os espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del
cuerpo Aotorafado. (n consecuencia+ con el cronocicloraAo es posible
calcular velocidad+ aceleración y desaceleración+ as! como estudiar los
movimientos del cuerpo.
6ubo+ naturalmente+ otras personas &ue 5icieron sus aportaciones al
desarrollo de la Dirección .ient!fca y de la flosoA!a de la Inenier!a
Industrial. ;er!a muy diA!cil+ y &ui@>s imposible+ tratar de 5acer una relación
de todos ellos. 'ero mencionaremos alunos &ue 5icieron aluna
aportación especial.
1.*.3 6enry ). 4antt.
4antt+ un ineniero contempor>neo de 0aylor+ tuvo un proAundo impacto
sobre el desarrollo de la flosoA!a de Dirección. ;us numerosas
aportaciones+ derivadas de laros a9os de trabajo con %rederic1 0aylor en
varias industrias y como consultor industrial+ incluyen las siuientes
AacetasH
1. 0rabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes
de tareas y primas+ con un plan de incentivos de ran é=ito.
2. "ayor consideración a los obreros de la &ue era 5abitualmente
concebida por la dirección en tiempo de 4antt.
3. 'ropunar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.
#. <econocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de
la industria.
*. .ontrol de los resultados de la estión+ a través de los r>fcos de
4antt y otras técnicas.
(studió la Dirección .ient!fca con muc5a m>s visión 5uman!stica &ue
0aylor+ &uien estaba interesado Aundamentalmente en las caracter!sticas
técnicas y cient!fcas del trabajo en la industria.
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1.*.# 6arrinton (merson.
(ntre sus aportaciones est> el 'lan (merson de primas por efciencia+ un
plan de incentivos &ue aranti@a un sueldo diario de base y una escala de
primas raduadas.
)os doce principios de efciencia de (merson sonH
1. Ideales claramente defnidos
2. ;entido com8n
3. .onsejo competente
#. Disciplina
*. 6onrade@
$. <eistros fables+ inmediatos y adecuados
,. Distribución de órdenes de trabajo
-. (st>ndares y proramas
/. .ondiciones est>ndares
10. :peraciones est>ndares
11. Instrucciones pr>cticas est>ndares escritas
12. 'remios de efciencia
1.*.* %ayol
Dividió las operaciones de neocios e industriales en seis ruposH técnico+
comercial+ fnanciero+ seuridad+ contabilidad y administración. (stableció
&ue estas Aunciones son interdependientes y &ue la tarea de la Dirección
es aseurar el buen Auncionamiento de todos estos rupos.
1.*.$ 6. 3. "aynard
J otros asociados con él+ desarrollaron la Inenier!a de "étodos+ un
concepto &ue abarca muc5os aspectos del trabajo de métodos en uno de
los primeros intentos de resolución de problemas industriales. (stos
estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los métodos
y la simplifcación del trabajo.
1.*., "orley 6. "at5e7son
(n la seunda edición de Industrial (nineerin 6andboo1 resume las
Aunciones de la tradicional Inenier!a Industrial como un preludio para la
discusión de alunos campos de m>s amplio énAasis para los inenieros
industriales. Incluyó los siuientes t!tulos eneralesH
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1. Inenier!a de "étodosH an>lisis de operaciones+ estudio de
movimientos+ movimiento de materiales+ planifcación de producción+
seuridad y normali@ación.
2. "edida del trabajoH estudio de tiempos+ tiempos est>ndares
elementales predeterminados.
3. Determinación de controlesH control de producción+ control de
e=istencias+ control de calidad+ control de costes y control
presupuestario.
#. (valuación de puestos y salariosH salarios con incentivo+ distribución
de benefcios+ evaluación de tareas+ clasifcación por mérito+
administración de sueldos y salarios.
*. Instalación y dise9o de A>bricasH distribución en planta+ ad&uisición y
sustitución de e&uipos+ dise9o de productos+ dise9o de 5erramientas
y calibres
Después de la importante labor &ue 0aylor reali@ó en el campo de la
inenier!a+ suren una serie de seuidores u 5ombres &ue estuvieron muy
cerca de él y su trabajo por lo &ue retoman y contin8an bajo la in?uencia
de su ense9an@a.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tard!os. (ntre los
principales podemos destacar a .arl 3art5+ un matem>tico asociado de
0aylor+ &uien continuó con el trabajo &ue 0aylor 5ab!a desarrollado sobre
los cortadores de metal. Asimismo+ reali@ó estudios sobre el eAecto de la
Aatia en el trabajo.
'or otra parte sure D7i5ti B. "erric1+ &uien desarrolló el estudio &ue
0aylor 5ab!a propuesto+ y lo complementó con uno nuevo &ue trataba
sobre a&uellos tiempos realmente elementales.
%inalmente+ es en esta época &ue se desarrollan investiaciones y
conclusiones interesantes+ como la llevada por la 2estern (lectric
.ompany+ en la cual se observa &ue con un incremento en la iluminación+
se produc!a un eAecto simult>neo en la productividad. (n s!ntesis los
tradicionalistas basan sus estudios+ partiendo como base la labor 5ec5a
por 0aylor.
%ran1lin D. <oosvelt+ impulsó el establecimiento de est>ndares para
aumentar la producción. T"ayor paa para mayor producción pero sin
aumento de los costos unitarios en mano de obra+ es&uemas de incentivos
&ue se pactan entre trabajadores y administradores+ y uso de estudio de
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tiempos o de reistros 5istóricos para establecer est>ndares de
producciónU.
Después de 5aber nombrado los avances de esta disciplina+ debemos
concentrarnos y conocer las caracter!sticas de las empresas industriales+
para ello se presenta a continuación una defnición de empresa y su
evolución+ as! mismo se muestra como se relaciona la empresa con los
sistemas económicos &ue se 5an utili@ado en .olombia+ y conocer como
potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro pa!s.

?0D DEFINICION DE EMPRESA
'odemos defnir la empresa industrial como R la unidad or>nica interada
por medios materiales Ecapital+ inmuebles+ etcéteraF+ personales EdirectiD
vos+ técnicos y obrerosF y jur!dicos E&ue norma las relaciones entre los
distintos elementosF para obtener determinados productos al menor costo+
dentro de la calidad fjada para su venta+ con el mayor benefcio posible y
creando satisAacciones 5umanasR
$
.
1.$.1 .lases de empresas
)as empresas pueden clasifcarse conAorme a suH
1. .onstitución jur!dica
a. (mpresas individuales. Gn solo propietario. <esponsabilidad
ilimitada.
b. (mpresas colectivas. Barios propietarios+ denominados socios.
 ;ociedad reular colectiva. <esponsabilidad ilimitada de
todos los socios
 ;ociedad comanditaria. .onstituida por socios de
responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios
cuya responsabilidad se limita a su aportación.
c. ;ociedades anónimas Epor accionesF. <esponsabilidad limitada
a las aportaciones de los accionistas.
d. ;ociedades limitadas. Co 5ay acciones+ sino aportaciones a las
&ue se limita la responsabilidad. .uenta con dos óranos
responsablesH el de estión+ Aormado por los socios estores+ y
el deliberante+ constituido por la asamblea de socios.
6
4arc!a .riollo+ Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+ + <. 2L. (d. (d. "c 4ra7 M
6ill+ "é=ico+ 200*
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2. (structura pol!ticoDeconómica
a. (mpresas de interés p8blico. ;us fnes son servir para el
interés eneral+ sin tener en cuenta los benefcios de los
dem>s+ o de sus interantes.
b. (mpresas estatales. (l (stado es el empresarioK Auncionan de
la misma manera &ue una institución privada.
c. (mpresas privadas. ;on propiedad de particulares.
d. (mpresas mi=tas. 'ropiedad del (stado y de particulares
3. "anitud
a. (mpresas artesanalesH de 1 a * trabajadores.
b. (mpresas pe&ue9asH de $ a *0 trabajadores.
c. (mpresas medianasH de *1 a *00 trabajadores.
d. (mpresas randesH de m>s de *00 trabajadores
#. 'roducción
a. (mpresas e=tractivas Emineras+ pes&ueras+ ar!colas+ etcéteraF.
b. (mpresas b>sicas Eacero+ >cido sulA8rico+ etcétera+ &ue
producen materias primas para otras industriasF.
c. (mpresas transAormadoras
 'roductoras de bienes de e&uipo Em>&uinas+
5erramientasF.
 'roductoras de bienes de consumo Ecal@ados+ libros+
etcéteraF.
d. (mpresas productoras de servicios Ecomerciales+ de transporte+
etcéteraF.
1.$.2 .aracter!sticas enerales de las empresas se8n su tama9o
)as caracter!sticas enerales de las microempresas+ pe&ue9as+ medianas y
randes empresas son las siuientesH
1. "icroempresa
 ;u orani@ación es de tipo Aamiliar.
 (st> diriida y orani@ada por el propio due9o.
 4eneralmente su orani@ación es emp!rica.
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 ;u producción no es automati@ada.
 )a mayor!a deDsus trabajadores son Aamiliares del due9o+ por lo
cual se le conoce como empresa Aamiliar.
 'ara el pao de impuestos son consideradas como causantes
menores.
 .apitalH Activos totales menores a cinco mil E*.000F salarios
m!nimos mensuales leales vientes
2. 'e&ue9as y medianas empresas
 )os propios due9os dirien la empresa.
 ;u administración es emp!rica.
 'or lo reular+ el capital re&uerido es aportado por una o dos
personas+ las cuales establecen una sociedad.
 ;u planta laboral+ &ue crece constantemente+ oscila desde *1
5asta un m>=imo de *00 personas.
 Gtili@an m>s ma&uinaria y e&uipo &ue las microempresas.
 Dominan y abastecen un mercado m>s amplio+ aun&ue no
necesariamente tiene &ue ser local o reional+ ya &ue muc5as
veces producen para el mercado nacional e incluso para el
internacional.
 )a pe&ue9a tiende a ser mediana y ésta aspira a ser randeK
es decir+ est>n en proceso constante de crecimiento.
 .apitalH 'e&ue9a empresaH Activos totales por valor entre
&uinientos uno E*01F y menos de cinco mil E*.000F salarios
m!nimos mensuales leales vientes. "ediana (mpresa Activos
totales por valor entre cinco mil uno E*.001F a treinta mil
E30.000F salarios m!nimos mensuales leales vientes.
,
3. 4randes empresas
 (l capital es aportado por diAerentes socios &ue se orani@an
en sociedades de diversos tipos.
 %orman parte de randes consorcios o cadenas &ue
monopoli@an o participan en Aorma mayoritaria en la
producción o comerciali@ación de determinados productos.
 Alunas veces dominan con amplitud el mercado interno+ y
otras participan también en el internacional.
7
htt(:))***.mi(+mes.,o&.co)(+me)-e*s.etai.as(/0.'22510.Com(an+'43
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 .uentan con randes recursos de capital &ue les permite
marcar el rumbo en tecnolo!a+ mecani@ación y automati@ación
de sus procesos productivos.
 .uentan con ran n8mero de personal Esiempre m>s de *00
trabajadoresF.
 Aplican una administración cient!fcaK es decir+ proAesionales
eresados de las universidades son los encarados de la
planeación+ la orani@ación y la dirección de la empresa.
 0ienen acceso a diversas Auentes de fnanciamiento+ tanto
nacional como internacional.
 .apitalH Activos totales mayores a treinta mil E30.000F salarios
m!nimos mensuales leales vientes.
1.$.3 :r!enes de la empresa industrial
Durante silos la manuAactura de los productos utili@ados por el 5ombre
para su uso personal Evestido+ cal@ado+ adornos+ carruajes+ etc.F y para su
casa Emuebles+ enseres+ etc.F+ se elaboraban de manera artesanal+ por
productores aislados o ayudados por sus Aamiliares.
'osteriormente+ en la (dad "edia+ los artesanos se arupan en remios+
uno por especialidad+ e incluso se instalan en una misma calle. 0odav!a se
conservan en muc5as ciudades este tipo de instalación de empresas.
.omo los mercaderes estaban a merced de los precios y de la producción
&ue les impon!an los artesanos+ decidieron contratar artesanos a los &ue
entreaban las materias primas y les paaban por pie@as producidasK as!
se crearon las primeras empresas industriales+ compuestas por un
elemento promotor+ orani@ador y capitalista+ y un trabajador asalariado+
elaborador del producto
1.$.# (volución de la empresa industrial
6acia 1,*0+ racias a la invención de la m>&uina de vapor por Qames 2att+
se inició una nueva era en la producción industrial. ;e crearon entonces las
primeras empresas industriales+ en el actual sentido de la palabra+ y nació
una clase de operadoresH los obreros.
'ara la mayor!a de los empresarios de a&uella época+ el obrero era un
simple servidor de la m>&uina a la &ue 5ab!a sido asinado+ sin prestarle la
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menor atención a su condición 5umana. Durante muc5os a9os se les
e=plotó mediante la imposición de jornadas laborales aotadoras+ pues era
com8n trabajar 5asta doce 5oras diarias.
(n 1-2# comen@aron a dictarse las primeras leyes para proteer a los
trabajadores+ pro5ibiéndose el trabajo de las mujeres y los ni9os en las
minas+ y en 1-#, se les redujo a die@ 5oras la jornada laboral.
'ronto empe@ó la Aabricación en serie y masiva de alunos productos
industriales de ran consumo+ lo &ue oblió a la ampliación de las A>bricas
5asta dimensiones &ue rebasaban la capacidad económica de un solo
propietario. 'ara conseuir los Aondos necesarios+ se crearon las
sociedades anónimas+ en t!tulos de propiedad representados por acciones
ad&uiridas+ en ran parte+ por personas modestas con la 8nica intención de
obtener el mayor benefcio posible a cambio de su dinero.
(ste sistema+ si bien permitió la implantación de randes empresas
industriales+ &ue son la base de la industria moderna+ des5umani@ó el
trabajo y convirtió a los obreros en una masa anónima &ue se denominar!a
proletariado+ acepción &ue pronto ad&uirió una connotación 5umillante.
(n esa época+ %rederic1 2. 0aylor+ precursor de la e&uipartición del trabajo+
comen@ó sus Aamosos e=perimentos para aumentar el rendimiento de sus
obreros. )a mecani@ación del trabajo le permitió dividirlo y simplifcarlo.
)os ofcios tradicionales Aueron sustituidos por labores semiautom>ticas
&ue pod!an ser reali@adas por personas sin ofcio.
(l momento era oportuno y el escenario estaba puesto para &ue 0aylor+ en
1---+ culminara die@ a9os de trabajo en la "idvale ;teel .ompany y
pusiera a prueba sus métodos en la administración. .onsideraba &ue era
obliación de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos.
A principios del silo PP+ debido al bajo precio y A>cil utili@ación de la
ener!a eléctrica para un incontable n8mero de aplicaciones y el c8mulo
de invenciones mec>nicas y electrónicas+ se produjo una verdadera
e=plosión de la producción industrial+ como se aprecia en la fura &ue se
muestra a continuación.
49
1HH4 1lobali:ación de los mercados
1HH; +standari:ación de normas
@I&( H;;;5 2I"5 Premios de CalidadB
1H;M plicación de los "0erbligs
1MMM Principios de "aylor
1P;; parición de la m=6uina
de 7apor @Qatt5 &tep0ensonB
1$;; Principios de la ciencia
)oderna @Copernico5 1alileoB
1H$P Con6uista del espacio
1H42 +ra atómica
1$;; 1J;; 1P;; 1M;; 1H;; 2;;;
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Gra()*a N+. 11 E,+-.*)/0 E12r3sa I04.str)a-.
%uente Adaptada de 4arc!a .riollo+ Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+ + <. 2L.
(d. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
1.$.* (volución de los modelos económicos .olombianos
)os modelos económicos &ue se 5an utili@ado en .olombia en unos casos
5an retra@ado la evolución de las empresas+ especialmente la Industria
como tal. (sto se evidencia en las caracter!sticas principales de la
confuración industrial colombiana &ue se eneró+ desde el comien@o de
la industriali@ación .olombiana+ a través de la sustitución de importaciones
donde se conAormo un sector industrial de car>cter oliopolico altamente
concentrado+ sobreproteido en el mercado interno+ es decir tenia escasa
co5erencia entre la técnica y la tecnolo!a para la producción de bienes y
servicios y poca interación a la econom!a internacional+ tal es el caso de
las 0elecomunicaciones especiA!camele 0()(.:"+ &ue fnalmente se
privati@ó debido a la incapacidad de competir con frmas e=tranjeras &ue
inresaron al mercado después de la apertura económica.
50
PI&+&
D+L
C+#"%(
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A continuación se presentan estos modelos con el objetivo de conocer
como 5a sido la evolución de la industria .olombiana y en donde nos
encontramos ubicados en estos momentos y &ue retos se nos avecinan
con los modelos de 4lobali@ación &ue estamos aArontando en la actualidad.
1.$.*.1 "odelo .entro 'eriAeria
(l tema central de la visión del modelo centroDperiAeria planteada por la
.('A) en los a9os cincuenta Aue el de la distribución+ donde tomó en
consideración dos aspectos de esa distribución. De un lado+ el reparto de
los incrementos de productividad entre centros Eeneradores y
propaadores de proreso técnico y rectores de la especiali@ación
productiva mundialF y periAerias Esupeditadas a los primeros en cuanto a
absorción tecnolóica y posicionamiento productivo internacionalFK y del
otro+ la distribución de esas anancias de productividad en el interior de
los centros y periAerias atendiendo a las posiciones de los rupos sociales.
G#(F1( N"0 ?2 M")$%" C$'!#" P$#/9$#/(
PAISES PERIFERICOS
%uenteH Adaptado de .:<<(A ". :;.A<. %GCDA"(C0:; D( 4(;0I:C D( 0(.C:):4IA.
51
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'ara el caso colombiano la aplicación de este modelo+ Aue de ran
importancia+ debido &ue muc5as >reas periAéricas del espacio nacional 5an
permanecido al maren de los randes ?ujos de poblamiento y padecen lo
&ue podr!a llamarse un défcit de territorialidad. (s decir+ se mantienen
Auera de los mecanismos de reulación social+ pol!tica y económica
prevalecientes en las @onas urbani@adas y[o densamente pobladas+ el cual
presentó su mayor aue en el periodo comprendido entre 1/#* y 1/,*+
donde se presentó un crecimiento industrial+ cambios estructurales en la
econom!a y en el comportamiento de las principales variables sociales y
económicas del pa!s.
C()#" N"0 B T#('&/1/5' M")$%" S&!/!1/5'
%uenteH Adaptado de .:<<(A ". :;.A<. %GCDA"(C0:; D( 4(;0I:C D( 0(.C:):4IA
1.$.*.2 "odelo ;ustitución De Importaciones
)a sustitución de importaciones era el modelo+ &ue se8n la .omisión
(conómica para América )atina D .('A)+ 5ar!a &ue cada uno de sus pa!ses
pudiese adentrarse en la lóica del proreso. Adelantando un proceso de
industriali@ación &ue le permitir!a sentar las bases de la producción
capitalista. (l rieso de tal tipo de modelo+ y como ya 5ab!a ocurrido en los
pa!ses industriali@ados+ era Aundamentalmente los randes costos
ambientales &ue se procuraban al respecto. %ue all! entonces donde el
desarrollo tuvo &ue empe@ar a prever sus propias consecuencias. (s de
52
+&"%/C"/% ,()(1+#+ 3
DI*+%&I'ICD
+RP(%"# )#/'C"/%&
C%+CI)I+#"( D+ L P%(D/C"I*IDD
P+%)I"+
/)+#"( D+ &L%I(&
+&"%/C"/% ,+"+%(1+#+ 3 +&P+CILI4D
+RP(%"# )+"%I& P%I)&
P%(D/C"I*IDD #( LI1D /)+#"(& D+
&L%I(& @+RC+&I* )#( D+ (-%B
P%+CI(& D+ P%(D/C"(& )#/'C"/%D(&
C%+C+#
)& %PID( ./+ L(& D+ L& )"+%I& P%I)&
PI&+& C+#"%( PI&+&
P+%I'+%IC(&
D+"+%I(%( D+ L(& "+%)I#(& D+
I#"+%C)-I(
L I#D/&"%ILI4CI(# +&P(#"#+ #( +&
'(%4% L I#&D/"%ILI4CI(#
&/%1+ #/+*( )(D+L(
P(LI"IC D+ I)P/+&"(&
P(LI"IC D+ 'I##CI)I+#"(
P.

%

#
C
+
L

%
I

P.
C

)
-
I

%
I

INDUSTRIA
NACIONAL
IM5ACTO
ECONOMICO
IM5ACTO
SOCIAL
Deterioro en la eSplotación de las 7enta!as comparati7as
Concentración del capital en la industria a costa del sector
grícola
'omento a la industria monopolística
+mpleo dese6uilibrado de las capacidades producti7as
Desestímulo a las eSportaciones
umento desempleo
)igraciones del capital a la ciudad
Concentración de ingresos
Ineficiencias se trasladan al consumidor
mbiente de corrupción por inter7ención del +stado
CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EM5RESARIO COLOMBIANO
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anotar+ para no incurrir en conAusiones 5istóricas+ &ue la ca!da del modelo
de sustitución de importaciones en América )atina no se debió a las
consecuencias neativas de la industriali@ación por sobre el medio
ambiente. (ste modelo Aracasa+ Aundamentalmente+ por tres tensionesH 1.
)leada del modelo de apertura a la esAera internacional+ 2. Dese&uilibrio y
défcit por la relación importacionesDe=portaciones y 3. .risis de la deuda
e=terna.
G#(F1( N"0 ?@ M")$%" S&!/!1/5' )$ I6*"#!(1/"'$& AM"& D0
3A<<(<A; '<:0(..I:CI;0A;
53
P(LI"IC D+ +RP(%"CI(#+&
P(LI"IC D+ 'I##CI)I+#"(
P.

%

#
C
+
L

%
I

P.
C

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-
I

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I

I#D/&"%I
#CI(#L
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%uenteH Adaptado de .:<<(A ". :;.A<. %GCDA"(C0:; D( 4(;0I:C D( 0(.C:):4IA
1.$.*.3 "odelo ;ustitución De (=portaciones
G#(F1( N"0 ?A M")$%"& &&!/!1/5' )$ EN*"#!(1/"'$& (M"& 70-K0
%uenteH Adaptado de .:<<(A ". :;.A<. %GCDA"(C0:; D( 4(;0I:C D( 0(.C:):4IA
(sta centrado en el mercado e=terno y busca &ue sea el mercado el &ue
reule las tariAas. <educe el rol del (stado+ éste es un reulador+ no un
protaonistaK Abre la econom!a para permitir la libre competencia y 5a
incentivado la industria para reali@ar procesos de moderni@ación y de
reconversión.
C()#" N"0 D M")$%" S&!/!1/5' )$ EN*"#!(1/"'$&
%uenteH Adaptado de unvirtual.edu.co+ "étodos de 0rabajo+ 200,
C(#DICI(#+&
&implificación del rGgimen arancelario
&implificación del rGgimen arancelario
'leSibili:ación del rGgimen
de in7ersión eStran!era
%eforma a los sistemas financiero y
tributario
-Ts6ueda de acuerdos eSternos
de integración
54
)odelo Centro Periferia
)odelo de &ustitución
de Importaciones
)odelo de &ustitución
de +Sportaciones
)odelo de pertura +conómica
País centrado en economía agrícola
-a!a Industriali:ación
-a!os #i7eles de Producti7idad
Precario desarrollo de Ciencia y "ecnología
#ingTn Gnfasis en
competiti7idad
Industria ineficiente
%educción de retos para
CU"
&e reconoce importancia de CU"
&e crea el 'ondo Colombiano de
In7estigación Científica 0oy
C(LCI+#CI&
'omento al desarrollo Industrial
&e empie:a a 0ablar de Calidad
+nf=sis en el desarrollo de CU"
&e desarrollan recursos para la
Competiti7idad
pertura de mercados
Consolidación de sectores Industriales
&e reconoce la importancia
de la 1estión de la "ecnología
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Después de anali@ados los modelos de desarrollo &ue se 5an presentado
en nuestro pa!s+ se muestra a continuación el impacto del entorno
económico &ue ejercen cada uno de los modelos sobre la ciencia y la
tecnolo!a+ y por ende sobre la industria .olombiana.
C()#" N"0 7 M")$%"& E1"'56/1"& C"%"67/('"&
%uenteH Adaptado de unvirtual.edu.co+ "étodos de 0rabajo+ 200,
1.$.*.# "odelo de 4lobali@ación
A5ora 3ien como nos encontramos inmersos en el Aenómeno de
4lobali@ación+ debemos entender como Aunciona esta nueva concepción de
;istema (conómico "undial.
(l modelo de lobali@ación m>s conocido como el de apertura económica+
&ue no es otra cosa &ue la internacionali@ación de la econom!a con fnes
productivos+ mas &ue un modelo surido de una teor!a de verdadera
consistencia académica+ nace especialmente entre los 5ombres de
neocios de Corteamérica+ &ue aumentaron su oAerta de bienes y
servicios+ como consecuencia de los avances cient!fcos y tecnolóicos de
la cuarta revolución industrial+ basada en la electrónica+ bioenética y la
inenier!a espacial+ situación &ue les crea la necesidad de buscar
mercados emerentes para colocar sus e=cedentes de producción.
55
)(D+L(&
+C(#()IC(&
C()P+"I"I*IDD
D+&%%(LL( &(CIL
3 +C(#()IC(
C(#(CI)I+#"(
D+&%%(LL(
D+ L CU"
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0eniendo en cuenta el aotamiento del modelo de sustitución de
importaciones en América latina+ se enera un espacio para las iniciativas
aperturistas en el pa!sK as!+ para 5acer Arente a esa situación de
estancamiento+ las autoridades adelantaron una pol!tica de liberali@ación
del comercio+ la cual se inició a fnales de los a9os oc5enta y se consolidó a
comien@os de los noventa. )a estrateia de liberali@ación abarcó la
eliminación de las restricciones cuantitativas a las importaciones+ la
disminución de los aranceles y la simplifcación de los tr>mites de
comercio e=terior.
Antes de la adopción de la apertura comercial+ buena parte de las
importaciones sólo pod!an 5acerse bajo la modalidad de licencias de
importaciónH las autoridades decid!an cu>les productos se pod!an importar
libremente+ cu>les estaban sujetos a cupos de importación+ as! como
a&uellos &ue no se pod!an importar+ tomando en cuenta criterios
asociados+ principalmente+ con los vol8menes de la producción nacional y
la disponibilidad de divisas. (sta situación Aue modifcada con las reAormas
introducidas en 1//0 en el marco de la apertura comercial+ los cuales
pr>cticamente eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio
e=terior del pa!s. (sta virtual eliminación del comercio administrado estuvo
acompa9ada por una dr>stica reducción de los arancelesH a comien@os de
1//0 los bienes de consumo ten!an una tariAa promedio de *3\+ mientras
las materias primas y los bienes de capital estaban proteidos por
aranceles promedio de 3*\ y 3#\+ respectivamenteK lueo+ para
septiembre de 1//1 el arancel nominal promedio para los bienes de
consumo se 5ab!a reducido a 1-+*\+ el de las materias primas a /+2\+ y el
de los bienes de capital a /+$\+ estructura arancelaria &ue se 5a
mantenido con modifcaciones apenas marinales.
G#(F1( N"0 ?B L( G%"7(%/-(1/5'

EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA
GLOBALIZACION
56
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%uenteH Adaptado de unvirtual.edu.co+ "étodos de 0rabajo+ 200,
)a paradoja de la 4lobali@ación se puede defnir de acuerdo a las
siuientes nuevas concepcionesH
?0 ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERASJ 0eniendo en cuenta
&ue nin8n pa!s es autosufciente y para su crecimiento y desarrollo
necesita establecer relaciones comerciales competitivas con sus
vecinos+ por lo cual se re&uiere el comercio internacional+ ya &ue es
considerado como el motor de desarrollo de los pueblos+ por tal
situación se re&uieren los tratados de libre comercio+ tal como lo
estamos evidenciando en el 0). entre .olombia y (stados Gnidos+
donde el fn &ue se persiue con este tratado es la
internacionali@ación de la econom!a .olombiana con fnes
productivos.
 %lujo TlibreU del comercio
 %lujo TlibreU del capital n ?ujo TlibreU del conocimiento
 T%lujo libre de los individuosU
 %uerte incidencia en el papel de los estados
20 NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL Enación+ reión+ localidadF
 'lanifcación del desarrollo Tdesde arribaU
 'roAundi@ación de la descentrali@aciónH deleación+
coparticipación+ poder compartido. <edesH relaciones
articuladas &ue permiten la pr>ctica de la intersectorialidad e
interalidad del territorio.
 %ormas m>s ?e=ibles+ plurales+ Aacilitan creatividad+ asociación
de saberes y acciones
 <edes de 4estión AsociadaH (spacios de pertenencia y
afliación con el nuevo concepto de territorio+ desarrollo
endóeno+ capital social+ reconstrucción de tejido social.
 'lanifcación estión participativa+ concertada (stado y
sociedad+ acuerdos+ interado visiones e intereses diAerentes y
contrapuestos.
)os mercados lobali@ados e=ien de las empresas &ue le entreuen
productos y servicios de calidad y a un precio ra@onable+ adem>s del valor
areado del servicio posventa etc.+ por lo tanto la empresa debe estar en
disposición de cumplir con estos nuevos mercados y solamente lo puede
lorar si es una empresa competitiva+ entendiendo este término de la
siuiente AormaH
57
+L C(#(CI)I+#"( CI+#"I'IC( A "+C#(L(1IC( +# L 1L(-LI4CI(#
Deseo del ser 0umano de saber y eSplicar.
'uente para resol7er problemas

/"ILIDD D+L C(#(CI)I+#"(
/"ILIDD +C(#()IC /"ILIDD &(CIL
I#*+&"I1CI(# PLICD
"+C#(L(1I5
I#D/&"%I
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C(*(1/)() )$ /)$'!/F1(# 3 (*#",$1;(# %(&
,$'!(>(& $1"'56/1(& $' ' 6$#1()" .%"7(% )$
6('$#( *$#6('$'!$ 3 &"&!$'/7%$0 E& !(67/:' %(
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&"1/"$1"'56/1"0
G#(F1( N"0 ?D E% C"'"1/6/$'!" 3 %( G%"7(%/-(1/5'
%uenteH unvirtual.edu.co+ "étodos de 0rabajo 200,
'or 8ltimo se muestra como esta conAormado el nuevo modelo y 5acia
donde nos diriimos.
G#(F1( N"0 ?7 E% '$," M")$%" T:1'/1" E1"'56/1" AM"& L0
58
P%"(
P%(D/C"I*(
)+%CD(
C)-I( D+
P"%(#
"+C#(L(1IC(
C)-I( D+
P"%(#
1+%+#CIL
C)-I(
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)/#DIL+&
CD?C)
)./I#& C#C
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C(#"%(L D+ P%(C+&(&
2I"
VI4+#
%+I#1+#I+%I
-+#C,)%VI#1
(/"&(/%CI#1
&/P+%*I" 2P(#+&
+RP(%"CI(#+& &I"IC(&
-L(./+& C()+%CIL+&
P%+(C/(PCI(# )+DI( )-I+#"+
'/"/%(
Intensi7as en alta tecnología
Industrias con competiti7idad
abierta
Industrias 1lobales
Industrias en redes5 cadenas
producti7as y clusters
regionales
Intensi7as en automati:ación
Industrias limpias y
sostenibles
1eneradoras de empleo
altamente
calificado
6OY
Intensi7as en recursos
naturales
Industrias Protegidas
Industrias Locales
Industrias Indi7iduales
Intensi7as en traba!o
Industrias Contaminantes
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DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO
%uente. Gnvirtual.edu.co+ "étodos de 0rabajo+ 200,
59
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CAPITULO DOS
20 METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
%omentar en el estudiante la aplicación de los métodos para la medición
del trabajo como 5erramienta para la mejora de procesos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Iue el estudiante Desarrolle 5abilidades para &ue utilice las técnicas
de estudio de métodos
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca los diaramas de los
procesos con sus caracter!sticas Aundamentales
 Iue el estudiante Identif&ue las principales caracter!sticas y
utilidades de los diAerentes diaramas
 Iue el estudiante <econo@ca todos los s!mbolos y emplearlos se8n
el tipo de diarama &ue se elabora
60
D3sarr+--+ 43-
5r+4.*t+
7 3- 5r+*3s+
A08-)s)s 43 5r+*3s+
Est.4)+ 43
M+,)1)30t+s
)acro
)icro
5r+*3s+ 43
M39+ra
C+0t:0.a
M34)*)/0 43-
Tra;a9+
M39+ra 43 M<t+4+s
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20? PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE M8TODOS0
)a inenier!a de métodos se refere a una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo+ y en consecuencia reducir el costo por
unidad. ;in embaro esta disciplina+ implica trabajo de an>lisis en la
5istoria de un producto. (l ineniero Industrial esta encarado de idear y
preparar los centros de trabajo donde se Aabricara el producto.

G#(F1( N"0 ?K M$>"#( 3 M$)/1/5' )$% T#(7(>"
%uenteH 6andboo1 oA 5uman perAormance tec5noloy H a compre5ensive uide Aor analy@in and
solvin perAormance problems in orani@ations ;tolovitc5+ 6arold D.+ ;an %rancisco+ .al. H QosseyD
3ass 'ublis5ers+ c1//2
'ara desarrollar un estudio de las actividades industriales+ el ineniero
debe seuir un procedimiento sistem>tico+ el cual comprende las
siuientes operaciones.
O7!$'1/5' )$ %"& ;$1;"&H <eunir todos los 5ec5os importantes
relacionados con el producto o servicio. (sto incluye dibujos y
especifcaciones+ re&uerimientos cuantitativos+ re&uerimientos de
61
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distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o
servicio.
P#$&$'!(1/5' )$ %"& ;$1;"&H .uando toda la inAormación importante 5a
sido recabada+ se reistra en Aorma ordenada para su estudio y an>lisis.
E9$1!(# ' ('<%/&/&H Gtilicen los planteamientos primarios en el an>lisis
de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir
sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. 0ales enAo&ues
incluyenH propósito de la operación+ dise9o de partes+ tolerancias y
especifcaciones+ materiales+ procesos de Aabricación+ montajes y
5erramientas+ condiciones de trabajo+ manejo de materiales+ distribución
en la Aabrica y los principios de la econom!a de movimientos.
D$&(##"%%" )$% 6:!")" /)$(%H ;elecciónese el mejor procedimiento para
cada operación+ inspección y transporte considerando las variadas
restricciones asociadas a cada alternativa.
P#$&$'!(1/5' )$% 6:!")"H (=pl!&uese el método propuesto en detalle a
los responsables de su operación y mantenimiento.
I6*%('!(1/5' )$% 6:!")"H .onsidérense todos los detalles del centro de
trabajo para aseurar &ue el método propuesto dar> los resultados
anticipados.
D$&(##"%%" )$ ' ('<%/&/& )$ !#(7(>"H (Aect8ese un an>lisis de trabajo
del método implantando para aseurar &ue el operador u operadores est>n
adecuadamente capacitados+ seleccionados y estimulados.
E&!(7%$1/6/$'!" )$ $&!<')(#$& )$ !/$6*"H (stablé@case un est>ndar
justo y e&uitativo para el método implantado.
S$./6/$'!" )$% 6:!")"H A intervalos reulares 5>ase una revisión o
e=amen del método implantado para determinar si la productividad
proyectada se esta cumpliendo+ si los costos Aueron proyectados
correctamente y se pueden 5acer mejoras posteriores.
T:1'/1(& *(#( ('(%/-(# 3 )/&$M(# 6:!")"& )$ !#(7(>"0
(l estudio de métodos lo podemos defnir como el reistro y el e=amen
sistem>tico de las Aormas de reali@ar actividades+ con el propósito de
obtener mejoras. 'ara su desarrollo se subdivide en oc5o etapas o pasos+
62
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en donde se aplican diAerentes técnicas para anali@ar y dise9ar los
métodos de trabajo+ las cuales se mencionan a continuaciónH
C()#" N"0 K M$!")"%".4( E&!)/" )$ M:!")"&

%uenteH Adaptado de :I0H :rani@ación Internacional del 0rabajo. Introducción al
estudio del trabajo. "é=icoH (ditorial )imusa. 2002.
)as oc5o etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lóico
donde el especialista del estudio de métodos debe seuir normalmente+ no
obstante en la practica las cosas no ocurren as!+ podemos nombrar como
ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede
advertirse &ue sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena
implantarlo+ en este caso seria bueno recomen@ar y buscar otra solución.
Del mismo modo podr!amos advertir &ue en el mismo método se plantean
nuevos problemas en otros casos.

2.1.1 ;elección del trabajo para estudio.
ETA5A DESARROLLO
SELECCIONAR (l trabajo o proceso a estudiar
REGISTRAR : recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea
o proceso utili@ado las técnicas mas apropiadas y
disponiendo los datos en la Aorma m>s cómoda para
anali@arlos
EXAMINAR )os 5ec5os reistrados con esp!ritu cr!tico+ preunt>ndose
si se justifca lo &ue se 5ace+ se8n el propósito de la
actividadK el luar donde se lleva a cabo+ el orden en &ue
se ejecutaK &uien la ejecutaK y los medios empleados
ESTABLECER (l método m>s económico tomando en cuenta las
circunstancias y utili@ando las diAerente técnicas de
estión+ as! como los aportes de dirientes+ supervisores+
trabajadores y otros especialistas cuyos enAo&ues deben
anali@arse y discutirse
EVALUAR )os resultados obtenidos con el nuevo método en
comparación con la cantidad de trabajo necesario y
establecer un tiempo tipo
DEFINIR (l nuevo método y el tiempo correspondiente+ y presentar
dic5o método+ ya sea verbalmente o por escrito+ a todas
las personas a &uienes concierne+ utili@ando
demostraciones.
IMLANTAR (l nuevo método+ Aormando a las personas interesadas+
como pr>ctica eneral con el tiempo fjado
CONTROLAR )a aplicación de la nueva norma siuiendo los resultados
obtenidos y compar>ndolo con los objetivos
63
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.abe afrmar &ue toda actividad eAectuada en el entorno del trabajo puede
ser objeto de un an>lisis para mejorar la manera en &ue se reali@a. .on
este arumento se colocar!a sobre las espaldas del especialista en el
estudio del trabajo una cara ilimitada+ &ue podr!a no resultar muy
productiva. ;in embaro concentrando la atención en varias de las
operaciones esenciales+ un especialista de estudio de trabajo puede
conseuir randes resultados en un periodo relativamente corto. (=isten
tres Aactores &ue se deben tener presentes al eleir una tarea.
1. .onsiderar la parte económica o la efciencia en Aunción de costosH
obviamente constituye una pérdida de tiempo comen@ar una lara
investiación sin una importancia económica de un trabajo. (s
conveniente siempre 5acerse preuntas como las siuientesH
N.ompensara un estudio de los métodos con respecto a este
cometidoO+ N.ompensara continuar este estudioO
:tras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siuientesH
a. )as operaciones esenciales eneradoras de benefcios o
costosas+ u operaciones con m>=imos !ndices de desec5os.
b. (stranulamientos &ue est>n entorpeciendo las actividades de
producción u operaciones laras &ue re&uieren muc5o tiempo.
c. Actividades &ue entra9an un trabajo repetitivo con un ran
empleo de mano de obra o actividades &ue pueden durar
muc5o tiempo.
d. )os movimientos de materiales &ue recorren las laras
distancias entre los luares de trabajo o &ue entra9an la
utili@ación de una proporción relativamente rande de mano de
obra o re&uieren una manipulación repetida del material.
2. .onsiderar la parte de las técnicas.H una de las consideraciones m>s
importante es ad&uirir una tecnolo!a m>s avan@ada+ &ue puede ser en
un e&uipo o en procedimiento. .on este estudio es posible &ue la
dirección automatice su trabajo de ofcina o su sistema de inventarios+
o introducir la automati@ación de las actividades de producción. Al
adoptar estas medidas+ el estudio de los métodos puede se9alar las
necesidades m>s importantes de la empresa a este respecto.
3. .onsideración de la parte 5umanaH Alunas actividades causan
insatisAacción de los trabajadores. 'ueden provocar Aatia o monoton!a
o necesidad de estudio de los métodos. (jemplo una actividad &ue
puede ser percibida como efca@ por la dirección puede crear+ por otra
parte+ un ran resentimiento en los trabajadores. ;i los especialistas en
64
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el del trabajo anali@an esas actividades como parte de un prorama
lobal de estudio del trabajo+ las ventajas &ue esta aporta resultaran
m>s tanibles para los trabajadores.
L/6/!(1/5' )$% (%1('1$ )$% !#(7(>" $' $&!)/"0
)a primera decisión &ue debe tomar un especialista en el estudio del
trabajo es defnir e=actamente el tipo de trabajo &ue se va a estudiar+
fjando sus l!mites y se9alando &ue abarcar> e=actamente.
)a siuiente cuestión lóica &ue se 5a decidir es la del alcance de nuestra
investiación con respecto a cada producto o proceso. NIueremos
e=aminar toda la secuencia de la operación &ue desemboca en ese
producto o sólo alunas partes de ella y en este caso cu>lesO N;er> m>s
oportunoO. 'or ejemplo+ Nconcentrarse 8nicamente en el movimiento de los
materialesO
'ara poder adoptar con mayor Aacilidad esas decisiones se debe entender
el problema &ue se plantea o la situación actual+ antes de e=aminar
soluciones o las mejoras. (l conocimiento de la situación sea a través de la
e=periencia o mediante conversaciones con las diversas personas
participantes proporcionar> al especialista en el estudio del trabajo un
indicio de los limites de su investiación+ por lo menos en la etapa inicial.
2.1.2 <eistrar+ (=aminar y (stablecer el nuevo método
<eistrar los 5ec5osH (l é=ito del procedimiento depende del rado de
e=actitud con &ue se reistren los 5ec5os+ ya &ue sirven como base para
5acer un e=amen cr!tico+ y para idear el método perAeccionado. 'or
consiuiente+ es importante y esencial &ue las anotaciones sean claras y
concisas.
)a Aorma m>s A>cil de mostrar consiste en anotarlos por escrito+ pero+
desraciadamente este método no se presta para reistrar técnicas
complicadas &ue son muy Arecuentes en la industria moderna. As! es+
especialmente+ cuando tiene &ue constar cada detalle !nfmo de un
proceso u operación. 'ara describir e=actamente todo lo &ue se 5ace+
incluso en un trabajo sencillo &ue se cumpla en unos minutos+
seuramente se necesitaran varias p>inas de escritura menuda+ &ue
re&uieran atentos estudios antes de &ue el lector pueda tener total
seuridad de &ue asimilo todos los detalles.
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'ara evitar dic5a difcultad se idearon otras técnicas o TinstrumentosU de
anotación+ de modo &ue se pudieran consinar inAormaciones detalladas
con precisión y al mismo tiempo en Aorma estandari@ada+ a fn de &ue
todos los interesados las comprendan de inmediato+ aun&ue trabajen en
A>bricas o pa!ses muy distintos. )as técnicas m>s corrientes son los
r>fcos y diaramas+ de los cuales 5ay varios tipos+ cada uno con su
respectivo propósito. EBer numeral 202 REPRESENTACIÓN GRAFICAO0
EN(6/'(# 1"' $&*4#/! 1#4!/1"
(s el método de eAectuar el e=amen cr!tico sometiendo sucesivamente
cada actividad a una serie sistem>tica y proresiva de preuntas.
(=isten cinco clases de actividades reistradas en el diarama &ue
podemos clasifcar en dos cateor!asH
1. A&uellas en &ue le sucede eAectivamente alo a la materia pie@a
objeto del estudio+ esto &uiere decir &ue se trabaja+ traslada o
e=amina.
2. A&uellas en &ue no se la toca y est>+ o bien almacenada o bien
detenida en una espera.
)a primera puede subdividirse en tres ruposH
 Actividades de T'reparaciónU para &ue la pie@a pueda o
materia pueda estar lista y en `posición para ser trabajada.

 :peraciones TActivasU &ue modifcan la Aorma+ composición
&u!mica o condición A!sica del producto.
 Actividades de TsalidaU como sacar el trabajo de la ma&uina o
del taller &ue es Tsalida para una operación puede ser
TpreparaciónU para la siuiente.
.omo se puede observar las actividades de TpreparaciónU y salida pueden
corresponder los s!mbolos deU transporteU e Tinspección+U pero las
operaciones TactivasU pueden representarse solamente con el s!mbolo de
66
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ToperaciónU. (s obvio &ue el ideal consiste en lorar la mayor proporción
posible de las operaciones TactivasU+ puesto &ue son las 8nicas &ue 5acen
evolucionar el producto de su estado de materia al del art!culo acabado.
:tra posibilidad consiste en e=aminar+ en primer luar+ la necesidad de las
operaciones TclavesU.
)as preuntas preliminares se 5acen en un orden bien determinado+ para
averiuarH
C()#" N"0 L S$1$'1/( $N(6$' *#$%/6/'(# )$ M:!")"&

%uenteH Adaptado de :I0H :rani@ación Internacional del 0rabajo.
Introducción al estudio del trabajo. "é=icoH (ditorial )imusa. 2002.
(n la primera etapa del interroatorio se pone en tela de juicio+
sistem>ticamente y con respeto a cada actividad reistrada+ el propósito+
luar+ sucesión+ persona y medios de ejecución+ y se le busca justifcación a
cada respuesta.
)as preuntas preeliminares relacionan con el propósito+ para eliminar+ el
luar+ para combinar+ a la persona y a los medios &ue se utili@an en
desarrollo del proceso de producción y ser>n las siuientesH
el P%(PW&I"( <Con 6ue>
&e emprenden las
acti7idades
el L/1% <Dónde>
la &/C+&IW# <+n 6ue>
la P+%&(# <Por =.)30>
los )+DI(& <Por D+043>
Con ob!eto de ELIMINAR
COMBINAR
ORDENAR DE
NUEVO
SIMPLIFICAR
dic0as acti7idades
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C()#" N"0 ?0 EN(6$' *#$%/6/'(# )$ %( (1!/,/)()
PROPÓSITO: ¿=.3 se 0acen en realidad>
ELIMIN! partes innecesarias del "raba!o <Por ?.3 0ay 6ue 0acerlo>
L"#!$ ¿D/043 se 0ace> <Por ?.<>
%&M'IN! ¿&e 0ace allí>
(E!)&N$ <.uiGn lo 0ace> <5+r ?.< lo 0ace esa persona>
)"%E)I*N$ ¿%uándo se 0ace> <5+r ?.<>
ME+I&)$ ¿C/1+ se 0ace> <Por ?.<>
,uente$ %uenteH Adaptado de :I0H :rani@ación Internacional del 0rabajo. Introducción al
estudio del trabajo. "é=icoH (ditorial )imusa. 2002.
)as preuntas de AondoH ;on la seunda Aase del interroatorioH prolonan
y detallan las preuntas preliminares para poder determinar s!+ a fn de
mejorar método el empleado+ ser!a Aactible y preAerible rempla@ar la
sucesión+ la persona y [ o los medios. (n esta seunda Aase del
interroatorio Edespués de 5aber preuntado ya el propósito de cada
actividad+ &ue se 5ace+ y por&ué se 5aceF+ el investiador pasa a averiuar
&ué m>s podr!a 5acerse+ y por lo tanto &ue se deber!a 5acer. (sta Aorma
proAundi@a las repuestas &ue se 5ab!an obtenido sobre el luar+ la
secesión+ la persona y los medios.
;e tiene una idea bastante cercana de las diAerencias de la operación &ue
esta presente y las posibilidades &ue surja un nuevo método
perAeccionado. ;in embaro+ la solución no es muy evidente y es posible
&ue 5aa Aalta 5acer otras averiuaciones. 'or eso no es prudente adoptar
principalmente soluciones antes de investiar esas otras esAeras cone=as.
'or tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer
todo el conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método
perAeccionado. .on la pr>ctica y con el tiempo en el empleo de la técnica
del cuestionario el especialista en el estudio del trabajo adopta una
actitud in&uisitiva en busca constante de la efciencia. Al concluir esta Aase
de la creación de un nuevo método se reistra en su diarama
correspondiente.
2.1.3 Defnir+ Implantar+ y "antener el método en uso
Gna ve@ evaluado el proceso+ es importante &ue el método nuevo sea
defnido. (n los trabajos &ue no se ejecuten con m>&uinas o 5erramientas+
lo m>s conveniente es redactar+ y &ue &uede por escrito las normas de
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ejecución+ y para ello se debe llenar un Aormato+ llamado 5oja de
instrucciones del operario y &ue tiene varias AuncionesH
1. Dejar constancia del método perAeccionado+ con todos los detalles
&ue puedan ser consultado en el momento &ue se necesite.
2. 'uede usarse para e=plicarse el nuevo método a la dirección+ a los
supervisores+ y los propios operarios. All! también se incluyen los
cambios+ si los 5ay+ &ue deben 5acerse de la posición de las
m>&uinas o luares de trabajo.
3. %acilita el proceso de adaptación y Aormación de los operarios+ ya
&ue pueden usarlo como reAerencia 5asta &ue dominan
completamente el nuevo método.
#. (n esta Aorma se basan los estudios de tiempos &ue se 5acen para
fjar normas.
'ara llenar la 5oja de instrucciones del operario se deben usar palabras
claras y sencillas+ y defnir de una manera clara las acciones &ue debe
seuir el operario+ por lo eneral se identifcan como necesarios tres tipos
de datosH
1. 6erramientas y e&uipos &ue se usar>n+ y las condiciones enerales
del trabajo.
2. "étodo &ue se aplicar>. )a cantidad de detalles &ue se e=pli&uen
variar> se8n la manitud y tiempo de ejecución de la tarea.
3. Gn+ dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las
5erramientas y ma&uinar!as.
Implantar el método perAeccionado
(n esta Aase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa+
personal de dirección+ ;indicatos+ y trabajadores+ as! como la destre@a del
especialista en estudio de trabajo+ E&uien dise9ó el nuevo métodoF+ al
momento de transmitir sus ideas y e=plicar de la manera m>s clara y
sencilla posible+ cual es su meta+ as! como la capacidad &ue tena para
inspirar confan@a en los operarios de &ue sus ideas realmente mejorar>n
su desempe9o laboral.
(sta actividad de puede desarrollar en cinco etapasH
1. :btener la aprobación de la dirección.
2. )a aceptación del QeAe de >rea donde se implantar> el nuevo método.
3. Iue el cambio sea aceptado por lo operarios+ y las personas &ue
est>n en el entorno del proceso.
69
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#. (nse9ar el nuevo método a los trabajadores.
*. 6acerle seuimiento a la implantación 5asta comprobar &ue se est>
cumpliendo de la manera correcta y permanentemente.
6ay varios Aactores &ue deben evaluarse+ tales comoH
;i el nuevo método in?uir> en la cantidad de trabajadores &ue actualmente
desempe9an la tarea+ este Eel métodoF debe ser consultado el
representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias.
(stas medidas deben ser tomadas tratando de ocasionar las m!nimas
molestias y trastornos. )os tres primeros pasos van diriidos a mostrar la
importancia del trabajo de dirección+ instrucciones y capacitación de todo
el personal involucrado.
.uando no es necesario una reducción o una transAerencia de personal+ es
muc5o m>s A>cil &ue los trabajadores acepten un nuevo método+ sobre
todo si se les 5a permitido participar en los pasos de su establecimiento.
;e debe pedir a los trabajadores &ue presenten sus suerencias o ideas
sobre las mejoras &ue pueden 5acerse+ y debe darse el crédito
correspondiente a todos a&uellos de una u otra manera 5an aportado ideas
para el dise9o del nuevo método.
.apacitación y readaptación proAesional de los operarios
)a readaptación ser> mayor para a&uellos caros &ue necesiten una mayor
pericia manual+ y en a&uellos donde desde 5ace muc5os a9os se
desempe9an métodos tradicionales. )o importante es tratar de crear el
5>bito de 5acer la tarea de manera correcta. Gna de las Aormas de
ense9an@a la constituyen la proyección de pel!culas+ donde se evidencia la
manera correcta de eAectuar las tareas+ as! como los diaramas ilustrados+
en donde se e=pli&ue con claridad él por &ue de cada movimiento. Al
principio el operario ad&uiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución
sinifcativamente+ posteriormente esta rapide@ se va reduciendo. )os
per!odos de pr>ctica deben ser m>s cortos &ue los de descanso+ cuando el
operario 5a empe@ado a captar los nuevos métodos y a ad&uirir velocidad
estos descansos se vuelven m>s cortos.
.ontrolar el .ambio
Debe decidirse el momento oportuno para reali@ar la sustitución+ deber>
tener en cuenta &ue a8n cuando el nuevo método sea muy eAectivo+ en el
momento de la transición bajar> la producción+ 5asta &ue los trabajadores
ad&uieran velocidad. 'ara una sustitución sencilla el control del proceso
70
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puede ser tan simple como un reistro diario de actividades. 'ara los m>s
complejos se puede usar un an>lisis m>s proAundo.
"antener en uso en nuevo método
;e debe controlar &ue una ve@ implementado el nuevo método+ los
operarios no vuelvan a los métodos anteriores. Debemos defnirlo+ y
especifcarlo+ es necesario especifcar las 5erramientas+ la disposición de
los luares de trabajo y los elementos de movimientos+ evitando &ue
pueda presentarse aluna mala interpretación.
(l procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del
tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo+
y el >rea de la empresa en donde se 5a implementado en dic5o método.
.uando el responsable est> directamente liado con el >rea donde se
aplica el método est> en condiciones de eAectuar el seuimiento a los
métodos aplicados. .uando no es as! puede ser necesario el
establecimiento de un proceso Aormal de control y verifcación.
2.1.# (stablecer el procedimiento b>sico del trabajo asinado.
Gna ve@ eAectuados los estudios de métodos debemos estar en capacidad
de eAectuar la descripción de actividades &ue deben seuirse en la
reali@ación de las Aunciones en una unidad administrativa+ o en dos m>s de
ellas. ;e incluyen adem>s los puestos o unidades administrativas &ue
intervienen precisando su responsabilidad y participación+ inAormación y
ejemplos de Aormularios+ autori@aciones o documentos necesarios+
ma&uinas o e&uipo de ofcina a utili@ar y cual&uier otro dato &ue pueda
au=iliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
(l proceso debe ser reistrado y transmitido sin distorsión+ la inAormación
b>sica reAerente al Auncionamiento de todas las unidades administrativas+
Aacilita las labores de auditoria+ la evaluación y control interno y su
viilancia+ la conciencia en los empleados y en sus jeAes de &ue el trabajo
se esta reali@ando adecuadamente.
202 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES
)os r>fcos utili@ados se dividen en dos cateor!as9
1. )os &ue sirven para consinar una sucesión de 5ec5os o
acontecimientos en el orden &ue ocurren+ pero sin producirlo a
escala.
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2. )os &ue se reistran los sucesos+ también en el orden en &ue
ocurren+ pero indicando su escala en el tiempo+ de modo &ue se
observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre s!.
G#(F1( N"0 ?L T/*"& )$ G#<F1"&
%uenteH DG4:0(P )tda.+ 2002
)os r>fcos y diaramas de uso m>s corrientes en el estudio de métodos
son los siuientesH
C()#" N"0 ?? T/*"& )$ .#<F1"& !/%/-()"&
1. 1%X'IC(& .ue indican la &/C+&IW# de los 0ec0os
Cursograma sinóptico del proceso
Cursograma analítico del operario
Cursograma analítico del material
Cursograma analítico del e6uipo o ma6uinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrati7o
@. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEM5O
Diagrama de acti7idades mTltiples
3. DIAGRAMA .ue indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de 0ilos
A. OTROS 'lu!ogramas
72
I0(+r1a*)/0 B8s)*a
S)1;+-+B:a 2ara A*t),)4a43s
D
(peración
Demora
Inspección
S *olumen
Inspección
S Calidad
cti7idad
Combinada
Descripción de acti7idades.
"iempos y distancias.
+6uipo y 0erramientas
utili:adas.
)ateriales empleados.
"ipo y cantidad de personal.
Condiciones de traba!o.
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%uenteH "aynard+ 6.3.+"anual de inenier!a de la producción Industrial+ <everté+
"é=ico+ 1/$0.
S467"%"& $6*%$()"& $' %"& C#&".#(6(&
'ara 5acer constar en un cursorama todo lo se refere a un trabajo u
operación resulta m>s A>cil emplear una serie de cinco s!mbolos uniAormes
&ue seuramente se dan en cual&uier A>brica u ofcina. .onstituyen una
clave muy cómoda+ &ue a5orra muc5a escritura y permite indicar con
claridad e=actamente lo &ue ocurre durante el proceso &ue se esta
anali@ando.
C()#" N"0 ?2 S/67"%".4(
'uente9 3arnes+ ". <+ (studio de tiempos y movimientos+ Auilar+ 3L ed+ "adrid+ 1/$1
;e puede presentar una actividad combinadaH .uando se desea indicar &ue
varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo
operario en un mismo luar de trabajo se combinan los s!mbolos de esas
actividades.
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(n el siuiente cuadro se muestra una e=plicación m>s detallada de los
s!mbolos utili@ados en los cursoramasH
C()#" N"0 ?@ S467"%"& 1#&".#(6(
'uente9 3arnes+ ". <+ (studio de tiempos y movimientos+ Auilar+ 3L ed+ "adrid+
1/$1
2.2.1 (l cursorama sinóptico del proceso.
;iempre es 8til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad
antes de emprender su estudio detallado+ para eso+ precisamente+ sirve el
cursorama sinóptico. ;e anotan solo las operaciones principales+ as! como
las inspecciones eAectuadas para comprobar el resultado+ sin tener en
cuenta &uien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. 'ara preparar ese
cursorama solo se necesita los dos s!mbolos correspondieres a
T:peraciónU y a TInspecciónU y cuando se conoce el tiempo también se
incluye.
2.2.2 (l cursorama anal!tico.
(s un diarama &ue muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
se9alando todos los 5ec5os sujetos a e=amen mediante el s!mbolo &ue
corresponda.
1. .ursorama de operarioH Diarama en donde se reistra lo &ue 5ace
la persona &ue trabaja.
2. .ursorama de materialH diarama en donde se reistra como se
manipula o trata el material.
3. .ursorama de e&uipoH diarama donde se reistra como se usa el
e&uipo.
74
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(l .ursorama anal!tico se establece de Aorma an>loa al sinóptico+ pero
utili@ando+ adem>s de los s!mbolos de T:peraciónU e TInspecciónU
;ea cual Auera la base del cursorama &ue se estable@ca+ siempre se van a
utili@ar los mismos s!mbolos y se aplican los procedimientos similares.
.on la representación rafca los 5ec5os+ se obtiene una visión eneral de
lo &ue sucede y se entiende A>cilmente tantos los 5ec5os en s! como su
relación mutua. (n los r>fcos se ilustra con claridad la Aorma en &ue se
eAect8a un trabajo. )os detalles &ue furan en el diarama deben
recoerse por observación directa. Gna ve@ inscritos+ puede uno
despreocuparse de recordarlos+ pero a5! &uedan para consultarlos.
GRÁFICOS DE DESPLAZAMIENTO
(=isten muc5as actividades+ en la industria+ el comercio+ el 5oar+ en &ue
los trabajadores se despla@an a intervalos irreulares entre varios puntos
de la @ona de trabajo+ con instrumentos o sin ellos. 'ara evaluar este tipo
de despla@amiento se usan como elementos de reAerencias+ distintos tipos
de diaramas para tener una idea lo m>s clara posible de lo &ue se est>
5aciendo+ y de &ue manera puede mejorarse este despla@amiento para
a5orrar ener!a+ tiempo y elevar la productividad+ dentro de los cuales
podemos mencionarH
2.2.3 Diarama de :peraciones de 'roceso
(ste diarama muestra la secuencia cronolóica de todas las operaciones
de taller o en m>&uinas+ inspecciones+ m>renes de tiempo y materiales a
utili@ar en un proceso de Aabricación o administrativo+ desde la lleada de
la materia prima 5asta el empa&ue o arrelo fnal del producto terminado.
;e9ala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble
con el conjunto o pie@a principal. De iual manera &ue un plano o dibujo de
taller presenta en conjunto detalles de dise9o como ajustes+ tolerancias y
especifcaciones+ todos los detalles de Aabricación o administración se
aprecian lobalmente en un diarama de operaciones de proceso.
(l diarama de operaciones de proceso permite ver con claridad el
problema+ pues si no se plantea correctamente un problema diA!cilmente
podr> ser resuelto.
2.2.3.1 (laboración del Diarama de :peraciones de 'roceso
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Gna operación ocurre cuando la pie@a en estudio se transAorma
intencionalmente+ o bien+ cuando se estudia o planea antes de reali@ar
al8n trabajo de producción en ella. Alunos analistas preferen separar las
operaciones manuales de a&uellas &ue se referen a los tr>mites
administrativos. )as operaciones manuales se relacionan con la mano de
obra directa+ mientras &ue los reAerentes a simples tr>mites EpapeleoF
normalmente son una parte de los costos directos o astos.
Gna inspección tiene luar cuando la parte se somete a e=amen para
determinar su conAormidad con una norma o est>ndar.
Antes de empe@ar a construir el diarama de operaciones del proceso+ el
analista debe identifcarlo con un t!tulo escrito en la parte superior de la
5oja. ;e usan l!neas verticales para indicar el ?ujo o curso eneral del
proceso a medida &ue se reali@a el trabajo+ y se utili@an l!neas 5ori@ontales
&ue entroncan con las l!neas de ?ujo verticales para indicar la introducción
de material+ ya sea proveniente de compras o sobre el &ue se 5a 5ec5o
al8n trabajo durante el proceso.
)os valores de tiempo deben ser asinados a cada operación e inspección.
A menudo estos valores no est>n disponibles Een especial en el caso de
inspeccionesF+ por lo &ue los analistas deben 5acer estimaciones de los
tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
2.2.3.2 Gtili@ación del Diarama de :peraciones de 'roceso
Gna ve@ &ue el analista 5a terminado su diarama de operaciones+ deber>
prepararse para utili@arlo. Debe revisar cada operación y cada inspección
desde el punto de vista de los enAo&ues primarios del an>lisis de
operaciones+ los siuientes enAo&ues se aplican+ en particular+ cuando se
estudia el diarama de operacionesH
1. 'ropósito de la operación
2. Dise9o de la parte o pie@a
3. 0olerancias y especifcaciones
#. "ateriales
*. 'roceso de Aabricación
$. 'reparación y 5erramental
,. .ondiciones de trabajo
-. "anejo de materiales
/. Distribución en la planta
10. 'rincipios de la econom!a de movimientos
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(l diarama de operaciones ayuda a promover y e=plicar un método
propuesto determinado. .omo proporciona claramente una ran cantidad
de inAormación+ es un medio de comparación ideal entre dos soluciones
competidoras.
G#(F1( N"0 20 D/(.#(6( )$ O*$#(1/"'$&
%uenteH X<I.X+ (d7ard. Inenier!a de métodos. "é=icoH (ditorial )imusa. 1/,3
2.2.# Diarama de %lujo del 'roceso
;e aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para
lorar la mayor econom!a en la Aabricación+ o en los procedimientos
aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular.
(ste diarama de ?ujo es especialmente 8til para poner de manifesto
costos ocultos como distancias recorridas+ retrasos y almacenamientos
0?
02
0
?
0@
0A
0
2
0ornear
espia+
biselar
e=tremo y
cortar
?7
?A
?B
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0
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0
7
1.*0
min.
0.30
0.0/
0.3$
P$#'" )$ !"*$
Iuitar
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Berifcar
medidas
Desenras
ar
.rom
ar
Berifca
r
acabad
o
D/&1"&
0aladrar
aujero
concéntric
o al eje
6acer
aujero
transvers
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<ebarbar
aujero
perno de
tope
desenras
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'intura
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0
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0
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#.20
min.
0.$0
1.32
0.#0
0.0/
0.#-
'ulir
Berifca
r
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acabad
o
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min.
0.$0
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'intura
1.20
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'ulir
Berifcar
dimensione
s y acabado
%resar
Iuitar
rebaba
s
Berifcar
Aresado
Desenras
ar
'inta
r
Berifcar
acabado
"ontar
discos
%ijar perno de
tope al
montaje
Inspección
fnal
D/(.#(6( )$ "*$#(1/"'$& )$% *#"1$&"
*(#( %( 9(7#/1(1/5' )$ '(& *$&(& *(#(
./6'(&/(
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temporales. Gna ve@ e=puestos estos periodos no productivos+ el analista
puede proceder a su mejoramiento.
Adem>s de reistrar las operaciones y las inspecciones+ el diarama de
?ujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento
con los &ue tropie@a un art!culo en su recorrido por la planta. (n él se
utili@an otros s!mbolos adem>s de los de operación e inspección
empleados en el diarama de operaciones. Gna pe&ue9a ?ec5a indica
transporte+ &ue se defne como el movimiento de un luar a otro+ o
traslado+ de un objeto+ cuando no Aorma parte del curso normal de una
operación o una inspección. Gn s!mbolo como la letra D may8scula indica
demora o retraso+ el cual ocurre cuando no se permite a una pie@a ser
procesada inmediatamente en la siuiente estación de trabajo. Gn
tri>nulo e&uil>tero puesto sobre su vértice indica almacenamiento+ o sea+
cuando una pie@a se retira y protee contra un traslado no autori@ado.
.uando es necesario mostrar una actividad combinada+ por ejemplo+
cuando un operario eAect8a una operación y una inspección en una
estación de trabajo+ se utili@a como s!mbolo un cuadro con un c!rculo
inscrito de este di>metro.
2.2.#.1 (laboración del Diarama de .urso de 'roceso
.omo el diarama de operaciones+ el de ?ujo de un proceso debe ser
identifcado correctamente con un t!tulo. )a inAormación mencionada
comprende+ por lo eneral+ n8mero de la pie@a+ n8mero del plano+
descripción del proceso+ método actual o propuesto+ Aec5a y nombre de la
persona &ue elabora el diarama.
(l s!mbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la
circulación. As!+ cuando 5ay ?ujo en l!nea recta se coloca el s!mbolo con la
?ec5a apuntando a la derec5a del papel+ cuando el proceso se invierte o
retrocede+ el cambio de sentido o dirección se se9ala dibujando la ?ec5a
de modo &ue apunte a la i@&uierda. ;i el proceso se eAect8a en un edifcio
de varios pisos+ una ?ec5a apuntando 5acia arriba indica &ue el proceso
&ue se eAect8a siuiendo esa dirección+ y una ?ec5a &ue apunte 5acia
abajo indicar> &ue el ?ujo de trabajo es descendente.
(s importante indicar en el diarama todas las demoras y tiempos de
almacenamiento. Co basta con indicar &ue tiene luar un retraso o
almacenaje. .uanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de
una pie@a+ tanto mayor ser> el incremento en el costo acumulado y+ por
tanto+ es de importancia saber &ué tiempo corresponde a la demora o al
almacenamiento.
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(l método m>s económico para determinar la duración de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marcar varias pie@as o partes indicando la
5ora e=acta en &ue Aueron almacenadas o demoradas. Después 5ay &ue
inspeccionar periódicamente la sección para ver cu>ndo reresaron a la
producción las partes marcadas. (l analista obtendr> valores de tiempo
sufcientemente e=actos+ si considera un cierto n8mero de casos+ reistra
el tiempo transcurrido y promedia lueo los resultados.
2.2.#.2 Gtili@ación del Diarama de .urso de 'roceso
(ste diarama+ como el diarama de operaciones del proceso+ no es un fn
en s!+ sino sólo un medio para lorar una meta. ;e utili@a como
instrumento de an>lisis para eliminar los costos ocultos de un componente.
.omo el diarama muestra claramente todos los transportes+ retrasos y
almacenamientos+ es conveniente para reducir la cantidad y la duración de
estos elementos. Gna ve@ &ue el analista 5a elaborado el diarama de ?ujo
de proceso+ debe empe@ar a Aormular las preuntas o cuestiones basadas
en las consideraciones de mayor importancia para el an>lisis de
operaciones. (n el caso de este diarama se debe dar especial
consideración aH
1. "anejo de materiales
2. Distribución de e&uipo en la planta
3. 0iempo de retrasos
#. 0iempo de almacenamientos
A continuación se muestra un diarama de ?ujo correspondiente a una
institución (statal+ desarrollando un proceso de concesión de permiso. A&u!
se evidencia &ue estos diaramas también tienen utilidad en la descripción
de procesos de prestación de servicios y no se encasillan en procesos de
tipo industrial.
G#(F1( N"0 2? D/(.#(6( )$ F%>"
79
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%uenteH "inaricultura+ 'er8+ 200#
2.2.* Diarama de <ecorrido de Actividades

Aun&ue el diarama de curso de proceso suministra la mayor parte de la
inAormación pertinente relacionada con un proceso de Aabricación+ no es
una representación objetiva en el plano del curso del trabajo. Alunas
veces esta inAormación sirve para desarrollar un nuevo método. 'or
ejemplo+ antes de &ue pueda acortarse un transporte es necesario ver o
visuali@ar dónde 5abr!a sitio para arear una instalación o dispositivo &ue
permita disminuir la distancia. Asimismo+ es 8til considerar posibles >reas
de almacenamiento temporal o permanente+ estaciones de inspección y
puntos de trabajo.
)a mejor manera de obtener esta inAormación es tomar un plano de la
distribución e=istente de las >reas a considerar en la planta+ y tra@ar en él
las l!neas de ?ujo &ue indi&uen el movimiento del material de una
actividad a otra. Gna representación objetiva o topor>fca de la
distribución de @onas y edifcios+ en la &ue se indica la locali@ación de
todas las actividades reistradas en el diarama de curso de proceso+ se
conoce como diarama de recorrido de actividades.

Al elaborar este diarama de recorrido el analista debe identifcar cada
actividad por s!mbolos y n8meros &ue correspondan a los &ue aparecen en
el diarama de ?ujo de proceso. (l sentido del ?ujo se indica colocando
periódicamente pe&ue9as ?ec5as a lo laro de las l!neas de recorrido. ;i se
desea mostrar el recorrido de m>s de una pie@a se puede utili@ar un color
diAerente para cada una.
(s evidente &ue el diarama de recorrido es un complemento valioso del
diarama de curso de proceso+ pues en él puede tra@arse el recorrido
inverso y encontrar las >reas de posible conestionamiento de tr>nsito+ y
Aacilita as! el poder lorar una mejor distribución en la planta.
80
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G#(F1( N"0 22 D/(.#(6( )$ #$1"##/)" )$ 6(!$#/(%$&
Fue!te" OIT" Or#a!i$aci%! I!ter!acio!a& de& Traba'o( I!troducci%! a& e)tudio de& traba'o(
M*+ico" Editoria& Li,u)a( -..-((
D/(.#(6(& )$ #$1"##/)"
(ste diarama presenta+ en Aorma de matri@+ datos cuantitativos sobre los
movimientos &ue tienen luar entre dos estaciones de trabajo
cuales&uiera. )as unidades son por lo eneral el peso o la cantidad
transportada y la Arecuencia de los viajes. ;e usa a menudo para el manejo
de materiales y el trabajo de distribución.
81
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.on toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una
distribución de e&uipo en planta si se buscan sistem>ticamente. Deber>n
disponerse las estaciones de trabajo y las m>&uinas de manera &ue
permitan el procesado m>s efciente de un producto con el m!nimo de
manipulación.
Co se 5aa cambio aluno en una distribución 5asta 5acer un estudio
detallado de todo los Aactores &ue intervienen+ el analista de métodos debe
aprender a reconocer una distribución defciente y presentar los 5ec5os a
&uien corresponda para su consideración. )os proramas de computadora
pueden proporcionar r>pidamente distribuciones &ue constituyen un buen
principio en el desarrollo de la distribución recomendada.
.uando se 5acen nuevas disposiciones o se cambian las ya e=istentes+ el
analista debe 5acer recomendaciones &ue no sólo deban ser eAectivas sino
también reducir las difcultades para 5acer cambios Auturos. Gn ejemplo es
mantener los servicios de planta+ como el sistema eléctrico y el de
ventilación principalmente.
:tro es mantener la ?e=ibilidad en relación con el e&uipo de manejo de
material y mantener todas las instalaciones fjas+ como elevadores+ en
>reas &ue probablemente nunca necesitar>n ser cambiadas.
)as >reas de almacenamiento deber!an ser locali@adas en a&uellos
sectores donde se 5an contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto
tiempo+ de manera &ue éstas sean las menos costosas de alterar.
G#(F1( N"0 2@ D/(.#(6( )$ #$1"##/)" )$ (1!/,/)()$&
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%uenteH Adaptado de "aynard+ 6.3.+"anual de inenier!a de la producción Industrial+
<everté+ "é=ico+ 1/$0.
2.2.$ Diarama de 5ilos
(s un plano o modelo a escala en &ue se siue y mide el trayecto de los
trabajadores+ de los materiales+ o el e&uipo durante una sucesión
determinada de 5ec5os. (ste tipo de diarama nos ayuda a estudiar la
trayectoria detallada del movimiento de materiales+ el movimiento de las
manos del operario en el >rea de trabajo inmediata o en el camino
recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro+ debe prolonarse
el an>lisis a un laro periodo de trabajo+ para tener un cuadro e&uilibrado
de esas trayectorias. ;e puede 5acer una pel!cula para obtener una amplia
inAormación o+ m>s simplemente+ pueden reistrarse las secuencias de los
movimientos durante un periodo de varias 5oras. (n ambos casos+ si se
debe anali@ar y mejorar la inAormación+ se necesita una representación
visual. A este objeto se 5a concebido la técnica del diarama de 5ilos.
U&"& )$% )/(.#(6( )$ ;/%"&0
Gna ve@ completado el diarama+ se usa para e=aminar los movimientos
como un todo+ para ver donde esta situada la mayor concentración de
movimientos. (sta técnica es muy utili@ada como medio para locali@ar los
puntos débiles y &ue precisan de un an>lisis mas completo. )a cuerda
siue el movimiento del operador o del material. (l modelo resultante
muestra al investiador &ue partes del trabajo provocan mayor n8mero de
movimientos.
(stas son las partes &ue precisan una investiación mas detallada. Al
mismo tiempo+ la concentración de cordeles entre varias secciones
demuestra la mayor relación entre estas y suerir>n cambios en la
distribución en la planta o en el proceso a suerir para acortar la
trayectoria del movimiento.
)os ejemplos m>s t!picos de trayectorias de movimientos &ue re&uieren un
an>lisis mediante la técnica del diarama de 5ilos se presentan cuando el
trabajo es voluminoso o pesado. (n el montaje de las bases de randes
aparatos+ debido al tama9o del material y a la difcultad de su manejo+
estas bases se instalan a lo laro de un banco. (l operario camina de una a
otra+ a9adiendo un pe&ue9o componente a cada una y volviendo para
a9adir el siuiente+ 5asta &ue todos los montajes se completan al mismo
83
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tiempo. .omo resultado de un diarama de 5ilos de este e=cesivo recorrido
se puede eliminar.
:tro caso lo tenemos+ aun&ue el material no sea especialmente rande o
pesado+ siempre &ue la naturale@a del proceso sea tal &ue ocasione una
pausa en el sistema de montaje y 5aa necesario trabajar con varias
pie@as al mismo tiempo. As! sucede+ por ejemplo+ en los procesos de
secado o de cocción.
Gn seundo tipo de trabajo+ particularmente idóneo para su investiación
mediante la técnica del diarama de 5ilos+ se 5alla en alunas Aormas de
trabajo en ma&uina. .uando un operario atiende varias ma&uinas y
eAect8a varias operaciones diAerentes en una secuencia irreular+
controlado solo por las necesidades de las ma&uinas+ se puede 5acer un
diarama de 5ilos para el reistro de sus movimientos.
(sto revelara cual&uier irreularidad o complejidad en la trayectoria de los
movimientos y podr> suerir donde deben intentarse al8n
perAeccionamiento en la orani@ación de trabajo para reducir la lonitud de
la trayectoria y dar mas oportunidades al operario para atender las
demandas de la m>&uina.
)os diaramas de 5ilos son de particular interés al planear una distribución
en planta+ cuando el movimiento del material y operarios es de ran
importancia. ;i se debe modifcar un plan ya e=istente+ deben 5acerse
diaramas por separado de todos los movimientos de los operarios y
materiales+ antes de reali@ar nin8n cambio. )os diaramas deben lueo
compararse y los cambios sueridos por cada uno se coordinan en un solo
dibujo de la distribución en planta modifcada+ teórico+ reali@ado a la
misma escala.
Al planear un nuevo departamento o A>brica+ pueden ser muy 8tiles los
diaramas de 5ilos+ pero la trayectoria tra@ada para el movimiento
solamente puede ser teórica. 'or lo tanto+ los diaramas solo pueden
5acerse a partir del cocimiento &ue se tena de los procesos y no por
observación directa.
2.2., Diarama de circulación
(l diarama de circulación o de ?ujo es un es&uema de distribución en
planta de pisos y edifcios+ &ue muestra la ubicación de todas las
actividades &ue aparecen en un diarama de proceso. (l tra@ado de
movimientos de materiales y 5ombres &ue se 5a representado en el
84
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diarama de proceso se se9ala sobre el diarama de circulación por medio
de l!neas o 5ilos.
.ada actividad es identifcada y locali@ada en el diarama de circulación
por el s!mbolo y numero correspondiente &ue aparece en el diarama de
proceso. )a dirección del movimiento se indica colocando ?ec5as de Aorma
&ue apunten en la dirección de ?ujo.
;i un movimiento retrocede sobre el mismo tra@ado o es repetido en la
misma dirección+ se dibujan l!neas separadas para cada movimiento para
dar énAasis a este retroceso.

.uando es deseable mostrar el movimiento de m>s de un material o de
una persona sobre el mismo diarama de circulación+ cada uno puede ser
identifcado por l!neas o 5ilos de distintos colores. ;i se esta siuiendo un
material o una persona+ se puede usar un color para el método actual y
otro para el método propuesto.
(l diarama de circulación es un complemento necesario del diarama de
proceso+ cuando el movimiento es un Aactor importante. "uestra
retrocesos+ recorridos e=cesivos y puntos de conestión de tr>fco y act8a
como u!a para una distribución en planta mejorada.
.uando se estudia una redistribución+ se acostumbra emplear planos de
plantas+ construcciones o patios+ dibujados a escala+ y plantillas de todas
las ma&uinas y e&uipos+ 5ec5as a la misma escala. 'ara un supervisor o
ejecutivo no técnico+ es mejor emplear modelos tridimensionales. (sto
permite una mayor participación en el desarrollo de una nueva
distribución. (sto puede producir una mejor distribución y crear una mejor
aceptación de ella+ dado &ue muc5os de los aAectados 5an tomado parte
en su desarrollo.
G#(F1( N"0 2A D/(.#(6( )$ #$1"##/)" " 1/#1%(1/5'
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%uenteH "aynard+ 6.3.+"anual de inenier!a de la producción Industrial+ <everté+ "é=ico+
1/$0.
2.2.- Diarama de Actividades "8ltiples
(l diarama de actividades m8ltiples es un diarama en &ue se reistran
las respectivas actividades de varios objetos de estudio Eoperario+ m>&uina
o e&uipoF se8n escala de tiempos com8n para mostrar la correlación
entre ellas.
;e defne este diarama como la representación r>fca de la secuencia de
elementos &ue componen las operaciones en &ue intervienen 5ombres y
m>&uinas+ y &ue permite conocer el tiempo empleado por cada uno+ es
decir+ conocer el tiempo usado por los 5ombres y el utili@ado por las
m>&uinas. .on base en este conocimiento se puede determinar la
efciencia de los 5ombres y de las m>&uinas con el fn de aprovec5arlos al
m>=imo.
(l diarama se utili@a para estudiar+ anali@ar y mejorar una sola estación
de trabajo a la ve@. Adem>s+ a&u! el tiempo es indispensable para llevar a
cabo el balance de las actividades del 5ombre y su m>&uina.
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P(&"& *(#( #$(%/-(#%"
'rimero+ se debe seleccionar la operación &ue ser> diaramadaK se
recomienda seleccionar operaciones importantes &ue puedan ser+ costosas
repetitivas y &ue causen difcultades en el proceso. (n seundo luar+
determinar dónde empie@a y dónde termina el ciclo &ue se &uiere
diaramar. (n tercera+ observar varias veces la operación+ para dividirla en
sus elementos e identifcarlos claramente. (l siuiente paso se dar>
cuando los elementos de la operación 5an sido identifcados+ entonces se
procede a medir el tiempo de duración de cada uno. %inalmente+ con los
datos anteriores y siuiendo la secuencia de elementos+ se construye el
diarama.
Antes de indicar la Aorma de construcción del diarama de proceso
5ombreDm>&uina+ es necesario 5acer notar &ue este diarama se eAect8a
para anali@ar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente sé
5ab!a se9aladoK este se debe+ principalmente+ a &ue actualmente e=isten
m>&uinas semiautom>ticas o autom>ticas+ en las &ue el personal &ue las
opera permanece ocioso cuando la m>&uina esta Auncionando+ por lo &ue
ser!a conveniente asinarle durante su actividad aluna otra tarea o la
operación de otras m>&uinas.
G#(F1( N" 2B D/(.#(6( A1!/,/)()$& M+%!/*%$&
Descripción de actividades.
0iempos de actividades.
S/67"%".4( *(#( A1!/,/)()$&
I'9"#6(1/5'
Básica
:perario
s
">&uin
a
D (n ocio.
D 0rabajan
juntos.
D 0rabajan
sólos.
Información Relean!e
D Distancias recorridas.
D (&uipo y 5erramental
usado.
D Distribución A!sica.
D .ondiciones de trabajo.
D "ateriales usados.
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%uenteH %uenteH "aynard+ 6.3.+"anual de inenier!a de la producción Industrial+ <everté+
"é=ico+ 1/$0.
(s entonces importante se9alar &ue dic5o diarama nos permitir> conocer
las operaciones y tiempo del 5ombre+ as! como sus tiempos de ocio.
Adem>s se conocer> el tiempo de actividad e inactividad de su m>&uina+
as! como los tiempos de cara y descara de la misma. Gna ve@ &ue
5emos identifcado la operación &ue vamos a diaramar+ aplicando los
puntos &ue Aueron se9alados con anterioridad+ se procede a la
construcción del diarama.
2.2./ 4r>fco de trayectoria
(s un cuadro donde se consinan datos cuantitativos sobre los
movimientos de los trabajadores+ materiales o e&uipos entre cual&uier
n8mero de luares durante cual&uier periodo dado de tiempo. 'ara su
elaboración se siuen los siuientes pasosH <eistrarH ;e observan y
anotan los despla@amientos+ dentro de la misma ofcina. )ueo se resumen
los movimientos de dos maneras+ una en donde se apuntan las lleadas+ y
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otro las salidas del mismo punto. (=aminarH .on sentido cr!tico las
observaciones reistradas+ y bas>ndonos en ellas buscar la manera de
a5orrar los recorridos actuales.
2.2.10 %lujoramas
(s una representación r>fca de la secuencia de actividades de un
proceso. Adem>s de la secuencia de actividades+ el ?ujorama muestra lo
&ue se reali@a en cada etapa+ los materiales o servicios &ue entran y salen
del proceso+ las decisiones &ue deben ser tomadas y las personas
involucradas Een la cadena cliente[proveedorF.
(l ?ujorama 5ace m>s A>cil el an>lisis de un proceso para la identifcación
deH las entradas de proveedoresK las salidas de sus clientes y de los puntos
cr!ticos del proceso.
SIMBOLOS
(l ?ujorama utili@a un conjunto de s!mbolos para representar las etapas
del proceso+ las personas o los sectores involucrados+ la secuencia de las
operaciones y la circulación de los datos y los documentos. )os s!mbolos
m>s comunes utili@ados son los siuientesH
)!mitesH (ste s!mbolo se usa para identifcar el inicio y el fn de un procesoH
:peraciónH <epresenta una etapa del proceso. (l nombre de la etapa y de
&uien la ejecuta se reistra al interior del rect>nuloH
DocumentoH ;imboli@a al documento resultante de la operación respectiva.
(n su interior se anota el nombre &ue correspondaH
DecisiónH <epresenta al punto del proceso donde se debe tomar una
decisión. )a preunta se escribe dentro del rombo. Dos ?ec5as &ue salen
89
3
1
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del rombo muestran la dirección del proceso+ en Aunción de la respuesta
realH
20@ ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
(l an>lisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los
movimientos de cual&uier parte del cuerpo 5umano para poder reali@ar un
trabajo en la Aorma m>s efciente.
'ara lorar este propósito+ es preciso dividir un trabajo en todos sus
elementos b>sicos y anali@ar cada uno de ellos tratando de eliminar+ o si
esto no es posible+ de simplifcar sus movimientos. (n otras palabras+ se
trata de buscar un mejor método de trabajo &ue sea m>s A>cil y m>s
económico.
'ara llevar a cabo este an>lisis se dispone de las siuientes técnicas+ los
principios de la econom!a de movimientos+ el diarama bimanual de
trabajo y el an>lisis de movimientos b>sicos.
2.3.1 (l estudio de movimientos
(l estudio de movimientos se puede aplicar en dos Aormas+ el estudio
visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos (l
primero se aplica m>s Arecuentemente por su mayor simplicidad y menor
costo+ el seundo sólo resulta Aactible cuando se anali@an labores de
muc5a actividad cuya duración y repetición son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos 5ay &ue resaltar los movimientos
Aundamentales+ estos movimientos Aueron defnidos por los esposos
4ilbret5 y se denominan 05erbliSs+ son 1, y cada uno es identifcado
con un s!mbolo r>fco+ un color y una letra : ;I4)A
-
H
8
Ciebel+ 3enjamin+ Inenier!a Industrial. (studio de 0iempos y "ovimientos. AlAa:mea+ 1//$
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C()#" N"0?A T;$#7%/.&
%uenteH Adaptado
de Ciebel+ 3enjamin+
Inenier!a Industrial.
(studio de 0iempos y
"ovimientos. AlAa:mea+ 1//$.
(stos movimientos se dividen en efcientes e inefcientes as!H
1. (fcientes o (Aectivos
 De naturale@a A!sica o muscularH alcan@ar+ mover+ soltar y
precolocar en posición
 De naturale@a objetiva o concretaH usar+ ensamblar y
desensamblar

2. Inefcientes o IneAectivos

T2ERBLIG LETRA O
SIGLA
COLOR
3uscar 3 nero
;eleccionar ;( 4ris .laro
0omar o Asir 0 <ojo
Alcan@ar A) Berde :livo
"over " Berde
;ostener ;: Dorado
;oltar ;) .arm!n
.olocar en posición ' A@ul
'recolocar en
posición
'' A@ul .ielo
Inspeccionar I :cre
Iuemado
(nsamblar ( Bioleta
:scuro
Desensamblar D( Bioleta .laro
Gsar G '8rpura
<etraso Inevitable DI Amarillo
:cre
<etraso (vitable D(B Amarillo
)imón
'lanear ') .asta9o o
.aAé
Descansar D(; Caranja
91
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 "entales o ;emimentalesH buscar+ seleccionar+ colocar en
posición+ inspeccionar y planear
 <etardos o dilacionesH retraso evitable+ retraso inevitable+
descansar y sostener
2.3.2 )os principios de la econom!a de los movimientos
/
6ay tres principios b>sicos+ los relativos al uso del cuerpo 5umano+ los
relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos
al dise9o del e&uipo y las 5erramientas.
)os relativos al uso del cuerpo 5umano
1. Ambas manos deben comen@ar y terminar simult>neamente los
elementos o divisiones b>sicas de trabajo y no deben estar inactivas
al mismo tiempo+ e=cepto durante los periodos de descanso.
2. )os movimientos de las manos deben ser simétricos y eAectuarse
simult>neamente al alejarse del cuerpo y acerc>ndose a éste.
3. ;iempre &ue sea posible deben aprovec5arse el impulso o !mpetu
A!sico como ayuda al trabajador y reducirse a un m!nimo cuando
5aya &ue ser contrarrestado mediante un esAuer@o muscular.
#. ;on preAeribles los movimientos continuos en l!nea recta en ve@ de
los rectil!neos &ue impli&uen cambios de dirección repentinos y
bruscos.
*. Deben emplearse el menor n8mero de elementos o t5erblis y éstos
se deben limitar de m>s bajo orden o clasifcación posible. (stas
clasifcaciones+ enlistadas en orden ascendente del tiempo y el
esAuer@o re&ueridos para llevarlas a cabo+ sonH
 "ovimientos de dedos.
 "ovimientos de dedos y mu9eca.
 "ovimientos de dedos+ mu9eca y antebra@o.
 "ovimientos de dedos+ mu9eca+ antebra@o y bra@o.
 "ovimientos de dedos+ mu9eca+ antebra@o+ bra@o y todo el
cuerpo.

9
5ttpH[[dar7in.ccm.itesm.m=[iis[proAesores[lsain@[tema#.5tmF 'lataAorma 3lac1bopard
Instituto 0ecnoloico de "onterrey+ 4estión de la 'roducción+ (nero de 200,.
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$. Debe procurarse &ue todo trabajo &ue pueda 5acerse con los pies se
ejecute al mismo tiempo &ue el eAectuado con las manos. 6ay &ue
reconocer &ue los movimientos simult>neos de los pies y las manos
son diA!ciles de reali@ar.
,. )os dedos !ndice y pular son los m>s Auertes para el trabajo. (l
!ndice+ el anular y el me9i&ue no pueden soportar o manejar caras
considerables por laro tiempo.
-. )os pies no pueden accionar pedales efcientemente cuando el
operario est> de pie.
/. )os movimientos de torsión deben reali@arse con los codos
?e=ionados.
10. 'ara asir 5erramientas deben emplearse las Aalanes o
sementos de los dedos+ m>s cercanos a la palma de la mano
)os relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo
1. Deben destinarse sitios fjos para toda la 5erramienta y todo el
material+ a fn de permitir la mejor secuencia de operaciones y
eliminar o reducir los t5erblins buscar y seleccionar.
2. 6ay &ue utili@ar depósitos con alimentación por ravedad y entrea
por ca!da o desli@amiento para reducir los tiempos alcan@ar y
moverK asimismo+ conviene disponer de e=pulsores+ siempre &ue
sea posible+ para retirar autom>ticamente las pie@as acabadas.
3. 0odos los materiales y las 5erramientas deben ubicarse dentro del
per!metro normal de trabajo+ tanto en el plano 5ori@ontal como en
el vertical.
#. .onviene proporcionar un asiento cómodo al operario+ en &ue sea
posible tener la altura apropiada para &ue el trabajo pueda llevarse
a cabo efcientemente+ alternando las posiciones de sentado y de
pie.
*. ;e debe contar con el alumbrado+ la ventilación y la temperatura
adecuados.
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$. Deben tenerse en consideración los re&uisitos visuales o de
visibilidad en la estación de trabajo+ para reducir al m!nimo la
fjación de la vista.
,. Gn buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y
autom>ticamente una operación y el trabajo debe orani@arse de
manera &ue permita obtener un ritmo A>cil y natural siempre &ue
sea posible.
)os relativos al dise9o del e&uipo y las 5erramientas
1. Deben eAectuarse+ siempre &ue sea posible+ operaciones m8ltiples
con las 5erramientas combinando dos o m>s de ellas en una sola+ o
bien disponiendo operaciones m8ltiples en los dispositivos
alimentadores+ si Auera el caso Epor ejemplo+ en tornos con carro
transversal y de torreta 5e=aonalF.
2. 0odas las palancas+ manijas+ volantes y otros elementos de control
deben estar A>cilmente accesibles al operario y deben dise9arse de
manera &ue proporcionen la ventaja mec>nica m>=ima posible y
pueda utili@arse el conjunto muscular m>s Auerte.
3. )as pie@as en trabajo deben sostenerse en posición por medio de
dispositivos de sujeción.
#. Invest!uese siempre la posibilidad de utili@ar 5erramientas
mecani@adas Eeléctricas o de otro tipoF o semiautom>ticas+ como
aprieta D tuercas y destornilladores motori@ados y llaves de tuercas
de velocidad+ etc...
EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO
(ste diarama muestra todos los movimientos reali@ados para la mano
i@&uierda y por la mano derec5a+ indicando la relación entre ellas.
(l diarama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones
repetitivas y en ese caso se reistra un solo ciclo completo de trabajo. 'ara
representar las actividades se emplean los mismos s!mbolos &ue se
utili@an en los diaramas de proceso pero se les atribuye un sentido
lieramente distinto para &ue abar&uen m>s detalles.
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(l s!mbolo de inspección casi no se emplea+ puesto &ue durante la
inspección de un objeto Emientras lo sujeta y mira o lo calibraF los
movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los eAectos del
diarama. ;in embaro+ a veces resulta 8til emplear el s!mbolo de
inspección para 5acer resaltar &ue se e=amina alo.
(l 5ec5o mismo de componer el diarama permite al especialista llear a
conocer a Aondo los pormenores de trabajo y racias al diarama puede
estudiar cada elemento de por s! y en relación con los dem>s. As! tendr> la
idea de las posibles mejoras &ue 5acer. (l mejor método por lo eneral+ es
el &ue menos movimientos necesita.

GUÍAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUALJ
(l dise9o del diarama deber> comprender el espacio en la parte superior
para la inAormación 5abitualK un espacio adecuado para el cro&uis del luar
de trabajo y la inAormación &ue se considere necesaria. 0ambién se debe
considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un
resumen de movimientos y an>lisis del tiempo improductivo.
0ambién se debe considerar espacio para los movimientos de ambas
manos y para un resumen de movimientos y an>lisis del tiempo
improductivo. Al elaborar diaramas es conveniente tener presente estas
observacionesH
1. (studiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comen@ar
las anotaciones.
2. <eistrar una sola mano cada ve@.
3. <eistrar unos pocos s!mbolos cada ve@.
#. (l momento de recoer o asir otra pie@a al comien@o de un ciclo de
trabajo se presta para iniciar las anotaciones. .onviene empe@ar por
la mano &ue coe la pie@a primero o por la &ue ejecuta m>s trabajo.
)ueo se a9ade en la seunda columna la clase de trabajo &ue
reali@a la seunda mano.
*. <eistrar las acciones en el mismo renlón cuando tienen luar al
mismo tiempo.
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$. )as acciones &ue tienen luar sucesivamente deben reistrarse en
renlones distintos. BeriA!&uese si en el diarama la sincroni@ación
entre las dos manos corresponde a la realidad.
,. 'rocure reistrar todo lo &ue 5ace el operario y ev!tese combinar las
operaciones con transportes o colocaciones+ a no ser &ue ocurran
realmente al mismo tiempo.
G#(F1( N"02D D/(.#(6( 2"67#$ M(I/'(
%uenteH %uenteH "aynard+ 6.3.+"anual de inenier!a de la producción Industrial+ <everté+
"é=ico+ 1/$0.
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GCIDAD D:;
(;0GDI: D( 0I("':;
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CAPITULO UNO
?0 ESTUDIO DE TIEMPOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno 5abilidades para el an>lisis y aplicación de los
métodos y procedimientos propios del estudio de 0iempos y "ovimientos
con el objetivo de &ue pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la
productividad en los sistemas de producción de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Iue el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medición del
trabajo.
 Iue el estudiante comprenda las técnicas &ue se emplean en la
medida de los tiempos.
 Iue el estudiante .alcule los tiempos est>ndar.
 Iue el estudiante <econo@ca las ventajas de los tiempos
predeterminados y aplicarlos en la defnición del tiempo est>ndar.
 Iue el estudiante realice el balanceo de l!neas de producción.
 Iue el estudiante identif&ue las utilidades de las curvas de
aprendi@aje.
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?0? ASPECTOS BASICOS
(l (studio de tiempos implica la técnica de establecer un est>ndar de
tiempo permisible para reali@ar una tarea determinada+ con base en la
medición del contenido de trabajo del método prescrito+ con la debida
consideración de la Aatia y las demoras personales y los retrasos
inevitables. (l analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas &ue se
utili@an para establecer un est>ndarH el estudio cronométrico de tiempos+
datos est>ndares+ datos de los movimientos Aundamentales+ muestreo del
trabajo y estimaciones basadas en datos 5istóricos. .ada una de estas
técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. (l analista de tiempos
debe saber cu>ndo es mejor utili@ar una cierta técnica y llevar a cabo su
utili@ación juiciosa y correctamente.
1.1.1 (studio de los 0iempos de 0rabajo
(sta técnica sirve para calcular el tiempo &ue necesita un operario
califcado para reali@ar una tarea determinada siuiendo un método
preestablecido. (l conocimiento del tiempo &ue se necesita para la
ejecución de un trabajo es tan necesario en la industria+ como lo es para el
5ombre en su vida social. De la misma manera+ la empresa+ para ser
productiva+ necesita conocer los tiempos &ue permitan resolver problemas
relacionados con los procesos de Aabricación+ y &ue est>n condicionados
por la capacidad de producción &ue posee la orani@ación as!H
L( 6(I/'(#/(
'ara controlar el Auncionamiento de las m>&uinas+ departamentosK para
saber el porcentaje de paradas y sus causas+ para proramar la cara de
las m>&uinas+ seleccionar nueva ma&uinaria+ estudiar la distribución en
planta+ seleccionar los medios de transporte de materiales+ estudiar y
dise9ar los e&uipos de trabajo+ determinar los costes de mecani@ado+ etc.
E% *$#&"'(%
'ara determinar el n8mero de operarios necesarios+ establecer planes de
trabajo+ determinar y controlar los costes de mano de obra+ como base de
los incentivos directos+ como base de los incentivos indirectos+ etc.
E% *#")1!"
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'ara comparar dise9os+ para establecer presupuestos+ para proramar
procesos productivos+ comparar métodos de trabajo+ evitar paradas por
Aalta de material+ etc.
O!#"&
'ara simplifcar los problemas de dirección+ aportando datos de interés &ue
permiten resolver alunos de sus problemas+ para mejorar las relaciones
con los clientes al cumplirse los pla@os de entrea+ para determinar la
Aec5a de ad&uisición de los materiales+ para eliminar los tiempos
improductivos+ etc.
(l buen Auncionamiento de las empresas va a depender en muc5as
ocasiones de &ue las diversas actividades enunciadas estén correctamente
resueltas y esto deDpender> de la bondad de los tiempos de trabajo
calculados.
'or otra parte+ los tiempos calculados 5an de ser precisos por&ueH

1. De su duración depende lo &ue va a cobrar el operario+ y lo &ue 5a
de paar la empresa.
2. Gnos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayor!a
de los problemas laborales.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. "inimi@ar el tiempo re&uerido para la ejecución de trabajos
2. .onservar los recursos y minimi@an los costos
3. (Aectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de
ener!a
#. 'roporcionar un producto &ue es cada ve@ m>s confable y de alta
calidad
1.1.2 Defnición estudio de tiempos
Actividad &ue implica la técnica de establecer un est>ndar de tiempo
permisible para reali@ar una tarea determinada+ con base en la medición
del contenido del trabajo del método prescrito+ con la debida
consideración de la Aatia y las demoras personales y los retrasos
inevitables.
;e deben compainar las mejores técnicas y 5abilidades disponibles a fn
de lorar una efciente relación 5ombreDm>&uina. Gna ve@ &ue se
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establece un método+ la responsabilidad de determinar el tiempo re&uerido
para Aabricar el producto es Aundamental para aseurar la productividad de
la orani@ación.
0ambién est> incluida la responsabilidad de viilar &ue se cumplan las
normas o est>ndares predeterminados+ y de &ue los trabajadores sean
retribuidos adecuadamente se8n su rendimiento. (stas medidas incluyen
también la defnición del problema en relación con el costo esperado+ la
reparación del trabajo en diversas operaciones+ el an>lisis de cada una de
éstas para determinar los procedimientos de manuAactura m>s económicos
se8n la producción considerada+ la utili@ación de los tiempos apropiados
y+ fnalmente+ las acciones necesarias para aseurar &ue el método
prescrito sea puesto en operación cabalmente.
10

1.1.3 (lementos y preparación para el (studio de tiempos
(s necesario &ue+ para llevar a cabo un estudio de tiempos+ el analista
tena la e=periencia y conocimientos necesarios y &ue comprenda en su
totalidad una serie de elementos &ue a continuación se describen para
llevar a buen término dic5o estudio.
;elección de la operación. Iue operación se va a medir. ;u tiempo+ en
primer orden es una decisión &ue depende del objetivo eneral &ue
perseuimos con el estudio de la medición. ;e pueden emplear los
siuientes criterios para 5acer la elecciónH
 (l orden de las operaciones se8n se presentan en el proceso
 )a posibilidad de a5orro &ue se espera en la operación. <elacionado
con el costo anual de la operación &ue se calcula mediante la
siuiente ecuaciónH
C"&!" ('(% )$ "*$#(1/5' G P(1!/,/)() ('(%O P!/$6*" )$ "*$#(1/5'O P&(%(#/"
;"#(#/"O
DondeH
Actividad anualH ;umatoria de los tiempos Ede todas las actividadesF+
&ue reali@a el operario en un a9o
0iempo de operaciónH 0iempo &ue ocupa el operario para reali@ar
determinada actividad
10
Ciebel+ 3.+ Ineneir!a IndustrialK "étodos+ tiempos y movimientos+ 2L ed+ "é=ico+ 1/-0
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;alario 5orarioH responde al calculo del valor de una 5ora de trabajo
de acuerdo al salario devenado
Gna e=presión particular+ de costo de operación de un sistema de
inAormación+ estar!a dada por H
.osto de :peración E.oF. )os costos de operación est>n construidos por
a&uellos Aactores de mantenimiento preventivo y correctivo+ tanto de
5ard7are como de soAt7are+ como es el caso de limpie@a del 5ard7are Een
caso de ser re&ueridoF+ cambio de discos+ memoria+ actuali@ación de
soAt7are. 0odos los astos incurridos por pérdida de operación o soporte
reactivo de la solución caer!an a&u!+ por ejemplo ca!das por virus+ intrusos
y dem>s problemas.

(l .osto de operación lo podr!amos calcular conH

.o ^ C8mero de incidentes promedio por a9o a n8mero de a9os de la
solución en Auncionamiento a costo por 5ora de servicio a tiempo
apro=imado para reparar la Aalla

 ;e8n necesidades espec!fcas.
;elección del operador. Al eleir al trabajador se deben considerar los
siuientes puntosH
 6abilidad+ deseo de cooperación+ temperamento+ e=periencia
 Actitud Arente al trabajador
 (l estudio debe 5acerse a la vista y conocimiento de todos
 (l analista debe observar todas las pol!ticas de la empresa y cuidar
de no criticarlas con el trabajador
 Co debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir
su colaboración.
 (s recomendable comunicar al sindicato la reali@ación de estudios de
tiempos.
 (l operario espera ser tratado como un ser 5umano y en eneral
responder> Aavorablemente si se le trata abierta y Arancamente.
An>lisis de comprobación del método de trabajo. Cunca debe cronometrar
una operación &ue no 5aya sido normali@ada. )a normali@ación de los
métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fja en Aorma
102
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escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones
&ue se reali@an en la A>brica-
(n estas normas se especifcan el luar de trabajo y sus caracter!sticas+ las
m>&uinas y 5erramientas+ los materiales+ el e&uipo de seuridad &ue se
re&uiere para ejecutar dic5a operación como lentes+ mascarilla+ delantales+
botas+ etc. )os re&uisitos de calidad para dic5a operación como la
tolerancia y los acabados y por 8ltimo+ un an>lisis de los movimientos de
mano derec5a y mano i@&uierda.
Gn trabajo estandari@ado o con normali@ación sinifca &ue una pie@a de
material ser> siempre entreada al operario de la misma condición y &ue
él ser> capa@ de ejecutar su operación 5aciendo una cantidad defnida de
trabajo+ con los movimientos b>sicos+ mientras sia usando el mismo tipo y
bajo las mismas condiciones de trabajo.
)a ventaja de la estandari@ación del método de trabajo resulta en un
aumento en la 5abilidad de ejecución del operario+ lo &ue mejora la calidad
y disminuye la supervisiónK el n8mero de inspecciones necesarias ser>
menor+ lor>ndose una reducción en los costos.
1.1.# (jecución del estudio de tiempos
(s importante &ue el analista reistre toda la inAormación pertinente+
obtenida mediante observación directa+ en previsión de &ue sea menester
consultar posteriormente el estudio de tiempos.
)a inAormación se puede arupar como siueH
 InAormación &ue permita identifcar el estudio cuando se necesite.
 InAormación &ue permita identifcar el proceso+ el método+ la
instalación o la m>&uina
 InAormación &ue permita identifcar al operario
 InAormación &ue permita describir la duración del estudio.
(s necesario reali@ar un estudio sistem>tico tanto del producto como del
proceso+ para Aacilitar la producción y eliminar inefciencias+ para lo &ue se
debe considerar lo siuienteH
C()#" N"0?B P(#<6$!#"& $&!)/" &/&!$6<!/1" )$% P#")1!"
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O7>$!" )$ %( "*$#(1/5'J 6ay &ue determinar si una operación es
necesaria antes de tratar de mejorarla. ;i una operación no tiene objeto
8til+ o puede ser reempla@ada o combinada con otra+ debe ser eliminada
por lo &ue se puede suspender el an>lisis de dic5a operación.
D/&$M" )$ %( */$-(J (l dise9o de los productos utili@ados en un
departamento es importante. (l dise9o determina cuando un producto
satisAar> las necesidades del cliente. ]ste es un Aactor de mayor
importancia &ue el costo. )os dise9os no son permanentes y pueden ser
cambiados. (s necesario investiar el dise9o actual para ver si éste puede
ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manuAactura sin aAectar
la utilidad del producto.
T"%$#('1/(& 3 $F1/$'1/(&J )as especifcaciones son establecidas para
mantener cierto rado de calidad. )a reputación y demanda de los
productos depende del cuidado de establecer y mantener especifcaciones
correctas. )as tolerancias y especifcaciones nunca deben ser aceptadas a
simple vista. A menudo una investiación puede revelar &ue una tolerancia
estricta es innecesaria o &ue por el contrario+ 5aciéndola muy riurosa+ se
pueden Aacilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.
M(!$#/(%J )os materiales constituyen un ran porcentaje+ del costo total
de cada producto por lo &ue la selección y uso adecuado de estos
materiales es importanteK Gna selección adecuada de éstos da al cliente
un producto terminado m>s satisAactorio+ reduce el costo de la pie@a
acabada y reduce los costos por desperdicio+ lo &ue 5ace posible vender el
producto a un precio menor.
P#"1$&" )$ 6('9(1!#(J (=isten varias Aormas de producir una pie@a.
;e desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investiar
sistem>ticamente los procesos de manuAactura idear> métodos efcientes.
P#$*(#(1/5' )$ ;$##(6/$'!(& 3 *(!#"'$&J )a manitud justifcada de
aditamentos y patrones para cual&uier trabajo+ se determina
O7>$!" )$ %( "*$#(1/5' D/&$M" )$ %( */$-(
0olerancias y especifcaciones "aterial
'roceso de manuAactura 'reparación de 5erramientas y
patrones
.ondiciones de trabajo "anejo de materiales
Distribución de m>&uinas y
e&uipos
'rincipios de econom!a de
movimientos
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principalmente por el n8mero de pie@as &ue van a producirse. (n trabajos
de baja actividad 8nicamente se justifcan aditamentos y patrones
especiales &ue sean primordiales. Gna alta actividad usualmente justifca
utensilios especiales debido a &ue el costo de los mismos+ se prorratea
sobre un ran n8mero de unidades.
C"')/1/"'$& )$ !#(7(>"H )as condiciones de trabajo continuamente
deber>n ser mejoradas+ para &ue la planta esté limpia+ saludable y seura.
)as condiciones de trabajo aAectan directamente al operario.
)as buenas condiciones de trabajo se re?ejan en salud+ producción total+
calidad del trabajo y moral del operario. 'e&ue9as cosas+ tales como
colocar Auentes centrales de aua potable+ dispositivos con tabletas de sal
para los d!as calurosos+ etc.+ mantienen al operario en condiciones &ue le
5acen tener interés y cuidado en su trabajo.
M('$>" )$ 6(!$#/(%$&J )a producción de cual&uier producto re&uiere &ue
sus partes sean movidas. Aun&ue la cara sea rande y movida a
distancias randes o pe&ue9as+ este manejo debe anali@arse para ver si el
movimiento se puede 5acer de un modo m>s efciente. (l manejo a9ade
mayor costo al producto terminado+ por ra@ón del tiempo y mano de obra
empleados. Gna buena rela para recordar es &ue+ la pie@a menos
manejada reduce el costo de producción.
D/&!#/71/5' )$ 6(I/'(#/( 3 $I/*"H )as estaciones de trabajo y las
m>&uinas deben disponerse en tal Aorma &ue la serie sistem>tica de
operaciones en la Aabricación de un producto sea m>s efciente y con un
m!nimo de manejo.
P#/'1/*/"& )$ $1"'"64( )$ 6",/6/$'!"&H )as mejoras de métodos no
necesariamente envuelven cambios en el e&uipo y su distribución. Gn
an>lisis cuidadoso de la locali@ación de pie@as en el >rea de trabajo y los
movimientos re&ueridos para 5acer una tarea+ resultan a menudo en
mejoras importantes. Gna de las Auentes de mayores astos in8tiles en la
industria est> en el trabajo &ue es ejecutado al 5acer movimientos
innecesarios o ineAectivos. (ste desperdicio puede evitarse aplicando los
principios e=perimentados de econom!a de movimientos.
EQUIPO UTILIZADO
(l estudio de tiempos e=ie ciertos materiales Aundamentales como lo sonH
un cronómetro o tabla de tiempos+ una 5oja de observaciones+ Aormularios
de estudio de tiempos y una tabla electrónica de tiempos.
105
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4eneralmente se utili@an dos tipos de cronómetros+ el ordinario y el de
vuelta a cero. <especto a la tabla de tiempos+ consiste en una tabla de
tama9o conveniente donde se coloca la 5oja de observaciones para &ue
pueda sostenerla con comodidad el analista+ y en la &ue se aseura en la
parte superior un reloj para tomar tiempos. )a 5oja de observaciones
contiene una serie de datos como el nombre del producto+ nombre de la
pie@a+ n8mero de parte+ Aec5a+ operario+ operación+ nombre de la m>&uina+
cantidad de observaciones+ división de la operación en elementos+
califcación+ tiempo promedio+ tiempo normal+ tiempo est>ndar+ meta por
5ora+ la meta por d!a y el nombre del observador.
)a tabla electrónica de tiempos es una 5oja 5ec5a en (=cel donde se
inserta el tiempo observado y autom>ticamente ella calcular> tiempo
est>ndar+ producción por 5ora+ producción por turno y cantidad de
operarios necesarios.
?02 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
(l estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor
e=actitud posible+ partiendo de un n8mero limitado de observaciones+ el
tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arrelo a
una norma de rendimiento preestablecido.
Gn estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuandoH
 ;e va a ejecutar una nueva operación+ actividad o tarea.
 ;e presentan &uejas de los trabajadores o de sus representantes
sobre el tiempo de una operación.
 ;e encuentran demoras causadas por una operación lenta+ &ue
ocasiona retrasos en las dem>s operaciones.
 ;e pretende fjar los tiempos est>ndar de un sistema de incentivos.
 ;e encuentran bajos rendimientos o e=cesivos tiempos muertos de
aluna m>&uina o rupo de m>&uinas.
1.2.1 'asos para su reali@ación
1. 'reparación
 ;e selecciona la operación
 ;e selecciona al trabajador
 ;e reali@a un an>lisis de comprobación del método de trabajo.
 ;e establece una actitud Arente al trabajador.
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2. (jecución
 ;e obtiene y reistra la inAormación.
 ;e descompone la tarea en elementos.
 ;e cronometra.
 ;e calcula el tiempo observado.
3. Baloración
 ;e valora el ritmo normal del trabajador promedio.
 ;e aplican las técnicas de valoración.
 ;e calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
#. ;uplementos
 An>lisis de demoras
 (studio de Aatia
 .>lculo de suplementos y sus tolerancias
*. 0iempo est>ndar
 (rror de tiempo est>ndar
 .>lculo de Arecuencia de los elementos
 Determinación de tiempos de interAerencia
 .>lculo de tiempo est>ndar
1.2.2 0iempo (st>ndar
(s el patrón &ue mide el tiempo re&uerido para terminar una unidad de
trabajo+ utili@ando método y e&uipo est>ndar+ por un trabajador &ue posee
la 5abilidad re&uerida+ desarrollando una velocidad normal &ue pueda
mantener d!a tras d!a+ sin mostrar s!ntomas de Aatia.
11

(l tiempo est>ndar para una operación dada es el tiempo re&uerido para
&ue un operario de tipo medio+ plenamente califcado y adiestrado+ y
trabajando a un ritmo normal+ lleve a cabo la operación.
12
APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR
1. 'ara determinar el salario devenable por esa tarea espec!fca. ;ólo
es necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeación de la producción. )os problemas de producción
y de ventas podr>n basarse en los tiempos est>ndar después de
5aber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos+
eliminando una planeación.
11
4arc!a .riollo+<. (studio del trabajo+ Bol II. 1L. (d. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 1//-.
12
Ciebel+ 3.+ Ineneir!a IndustrialK "étodos+ tiempos y movimientos+ 2L ed+ "é=ico+ 1/-0
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3. %acilita la supervisión. 'ara un supervisor cuyo trabajo est>
relacionado con 5ombres+ materiales+ m>&uinas+ 5erramientas y
métodosK los tiempos de producción le servir>n para lorar la
coordinación de todos los elementos+ sirviéndole como un patrón
para medir la efciencia productiva de su departamento.
#. (s una 5erramienta &ue ayuda a establecer est>ndares de
producción precisos y justos. Adem>s de indicar lo &ue puede
producirse en un d!a normal de trabajo+ ayuda a mejorar los
est>ndares de calidad.
*. Ayuda a establecer las caras de trabajo. %acilita la coordinación
entre los obreros y las m>&uinas+ y proporciona a la erencia bases
para inversiones Auturas en ma&uinaria y e&uipo en caso de
e=pansión.
$. Ayuda a Aormular un sistema de costo est>ndar. (l tiempo est>ndar
al ser multiplicado por la cuota fjada por 5ora+ nos proporciona el
costo de mano de obra directa por pie@a.
,. 'roporciona costos estimados. )os tiempos est>ndar de mano de
obra+ presupuestar>n el costo de los art!culos &ue se planea
producir y cuyas operaciones ser>n semejantes a las actuales.
-. 'roporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y
su control. ;e eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y
permite establecer pol!ticas frmes de incentivos a obreros &ue
ayudar>n a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vidaK la
empresa estar> en mejor situación dentro de la competencia+ pues
se encontrar> en posibilidad de aumentar su producción reduciendo
costos unitarios.
/. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. )os tiempos est>ndar
ser>n par>metro &ue mostrar> a los supervisores la Aorma como los
nuevos trabajadores aumentan su 5abilidad en los métodos de
trabajo.
V$'!(>(& )$ %( (*%/1(1/5' )$ %"& !/$6*"& $&!<')(#
1. <educción de los costosK al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos+ la ra@ón de rapide@ de producción es mayor+ esto
es+ se produce un mayor n8mero de unidades en el mismo tiempo.
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2. "ejora de las condiciones obrerasK los tiempos est>ndar permiten
establecer sistemas de paos de salarios con incentivos+ en los
cuales los obreros+ al producir un n8mero de unidades superiores a la
cantidad obtenida a la velocidad normal+ perciben una remuneración
e=tra.
13

RC56" &$ 1(%1%( $% !/$6*" $&!<')(#S
(l tiempo est>ndar se determina sumando el tiempo asinado a todos los
elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. )os tiempos
elementales o asinados se eval8an multiplicando el tiempo elemental
medio transcurrido+ por un Aactor de conversión.
0b ^ E"tF E.F
DondeH
0b H 0iempo elemental asinado
"t H 0iempo elemental medio transcurrido
. H %actor de conversión &ue se obtiene multiplicando el
Aactor de califcación de actuación por la suma de la
unidad y la tolerancia o maren aplicable.
'or ejemplo+ s! "t del elemento A es de 0.1# min.+ y el Aactor de
actuación es de 0./0 con una tolerancia de 1-+ el 0b ser>H
TT G P00?AOP00L0OP?0?KO G P00?AOP?00DO G 00?AK
)os tiempos elementales se redondean en tres ciAras después del punto
decimal. (n el caso anterior+ el valor es de 0.1#-3 por lo &ue se reistra
como 0.1#- min. (n caso de &ue el resultado 5ubiera sido 0.1#-* min.+
entonces el tiempo asinado &uedar!a 0.1#/ min.
1.2.3 0iempo <eal
(l tiempo real se defne como el tiempo medio del elemento empleado
realmente por el operario durante un estudio de tiempos.
1#

1.2.# 0iempo Cormal
13
AlAord. ).'. y 3ans+ Qo5n <+ "anual de la producción+ 6ispano Americana+ 2L ed. "é=ico+ 1/$/
14
Ciebel+ 3.+ Ineneir!a IndustrialK "étodos+ tiempos y movimientos+ 2L ed+ "é=ico+ 1/-0
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)a defnición de tiempo normal se describe como el tiempo re&uerido por
el operario normal o est>ndar para reali@ar la operación cuando trabaja
con velocidad est>ndar+ sin ninuna demora por ra@ones personales o
circunstancias inevitables.
"ientras el observador del estudio de tiempos est> reali@ando un estudio+
se fjar>+ con todo cuidado+ en la actuación del operario durante el curso
del mismo. "uy rara ve@ esta actuación ser> conAorme a la defnición
e=acta de los &ue es la T normal U+ o llamada a veces también Test>ndarU.
De a&u! se desprende &ue es esencial 5acer al8n ajuste al tiempo medio
observado a fn de determinar el tiempo &ue se re&uiere para &ue un
individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
(l tiempo real &ue emplea un operario superior al est>ndar para desarrollar
una actividad+ debe aumentarse para iualarlo al del trabajador normalK
del mismo modo+ el tiempo &ue re&uiere un operario inAerior al est>ndar
para desarrollar una actividad+ debe aumentarse para iualarlo al del
trabajador normal. ;ólo de esta manera es posible establecer un est>ndar
verdadero en Aunción de un operario normal.
C<%1%" )$ !/$6*" '"#6(%
)a lonitud del estudio de tiempos depender> en ran parte de la
naturale@a de la operación individual. (l n8mero de ciclos &ue deber>
observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operación
determinada depende de los siuientes procedimientosH
 'or Aórmulas estad!sticas
(ste procedimiento se aplica cuando se puede reali@ar un ran n8mero de
observaciones+ pues cuando el n8mero de éstas es limitado y pe&ue9o+ se
utili@a para el c>lculo del tiempo normal representativo la media aritmética
de las mediciones eAectuadas.
(l n8mero C de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj
representativo con un error de e \+ con rieso fjado de < \. ;e aplica la
siuiente AórmulaH
X a c
2
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C ^ d 1
e a P
;iendo
X H el coefciente de rieso
cuyos valores sonH X ^ 1 para rieso de error de 32\
X ^ 2 para rieso de error de *\
X ^ 3 para rieso de error de 0.3\
)a desviación t!pica de la curva de la distribución de Arecuencias de los
tiempos de reloj obtenidos c es iual aH
e f E P
i
M = Fg
c ^ DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD
n
;iendoH
P
i
H los valores obtenidos de los tiempos de reloj
h
= H )a media aritmética de los tiempos del reloj
C H Arecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n H C8mero de mediciones eAectuadas
e H error e=presado en Aorma decimal
(jemploH
;uponamos &ue se 5an tomado las lecturas *+ -+ ,+ *+ $+ ,+ ,+ $+ -+
*+ en centésimas de minuto y se trata de determinar cu>l es el
n8mero m!nimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo
de reloj representativo con un error de #\ y un rieso de *\.
V(%"#$& E
/
F#$1$'1/(
9
E
/
- N PE
/
– NO
2
9PE
/
– NO
2
* 3 D 1.# 1./$ *.--
$ 2 D 0.# 0.1$ 0.32
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, 3 0.$ 0.3$ 1.0-
- 2 1.$ 2.*$ *.12
0otales e 10 12.#
E*=3F d E$=2F d E,=3F d E-=2F 1*d12d21d1$
P ^ ^ ^ $.#
10 10
)a desviación t!pica c se obtendr>H
eAEP
i
M =F
2
i 12.#
U ^ ^ ^ 1.113
n 10
.omo+ por otra parte+ el valor X correspondiente al rieso de *\ es X ^ 2+
y el valor del error fjado es e ^ 0.0#
2a 1.113
2
C ^ d 1 ^ ,$
0.0# a $.#
Cos Aaltar!a reali@ar otras $$ lecturas para estar en los ranos propuestos+
ya &ue sólo se 5an reali@ado 10 lecturas.
.abe se9alar &ue si se suma el valor de esas $$ observaciones
complementarias los valores cambiar>n en la pr>ctica. Adem>s+ el método
estad!stico puede resultar diA!cil de aplicar+ ya &ue un ciclo de trabajo se
compone de varios elementos+ por lo cual lo m>s recomendable es 5acer
estudios de 1* ciclos.
 (l >baco de liAson.
(s una aplicación r>fca del método estad!stico para un n8mero fjo de
mediciones n ^ 10. )a desviación t!pica se sustituye por un Aactor 3+ &ue
se calculaH
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; D I
3 ^
; d I
;iendoH
; H el tiempo superior
I H el tiempo inAerior
(n la fura Co. PP se representa el abaco de )iAson+ en el &ue se resalta
con tra@o rueso la aplicación a un ejemploH ;e calculó el n8mero de
observaciones necesarias a partir de 10 lecturasK la superior ; ^ #-
die@milésimas de 5ora y la inAerior 1 ^ 32 die@milésimas de 5ora con un
rieso de 2\+ es decir < ^ 0.02 y un error de e de #\ del valorH
; M I #- D 32
3 ^ ^ ^ 0.2
; d I #- d 32
;e entra al >baco con los siuientes valoresH
e ^ #\
< ^ 0.02 ;e obtienen para C ^ ** lecturas
3 ^ 0.2
 0abla de 2estin5ouse
)a tabla 2estin5ouse obtenida emp!ricamente+ da el n8mero de
observaciones necesarias en Aunción de la duración del ciclo y del n8mero
de pie@as &ue se Aabrican al a9o. (sta tabla sólo es de aplicación a
operaciones muy representativas reali@adas por operarios muy
especiali@ados. (n caso de &ue éstos no tenan la especiali@ación
re&uerida+ deber> multiplicarse el n8mero de observaciones obtenidas por
1.*
C(')" $% !/$6*" *"#
*/$-( " 1/1%" $&J
N+6$#" 64'/6" )$ 1/1%"& ( $&!)/(#
Actividad m>s de
10000 por a9o
1000 a
10000
"enos de
1000
1000 5oras * 3 2
-00 5oras $ 3 2
113
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*00 5oras - # 3
300 5oras 10 * #
200 5oras 12 $ *
120 5oras 1* - $
-0 5oras 20 10 -
*0 5oras 2* 12 10
3* 5oras 30 1* 12
20 5oras #0 20 1*
12 5oras *0 2* 20
- 5oras $0 30 2*
* 5oras -0 #0 30
3 5oras 100 *0 #0
2 5oras 120 $0 *0
"enos de 2 5oras 1#0 -0 $0
%uenteH Adaptada de 4arc!a .riollo+<. (studio del trabajo+ Bol II. 1L. (d. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+
1//-.
1.2.* <itmo de 0rabajo
(l ritmo de trabajo es el tiempo para fjar el volumen de trabajo de cada
puesto en las empresasK determinar el costo est>ndar o establecer
sistemas de salario de incentivo. )os procedimientos empleados pueden
llear a repercutir en el inreso de los trabajadores+ en la productividad y+
se8n se supone+ en los benefcios de la empresa.
1*
)a valoración de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de
tiempo &ue se deben prever para recuperarse de la Aatia y para otros
fnes siuen siendo en ran parte cuestión de criterio+ y por lo tanto objeto
de neociación entre la empresa y los trabajadores.
Al terminar el periodo de observaciones+ el analista 5abr> acumulado
cierto n8mero de tiempos de ejecución y el correspondiente Aactor de
califcación+ mediante cuya combinación puede establecer el tiempo
normal de la operación estudiada.
)a califcación de la actuación es la técnica para determinar
e&uitativamente el tiempo re&uerido por un operador normal para ejecutar
una tarea. (ntendemos por operador normal al operador competente y
15
4arc!a .riollo+<. (studio del trabajo+ Bol II. 1L. (d. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 1//-.
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altamente e=perimentado &ue trabaje en las condiciones &ue prevalecen
normalmente en la estación de trabajo+ a un ritmo ni demasiado r>pido ni
demasiado lento+ sino representativa de un término medio+ la anterior se
puede materiali@ar en la siuiente tablaH
2(7/%/)() E&9$#-" D$&1#/*1/5'
A 6abil!simo d 0.1* A (=cesivo d 0.1*
6abilidadH (s la efciencia para
seuir un método dado no
sujeto a variación por voluntad
del operador
3 (=celente d 0.10 3 (=celente d 0.10
. 3ueno d 0.0* . 3ueno d 0.0*
(sAuer@oH (s la voluntad de
trabajar+ controlable por el
operador dentro de los l!mites
impuestos por la 5abilidad.
D "edio 0.00 D "edio 0.00
( <eular D 0.0* ( <eular D 0.0*
% "alo D 0.10 % "alo D 0.10
.ondicionesH ;on a&uellas
condiciones Elu@+ ventilación+
calorF &ue aAectan 8nicamente
al operario y no a&uellas &ue
aAecten la operación.
4 0orpe D 0.1* 4 0orpe D 0.1*
.ondiciones .onsistencia
A 3uena d 0.0* A 3uena d 0.0*
.onsistenciaH ;on los valores
de tiempo &ue reali@a el
operador &ue se repiten en
Aorma constante o inconstante.
3 "edia 0.00 3 "edia 0.00
. "ala D 0.0* . "ala D 0.0*
%uenteH Adaptada de 4arc!a .riollo+<. (studio del trabajo+ Bol II. 1L. (d. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+
1//-.
 E&9$#-"
(l esAuer@o se defne comoH TGna demostración de la voluntad+ para
trabajar con efcienciaU. (l esAuer@o es representativo de la velocidad con
&ue se aplica la 5abilidad y puede ser controlada en un alto rado por el
operario. (l analista debe ser muy cuidadoso de califcar sólo el esAuer@o
real demostrado. 'uede darse el caso de &ue un operario apli&ue un
esAuer@o mal diriido+ durante un periodo laro+ a fn de aumentar también
el tiempo del ciclo y+ sin embaro+ obtener un Aactor de califcación
aceptable.
0ipos de esAuer@o
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1. (sAuer@o defcienteH 'ierde el tiempo claramente+ Aalta de interés en el
trabajo+ le molestan las suerencias+ dar vueltas innecesarias en busca
de 5erramienta o material+ eAect8a m>s movimientos de los necesarios+
mantiene en desorden su luar de trabajo.
2. (sAuer@o reularH )as mismas tendencias &ue el anterior pero en menor
intensidad+ acepta suestiones con poco arado+ su atención parece
desviarse del trabajo+ es medianamente sistem>tico+ pero no siue
siempre el mismo orden+ trabaja también con demasiada e=actitud y
5ace su trabajo demasiado diA!cil.
3. (sAuer@o promedioH 0rabaja con consistencia+ mejor &ue el reular+ es un
poco escéptico sobre la 5onrade@ del observador de tiempos o de la
dirección+ tiene una buena distribución en su >rea de trabajo+ planea de
antemano y trabaja con buen sistema
#. (sAuer@o buenoH 'one interés en el trabajo+ muy poco o nin8n tiempo
perdido+ no se preocupa por el observador de tiempos+ est> bien
preparado y tiene en orden su luar de trabajo.
*. (sAuer@o e=celenteH 0rabaja con rapide@+ utili@a la cabe@a tanto como las
manos+ toma ran interés en el trabajo+ reduce al m!nimo los
movimientos innecesarios y trabaja sistem>ticamente con su mejor
5abilidad.
$. (sAuer@o e=cesivoH ;e lan@a a un paso imposible de mantener
constantemente y es el mejor esAuer@o desde el otros puntos de vista
menos el de la salud.
 F(!/.(
(s el estado de la actitud A!sica o mental+ real o imainaria+ de una
persona+ &ue in?uye en Aorma adversa en su capacidad de trabajo+ es
cual&uier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo+ &ue est> asociado
con la disminución de la producción del empleado o también puede
sinifcar la reducción de la 5abilidad para 5acer un trabajo comparado con
lo previamente eAectuado.
%actores &ue producen Aatia
1. .onstitución del individuo
116
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2. 0ipo de trabajo
3. .ondiciones del trabajo
#. "onoton!a y tedio
*. Ausencia de descansos apropiados
$. Alimentación del individuo
,. (sAuer@o A!sico y mental re&ueridos
-. .ondiciones climatéricas
/. 0iempo trabajando
"étodos para calcular los suplementos de Aatia
)a determinación de los suplementos por Aatia se pueden 5acer
mediante+ a valoración objetiva con est>ndares de Aatia y por
investiación directa.
(l primer método consiste en 5acer el an>lisis de las caracter!sticas del
trabajo estudiado+ y posteriormente con base en valores asinados para
diAerentes condiciones+ se procede a calcular el suplemento a concederse.
(n el método TAU para calcular el suplemento de Aatia+ contiene siempre
una cantidad b>sica constante y+ alunas veces+ una cantidad variable &ue
depende del rado de Aatia &ue se supona cause el elemento. )a parte
constante del suplemento corresponde a lo &ue se piense necesita un
obrero &ue cumple su tarea sentado+ &ue eAect8a un trabajo leve en
buenas condiciones de trabajo &ue precisa emplear sus manos+ piernas y
sentidos normalmente. (s com8n el #\ tanto para 5ombres como para
mujeres. )a cantidad variable sólo se a9ade cuando las condiciones de
trabajo son penosas y no se pueden mejorar.
A los eAectos del c>lculo puede decirse+ &ue el suplemento por descanso
consta deH
 Gn m!nimo b>sico constante+ &ue siempre concede.
 Gna cantidad variable+ a9adida a veces+ se8n las circunstancias en
&ue se trabaje.
(l método T3U considera 3 AactoresH
1. (l esAuer@o A!sico es causado por acumulación de to=inas en los
m8sculos+ por lo Aatioso del trabajo t!pico+ por posición incómoda de
trabajo+ por tensión sostenida muscular+ tensión nerviosa+ etc.
117
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2. (sAuer@o mental. 'ede ser ocasionado por planeamiento de trabajo+
c>lculos matem>ticos mentales para reistro o actuación+ presión por
decisiones r>pidas inesperadas+ planeación para presentar trabajo+
planeación de distribución de tareas+ etc.
3. )a monoton!a se motiva por aburrimiento+ Aatia por la repetición
e=acta del ciclo de trabajo+ acompa9ado de ruidos+ re?ejos luces+
etc.
M:!")" *(#( 1(%1%(# %( 9(!/.(
;i al comen@ar el d!a se observa &ue el operario 5ace una tarea en un
tiempo neto EtF+ y &ue un nivel de actuación cuyo Aactor es %+ el tiempo
valorado ECF ser>H
C ^ % a t
DondeH
C H 0iempo valorado
% H Aactor de valoración
0 H tiempo neto actual
A medida &ue transcurra el d!a+ el obrero comen@ar> a resentir los eAectos
de la Aatia y el tiempo en &ue se 5ace una operación tender> a aumentar+
lo &ue sinifca &ue su esAuer@o disminuir>. ;i se multiplica el nuevo
tiempo por el mismo Aactor de valoración &ue se determinó al comen@ar el
d!a+ la anterior iualdad ser!a Aalsa+ pero+ para restituir la iualdad+ es
necesario deducir al producto del tiempo actual por el Aactor de valoración+
el tiempo perdido por el eAecto de la Aatia.
E% a tF M r ^ C
DondeH
r H tiempo en &ue cada operación del trabajador retarda su
trabajo+ debido a la Aatia.
(l tiempo valorado como necesario para 5acer TCU n8mero de pie@as E n a
C F+ es iual a la suma de los tiempos observados+ multiplicados por el
Aactor de valoración oriinal E % F menos la suma de los retrasos suAridos en
cada operación
E et a % F D e r ^ n a C
118
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'ero comoH
% ^ constante
e t ^ tiempo total ^ 0
e r ^ retraso total ^ <
)ueoH
E% a 0 F M < ^ n a C
(l retraso total debido a la Aatia esH
< ^ E% a 0 F M E n a C F
.on objeto de obtener un Aactor de tolerancia+ en Aorma de por ciento del
tiempo trabajando+ se transAorma la iualdad anterior en H
< a 100
0olerancia de Aatia ^ DDDDDDDDDDDDD
n a C
.omoH < ^ E % a 0 F M n a C
entoncesH
j % a 0 F M E n a C Fk a 100
0olerancia de Aatia ^ DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD
n a C
;implifcando la ecuaciónH
E % a 0 F M 1
0olerancia de Aatia ^ DDDDDDDDDDDDDDDDD
n a C
DondeH
119
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% H %actor de valoración obtenido en el estudio de tiempos
0 H tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio
de demoras de cuando menos un d!a completo.
n H n8mero de pie@as Aabricadas durante el tiempo total del
trabajo
C H tiempo base determinado durante el estudio de tiempos
C(%/F1(1/5' )$ %( (1!(1/5'
Al terminar el periodo de observaciones+ el analista 5abr> acumulado
cierto n8mero de tiempos de ejecución y el correspondiente Aactor de
califcación+ y mediante la combinación de ellos puede establecerse el
tiempo normal para la operación estudiada.
)a califcación de la actuación es la técnica para determinar
e&uitativamente el tiempo re&uerido por el operador normal para ejecutar
una tarea. :perador normal es el operador competente y altamente
e=perimentado &ue trabajen en las condiciones &ue prevalecen
normalmente en la estación de trabajo+ a una marc5a+ ni demasiado r>pido
ni demasiado lenta+ sino representativa de un término medio.
1$

'ara &ue el proceso de califcación condu@ca a un est>ndar efciente y 8til+
deber>n satisAacerse en Aorma ra@onable dos re&uisitos b>sicosH
1. )a compa9!a debe establecer claramente lo &ue se entiende por tasa
de trabajo normal.
2. (n la mente de cada uno de los califcadores debe e=istir una
apro=imación ra@onable del desempe9o normal.
Aun cuando no e=iste un método satisAactorio ni convencionalmente
aceptado para seleccionar y e=presar el desempe9o normal+ las siuientes
recomendaciones pueden resultar valiosas para este fnH
(l ritmo tipo com8nmente aceptado es la velocidad de movimiento de un
5ombre al caminar sin cara+ en terreno llano y en l!nea recta a $.# 1m[5r.
:tro modelo a considerar es el &ue se debe seuir para repartir los *2
naipes de la baraja en 30 se.+ sobre la mesa+ en un espacio de 30 cm por
16
4arc!a .riollo+<. (studio del trabajo+ Bol II. 1L. (d. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 1//-.
120
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lado+ sosteniendo el ma@o de naipes fjo en la mano+ a una distancia de la
mesa de 12 a 1- cm.
A esta velocidad se le valora como 100+ y si es m>s r>pido ser> el punto de
vista del analista y su e=periencia la &ue determine si se trabaja a 10*+
11*+ 120+ 12*+ etc.

0iempo ImprevistoH (s la cantidad de tiempo areado al tiempo normal
para elaborar una actividad+ la causa al trabajador tanto retrasos en la
operación+ necesidades personales y Aatia.
121
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CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL
'roporcionar al alumno conocimiento sobre de los métodos de 3alanceo de
l!nea y su aplicación en el mejoramiento de los procesos productivos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Iue el estudiante desarrolle 5abilidades para &ue utilice las técnicas
de balanceo de l!neas de producción.
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el de "étodo de 1ilbride
y 7ester
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el de "étodo de
'onderación
122
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20 BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION
?7
(l control del taller incluye los principios+ métodos y técnicas &ue se
necesitan para planear+ proramar y evaluar la efcacia de las operaciones
de producción. (l control del taller intera las actividades de los llamados
Aactores de producción de una instalación de Aabricación+ como los
trabajadores+ las m>&uinas y el e&uipo para manejo de materiales.
(l plan del control del taller Aacilita la ejecución efciente del prorama
maestro de producción+ el control de las prioridades de procesamiento+ la
mejora de la efciencia operativa mediante la proramación adecuada de
trabajadores y m>&uinas y el mantenimiento de cantidades m!nimas de
trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados.
(=isten diAerencias sustanciales en la administración de las actividades de
producción de empresas entre las empresas &ue Auncionan con órdenes o
pedidos y las &ue Auncionan se8n las e=istencias. (n las empresas en
&ue la producción se maneja en Aunción de las órdenes+ son importantes
las Aec5as en &ue se promete terminar los trabajos y+ por consiuiente+
determinar la secuencia &ue seuir>n las órdenes de los clientes en los
diversos centros de m>&uinas es una Aunción de Aundamental
importancia. (sto implica tanto la planeación como el control de las
actividades.
)os productos &ue se Aabrican en Aunción de las e=istencias suelen ser
bienes de consumo &ue se producen en ran volumen+ como teléAonos+
automóviles y relojes de pulso. (n la Aabricación de art!culos
estandari@ados en ran volumen+ son muy importantes los ?ujos en el
taller.
20? TALLERES EN SERIE0
Gn taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo
?uye en serie. )as mismas operaciones se reali@an de manera sucesiva en
cada estación de trabajo+ de tal manera &ue para reali@arlas se re&uiere de
trabajadores poco califcados.
17
Adaptado de
5ttpH[[777.elprisma.com[apuntes[inenieriahindustrial[balanceodelinea[deAault$.asp.
3alanceo de )!nea+ Abril de 200,
123
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(l taller cuya actividad se basa en el ?ujo de trabajo por lo reular
representa una situación de producción en serie o masiva y+ por lo tanto+
las operaciones &ue en él se reali@an son altamente efcientes. 'or
ejemplo+ un operador puede instalar puertas de automóviles en una l!nea
de ensamble+ o bien+ ensamblar discos en el auricular de un teléAono.
(n los talleres de este tipo+ los art!culos Aorman parte del inventario de
productos terminados uno tras otro+ a menudo siuiendo el mismo orden
en &ue entraron a la l!nea de ensamble+ con lo cual se obtienen inventarios
muy bajos de trabajos en proceso. 'uesto &ue los art!culos casi siempre se
Aabrican en Aunción de las e=istencias+ pronosticar es una actividad muy
compleja y+ por consiuiente+ los niveles de e=istencias de productos
terminados &ue se mantienen en términos de inventarios anticipados son
muy alto.
'or la misma ra@ón+ los inventarios de materia prima se mantienen a
niveles muy altos. (n los talleres cuyas actividades se basan en el ?ujo de
trabajo+ las
m>&uinas tienden a tener un dise9o para propósitos especiales y+ en
consecuencia+ el nivel de inversión inicial suele ser alto para a&uellas
plantas cuyo rado de automati@ación es considerable.
(l sistema de control de la producción continua se denomina control del
?ujo. )a especiali@ación+ el alto volumen+ la división del trabajo y la
efciencia se interan al dise9o de las l!neas de ensamble. 'or lo tanto+ los
talleres cuyas actividades se basan en el ?ujo de trabajo re&uieren de poca
capacidad y de personal capa@ de reali@ar actividades repetitivas en Aorma
sucesiva. )a naturale@a repetitiva del ambiente de Aabricación da luar+
asimismo+ a la monoton!a y aAecta la moral de los trabajadores. 'ara
manejar este problema+ los inenieros industriales y los cient!fcos sociales
5an desarrollado proramas &ue enri&uecen las actividades de los obreros.
2.1.1 )!nea de Aabricación y l!nea de ensamble.
Gna versión de una distribución orientada al producto es una l!nea de
AabricaciónK otra es una l!nea de ensamble. )a &/!ea de 0abricaci%!
construye componentes+ tales como llantas para automóvil o partes
met>licas para un reArierador+ en una serie de m>&uinas. Gna &/!ea de
e!)a,b&e junta las partes Aabricadas en una serie de estaciones de
trabajo.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la l!nea
debe ser balanceada. (s decir+ el trabajo llevado a cabo en una m>&uina
124
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debe balancear el trabajo reali@ado en la siuiente m>&uina en la l!nea de
Aabricación+ de la misma manera en &ue se debe balancear la actividad
reali@ada por un empleado en una estación de trabajo+ dentro de una l!nea
de ensamble+ esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo 5ec5o en la
siuiente estación de trabajo por el siuiente empleado.
)as l!neas de Aabricación tienden a estar acompasadas por la m>&uina+ y
re&uieren cambios mec>nicos y de inenier!a para Aacilitar el balanceo. 'or
otro
lado+ las l!neas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de
trabajo asinadas a individuos o a estaciones de trabajo. )as l!neas de
ensamble+ por lo tanto+ pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un
individuo a otro.
De esta manera+ la cantidad de tiempo re&uerido por cada individuo o
estación se iuala. (l problema central en la planeación de la distribución
orientada al producto es balancear la salida de cada estación de trabajo en
la l!nea de producción+ de tal Aorma &ue sea casi iual+ mientras se obtiene
la cantidad de salida desea. )a meta de la administración es crear un ?ujo
continuo suave sobre la l!nea de ensamble+ con un m!nimo de tiempo
ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Gna l!nea de ensamble
bien balanceada tiene la ventaja de la ran utili@ación del personal+ y de la
instalación y e&uidad entre las caras de trabajo de los empleados. Alunos
contratos de sindicatos incluyen un re&uerimiento+ las caras de trabajo
ser>n casi iuales entre a&uellos en la misma l!nea de ensamble. (l término
m>s Arecuentemente utili@ado para describir este proceso es el ba&a!ceo de
&a &/!ea de e!)a,b&e. A continuación se aclara la notación en este tipo de
balanceosH
)a asinación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce
como balanceo de l!nea de ensamble+ o simplemente balanceo de l!nea.
E&e,e!to de traba'o( (s la mayor unidad de trabajo &ue no puede dividirse
entre dos o m>s operarios sin crear una interAerencia innecesaria entre los
mismos.
Operaci%!( (s un conjunto de elementos de trabajo asinados a un puesto
de trabajo.
ue)to o e)taci%! de traba'o( (s un >rea adyacente a la l!nea de ensamble+
donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo Euna operaciónF.
Gsualmente suponemos &ue un puesto o estación de trabajo est> a caro
de un operario+ pero esto no es necesariamente as!.
125
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Tie,po de cic&o( (s el tiempo &ue permanece el producto en cada estación de trabajo.
De,ora de ba&a!ce( (s la cantidad total de tiempo ocioso en la l!nea &ue
resulta de una división desiual de los puestos de trabajo.
2.1.2 .ontrol de la producción continua
(l problema m>s importante en los talleres cuyas actividades dependen del
?ujo de trabajo es lorar la cantidad de producción &ue se desea+ &ue
puede ser de 100 automóviles o 10000 teléAonos al d!a+ con la m>=ima
efciencia posible. (l contenido total del trabajo se divide en operaciones
elementales+ y estas operaciones se arupan en las estaciones de trabajo.
(l trabajo se despla@a en Aorma sucesiva+ y en muc5as situaciones de
manera continua+ de una estación a otra. 0odas las estaciones de trabajo se
ocupan de trabajos &ue tienen diversos rados de avance. )a velocidad de
la l!nea de ensamble se controla mediante la cantidad de producción &ue
se re&uiere+ el espacio entre las estaciones y los re&uerimientos respecto al
tiempo de cada estación de trabajo. Al controlar la velocidad del
transportador o el tiempo del cliente+ en esencia es posible controlar la
cantidad &ue produce la l!nea de producción.
2.1.3 Distribución de una l!nea de ensamble
Ja &ue los problemas de las l!neas de Aabricación y las l!neas de ensamble
son similares+ se entablar> la discusión en términos de una l!nea de
ensamble. (n una l!nea de ensamble+ el producto eneralmente se mueve
v!a medios automati@ados+ tal como una banda de transportación+ a través
de una serie de estaciones de trabajo 5asta &ue se complete EBer fura
#.1F. (sta es la manera en &ue se ensamblan los automóviles+ y se
producen los aparatos de televisión y los 5ornos+ o las 5amburuesas de
comida r>pida.
G#(F1( N"0 27 D/&!#/71/5' )$ '( %4'$( )$ $'&(67%$
126
2
5 6
7 4
Gnidades
'roducidas
(staciones de 0rabajo
3anda
0ransportadora
3anda
0ransportadora
l!nea de
ensamble
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%uenteHAdaptada de
5ttpH[[777.elprisma.com[apuntes[inenieriahindustrial[balanceodel!nea[deAault$.asp
NOTACION
t j ^ 0iempo de duración del elemento j En8mero enteroF.
C ^ n8mero de elementos de trabajo re&ueridos para terminar una unidad
de
producto.
n
 t
i
^ .ontenido total de trabajo.
Q ^ 1
c ^ 0iempo de ciclo.
X ^ C8mero de estaciones de trabajo.
d ^ Demora del balance ^ nX D  t
i
;uma de las duraciones de los elementos
de trabajo asinados a la estación
(fciencia de la estación ^
0iempo de ciclo
;uma de las duraciones de los elementos
de trabajo asinados a las estaciones
(fciencia de la l!nea ^
E0iempo de cicloFEC8mero de estacionesF
2.1.# Asinación de elementos a las estaciones de trabajo
Antes de presentar los métodos para balanceo de l!nea+ en esta sección se
aprender> a asinar elementos de trabajo a las estaciones.
127
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(Q("'):.
;upona &ue tenemos un producto en cuyo ensamble se utili@an varios
componentes. .onsidere &ue los trabajos de montaje se 5an dividido en
oc5o elementos b>sicos de trabajo cuyos tiempos de duración sonH
T(7%( N"0 ? T/$6*"& )$ )#(1/5' )$ 6"'!(>$
(lemento de trabajo A 3 . D ( % 4 6
0iempo de duración * # 3 # 2 1 3 2
.onsidere &ue el tiempo del ciclo . ^ -.
<ealice la asinación de elementos a estaciones considerando &ueH
aF )os elementos pueden reali@arse en cual&uier orden
(stación 1 (stación 2 (stación 3
A K .
* d 3 ^ -
A K .
* d 3 ^ -
A K .
* d 3 ^ -
bF )a secuencia esH ADDD.D3D(D6D%D4
(stación 1 (stación 2 (stación 3 (stación #
A
*
3 K D
#d 3 ^ ,
3 K ( K 6
# d 2 d 2 ^
-
% K 4
1 d 3 ^ #
(n este 8ltimo caso+ al arear una secuencia a los elementos se obtuvo
una asinación de # estaciones+ alunas de las cuales tuvieron una
efciencia menor del 100\+ as! como la efciencia de la l!nea+
evidentemente tampoco es del 100\.
T(7%( N"0 2 EF1/$'1/( )$ %(& $&!(1/"'$&
(;0A.I:C (%I.I(C.IA
1 *[-E100F ^ $2.* \
2 ,[-E100F ^ -,.* \
3 -[-E100F ^ 100\
# #[-E100F ^ *0\
128
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(fciencia de la l!nea ^ 2#E100F[#E-F ^ ,* \
202 M8TODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA
A continuación se e=plican los dos métodos de balanceo de l!nea
com8nmente utili@ados
2.2.1 "étodo de 1ilbride y 7ester
.onsidera restricciones de precedencia entre las actividades+ buscando
minimi@ar el n8mero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
(Q("'):.
.onsidere el problema de balancear una l!nea de ensamble+ con el fn de
minimi@ar el tiempo ocioso en la l!nea. (l tiempo y los elementos de
trabajo necesarios para completar una unidad de producto sonH
T(7%( N"0 @ T/$6*"& 3 *#$1$)$'1/( %4'$( )$ $'&(67%$
(lemento E j
F
A 3 . D ( % 4 6 I
'recedencia D D A A+
3
.+
D
D (+
%
4 4
Duración * 3 $ - 10 , 1 * 3
'A;:;
.onstruya un diarama de precedencia+ actividades en nodos EA(CF+ de
tal manera &ue las actividades sin precedencia &ueden todas acomodadas
en una misma columna &ue se eti&uetar> con el n8mero I+ la seunda
columna se eti&uetar> con el n8mero II y contendr> a todos los elementos
129
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&ue ten!an como re&uerimiento aluna actividad previa &ue se encontraba
en la columna I. ;ia este procedimiento 5asta terminar.
G#(F1( N"0 2K )/(.#(6( )$ P#$1$)$'1/(
Determine un tama9o de ciclo E . F. (l tama9o de ciclo se puede defnir
con el fn de cumplir con dos objetivosH
aF .umplir una demanda o tasa de producción esperada
DondeH
0 ^ tiempo disponible para producir en un
per!odo dado+ ejemploH min.[d!a+
5oras [ mes+ etc.
I ^ Gnidades a producir en el per!odo anterior+
(jemploH unidad [ d!a+ unidad [ mes+ etc
"inimi@ar el tiempo ocioso en la red.
(l tiempo de ciclo E&ue debe ser un n8mero enteroF debe cumplir la
siuiente condiciónH
n
"ayor t
i
 .   t
i
Q ^ 1
Adem>s+ una condición necesaria+ pero no sufciente+ para alcan@ar un
balance perAecto es &ue
n
E  t
i
F

[ . ^ X ^ entero
Q ^ 1
(ntonces+ para buscar las alternativas de tama9o de ciclo &ue loren lo
anterior+ se tratar> de descomponer el contenido total de trabajo como un
producto de n8meros primos+ as! para nuestro ejemploH
. ^ 0[I
130
2
0 F . 3
C E 4 5
0 00 0" 000 "
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n
E  t
i
F

^ contenido total de trabajo ^ #-+ y
Q ^ 1
10  .  #-
n
Alternativas posibles para . con la &ue E  t
i
F

[ . ^ enteroH
Q ^ 1
.
1
^ 2=2=2=2=3 .
1
^ #- X
1
^  t
i
[ .
1
^ 1 estación de
trabajo Esolución trivialF
.
1
^ 2=2=2=3 .
2
^ 2# X
2
^  t
i
[ .
2
^ 2 estaciones de
trabajo
.
3
^ 2=2=2=2 .
3
^ 1$ X
3
^  t
i
[ .
3
^ 3 estaciones de
trabajo
.
#
^ 2=2=3 .
#
^ 12 X
#
^  t
i
[ .
#
^ # estaciones de
trabajo
l
;e ilustrar> el procedimiento de asinación de elementos
de trabajo a las estaciones para el caso de .3 ^ 1$.
T(7%( N"0 A R$*#$&$'!(1/5' !(7%(# )$% )/(.#(6( )$ *#$1$)$'1/(&
T(7%( N"0 B (&/.'(1/5' )$ $%$6$'!"& ( $&!(1/"'$& )$ !#(7(>"
para . ^ 1$
.olumna (lemento 0j ;uma
de tj
;uma
Acumulada
de tj
(stación :cio (fciencia
de la
estación
#- 2
2# 2
12 2
$ 2
3 3
C"%6'( E%$6$'!
"
T> S6( )$
!>
S6( (16%(!/,(
)$ !>
I
A
3
*
3
- -
II
.
D
$
-
1# 22
III
(
%
10
,
1, 3/
IB 4 1 1 #0
B
6
I
*
3
- #-
131
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I A
3
*
3
1$
1$ 1 0
100\
II D -
III .
(
$
10
1$ 32 2 0 100\
IB %
4
,
1
1$
#- 3 0
100\
B 6
I
*
3
 tiempo de las estaciones de trabajo = 100
(fciencia de la l!nea ^
0iempo de ciclo = n8mero de estaciones
n
(fciencia de la l!nea ^  t
i
[ X. ^
Q ^ 1
#- = 100
(fciencia de la l!nea ^ ^ 100\
3 = 1$
(fciencia de la l!nea ^ 100\
'rocedimiento de asinación
Asinar los elementos por columna. Dentro de cada columna+ asinar
primero el elemento de mayor duración+ a menos &ue no 5aya tiempo de
ciclo disponible+ pasarse a elementos con menor duración. Gna ve@ &ue se
5ayan asinado todos los elementos de una columna+ pasarse a al
siuiente en el orden de numeración ascendente.
(jercicio
3alancee la siuiente l!nea de ensamble+ con el fn de minimi@ar el tiempo
ocioso en la l!neaH
T(7%( N"0 D I'9"#6(1/5' E>$#1/1/" B(%('1$" )$ L4'$(
(lemento tj "in. 'recedencia
A * D
3 3 A
. # 3
D 3 3
( $ .
132
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% 1 .
4 # D+(+%
6 2 4
'aso 1. red A(C
G#(F1" N"0 2L R$) AEN
'aso 2. Determinación del tiempo de ciclo
 t
i
^ 2-

$  .  2- Alternativas
.
1
^ 1#
.
2
^ ,
T(7%( N"0 7 R$*#$&$'!(1/5' !(7%(# )$% )/(.#(6( )$ *#$1$)$'1/(
.olumna (lemento 0j ;uma de tj ;uma
acumulativa
de tj
I A * * *
II 3 3 3 -
III .
D
#
3
, 1*
2- 2
1#
,
1
2
2
133
2
F
.
3 C E 4 5
0 00 0" 000 " "0
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IB (
%
$
1
, 22
B 4 # # 2$
BI 6 2 2 2-
T(7%( N"0 K S$%$11/5' )$% C/1%"
.iclo (staciones
0eóricas
<eales
(fciencia real
de la l!nea
, # * -0\
1# 2 3 $,\
;e selecciona .^ , por tener el mayor porcentaje en efciencia real de la
l!nea.
'aso #. Asinación de elementos a las estaciones de trabajo para . ^ ,
T(7%( N"0 L A&/.'(1/5' )$ $%$6$'!"& ( %(& $&!(1/"'$& )$ !#(7(>"
para . ^ ,
.olumn
a
(lemen
to Q
0j ;uma
de tj
;uma
Acumulati
va de tj
(stació
n
:cio (fcienc
ia de la
(stació
n
I A * * * 1 2 ,1.#2\
II 3
.
3
#
, 12 2 0 100\
III D 3 3 1* 3 # #2.-*\
IB (
%
$
1
, 22 # 0 100\
B
BI
4
6
#
2
$ 2- * 1 -*.,1\
 tiempo de las estaciones de trabajo = 100
(fciencia de la l!nea ^
0iempo de ciclo = n8mero de estaciones
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n
(fciencia de la l!nea ^  t
i
[ X.
Q ^ 1
2- = 100
(fciencia de la l!nea ^
* = ,
(fciencia de la l!nea ^ -0\
2.2.2 "étodo de 'osiciones 'onderadas
'A;:;H
1. Determine el peso de posición de cada elemento+ sumando el tiempo de
duración EtjF de este elemento y de todos los &ue le sian
'ara el ejemplo+ sonH
G#(F1" N"0 @0 R$) AEN 1"' !/$6*" )$ )#(1/5'
(labore las tablas siuientes
T(7%( N"0 ?0 D#(1/5' 3 *#$1$)$'1/( )$ %(& (1!/,/)()$&
P"&/1/"'$& *"')$#()(&
(lemento
EjF
A 3 . D ( % 4 6 I
Duración
EtjF
* 3 $ - 10 , 1 * 3
135
2
0 F . 3
C E 4 5
5645) 6625) 169) 10619) 5615)
3637)
8634) 7616)
3637)
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'aso de
posición
E7jF
#* 3, 2* 3# 1/ 1$ / * 3
'recedenc
ia
D D A A+3 .+D D (+% 4 4
T(7%( N"0?? O#)$'(6/$'!" )$&1$')$'!$ )$ %"& *$&"& )$ *"&/1/5'
(lemento
EjF
A 3 D . ( % 4 6 I
Duración
EtjF
* 3 - $ 10 , 1 * 3
'aso de
posición
E7jF
#* 3, 3# 2* 1/ 1$ / * 3
'recedenc
ia
D D A+ 3 A .+D D (+% 4 4
(scoer un tama9o de ciclo. 'uede ser paraH
aF .umplir con una demanda esperada.
bF "inimi@ar el tiempo ocioso en la l!nea.
'ara ambos incisos se siue el mismo procedimiento &ue el método de
Xilbride y 2ester
'ara nuestro ejemplo se tomar>H .^ 1$
(Aectuar la asinación de elementos a las estaciones de trabajo. ;e asina
primero el elemento de mayor ponderación+ verifcando &ue cumpla con la
precedencia y &ue 5aya tiempo de ciclo disponible. ;ólo &ue no e=ista ya
tiempo disponible &ue le alcance+ se pasa al otro elemento con
ponderación menor.
T(7%( N"0 ?2 A&/.'(1/5' $%$6$'!"& ( $&!(1/"'$& )$ !#(7(>"
(fciencia de la l!nea ^ 100\
(stación (lementos  t
i
:cio (fciencia
1 A+ 3+ D *d3d-^1$ 0 100\
2 .+ ( $d10^1$ 0 100\
3 %+ 4+ 6+ I ,d1d*d3^1
$
0 100\
136
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137
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CAPITULO TRES
OBJETIVO GENERAL
'roporcionar al alumno conocimiento sobre las .urvas de aprendi@aje y
.urvas de (=periencia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Iue el estudiante desarrolle 5abilidades en la identifcación de las
curvas de aprendi@aje individual y orani@acional
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el "étodo de calculo de
las .urvas de aprendi@aje
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca las estrateias basadas en
la .urva de aprendi@aje.
138
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@0 CURVAS DE APRENDIZAJE
?K
Gna curva de aprendi@aje+ no es m>s &ue una l!nea &ue muestra la relación
e=istente entre el tiempo Eo costoF de producción por unidad y el n8mero
de unidades de producción consecutivas. 0ambién pueden tomarse en
consideración la cantidad de Aallas o errores. )a curva de aprendi@aje es+
literalmente+ un reistro r>fco de las mejoras &ue se producen en los
costes a medida &ue los productores anan e=periencia y aumenta el
n8mero total de automóviles+ aparatos de televisión+ aparatos de v!deo o
aviones &ue sus A>bricas y l!neas de montaje producen.
)as curvas de aprendi@aje se pueden aplicar tanto a individuos como a
orani@aciones. (l apre!di$a'e i!dividua& es la mejora &ue se obtiene
cuando las personas repiten un proceso y ad&uieren 5abilidad+ efciencia o
practicidad a partir de su propia e=periencia. (l apre!di$a'e de &a
or#a!i$aci%! también es el resultado de la pr>ctica+ pero proviene de
cambios en la administración+ los e&uipos+ y dise9os de productos y
procesos.
.omo ejemplo del aprendi@aje individual pensemos en un administrativo
&ue debe reali@ar una serie de tr>mites ante oranismos p8blicos+ la
primera ve@+ m>s all> de sus conocimientos teóricos+ desconocer> los
errores t!picos &ue se cometen+ los luares espec!fcos donde deben
presentarse y la Aorma de presentación para los casos especiales. )ueo
con el paso del tiempo+ y en la medida en &ue realice de Aorma
consecutiva m>s tr>mites su capacidad de reali@ar las tareas aumentar>
5aciendo m>s r>pido dic5os procesos. Iue ocurre si las tareas no se
eAect8an en Aorma consecutiva+ pues bien estar> sometido a cierto nivel de
desaprendi@aje producto del olvido. (sto 8ltimo puede subsanarse o
evitarse en parte mediante un proceso de documentación eAectivo de los
pasos antes reali@ados.
Gn sector donde también puede verse con claridad la aplicación del
incremento de 5abilidades con el transcurso del tiempo y el n8mero de
unidades procesadas es en la industria Arior!fca donde los trabajadores
dedicados al Aaenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles
de productividad a medida &ue aumentan sus 5oras de trabajo.
(n la industria de la construcción+ la aplicación de la 5erramienta permite
una continua reducción de los costes+ y muc5o m>s aun si se trata de su
18
Adaptado de
5ttpH[[777.7i1ilearnin.com[curvahdehaprendi@ajehdefnicionhconceptoshtiposD71ccpD
11#0-D2.5tm+ mayo de 200,.
139
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aplicación sobre iuales tipos de obras+ pues en estos casos se puede
mejorar de manera continua el aprendi@aje a través de su aplicación tanto
en la planifcación como en la dirección y operatividad de la obra.
)os mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mec>nicos+
cajeros bancarios+ rabadores de datos a los sistemas+ odontóloos y
cual&uier otra proAesión o actividad industrial+ comercial o de servicios. De
all! la importancia de las 5oras de vuelo+ o la cantidad de saltos de los
paracaidistas+ como as! también no ser el primero en ser cliente de un
odontóloo. A8n cuando los bienes o servicios no sean e=actamente
iuales+ a8n as! es aplicable la curva de aprendi@aje.
<econocer los errores y correirlos es una de las tareas m>s b>sicas y m>s
diA!ciles de toda empresa. De a5! la importancia de e=aminar
cuidadosamente los errores y adoptar medidas para eliminarlos. A&u! es
pues donde empie@a a verse con total claridad la importancia de los
sistemas y 5erramientas &ue conAorman el Xai@en.
)as curva) de apre!di$a'e+ y sus parientes cercanas+ las curva) de
e+perie!cia Ellamadas también curvas de aprendi@aje orani@acionalF+
muestran la reducción de costes marinales y medios en Aorma de
aumentos acumulados de la producción. )as curvas de aprendi@aje ponen
de manifesto la manera en &ue los costes variables medios Epor unidadF
var!an en Aunción de la e=periencia. )as curvas de la e=periencia incluyen
también los costes fjos y representan los cambios de costes medios
cuando se tienen en cuenta todos los Aactores. Ambos se muestran en
relación con la producción acumulada durante toda la vida del producto.
;on una e=presión concreta de la manera en &ue los trabajadores de l!nea+
los supervisores y la alta dirección aprenden a 5acer mejor las cosas. )as
curvas de aprendi@aje dependen de la capacidad+ y de la dedicación+ de la
orani@ación para 5acer las cosas mejor con cada lote de producción. ;e
trata de instrumentos pr>cticos &ue incorporan un principio viejo pero
importanteH a medida &ue se 5ace una mayor cantidad de alo+ se
ad&uiere m>s destre@a en su producción.
)os ejecutivos tienen dos tareas AundamentalesH 5acer cosas nuevas y
mejores Ebienes y servicios mejoradosF y 5acer m>s de prisa+ de manera
m>s económica y con mayor calidad los productos &ue la empresa ya
produce. )as curvas de aprendi@aje son important!simos instrumentos de
ayuda para esta 8ltima Aunción.
140
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)as curvas de aprendi@aje son un componente esencial de una especie de
pista de carreras circular &ue se da en muc5os mercados. (n esta pista se
evoluciona de la siuiente maneraH
1. Al aumentar el volumen+ los costes unitarios descienden.
2. Al descender los costes unitarios+ la empresa puede reducir sus
precios sin &ue ello supona menoscabo de la rentabilidad o los
?ujos de tesorer!a.
3. Al reducirse los precios+ aumenta la demanda de consumo y crece la
participación en el mercado.
#. Al aumentar la participación en el mercado+ los benefcios
resultantes 5acen posible la reali@ación de inversiones en m>r1etin
y tecnolo!a &ue reducen todav!a m>s los costes.
*. Al descender los costes unitarios.....+ etcétera.
)a parte esencial de este circuito es la inicial+ la reducción de los costes
unitarios al aumentar la producción acumulada. (ste es el eAecto recoido
por la curva de aprendi@aje. ;irve para e=plicar patrones competitivos en
sectores tan diAerentes como los aparatos de video+ las motocicletas+ los
aviones+ los misiles y los automóviles.
)a teor!a de curvas de aprendi@aje se basa en tres suposicionesH
1. (l tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto
ser> menor cada ve@ &ue se realice la tarea.
2. )a tasa de disminución del tiempo por unidad ser> cada ve@ menor.
3. )a reducción en tiempo seuir> un patrón previsible.
)as curvas de aprendi@aje son 8tiles para una ran variedad de
aplicaciones+ entre las cuales cabe incluirHprevisión de la mano de obra
interna+ proramación de la producción+ establecimiento de costos y
presupuestos+ compras e=ternas y subcontratación de art!culos evaluación
estratéica de la efciencia de la empresa y de la industria.
@0? METODOLOGÍA DE CALCULO
Gna relación matem>tica nos permite e=presar el tiempo &ue supone
producir una determinada unidad. (sta relación es Aunción de cu>ntas
unidades se 5an producido antes y cu>nto tiempo llevó producirlas.
Aun&ue este procedimiento determina el per!odo de tiempo &ue es
necesario para producir una unidad dada+ las consecuencias de este
an>lisis son de mayor alcance.
141
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)os costes disminuyen y la efciencia aumenta para las compa9!as
individualmente y para la industria. 'or lo tanto+ aparecen raves
problemas en la proramación si las operaciones no se ajustan a las
implicaciones de la curva de aprendi@aje. )a mejora por la curva de
aprendi@aje puede causar &ue las instalaciones productivas y la mano de
obra estén ociosas una parte del tiempo.
">s a8n+ las empresas pueden rec5a@ar trabajos adicionales por&ue no
consideran la mejora &ue resulta del aprendi@aje. )as anteriores son
solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el eAecto
del aprendi@aje.
3.1.1 "étodo aritmético
(l an>lisis aritmético es el método m>s simple para los problemas de
curvas de aprendi@aje. De tal Aorma+ cada ve@ &ue la producción se duplica+
la mano de obra por unidad disminuye en un Aactor constante+ conocido
como la tasa de aprendi@aje.
AclaraciónH el concepto de unidad deber> aplicarse de manera apropiada+
as! pues si se trata de remolcadores+ cada remolcador constituir> una
unidad+ pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las
unidades como lotes de producción+ sean éstos de 100+ *00 o m>s
unidades.
As!+ si sabemos &ue la tasa de aprendi@aje es de -0\ y &ue la primera
unidad producida supuso 100 5oras+ las 5oras necesarias para producir la
seunda+ cuarta+ octava y decimose=ta unidad ser>nH
T(7%( N"0 ?@ T(&( )$ (*#$')/-(>$

UNIDAD
PRODUCIDA N
2ORAS PARA LA
UNIDAD N
1 100
2 -0 ^ 0+-0 = 100
# $# ^ 0+-0 = -0
- *1+2 ^ 0+-0 = $#
1$ #1 ^ 0+-0 = *1+20
142
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(ste método sólo permite el c>lculo para unidades &ue impli&uen la
duplicación de la producción. )a Aórmula aplicada es 0C ^ 01 = E) elevado
a 'FK siendo ' el n8mero de veces &ue se duplica la producción.
G#(F1( N"0 @? R$*#$&$'!(1/5' C#,( )$ (*#$')/-(>$
;&0
?#(0'/)(
) ?00
1#, V 0CK
'/)()$& ;&0 E '/)()
1 100
2 -0
# $#
- *1+2
1$ #0+/$
32 32+,,
$# 2$+21
12- 20+/,
2*$ 1$+,-
*12 13+#2

3.1.2 "étodo loar!tmico
(ste método permite determinar la mano de obra para cual&uier unidad+
0C+ por la AormulaH
0C ^ 01 ECm7F EC elevado a bF

siendo 7 ^ Eloaritmo de la tasa de aprendi@ajeF [ Eloaritmo de 2F
DiAerentes orani@aciones y diAerentes productos tienen diAerentes curvas
de aprendi@aje. )a tasa de aprendi@aje var!a dependiendo de la calidad de
la estión y del potencial del proceso y del producto. .ual&uier cambio en
el proceso+ el producto o el personal+ rompe la curva de aprendi@aje. Co
acontece lo mismo con la curva de e=periencia la cual admite el cambio en
los productos+ procesos y del personal.
143
0s. R unidad
;
$;
1;;
1$;
1 2 4 M 1J 32 J4 12M 2$J $12
U0)4a43s
6
+
r
a
s
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3.1.3 (stimación del porcentaje de aprendi@aje
;i la producción lleva al8n tiempo eAectu>ndose+ es A>cil obtener el
porcentaje de aprendi@aje a partir de los reistros de producción. (n
términos enerales+ si es lara la 5istoria de producción+ la estimación es
m>s precisa. "uc5as empresas no comien@an a recopilar datos para el
an>lisis de la curva de aprendi@aje 5asta después de producir alunas
unidades+ ya &ue pueden acontecer diversos problemas en las primeras
Aases de la producción. 'ara ello ser> menester el uso del an>lisis
estad!stico.
;i a8n no se 5a iniciado la producción+ la estimación del porcentaje de
aprendi@aje se convierte en una adivinan@a+ pudiéndose seleccionar entre
tres opcionesH
1. ;uponer &ue el porcentaje de aprendi@aje ser> el mismo &ue se 5a
presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.
2. ;uponer &ue ser> el mismo &ue e=istió con productos iuales o
similares.
3. Anali@ar las similitudes y diAerencias entre el inicio propuesto y los
inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendi@aje
modifcado &ue se ajuste lo mejor posible a la situación.
@02 CURVA DE EEPERIENCIA
)os eAectos de la curva de e=periencia no responden a una ley natural+ de
modo &ue es necesario interpretar sus causas. )a reducción de los costes M
&ue es consecuencia de una relación rec!procaD no se produce
espont>neamente+ sus posibilidades se deben conocer y aprovec5ar. )os
aspectos &ue eso involucra+ est>n Auertemente interrelacionados+ pero se
pueden identifcar mediante el siuiente an>lisisH
E1cie!cia de &a ,a!o de obra. )a repetición de la tarea enera
proresivamente una mayor efciencia. (l asto se reduce y aumenta la
productividad. (ste proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento
y los planes de acción en la estión de 'ersonal.
Or#a!i$aci%! de& traba'o. )a orani@ación del trabajo se evidencia de la
siuiente maneraH a medida &ue crece el volumen+ aumenta el nivel de
especiali@ación. De no ser as!+ 5ay &ue reestructurar la orani@ación+ de
manera de e&uiparar la producción. (n el primer caso+ sinifca &ue el
trabajador cumple un menor n8mero de tareas+ en el seundo+ se puede
poner como ejemplo la industria automotri@ sueca+ &ue demuestra cómo se
puede alterar el nivel de producción.
144
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Lo) !uevo) proce)o) de producci%!. )a inventiva y el perAeccionamiento en
los procesos de producción pueden juar un importante papel en la
reducción de los costes por unidad+ especialmente en las industrias de
capital intensivo.
E2ui&ibrio e!tre &a ,a!o de obra 3 e& capita&. .on el desarrollo de las
orani@aciones+ el e&uilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar.
'or ejemplo+ si aumentaran los salarios+ el capital podr!a desviarse 5acia la
inversión en mecanismos roboti@ados. (s lo &ue sucedió en alunos pa!ses
con altos costes de mano de obra+ como Qapón+ ;uecia y Alemania.
U!i0or,idad de &o) producto). )as ventajas de la curva de e=periencia no
se podr!an 5aber aprovec5ado plenamente+ sin la uniAormidad de la
producción. )a e=periencia de la %ord en los a9os veinte+ con su "odelo
T0U+ es un ejemplo de lo &ue sucede cuando la uniAormidad conduce a una
pelirosa Aalta de ?e=ibilidad. As! pues+ la producción est>ndar+ en ran
escala+ suele detener la innovación en la orani@ación.
La e)pecia&i$aci%! t*c!ica( A medida &ue aumentan los procesos de
producción se re&uieren nuevos e&uipos especiali@ados+ lo cual trae
consio una producción m>s efciente y con ello m>s bajos costes.
Modi1cacio!e) e! e& di)e4o( A medida &ue se acumula e=periencia+ tanto
el consumidor como el Aabricante ad&uieren un mayor conocimiento de la
relación entre precio y rendimiento. )os productos se pueden modifcar
para a5orrar material+ ener!a y mano de obra+ manteniendo o
aumentando su rendimiento.
Eco!o,/a de e)ca&a( (sta teor!a reconoce &ue una amplia participación en
el mercado es valiosa+ por cuanto oArece oportunidades para incrementar
la capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de e=periencia
5acia costos de producción m>s bajos. De esta manera+ se pueden lorar
m>s altos m>renes+ una mayor rentabilidad y+ consecuentemente+ una
mejor posición competitiva. )a misma teor!a suiere adem>s &ue la
producción acumulada permite sacar ventaja de la e=periencia+ lo cual
aumenta radualmente la efciencia de producción. Desde el punto de
vista anal!tico+ las econom!as de escala constituyen un Aenómeno &ue se
puede dar independientemente de la curva de e=periencia. ;in embaro+ la
superposición es tan Arecuente &ue las econom!as de escala deben ser
mencionadas como un Aactor esencial+ aun cuando sus eAectos sobre la
curva pueden ser comparativamente insinifcantes. una compa9!a con un
alto volumen de producción no sólo puede obtener un mayor benefcio de
145
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las econom!as de escala+ sino también ir m>s lejos y m>s r>pidamente con
la curva de e=periencia+ &ue otras compa9!as de su industria.
3.2.1 DiAerencia entre la tasa de aprendi@aje de una empresa y la de la
industria
(=isten dos causas Aundamentales &ue oriinan dic5a diAerenciaH
1. )a primera proviene de las diAerencias de e&uipo+ métodos+ del
dise9o de producto+ de la orani@ación de la planta+ de las
diAerencias de manaement+ entre muc5as otras.
2. (sta dada por el c>lculo utili@ado para la industria+ la cual puede
estar basada en un solo producto o bien en una l!nea de producto+ y
en la Aorma en &ue se arean los datos.
(n casi todos los bienes manuAacturados puede observarse una mejora
continua+ incluso a lo laro de décadas. 'ero cuando se implantan sistemas
de alta automati@ación puede estarse en presencia de curvas de
aprendi@aje cercanas a cero y alcan@an un volumen constante poco
después de la instalación. (llo es valido claro est> en cuanto al aprendi@aje
individual+ no as! en lo concerniente a la curva de e=periencia o curva de
aprendi@aje orani@acional la cual a8n en procesos automati@ados puede
enerar continuas reducciones de tiempos y costos+ como producto del
redise9o de los procesos productivos.
3.2.2 "ejora del aprendi@aje individual
Se&ecci%! adecuada de traba'adore). Deben establecerse pruebas para
seleccionar debidamente a los trabajadores. (stas pruebas deber>n ser
representativas del trajo previstoH una prueba de destre@a para el trabajo
manual+ una prueba de 5abilidad mental para labores &ue as! lo re&uieran+
pruebas de interacción con clientes para trabajo de venta+ etc.
Capacitaci%! adecuada. ;i es mejor la capacitación+ es m>s r>pida la tasa
de aprendi@aje.
Motivaci%!( Co se obtienen anancias en materia de productividad a no ser
&ue e=ista una recompensa. (stas recompensas pueden ser monetarias o
no monetarias.
E)pecia&i$aci%! de& traba'o( 'or rela eneral+ es m>s r>pido el aprendi@aje
si la tarea es m>s sencilla. 'ero debe tenerse el debido cuidado de evitar
146
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tal rado de especiali@ación &ue condu@ca a la ca!da de los rendimientos
producto del aburrimiento.
5acer u!o o poco) traba'o) a &a ve$. (l aprendi@aje es m>s r>pido si se
termina un trabajo a la ve@+ en ve@ de atacar todos al mismo tiempo.
Uti&i$aci%! de 6erra,ie!ta) o e2uipo) 2ue a3ude! o apo3e! e& de)e,pe4o.
roporcio!e acce)o r7pido 3 07ci& a &a a3uda. .uando se dispone de
asistencia+ se loran y contin8an los benefcios de la capacitación.
er,itir 2ue &o) traba'adore) redi)e4e! )u) tarea). ;i se e=tiende el
alcance de la curva de aprendi@aje para &ue abar&ue m>s Aactores del
desempe9o+ ello permitir> despla@ar la curva 5acia abajo.
3.2.3 Aprendi@aje de la :rani@ación
Co sólo los individuos ad&uieren e=periencia+ también las orani@aciones
aprenden. As! la curva de aprendi@aje de una orani@ación incluir> a la
tecnolo!a+ los e&uipos de trabajo+ la inenier!a+ los dise9os de los
procesos y la capacitación. )as tasas de aprendi@aje var!an+ como antes se
e=plicó+ tanto entre empresas+ como entre industrias.
(=isten varias ra@ones para dic5as diAerencias+ incluso cuando producen el
mismo servicio o producto+ las cuales constituyen a su ve@ las pautas a
tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad
orani@acionales. (ntre ellas caben citarH
o)ici%! de &a curva de apre!di$a'e( ;i todos los dem>s aspectos son
iuales+ la empresa &ue tena mayor producción acumulada deber> tener
el menor costo.
Ta)a de producci%!( )os estudios muestran &ue la e=periencia reciente
tiene mayor eAecto en la reducción de costos &ue la e=periencia m>s vieja.
'or tal ra@ón dos empresas con iual producción acumulada tendr>n
diAerentes tasas+ siendo mayor la de e=periencia m>s reciente.
articipaci%! de &o) e,p&eado) e! &a productividad 3 &a reducci%! de
co)to)( )os proramas con incentivos económicos para los rupos mejoran
considerablemente la tasa de aprendi@aje.
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E+i)te!cia de e)t7!dare)( (s necesario la e=istencia de una base para
5acer comparaciones destinadas a la medición del desempe9o.
re)e!cia de e+perie!cia) )i,i&are)( Gna empresa puede aprovec5ar la
e=periencia e=istente escoiendo productos complementarios+ pudiendo
as! transAerir ran parte de la e=periencia+ oriinando una tasa de
aprendi@aje m>s r>pida y un punto de inicio m>s bajo. ;i dos
orani@aciones Aabrican el mismo producto+ la &ue tena un producto
relacionado tendr> una tasa de aprendi@aje m>s alta.
5abi&idad para apre!der de otra) e,pre)a) o be!c6,ar8i!#( 'uede
aprenderse muc5o de los datos de empresas competidoras+ e inclusive de
otras ramas industriales. Adem>s el benc5mar1in implica una disciplina
de mejora continua para estar como m!nimo al nivel de los mejores.
Si,p&i1caci%! de &a) actividade) de traba'o. ;implifcar las tareas Aacilita su
aprendi@aje+ re&uiriendo adem>s por tal motivo menor tiempo de
capacitación.
reve!ci%! de &a di)co!ti!uidad( )as interrupciones re&uieren
reaprendi@aje+ aun&ue sólo se trate del reinicio de una operación. 'or tal
motivo evitar tales interrupciones resulta Aundamental.
reve!ci%! de &a rotaci%! de per)o!a&( )os nuevos empleados re&uieren
capacitación y por lo tanto aAectan la tasa de aprendi@aje.
Ma!te!i,ie!to de &a de,a!da( Al iual &ue las discontinuidades producen
eAectos neativos en la curva de aprendi@aje. 'or tal ra@ón es Aundamental
buscar Aormas de evitar la ca!da en los niveles de producción.
Di)e4o !or,a& de &a) actividade) de traba'o para toda u!a i!du)tria9 la
asistencia a reuniones+ conAerencias y asociaciones proAesionales da como
resultado la transAerencia de conocimiento entre orani@aciones.
Co!trataci%! de per)o!a& co! e+perie!cia :)obre todo de &a co,pete!cia;(
)a e=periencia e=terna es muy valiosa en las primeras etapas de una curva
de aprendi@aje.
Separaci%! de& traba'o )i )e opera! do) o ,7) tur!o)( (n luar de tener
dos o tres turnos &ue dupli&uen las tasas de aprendi@aje de las mismas
tareas+ es m>s conveniente asinar trabajos distintos a cada uno. De tal
Aorma cada turno lora mayor productividad al producir m>s unidades y
avan@ar m>s en la curva de aprendi@aje.
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Eco!o,/a de e)ca&a( (s Aundamental aumentar la producción para lorar
econom!as de escala en e&uipo+ personal y operaciones. )os aumentos en
productividad de la econom!a de escala se suman a las anancias en
productividad del aprendi@aje.
E)tab&eci,ie!to de u!a ,e,oria or#a!i$acio!a&( (s com8n &ue al no
establecerse un estandari@ación+ o sea una normativi@ación de las
actividades o procesos+ los loros obtenidos en materia de productividad
se pierden al irse el personal &ue lo esto. 'or ello se denominan curvas
de aprendi@aje tipo pesta9a+ pues al irse el personal+ el nuevo &ue lo
reempla@a debe comen@ar pr>cticamente de cero. )as empresas con este
tipo de curva de aprendi@aje paan un alto precio. )os empleados son
asinados a un puesto+ dedican muc5o tiempo y ener!a a aprenderlo y
lueo son transAeridos+ o simplemente se van de la empresa+ llev>ndose
consio sus conocimientos.
(s costo para la orani@ación es evidente+ paa repetidamente el precio de
ense9ar a las personas a reali@ar su trabajo. Co 5ay memoria
orani@acional &ue les permita comen@ar donde sus predecesores
terminaron+ nada &ue capte los nuevos métodos &ue dan mejores
resultados. )os individuos aprenden+ no as! la orani@ación. )o correcto es
&ue las orani@aciones preserven las lecciones &ue aprende cada
empleado+ teniendo de tal Aorma mayor cantidad de aprendi@aje r>pido+
menos desperdicio+ menor complejidad. .omo se crea una orani@ación de
este tipo Ecurva de aprendi@aje r>pidoFO 6ay dos elementos
AundamentalesH disponer de los mejores métodos documentales y
capacitar a los empleados para &ue los aprendan. Gna ve@ dise9ados y
documentados los mejores métodos conocidos la empresa debe concentrar
su esAuer@o en educar y capacitar al personal.
3.2.# %actor olvido
(l olvido es una Aunción de la cantidad aprendida y de la duración de la
interrupción. )as interrupciones de corto pla@o en la producción ocurren
cuando se dividen los trabajos y cuando un trabajo urente interrumpe uno
e=istente. )as interrupciones a laro pla@o re&uieren obtener de nuevo el
conocimiento EmentalF+ la destre@a EA!sicaF+ el ritmo+ las condiciones de
trabajo Epor ejemplo+ construir un nuevo luar de trabajoF y los servicios de
apoyo Ee&uipo+ mantenimiento+ etc.F &ue se 5ayan perdido. (n las
interrupciones duraderas también pueden presentarse cambios en
personal y transAerencia de e&uipo e instalaciones para otras aplicaciones.
149
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)as interrupciones duraderas son las m>s serias al nivel de cambios &ue
pueden ocurrir.
.ual&uiera &ue sea la Aorma de la curva de aprendi@aje+ e=iste siempre una
proporci%! de o&vido &ue comien@a cuando un operador deja el trabajo
antes aprendido. 4GC;
1/
suieren &ue una curva ; es el modelo de
aprendi@aje m>s representativo y &ue resulta aAectado por el olvido en las
Aorma siuientesH
1. 6ay &ue esperar siempre al8n olvidoK pero el olvido total no se
produce durante cortos per!odos de interrupción.
2. )as curvas de olvido indican disminuciones iniciales r>pidas del
rendimiento seuidas por una estabili@ación radual en Aunción del
intervalo de interrupción.
3. )a rapide@ y la proporción de olvido disminuyen a medida &ue se
termina un n8mero mayor de unidades antes de &ue se produ@ca
una interrupción.
3.2.* %ormas de las curvas de aprendi@aje
)os estudios de mejoramiento del rendimiento en Aunción del tiempo 5an
revelado diversos patrones de aprendi@aje de las personas. A veces+ en el
caso de los operadores+ el aprendi@aje se acelera con rapide@+ se estabili@a
y lueo vuelve a subir a un ritmo menor &ue el inicial. (n otras ocasiones+
el ritmo es parejo pero decreciente. )a mayor!a de las veces+ el aprendi@aje
es lento durante la Aase incipiente+ cuando el operador se est>
Aamiliari@ando con el trabajo+ se acelera al acostumbrarse a las condiciones
de trabajo y lueo se estabili@a a medida &ue 5ay menos ocasiones de
reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrón se le llama curva)
S(
(l psicóloo .5ris Aryris
20
5a demostrado &ue el Ttrabajador de taller de
montaje sab!a &ue Auncionaba malU. Describe una reunión con una docena
de mandos de una planta industrial en la &ue se elaboró una lista de
Aactores &ue 5ab!an provocado la baja calidad de los productos y costes
innecesarios. Identifcaron m>s de treinta >reas de inefciencia y las
clasifcaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Después+ eliieron seis+
19
4GC;+ 3ob. Aprendi@aje :rani@acional. .uarta edición. 300 p>inas. 'rentice 6all A.
;imon n
;c5uster .ompany. "é=ico. 1//$

20
.5ris Aryris. .ómo vencer las barreras orani@ativas j:vercomin orani@ational deAenses.k. 0rad. Quan
"anuel .riado %ern>nde@. "adridH D!a@ de ;antos+ D.). 1//2. PB.
150
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sobre las cuales emprendieron acciones. 0res meses después+ esas seis
>reas 5ab!an mejorado y la dirección calculó &ue los a5orros &ue se 5ab!an
obtenido rondaban los 210.000 dólares. Aryris preuntó a los mandos
cu>nto tiempo 5ac!a &ue conoc!an la e=istencia de esos deAectos y de los
costes super?uos &ue entra9aban+ a lo cual respondieron T(ntre uno y tres
a9os. 0odo el mundo lo sab!aU.
<or 2u* !o 6ab/a! actuado para re,ediar &a) i!e1cacia) 2ue )ab/a! 2ue
e+i)t/a!= NIué 5a 5ec5o &ue no emprendiesen acciones 5asta la
celebración del seminarioO+ preunto Aryris. )a respuesta se8n los
an>lisis de Aryris y otros consultores es el co,porta,ie!to de0e!)ivo+ las
acciones &ue emprenden las personas para evitar las situaciones
embara@osas o amena@antes+ cuando tienen &ue 5acer Arente a Aracasos o
errores. (l comportamiento deAensivo es el enemio mortal de las curvas
de aprendi@aje. (n ocasiones puede batirlas por completo.
(l aprendi@aje se8n Aryris es Tla detección y corrección de un errorU. Gn
error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo &ue realmente
sucede. (n las empresas+ los errores eneran rutinas deAensivas Enormas+
practicas o acciones &ue impiden &ue las personas implicadas se vean
amena@adas o &ueden en evidencia+ y &ue+ a la ve@+ impiden &ue
descubran la manera de eliminar las causas de elloF. Ante estrateias &ue
salen mal y empresas &ue se tambalean+ la naturale@a 5umana adopta una
posición viorosamente deAensiva. )a ente se ec5a la culta entre s!+ elude
las responsabilidades+ evita la toma de decisiones diA!ciles y se resiste al
cambio. (l aprendi@aje se ve blo&ueado por tales rutinas+ &ue+ se8n se 5a
descubierto+ e=isten en todas las culturas y en todos los tipos de
orani@ación+ ya se trate de empresas+ escuelas+ administraciones p8blicas
o unidades militares. ;e8n Aryris T)os seres 5umanos muestran un
admirable inenio para la autoprotección. 'ueden crear deAensas
individuales y orani@ativas &ue sean poderosas y en las &ue el poder esté
principalmente al servicio del rendimiento defciente o insatisAactorio y del
antiaprendi@ajeU.
(l aprendi@aje complejo re&uiere+ como medida preliminar+ el reconocer
&ue 5ay Aallos o errores. (l problema es &ue cuanto m>s intelientes sean
los ejecutivos y cuanto mejor Aormados y preparados estén los
proAesionales de una orani@ación+ menos dispuestos estar>n a admitir &ue
5ay Aallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios+ y m>s
altas ser>n las Aortifcaciones &ue construyan para deAenderse del
verdadero aprendi@aje. )as personas intelientes normalmente no est>n
acostumbradas a los Aallos. <econocer y admitir su e=istencia+ y aceptar
responsabilidades por ellos ante los dem>s trabajadores+ es una de las
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cosas &ue m>s cuesta 5acer a las personas e=pertas. .uando se suiere
&ue su rendimiento puede no 5aber sido perAecto+ su reacción consiste en
sentirse culpables y airados+ y en resistirse al cambio.
(l punto central del problema del >co,porta,ie!to de0e!)ivo e) 2ue
preci)a,e!te e& ,i),o )i)te,a de apre!di$a'e 2ue per,ite a &a)
e,pre)a) &&evar a cabo )u) operacio!e) cotidia!a) de ,a!era ?uida puede
para&i$ar&a) cua!do )o! !ece)aria) ur#e!te,e!te u!a) !ueva)
direccio!e)@(
Aryris acu9ó las e=presiones apre!di$a'e de buc&e )e!ci&&o y apre!di$a'e
de dob&e buc&e+ para ilustrar la diAerencia Aundamental entre dos modos de
aprendi@aje necesarios+ pero &ue Arecuentemente se oponen entre s!. (l
aprendi@aje de bucle sencillo es similar a un termostato. .uando la
temperatura de la 5abitación sube+ el termostato desconecta la
caleAacción. .uando baja+ la vuelve a conectar. (l bucle es temperaturaD
termostatoDtemperatura. (ste tipo de sistema de retroinAormación es el
&ue necesitan todas las empresas para su Auncionamiento cotidiano. (l
control de calidad es un ejemplo. (l descubrimiento de un n8mero e=cesivo
de unidades deAectuosas provoca el e=amen de la l!nea de montaje para
aislar el orien. 'uede servir para alcan@ar objetivos como la reducción de
unidades insatisAactorias.
)as empresas de é=ito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para
las operaciones cotidianas. ;in embaro cuanto mejores son las empresas
en el aprendi@aje de bucle sencillo+ m>s improbable es &ue vayan a
adoptar la variedad de doble bucle para la planifcación a laro pla@o. (l
aprendi@aje de doble bucle es el aprendi@aje &ue eval8a no sólo los
procesos actuales+ sino &ue sale aAuera para preuntarH N(s ésta la mejor
manera de 5acer las cosasO NDeber!amos 5acer de otra Aorma alunas
cosas importantesO NDeber!amos alterar nuestros objetivos y nuestras
estrateias para alcan@arlosO Adem>s del bucle de temperaturaD
termostato+ en este sistema se a9ade un seundo+ o doble+ bucle+ en el
&ue se cuestiona la necesidad+ y el Auncionamiento+ del bucle del
termostato.
Aryris describe un e=perimento &ue llevó a cabo en un ran banco. (l
banco puso en pr>ctica una serie de normas para dotar de personal a sus
sucursales. Gna Aórmula cuidadosamente desarrollada Ebucle sencilloF
determinaba cu>ntos cajeros+ ofciales y dem>s se necesitaban en cada
sucursal. ;e8n las normas+ a medida &ue se ampliaban las operaciones+
se contrataban m>s personal. )a Aórmula+ una especie de TtermostatoU de
bucle sencillo+ parec!a &ue Auncionaba bien. 'ero Aryris suirió un
152
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e=perimento de doble bucleH T<eun>monos con los trabajadores de la
mitad de las sucursales y dejemos &ue sean ellos los &ue decidan cu>ntos
trabajadores 5ay &ue contratar. ;i contratan menos de los &ue las normas
indicar!an+ &ue obtenan parte de los benefcios económicosU. (sto es
aprendi@aje de doble bucle+ por&ue sustituye la Aórmula de personal de
bucle sencillo por un sistema &ue comprueba y eval8a las relas en s!. (l
banco accedió+ descubriéndose &ue las sucursales de doble bucle se
resist!an a contratar personal 5asta &ue lo necesitaban de verdad. ;i
aumentaba el n8mero de clientes empresariales y el encarado de banca
de particulares no estaba muy ocupado+ se acercaba para ec5ar una mano.
'ara fnal de a9o estas sucursales reali@aban tantas operaciones o m>s &ue
las otras+ pero con un 2*\ menos de empleadosU. (=perimentos similares
reali@ados en 4eneral %oods para una A>brica de alimentos de animales+
permitió la reducción de personal en un 30\+ sin descenso de la
producción+ en comparación con plantas similares.
NIué medidas pr>cticas pueden emprender los directivos para &ue sus
empresas sean ?e=ibles+ capaces de aprender y competentes a la 5ora de
reevaluar sus objetivos y la manera de alcan@arlosO.
(mpe@ar por arriba. ;i los directivos intermedios llevan a cabo
abiertamente an>lisis de doble bucle y sus directores erentes no lo 5acen+
puede enerarse una situación e=plosiva. )as modifcaciones de la Aorma
en &ue aprenden las orani@aciones deben comen@ar por el director
erente y su rupo de altos directivos.
%omentar la capacidad del personal para enArentarse a sus propias ideas y
ree=aminar las cosas &ue dan por supuestas. Ay8deles a Tabrir una
ventana &ue dé a su propia menteU.
Al deAender posiciones+ principios y valores+ debe preuntarse y
autorre?e=ionar+ para lueo proceder a desafar las ideas y paradimas
e=istentes.
;er claramente consciente de la manera y las situaciones en las &ue act8a
de Aorma deAensiva ante las cr!ticas y esAor@arse para evitar cual&uier
posibilidad de &ue ello aconte@ca.
Animar a los otros Ey a uno mismoF a decir todo cuanto sabe+ aun&ue
tena miedo a las consecuencias.
.abe pues establecer claramente la e=istencia de tres situacionesH
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1. )a de !o apre!di$a'e+ en la cual se da la repetición de una misma
acción sin tener en cuenta el resultado+ y sin prestar atención a la
realimentación. (jemplo de ello son los 5>bitos+ la utili@ación de los
mismos uiones sin tener en cuenta los resultados.
2. E& apre!di$a'e )i,p&e+ consistente en prestar atención a la
realimentación y cambiar nuestros actos en Aunción de los resultados
obtenidos. 0anto las opciones como las acciones &ue se emprenden
con este aprendi@aje vienen dadas por los modelos mentales propios+
&ue permanecen intactos. (jemplos son el ensayo y errorK los
aprendi@ajes rutinarios y la ad&uisición de una 5abilidad concreta.
3. E& apre!di$a'e #e!erativo+ en el cual la realimentación in?uye en los
modelos mentales &ue 5emos aplicado en una situación dada y los
transAorma. De este modo+ suren nuevas estrateias y nuevos tipos
de acciones y e=periencias &ue no 5abr!an sido posibles con
anterioridad. (jemplo de ello es el aprender a aprenderK cuestionar
las propias suposiciones y ver una misma situación de Aorma
diAerente.
(l aprendi@aje enerativo abre nuevas posibilidades. 'uede llevarnos a ver
de Aorma completamente distinta una situación &ue conoc!amos
previamente. A cuestionar supuestos Aundamentales. )as preuntas
b>sicas &ue dirien el aprendi@aje enerativo son las siuientesH
N.u>les son mis o nuestras presuposiciones respecto a estoO
NDe &ué otro modo me lo podr!a plantearO
NIué m>s puede sinifcarO
N'ara &ué m>s cosas podr!a servirO
3.2.$ :rani@aciones de r>pido aprendi@aje
Gna :rani@ación de <>pido Aprendi@aje E:<AF averiua con mayor rapide@
&ue sus competidores &ué es lo &ue Aunciona mejorK de esa manera
obtiene y conserva la ventaja competitiva+ o sea+ la capacidad de enera y
conservar sus utilidades y su luar en el mercado. .uando una
orani@ación sabe &ué es lo &ue Aunciona mejor+ utili@a ese conocimiento
para crear productos y servicios superiores &ue los clientes eleir>n
siempre.
)a idea clave consiste en &ue Tla 8nica Aorma de obtener y conservar la
ventaja competitiva es &ue la dirección se aseure de &ue su orani@ación
esté aprendiendo con mayor rapide@ &ue la competenciaU.
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)as orani@aciones basadas en el aprendi@aje se enAocan en &ue el trabajo
se realice mejor d!a a d!a. .onsideran el aprendi@aje como la Aorma idónea
de mejorar a laro pla@o el rendimiento.
Aprender Tm>s r>pidoU no sinifca TapresuradoU. (l aprendi@aje m>s
r>pido re&uiere métodos m>s sencillos y m>s efcientes de aprender+
menos pasos en el proceso de aprendi@aje y m>s atención a las
oportunidades &ue oArecen ventajas. (l aprendi@aje m>s r>pido puede
implicar un pensamiento m>s lento y m>s re?e=ivo+ con el fn de enAocarse
en lo &ue es importante.
Gna :<A cierra r>pidamente la brec5a del rendimiento entre ella y sus
competidores centrados en el rendimiento. "ientras tanto+ la brec5a entre
una :<A y sus competidores siue aumentando.
(l trabajo llea a depender de la capacidad de comprender la inAormación+
responder a ella+ controlarla y crear un valor a partir de ella. 'or
consiuiente+ las operaciones efcientes en el ambiente de trabajo
inAormado re&uieren una distribución m>s e&uitativa del conocimiento y de
la autoridad. )a transAormación de la inAormación en ri&ue@a sinifca &ue
es necesario concederles a m>s miembros de la empresa las
oportunidades de saber m>s y de 5acer m>s.
)os directivos de una empresa no pueden &uedarse de bra@os cru@ados
observando como los empleados acumulan conocimientos y 5abilidades
como producto de sus 5oras de trabajo y cantidades producidas. )os
directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar
en rupo+ detectar y resolver problemas+ manejar las diversas
5erramientas de estión y comprender la importancia de la mejora
continua en todos los niveles.
.uando una :<A acepta el reto de reducir el tiempo c!clico+ se enAoca con
mayor rapide@ &ue sus competidores en 2u* contenido se debe aprender y
en c%,o aprender ese contenido. 0al ve@ en realidad no piensa m>s r>pido.
'ero s! se compromete con un pensamiento m>s a Aondo y m>s enAocado
&ue es conducente a una acción m>s eAectiva.
.omo un poderoso ejemplo de las empresas japonesas &ue aplicaron el
Xai@en como Aorma de aprendi@aje destinado a superar de manera
consistente los niveles de perAormance+ tenemos a 0oyota. )a l!nea de
producción de 0oyota en las décadas de 1/*0 y 1/$0 ten!a todas las
caracter!sticas de un ambiente de escase@ y privación+ con muc5o tiempo
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destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes+
desarmarlas y volver a armarlas.
;in embaro para el sensei Emaestro en japonésF :5no era el ambiente
perAecto en el &ue se pod!a aprender. A pesar de &ue+ 5asta cierto rado+
el aprendi@aje estratéico de 0oyota ya se 5a absorbido en la trama de la
industria manuAacturera estadounidense+ 0oyota no se 5a &uedado inmóvil.
Qusto cuando el resto del mundo empie@a a ponerse al d!a con el sistema
de producción de 0oyota EQust in 0imeF+ la empresa se est> adaptando para
dar cabida a nuevos trabajadores y a una avan@ada tecnolo!a. (llo es
producto tanto de aplicar la estrateia 1ai@en+ por la cual mediante un
interminable esAuer@o por 5acer mejor las cosas+ los Auncionarios de 0oyota
dan la impresión de ser adaptables en un rado casi infnito. (l sistema de
producción de 0oyota resulta diA!cil de copiar. :5no entretejió la tecnolo!a
y el intelecto en una red cultural sin costuras. 'ero en 8ltima instancia+ el
é=ito del sistema se basó en el ambiente de r>pido aprendi@aje &ue :5no
5ab!a cultivado.
3.2., Aprendi@aje de los e&uipos
)a esencia de un e&uipo es la interdependencia de sus miembros. .ada
uno de ellos necesita a los dem>s para el desempe9o de sus trabajo+ pues
un e&uipo no puede tener é=ito si incluso uno solo de sus componentes no
desempe9a su Aunción. )a interdependencia crea la colaboración+ y estas
dos cualidades conducen a un e&uipo de elevado desempe9o.
(l aprendi@aje del e&uipo+ el proceso &ue utili@an los miembros para
averiuar &ué es lo &ue da resultado o &ué es lo &ue da mejores
resultados+ se enAoca en responder a cuatro preuntasH
1. N.u>les son los procesos de e&uipo &ue a9aden el valor &ue
necesitan nuestros clientes EinternosF para trabajar mejorO
2. N.ómo podemos 5acer &ue esos procesos Auncionen mejorO
3. N.ómo podemos acelerar nuestro aprendi@aje acerca de las Aormas
en las &ue podemos mejorar esos procesosO
#. N.ómo podemos capturar nuestro aprendi@aje+ documentarlo y
transAerirlo a los dem>s procesos del e&uipo o a otras partes de la
orani@aciónO
(l e&uipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los
miembrosH un individuo tiene una idea+ la somete a prueba+ la comparte
con los dem>s y recibe una retroalimentación inmediata de los
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Tprocesadores paralelosU. De esta manera+ los individuos estimulan el
aprendi@aje de los dem>s.
'ara alentar a los miembros del e&uipo a &ue aprendan juntos+ el l!der
debe 5acer 5incapié en &ue su medio de vida depende de dic5o
aprendi@aje. (l l!der también debe a9adir un aire de atracción al trabajo de
e&uipo y debe interesar a los miembros en una Aorma apremiante.
3.2.- (strateias basadas en la curva de aprendi@aje
)a curva de e=periencia es un concepto &ue tiene aplicación tanto en >reas
t>cticas u operacionales+ como por ejemplo+ producción+ como en el campo
de la Aormulación e implementación de la estrateia. )a consecuencia m>s
eneralmente aceptada del eAecto de e=periencia es un est!mulo a
acumular producción por parte de la empresa+ siempre y cuando el eAecto
sea aplicable y sinifcativo+ para obtener una reducción de costes tan
r>pidamente como sea posible. ;e considera &ue el alcan@ar un nivel alto
de e=periencia concede una ventaja competitiva+ en términos de costes+
sobre el resto de empresas &ue compiten en el mismo mercado con una
tecnolo!a &ue las sit8a apro=imadamente en la misma curva de
e=periencia.
;i una empresa desea ser m>s efciente y+ de esta manera+ alcan@ar una
posición de bajo costo+ debe tratar de llear a la curva de e=periencia tan
pronto como sea posible. (sto implica construir instalaciones de
Aabricación de escala efciente aun antes &ue 5aya demanda+ y la
b8s&ueda decidida de reducciones en costos a partir de los eAectos de
aprendi@aje. )a frma también podr!a seuir una viorosa estrateia de
mar1etin+ mediante la reducción de precios 5asta el m!nimo y el énAasis
de intensas promociones de ventas con el fn de enerar demanda y+ de
esta manera+ el volumen acumulado+ tan pronto como sea posible. Gna ve@
disminuida la curva de e=periencia+ debido a su efciencia superior+ es
probable &ue la orani@ación tena una sinifcativa ventaja en costos
sobre sus competidores. 'or ejemplo+ se afrma &ue el é=ito inicial de 0e=as
Instruments se Aundamentó en la e=plotación de la curva de e=periencia.
0e=as Instruments E0IF descubrió &ue disminuir los precios podr!a provocar
randes saltos en la demanda. )a demanda e=tra+ a su ve@+ aceleró la
proresión 5acia abajo en la curva de aprendi@aje+ por el aumento del
output. )os costes m>s bajos proporcionaban entonces la ?e=ibilidad para
m>s recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. (n el caso de la
calculadora de mano+ los avances en la tecnolo!a de los semiconductores
y una ran sensibilidad de la demanda al precio oAreció oportunidades para
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un ran crecimiento. .uando 0I se introdujo en la luc5a con una estrateia
de curva de aprendi@aje+ los costes por calculadora pasaron de miles de
dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 a9os. )as ventas se
dispararon y 0I cosec5ó los benefcios de ser un l!der en luar de un
seuidor.
De iual modo+ las compa9!as japonesas de semiconductores utili@aron
viorosamente tales t>cticas para dar alcance a la curva de e=periencia y
obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el
mercado de c5ips D<A"K y una ra@ón para &ue "atsus5ita lleara a
dominar el mercado mundial de videorabadoras B6; Aue basar su
estrateia en la curva de e=periencia.
(s cr!tico entender a los competidores antes de embarcarse en una
estrateia de curva de aprendi@aje. Gn competidor es débil si est>
subcapitali@ado+ atrapado con costes elevados+ o no entiende la lóica de
las curvas de aprendi@aje. )os competidores Auertes y pelirosos controlan
sus costes+ tienen sólidas posiciones fnancieras para eAectuar las randes
inversiones necesarias+ y tienen antecedentes de utili@ar una estrateia
aresiva de curva de aprendi@aje.
(l 3.4 utili@ó este instrumento para identifcar las posibilidades de
reducción de costes y también como instrumento din>mico para describir
la luc5a entre los competidores &ue oArecen el mismo producto y para
in?uir en ella. ;i se descubre &ue una empresa determinada no 5a
reducido los costes de acuerdo con la curva de la e=periencia+ el 5ec5o se
considera como una oportunidad para reducirlos. )a belle@a del método se
debe a &ue determinada con e=actitud el punto &ue los costes deber!an
5aber alcan@ado+ y en consecuencia sentaba un objetivo frme y claro para
los directivos. De este modo+ se consiuió reducir muc5o los costes+ y de
manera sistem>tica.
(l é=ito lorado por empresas japonesas como 6onda en el sector de las
motocicletas por medio de la Treducción de costes se8n la curva de la
e=perienciaU Ejustamente 6onda al iual &ue "atsus5ita son empresas
japonesas &ue aplican el Xai@enF. 'or fn+ la curva de la e=periencia se
utili@ó para e=plicar los eAectos de la preAerencia por el corto pla@o &ue la
econom!a occidental mostró 5asta 1/-*+ apro=imadamente+ y la pérdida
consecuente de cuota del mercado lobal+ siendo esto otro elemento a
Aavor del Xai@en &uien privileia en enAo&ue a laro pla@o y en los
procesos+ en contraposición a las empresas occidentales Auertemente
enAocadas a los resultados en el corto pla@o.
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)a compa9!a &ue baja al m>=imo la curva de e=periencia no debe estar
satisAec5a con su ventaja en costos. De manera eneral+ e=isten tres
ra@ones del por&ué las empresas no deben sentirse satisAec5as con su
ventaja en costos con base en la efciencia derivada de los eAectos de la
e=periencia. (n primer luar+ puesto &ue ni los eAectos del aprendi@aje ni
las econom!as de escala son eternosK es probable &ue la curva de
e=periencia se nivele en al8n punto inAeriorK en verdad+ debe 5acerlo por
defnición. .uando esto suceda+ ser> diA!cil obtener reducciones adicionales
en costos unitarios a partir de los eAectos del aprendi@aje y de las
econom!as de escala. 'or tanto+ otras orani@aciones pueden alcan@ar a
tiempo al l!der en costos. Gna ve@ &ue se presente esta situación+ varias
frmas de bajo costo pueden tener entre s! paridad de costos. (n tales
circunstancias+ establecer una ventaja competitiva sostenible debe
involucrar otros Aactores estratéicos adem>s de la minimi@ación de costos
de producción mediante la utili@ación de tecnolo!as e=istentes EAactores
como mejorar la capacidad de satisAacer al cliente+ calidad del producto o
innovaciónF.
(n seundo luar+ las ventajas en costos obtenidas a partir de los eAectos
de la e=periencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de
nuevas tecnolo!as. A tales eAectos cabe citar el E0ecto Fo)bur3. Durante
muc5os a9os la Aorma m>s com8n de reali@ar el salto de altura era el
Tsalto de rodilloUH el atleta corr!a 5asta la barra y se lan@aba 5acia delante
eAectuando un movimiento de rodillo. Durante los jueos celebrados en
"é=ico durante 1/$-+ el atleta Dic1 %osbury sorprendió al mundo al
establecer una nueva marca ol!mpica y anar la medalla de oro con una
nueva técnica en la &ue 5ab!a trabajado durante varios a9osH el Tsalto
%osburyU consistente en correr 5acia la barra y sobrepasarla lan@>ndose de
espalda. %osbury Tcambio el modeloU en el salto de altura+ sustituyó un
modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al >rea
de la producción+ administración y dirección de empresas ello implica &ue
es menester adoptar las nuevas técnicas si se &uiere mantener a la
empresa en competencia+ ya no sirve perAeccionar los viejos métodos.
(n estos tiempos el mayor peliro es la posibilidad de &ue un competidor
cambie las relas b>sicas del jueo en la industria en la cual este insertada
la empresa. ;i la empresa siue juando conAorme a las viejas relas+ la
Auente de su ventaja competitiva podr!a desaparecer+ y adem>s 5ay &ue
considerar &ue + el cambio tecnolóico puede alterar las relas del jueo+
al e=iir &ue las antiuas compa9!as de bajo costo emprendan medidas
con el fn de restablecer su ventaja competitiva.
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(l tercer caso a considerar para evitar caer en el conAormismo es &ue un
volumen alto no necesariamente proporciona a la compa9!a una ventaja en
costos. Alunas tecnolo!as poseen diAerentes Aunciones de costos. 'or
ejemplo+ la industria del acero tiene dos tecnolo!as alternativas de
AabricaciónH una tecnolo!a interada+ la cual depende del 5orno &ue
Aunciona a base de o=!eno+ y una tecnolo!a de miniplantas &ue opera
Aundamentalmente con 5ornos eléctricos de arco.
(n tanto &ue la escala m!nima efciente E("(F del 5orno eléctrico de arco
se locali@a en vol8menes relativamente bajos+ los &ue Auncionan en base a
o=!eno se ubican en vol8menes relativamente altos. Aun&ue ambas
operaciones Auncionan a sus niveles de producción m>s efciente+ las
acer!as con 5ornos de o=!eno no poseen una ventaja en costos sobre las
miniplantas. (n consecuencia+ la b8s&ueda de econom!as de e=periencia
por parte de una compa9!a interada &ue utili@a tecnolo!a basada en
o=!eno+ puede no enerar el tipo de ventajas en costos &ue le llevar!a a
suponer una lectura inenua del Aenómeno de la curva de e=periencia.
:tros riesos in5erentes a este tipo de estrateia esta dado en &ue el
mercado al cual la empresa sirve tiene l!mites en cuanto a la cantidad de
productos &ue puede asimilar. 'or otra parte+ no todas las empresas son
capaces de adaptarse y dar el salto desde un tama9o mediano o pe&ue9o
y una orientación innovadora y din>mica+ a un tama9o mayor y un énAasis
en incrementar el volumen o las series producidas. Co sólo 5ay
condicionantes fnancieros+ de producción+ etc.+ &ue limitan las
posibilidades de é=ito de tal adaptaciónK la restricción m>s importante
seuramente se encuentra en la mentalidad y la flosoA!a de dirección de
los dirientes de la empresa.
Adem>s+ un énAasis en reducir costes por medio del eAecto de e=periencia
puede provocar errores de juicio. Decidiendo a Aavor de e=pandir y
potenciar la capacidad de producción+ puede provocar una situación diA!cil
para la empresa cuando el mercado alcan@a la madure@+ y debido a la
saturación del producto+ no es posible vender toda la producción u operar
a plena capacidad cuando varias empresas 5an seuido es misma
estrateia.
0anto se el mayor tama9o se debe a énAasis en econom!as de escala como
a eAecto de e=periencia+ un mayor tama9o 5ace a la empresa m>s
vulnerable a cambios dr>sticos en el entorno+ sea debido a cambios
tecnolóicos+ de ustos de los consumidores o nuevos competidores entre
otros.
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(n su conjunto+ la curva de e=periencia es un concepto importante &ue
debiera tenerse en cuenta para dise9ar la estrateia de empresa. )a
e=istencia de una curva de e=periencia no constituye una sólida barrera de
entrada en el mercado para otros competidores. (l eAecto de e=periencia
es diA!cil de proteer efca@mente mediante patentes y otros derec5os.
(mpresas seuidoras del l!der+ &ue 5an entrado en el mercado m>s tarde+
pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avan@ar m>s
r>pidamente &ue a&uellos en cuanto a reducción de costes. Adem>s+
seuir una estrateia Aundamentada en acumular e=periencia suele
sinifcar+ como ya se e=preso anteriormente E(Aecto %osburyF+ &ue se
preste menos atención a tecnolo!as alternativas+ y &ue se intensif&ue el
compromiso de la dirección con la tecnolo!a Aundamental del proceso de
producción con el cual se est> acumulando e=periencia.
(sto conduce a desaradables y costosas sorpresas &ue ocurren cuando
sure una nueva tecnolo!a+ m>s efciente+ &ue deja obsoleta a&uella a la
cual se 5a ad5erido en el pasado la empresa. )as empresas &ue adopten la
nueva tecnolo!a desbancar>n probablemente a las &ue 5an seuido la
tecnolo!a antiua.
:tro aspecto Aundamental a considerar esta dado por la pérdida de
conocimientos producto del recorte de personal. (=isten casos de
empresas &ue pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores
del conocimiento. (n ocasiones+ la reestructuración implica despidos en
masa+ lo cual se 5ace sin tener en consideración cómo aAectar!a esto a la
base de conocimientos de la compa9!a y por tal motivo a su curva de
e=periencia.
)os resultados pueden ser catastrófcos. DA%+ el Aabricante alem>n de
ve5!culos+ perdió una proporción considerable de sus empleados
poseedores de conocimientos pr>cticos durante una operación de recorte
de personal en ran escala. De acuerdo con los c>lculos+ 5asta ,0\ de la
base del conocimiento de DA% se perjudicó por los despidos. (rrores
semejantes 5an sido cometidos en I3" y los iantes &u!micos Do7
.5emical e I.(. (llo Aue producto de desconocer entre otros aspectos+ la
importancia de la acumulación interna de 5abilidades. (l conocimiento
colectivo es un elemento Aundamental en la estrateia competitiva. 'or lo
reular+ las competencias de la orani@ación consisten en recursos muy
distintos y en elementos del conocimiento individual+ entretejidos para
Aormar un todo &ue suele ser diA!cil de defnir. A diAerencia de las materias
primas o los componentes Aabricados &ue los competidores pueden
ad&uirir en un mercado abierto+ las capacidades no se compranK son el
resultado de un proceso+ con Arecuencia prolonado+ de acumulación
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interna y+ por tanto+ son particularmente valiosas como activos
competitivos.
Gn aspecto trascendente y Aundamental a tener debidamente en cuenta es
&ue el sólo 5ec5o de incrementar la producción no implica el incremento
correlativo de la e=periencia y aprendi@aje+ y por tanto de la reducción de
costos. (llo se da en las situaciones &ue antes se describió como de Tno
aprendi@ajeU+ situación &ue se da sobre todo a nivel individual+ pero nada
impide &ue la misma pueda darse también a nivel rupal. (n resumen se
deben seuir los siuientes pasos en el an>lisis de la curva de aprendi@ajeH
1. Determinar la unidad de an>lisis.
2. <eunir los datos de costes 5istóricos relevantes para los distintos
componentes del coste durante un per!odo de tiempo &ue cubra
muc5as duplicaciones de la e=periencia.
3. Determinar cu>les de estos costes deber!an ser realmente asinados
a la unidad de an>lisis.
#. Arupar los componentes del coste &ue se comportar>n
probablemente de modo similar con respecto a la e=periencia+
aislando a&uellos &ue tienen una cantidad sinifcativamente
diAerente de e=periencia anterior+ y diAerentes tasas de aprendi@aje o
e=periencia compartida.
*. Determinar y dibujar Een escala loar!tmica en ambas dimensionesF
para cada rupo los costes unitarios promedio a corto pla@o en varios
puntos del tiempo.
$. Ajustar una l!nea a los puntos tra@ados+ seleccionando juiciosamente
una pendiente &ue pare@ca ser la m>s representativa de cómo se
comportar>n los costes Auturos.
,. Gsar la recta ajustada para proyectar los costes Auturos de cada
componente del coste dando luar a e=periencia compartida con
otras unidades de an>lisis.
8. .ombinar las proyecciones o previsiones de los distintos
componentes del coste.
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CA5ITULO CUATRO
OBJETIVO GENERAL
'roporcionar al alumno conocimiento sobre la obtención de tiempos
est>ndar a partir de tiempos predeterminados.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Iue el estudiante desarrolle 5abilidades para &ue utilice las técnicas
de 0iempos predeterminados como "0" y ":;0.
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el de "étodo "0"
 Iue el estudiante comprenda y recono@ca el de "étodo ":;0
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A0 TIEMPOS PREDETERMINADOS
)os tiempos predeterminados son una colección de tiempos v>lidos
asinados a movimientos y a rupos de movimientos b>sicos+ &ue no
pueden ser evaluados con e=actitud con el procedimiento ordinario del
estudio cronométrico de tiempos. ;on el resultado del estudio de un ran
n8mero de muestras de operaciones diversifcadas+ con un dispositivo para
tomar el tiempo+ tal como la c>mara de cine+ &ue es capa@ de medir
elementos muy cortos.
'or sus caracter!sticas+ estos movimientos b>sicos se pueden arupar
adecuadamente 5asta Aormar elementos completos de operaciones &ue
permiten cuantifcar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro+
adem>s de las ventajas de un an>lisis minucioso del método.
(ntre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacanH
1. "0".
2. 2:<X D %A.0:<
3. 4'D E4eneral 'urpose Data D 3asado en "0"F
#. 3"0 E3asic "otion 0imestudyF
*. ":DAD'0;
A0? EL SISTEMA MTM
2?

(l "0" se defne como un procedimiento &ue anali@a cual&uier operación
manual o método con base en los movimientos b>sicos necesarios para
ejecutarlos+ asinando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado+
&ue se defne por la !ndole del movimiento y las condiciones en &ue se
eAect8a. E"aynard %oundationF.
(ste sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos
b>sicos+ sino &ue también establece las leyes sobre la secuencia de estos
movimientos interpretando matem>ticamente+ casi de la misma manera
&ue las leyes A!sicas o &u!micas+ los resultados materiales esperados+ &ue
pueden presentarse bajo condiciones A!sicas variables.
(l "0" reconoce oc5o movimientos manuales+ nueve movimientos de pie
y cuerpo y dos movimientos oculares. (l tiempo para reali@ar cada uno de
21
un&i#tua.e%u.co, Tae# %e 78to%os 2007,
htt(:))(e#so.*ana%oo.es)%,me#a+o),#a!icos).ocumentos)7o&imientos7T7.htm9:
164
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ellos se ve aAectado por una combinación de condiciones A!sicas y
mentales.
Debe advertirse &ue el "0" tiene varias limitaciones+ entre ellas el 5ec5o
de &ue no abarca elementos controlados de manera mec>nica ni
movimientos A!sicamente restrinidos de proceso y aspectos similares.
#.1.1 'rocedimiento para el empleo del "0"
(l empleo del "0" es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en
los siuientes puntosH
1. Determinar los micromovimientos b>sicos &ue deben utili@arse en la
operación &ue se estudia.
2. ;umar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del "0" para
cada uno de dic5os micromovimientos.
3. .onceder el suplemento por Aatia+ retrasos personales y retrasos
inevitables
'ara reali@ar este procedimiento se utili@an las tablas de datos del "0"+
en donde est>n consinados de manera eneral los datos de tiempo de
acuerdo al tipo de movimiento &ue se reali@a. .abe aclara &ue la unidad de
tiempo usada es el 0"GH
? TMU G 000000? ;"#(
(l "0" es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se
subdividen en movimientos b>sicos+ a los &ue se les asinan valores en
tiempo predeterminado.
"ovimiento b>sicoH .ual&uier movimiento del cuerpo 5umano o de los
miembros del cuerpo utili@ado en un sistema de an>lisis de movimiento es
conocido como unidad b>sica de trabajo.
#.1.2 Bentajas del ".0.".
 (l "0" elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuación
del 0rabajador.
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 (l "0" oblia al Ineniero Industrial a concentrarse m>s en el
método &ue en el tiempo.
 (l "0" re&uiere una descripción del método muc5o m>s
e=acta.
 (l "0" permite &ue se defnan los métodos a8n antes de
iniciar la producción.
 (l "0" da como resultado el &ue los est>ndares entre las
diAerentes operaciones+ departamentos y plantas sean m>s
consistentes.
 (l "0" disminuye sinifcativamente el uso del cronómetro.

#.1.3 'rincipales Aplicaciones
 Desarrollar "ejores "étodos
 Desarrollar los métodos anticipadamente a la producción.
 "ejorar los métodos e=istentes.
 'roporcionar directrices para el dise9o del producto.
 Desarrollar un dise9o eAectivo de 5erramientas.
 (stablecer (st>ndares de 0iempo.
 (stablecer est>ndares para incentivos o para producción.
 Desarrollar datos est>ndar.
 6acer estimaciones.
 .apacitar a ;upervisores y 5acerlos m>s conscientes de los
métodos.
 <esolver &uejas sobre tiempos est>ndar.
 (ntrenar a los 0rabajadores.
 Investiar.

F(1!"#$& I$ I'W3$' $' %( P#")11/5'
1. )os movimientos Gsados o el "étodoH un buen método interaH
A. (l menor n8mero de movimientos.
3. )os movimientos menos diA!ciles.
.. )os movimientos de menor lonitud.
D. )os patrones de movimiento m>s sencillos.
(. (l m>=imo uso de los miembros del cuerpo.
2. )a Belocidad de los "ovimientos GsadosH la cual es determinada
porH
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A. (l esAuer@oH )a voluntad d e trabajar o el empuje interno del
trabajador.
3. )a 5abilidadH )a capacidad para seuir un método defnido.
.. )as condiciones de l puesto de trabajoH .alor+ ruido+
iluminación+ y ventilación.

MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM
"ovimientos 3>sicosH
C()#" N"0 ?D M",/6/$'!"& MTM
Alcan@ar j<k "over j"k
4irar j0k Aplicar 'resión jA'k
.oer j4k ;oltar j<)k
'osicionar j'k Desmontar jDk
%uenteH unvirtual+ 0aller "étodos 200,
ALCANZAR XRY
(s el movimiento b>sico empleado cuando el propósito predominante es el
llevar la mano a un destino o a un luar en eneral.
Bariables &ue AAectan el Alcan@arH
 Distancia Alcan@ada E(n cent!metrosF.
 0ipo de "ovimiento E"ano en "ovimientoF.
 Civel de .ontrol E.asoF.
 0ipo de "ovimiento E"ano en "ovimientoF
G#(F1( N"0@2 A%1('-(# T/*" I
(l movimiento 0ipo I
empie@a en descanso y
termina en descanso.
Caturalmente &ue este es el
0ipo m>s com8n.
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos
y medición del trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+
"é=ico+ 200*
G#(F1( N"0@@ A%1('-(# T/*" II
)os movimientos de 0ipo II
comien@an ya sea con
descanso y terminan en
movimiento o empie@an en
movimiento y terminan en
descanso.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos
y medición del trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+
"é=ico+ 200*
Alcan@ar tipo IIIH (l 0ipo III es tan sólo una ampliación del concepto del
mover 0ipo II. "ientras &ue el 0ipo II est> en movimiento sólo al principio o
al fnal del movimiento+ en el 0ipo III la mano est> en movimiento tanto al
principio como al fnal. (ste movimiento es teóricamente posible pero en la
pr>ctica casi nunca se presenta.
D/&!('1/( A%1('-()(
Distancia es la variable &ue ejerce el mayor eAecto sobre el tiempo de
ejecución. )a distancia en l!nea recta desde el sitio de empe@ar de la mano
5asta el sitio fnal no es la lonitud del Alcan@ar. (l trayecto real de la
mano se mide por&ue esta es la distancia &ue la mano eAectivamente
recorre durante el alcan@ar.
G#(F1( N"0 @A D/&!('1/( (%1('-()(
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos
y medición del trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+
"é=ico+ 200*
Alcan@ar con los Dedos
.uando se ejecuta un Alcan@ar moviendo un dedo o dedos en sus
articulaciones. ;u recorrido se determina midiendo la distancia &ue recorre
la yema del dedo. ;i se mueven varios dedos+ entonces se mide la
distancia de la yema del dedo &ue recorra mayor distancia.

Alcan@ar sin Ayuda
;e ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la
mu9eca+ del codo o del 5ombro. (l alcan@ar sin Ayuda también se ejecuta
mediante movimientos simult>neos de las articulaciones del codo o del
5ombro. (stos 8ltimos son los Alcan@ares m>s comunes.
.uando se alcan@an objetos &ue est>n cercanos se notar> &ue la mayor!a
de los Alcan@ares se ejecutan con una ?e=ión simult>nea de las
articulaciones del codo y 5ombro. Gn punto de reAerencia conveniente para
medir es el nudillo en la base del dedo !ndice. (l trayecto del nudillo se
mide para determinar la distancia del Alcan@ar.

(l Alcan@ar con Ayuda
;on los mismos alcan@ar sin Ayuda &ue se ejecutan simult>neamente con
otros movimientos del cuerpo. 'ueden clasifcarse convenientemente en
los siuientes tres ruposH
1. Ayuda de la mu9eca.
2. Ayuda del cuerpo.
3. Ayuda de otros movimientos b>sicos.
G#(F1( N"0 @B A%1('-(# (3)( 1"' %( MM$1(
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Alcan@ar ejecutado ?e=ionando
8nicamente la articulación de la
mu9eca
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos
y medición del trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
G#(F1( N"0 @D A%1('-(# (3)( 1"' $% 1$#*"
(l operador est> alcan@ando de A
a 3 mientras su cuerpo se ?e=iona
de la cintura en la dirección del
alcan@ar.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos
y medición del trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
N/,$% )$ 1"'!#"% PC(&"O
)os casos de alcan@ar representan los niveles de control re&ueridos para
ejecutar diAerentes movimientos de Alcan@ar. ;e 5an dividido en cuatro
curvas tiempoDdistanciaK tres de éstas son Alcan@ar a objetos y la cuarta es
un alcan@ar a un objeto en el espacio.
G#(F1( N"0@7 N/,$% )$ 1"'!#"% (%1('-(# MTM
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos
y medición del trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+
"é=ico+ 200*
0odos los casos de alcan@ar 5asta 2 cms re&uieren un tiempo constante de
2.0 0"G. )a investiación 5a indicado &ue el 0"G 2.0 es un tiempo m!nimo
de ejecución para 5acer un movimiento individual sin &ue importe la
naturale@a del movimiento+ siempre y cuando el movimiento comience y
termine en descanso.
Alcan@ar .aso A
(s alcan@ar un objeto aislado siempre situado en el mismo luar. Co se
necesita nin8n control para alcan@arlo+ por ejemploH la punta de nuestra
nari@.
G#(F1( N"0@K A%1('-(# C(&" A
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
Alcan@ar .aso 3
(s alcan@ar un objeto aislado cuya situación varia de un ciclo a otro
lieramente+ por ejemplo un bol!raAo &ue dejamos sobre la mesa. (s
necesario un liero control.
Alcan@ar .aso .
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Alcan@ar a un objeto amontonado con otros en un rupo+ de Aorma &ue
ocurra buscar y seleccionar. 'ueden ser objetos iuales o diAerentes+ el
Aactor predominante es la necesidad de buscar y seleccionar.
Alcan@ar .aso D
(s alcan@ar un objeto delicado+ muy pe&ue9o o tomado con precaución por
pelirosidad de manejo
Alcan@ar .aso (
Alcan@ar con bajo control a una ubicación indefnida para poner la mano en
posición para el e&uilibrio del cuerpo o para el siuiente movimiento o
Auera de luar+ o despejar la @ona de trabajo.
MOVER PMO
(s el movimiento b>sico empleado cuando el propósito predominante es el
llevar un objeto a un destino o luar
Bariables &ue AAectan el "overH
1. Distancia "ovida.
2. 0ipo de "ovimiento.
3. 'eso del :bjeto "ovido E<esistenciaF.
#. Civel e .ontrol E.asoF.
C"'&/)$#(1/"'$& )$% M",/6/$'!" M",$#
 "over solo se ejecuta con los dedos o la mano. (mpujar un
objeto con el pie no se clasifca como ":B(<.
 )a mano debe ejercer control sobre el objeto durante el
":B(<K al aventar un objeto+ por ejemplo+ el ":B(< termina
cuando los dedos o la mano sueltan el objeto.
 )os dedos o la mano pueden empujar el objeto o desli@arlo+ no
es preciso levantarlo.
 (l usar la mano como 5erramienta se clasifca como ":B(<.
)os dedos o la mano misma+ se consideran como una
5erramienta movida por la misma mano.
G#(F1( N"0 @L M",$# C(&" A
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"over el objeto a la otra mano o
contra un tope. Co re&uiere
muc5o control.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH
Inenier!a de "étodos y medición del
trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7
M 6ill+ "é=ico+ 200*
G#(F1( N"0 A0 M",$# C(&" B
"over el objeto a una situación
apro=imada o indefnida.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del
trabajo+ 4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
G#(F1( N"0 A? M",$# C(&" C
"over el objeto a una situación
e=acta. (sto sucede cuando una o
m>s pie@as deben ser colocadas
en un luar e=acto y no se tienen
topes o u!as.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
T/*" )$ M",/6/$'!"
173
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)o tratado sobre los tipos de movimiento en la descripción de Alcan@ar
también se aplica al mover.

D/&!('1/( )$% M",/6/$'!"
)o tratado sobre las distancias del movimiento en la descripción de
Alcan@ar también se aplica al mover.

P$&" " R$&/&!$'1/(
)a e=periencia nos muestra &ue se re&uiere m>s tiempo para mover un
objeto pesado &ue uno liviano. (l "0" re?eja este 5ec5o aportando
tiempos permitidos a medida &ue aumenta el peso o resistencia de un
"over. A veces la resistencia encontrada es idéntica al peso del objeto
movido+ como sucede cuando el objeto es sostenido completamente por el
operador durante un movimiento libre.
(n otras ocasiones+ la resistencia no es iual al peso+ como sucede cuando
se mueve una manija o palanca+ cuando se desli@a un objeto en ve@ de
cararloK en el lijado+ y en casos semejantes.

'eso Ceto (Aectivo H (s iual a la resistencia encontrada por una sola mano
al eAectuar un "over.

.omponentes del "over con 'esoH (l mover con peso se divide en dos
componentes b>sicos+ el componente est>tico y el componente din>mico.

1. (l componente est>ticoH (s el tiempo &ue se re&uiere para la
tensión muscular &ue 5a de Aormarse a un nivel &ue resulte en
movimiento del objeto &ue 5a de moverse.

2. (l componente din>micoH (s el tiempo durante el cual el objeto
en realidad est> moviéndose 5acia un nuevo luar. (l tiempo de
ejecución aumenta en proporción con los aumentos en peso o
resistencia.

(l coefciente de AricciónH
'ara una superfcie met>lica ElisaF ^ 0+3
'ara una superfcie corruada ^ 0+#
GIRAR XTY
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(s el movimiento b>sico empleado para irar la mano+ vac!a u ocupada+
por medio de un movimiento de rotación de la mano+ la mu9eca y el
antebra@o alrededor del eje mayor del antebra@o.
.onsiderando &ue los m8sculos usados para ejecutar este movimiento
diferen de los usados para ejecutar el Alcan@ar y el "over+ los valores del
tiempo diferen en iual Aorma. Adem>s+ como el 4irar es un movimiento
rotativo+ se mide en rados irados m>s bien &ue en una distancia lineal.
)os 4irares con Arecuencia se describen como alcan@arD4irar o como
moverD4irar+ dependiendo de su propósito predominante.
G#(F1( N"0 A2 G/#(#
aF "overD4irar M la mano carada
atornilla el tapón.

bF Alcan@arD4irar M la mano vac!a
desatornilla.
Bolante de automóvil irado en un
arco pe&ue9o con un "over m>s
bien &ue con un 4irar.
aF (l 4irar usado para abrir la
puerta levantando el picaporte.

175
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bF 4irar usado para fjar un
tornillo.


%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
V(#/(7%$& I$ A9$1!(' $% G/#(#
1. 'esoH
 ; E'e&ue9oF+ de 0 a 1 X.
 " E"edioF+ m>s de 1 X 5asta * X.
 ) E4randeF+ m>s de * X 5asta 1* X.
2. Anulo 4iradoH;e miden en los nudillos de la mano+ o en el
objeto+ si este no varió su posición con respecto a la mano. ;e
indican en intervalos de 1* rados+ apro=im>ndolos al m>s
cercano.
)os objetos randes o voluminosos raramente se 5acen irar con un
4I<A<+ tal como se 5a defnido. 'or ejemplo+ voltear una silla /0 rados
re&uiere Alcan@ar+ .oer+ "over+ ;oltar+ pero no 4irar.
G#(F1( N"0 A@ A'.%" G/#()"

%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
APLICAR PRESION XAPY
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(s la aplicación de Auer@a muscular para vencer la resistencia de un objeto
en una Aorma controlada+ acompa9ada de muy poco o nin8n movimiento.

C"'&/)$#(1/"'$& )$% AP
1. Aplicar presión se percibe como una liera vacilación o un
pe&ue9o movimiento.
2. )a Auer@a re&uerida por un A' es mayor &ue la re&uerida por un
"over normal o un 4irar contra una resistencia.
3. (l A' se nota Arecuentemente por una contracción de los
m8sculos.
#. (l A' puede ser ejecutado por cual&uier parte del cuerpo.
*. Alunos teóricos no lo consideran un movimiento b>sico+ sino un
TelementoU+ ya &ue de 5ec5o no involucra nin8n movimiento.

.aso A'A
A'A se defne como una vacilación+ titubeo o interrupción del movimiento.
(l A'A se lleva a cabo una ve@ &ue el miembro &ue lo lleva a cabo est>
totalmente orientado y ajustado para aplicar la Auer@a+ sin &ue se re&uiera
un cambio en la Aorma de controlar o sostener el objeto
G#(F1( N"0 AA C(&" APA
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
.aso A'3
A'3 comprende los componentes del A'A+ precedidos de un Bolver a .oer
E42F+ o sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. (ste reacomodo
viene a ser un ajuste previo del cuerpo &ue se 5ace para evitar una
pérdida de aarre o la incomodidad al aplicar la Auer@a.
G#(F1( N"0 AB C(&" APB
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
COGER XGY
(s el elemento b>sico empleado cuando el propósito predominante es
aseurar el control de un objeto.
G#(F1( N"0 AD C(&" G?B
.oer levantando un objeto muy
pe&ue9o+ o &ue es plano y se
encuentra sobre una superfcie
plana. (l propósito es mover el
objeto+ pero la naturale@a del
objeto y su entorno son Aactores
adicionales cuya in?uencia debe
ser tenida en cuenta.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
G#(F1( N"0 A7 C(&" G?C
.oer levantando un objeto m>s o
menos cil!ndrico+ cuando e=iste
interAerencia para la acción de los
dedos+ tanto a un lado como en la
superfcie o Aondo donde se encuentra.
)a Aorma del objeto y su entorno se
toman en cuenta. (l objeto no puede
estar parado sobre uno de sus
178
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e=tremos+ si no acostado. ;i los objetos
se 5allan revueltos en desorden+ no
sucede este .oer.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
6ay tres subclases del 41. + basadas en el di>metro de los objetos m>s o
menos cil!ndricosH
 41.1 .uando el di>metro es mayor de 12 mm.
 41.2 .uando el di>metro es entre $ y 12 mm.
 41.3 .uando el di>metro es menor de $ mm.
G#(F1( N"0 AK G?C?C G?C2 3 G?C@


%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
G#(F1( N"0 AL C(&" G2 V"%,$# ( C".$#
;e emplea para cambiar la Aorma de coer un objeto &ue ya est> bajo
control manual para mejorar o aumentar ese control. (l cambio se 5ace
por medio de una r>pida serie de movimientos muy cortos de los dedos en
tal Aorma &ue no se pierde el control del objeto.
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
G#(F1( N"0 B0 C(&" G@ C".$# )$ T#('&9$#$'1/(
;e usa para pasar un objeto de una
mano a la otra. (sta transAerencia
involucra &ue durante un breve instante
el objeto est> coido por ambas manos+
para &ue lueo de una liera vacilación+
la otra mano suelte el objeto. (n el
an>lisis del "0"+ el 43 se indica tanto
en la columna de la mano derec5a
como de la i@&uierda.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
.aso 4# .oer seleccionando
;e usa para obtener control de un solo objeto &ue est> amontonado con
otros+ de modo &ue 5ay &ue buscar y seleccionar. (sta defnición re&uiere
&ue los objetos estén revueltos E &ue no estén arrelados ordenadamente F
para &ue se justif&ue considerarlo dentro de la clasifcación de .oer caso
#.
(l tama9o relativo de los objetos justifca &ue 5aya 3 subclases del caso #
de .oerH
 4#AH :bjetos "ayores de 2* = 2* = 2* mm.
 4#3H :bjetos ( ntre $=$=3 mm y 2*=2*=2* mm.
 4#.H :bjetos " enores de $=$=3 mm.
G#(F1( N"0 B? C(&" GB C".$# )$ C"'!(1!"
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;e usa cuando se lora un control
parcial 5aciendo contacto con la
superfcie del objeto mediante la
mano o los dedos.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
SOLTAR XRLY
(s el movimiento b>sico de los dedos o la mano empleado para dejar el
control de un objeto. (s un movimiento muy corto+ ya &ue el control se
pierde en el momento en &ue los dedos se separan del objeto. (n los
an>lisis oriinales de las pel!culas+ se 5ab!a asinado el tiempo de un
TcuadroU+ o sea 1+, 0"G. 'osteriormente con el uso de pel!culas tomadas a
mayor velocidad se lleó al tiempo actualmente asinado de 2+0 0"G. (l
;oltar solo se 5ace con los dedos o con la mano .

G#(F1( N"0 B2 RL? - S"%!(# N"#6(%
;e ejecuta abriendo los dedos
como un movimiento
independiente
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
<)2 D ;oltar de .ontacto
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.onsiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. ;u
8nico propósito es el proporcionar un elemento "0" para describir el
5ec5o de &ue el objeto 5a dejado de estar bajo control manual.
Cormalmente un soltar de contacto indica la terminación del control
manual después de un .oer de .ontacto+ y como sucede con el 4*+ no
tiene tiempo asinado.
POSICIONAR XPY
'osicionar+ es el elemento b>sico de los dedos o la mano empleado para
Alinear+ :rientar y (ncajar un objeto en otro para obtener una relación
espec!fca.
(l posicionar se ejecuta después de &ue un objeto 5a sido transportado
eneralmente por un "over 0ipo . al luar m>s pró=imo de su destino. (l
posicionar eneralmente se me@cla con el fnal del "over . de manera &ue
parece como una continuación del "over . m>s bien &ue un movimiento
separado.
C"'&/)$#(1/"'$& )$ P"&/1/"'(#
1. Debe lorarse una relación e=acta y predeterminada entre los
dos objetos.
2. Cormalmente sólo se posicionan objetos. :casionalmente el
dedo+ o la mano al ser usados como 5erramientas+ puede
considerarse &ue son posicionados.
3. Alinear es poner una pie@a de modo &ue su eje coincida con el
eje de la otra pie@a.
#. :rientar es irar la pie@a alrededor del eje com8n de modo &ue
se pueda insertar en la otra pie@a.
*. (ncajar es meter una pie@a en el 5ueco o cavidad de la otra+ de
acuerdo con la relación espec!fca &ue deben tener ambas.
G#(F1( N"0 B@ P"&/1/"'(#
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
V(#/(7%$& I$ A9$1!(' (% P"&/1/"'(#
1. .lase de AjusteH (sta determinado por la presión o Auer@a y por el
cuidado o control re&ueridos .
 Ajuste %lojo H 1
 Ajuste Apro=imadoH 2
 Ajuste (=actoH 3
E ; F ;imétrico H )as pie@as pueden ser posicionadas sin necesidad de
rotación alrededor del eje de inserción.
G#(F1( N"0 BA S/6$!#4(
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
E ;; F ;emi D simétrico H )as pie@as pueden insertarse 5aciendo un iro de
no m>s de #* rados en promedio.
G#(F1( N"0 BB S$6/ S/6$!#/1"
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
E C; F Co ;imétrico H )as pie@as no pueden ser posicionadas m>s &ue de
una sola manera con respecto al eje de inserción.
G#(F1( N"0 BD N" &/6$!#/1"
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
F(1/%/)() )$ M('$>"
(st> determinada porH
1. )a riide@ del objeto.
2. (l tama9o del objeto.
3. (l método de sostenerlo .
DESMONTAR XDY
Desmontar es el elemento b>sico empleado para separar un objeto de otro
y se caracteri@a por un movimiento involuntario causado por el cese
repentino de la resistencia.

C"'&/)$#(1/"'$& )$ D$&6"'!(#
1. Debe 5aber Aricción o retroceso.
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2. Debe 5aber una clara discontinuidad en el movimiento.
3. Desmontar es en cierta Aorma lo contrario de 'osicionar.
V(#/(7%$& I$ A9$1!(' $% D$&6"'!(#
1. .lase de Ajuste
 Ajuste ;uelto H .lase 1 Eretroacción m>= de 2.* cmF
 Ajuste %lojoH .lase 2 Eretroacción entre 2.* cm y 12.* cmF.
 Ajuste DuroH .lase 3 Eretroacción entre 12.* cm y 30.* cmF.
F(1/%/)() )$ M('$>"
1. %>cil de "anejar E ( F E:bjetos &ue pueden coerse y
desmontarse sin cambiar el .oer en Aorma alunaF.
2. DiA!cil de "anejar E D F E)as partes &ue son diA!ciles de manejar
son a&uellas &ue no pueden coerse A>cilmenteF.

C/)()" $' $% M('$>"
(n ciertos casos+ debe tenerse cuidado e=traordinario para ejecutar el
Desmontar. (sto puede ser necesario para evitar da9o a los objetos &ue
est>n siendo separados+ o puede ser necesario si pudiera causarse al8n
da9o a la mano debido a una retroacción no controlada.
.uando el ajuste normalmente se clasifcar!a como un D1+ se debe usar el
D2 para compensar el tiempo e=tra re&uerido para tener cuidado en el
manejo. .uando el ajuste normalmente ser!a un D2+ 8sese el tiempo D3.
;i 5a de tenerse cuidado e=traordinario en reali@ar el Desmontar cuando el
ajuste normalmente se considerar!a un D3+ el método usualmente ser>
cambiado para evitar la retroacción fnal. ;ituaciones de esta naturale@a
deben observarse para determinar el método &ue se usa en cada caso.
G#(F1( N"0 B7 MANIVELA XCY
(l movimiento de "anivela es a&uel de
los dedos+ mano+ mu9eca y antebra@o
185
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en un trayecto circular con el antebra@o
pivoteando en el codo.
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
N+6$#" )$ #$,"%1/"'$& (l tiempo de ejecución de un movimiento de
"anivela var!a directamente con la distancia a &ue se mueve la mano+ en
la misma Aorma en &ue sucede con el Alcan@ar y el "over. )a distancia del
movimiento de "anivela se determina tanto por el tama9o de la "anivela
como por el n8mero de revoluciones &ue eAect8a la mano.
(n esta Aorma el n8mero de revoluciones debe determinarse al medir el
movimiento de la "anivela. Gn movimiento de "anivela se considera &ue
tiene eAecto solamente si 5ay una i revolución o m>s. ;i se ira un
volante a menos de i de revolución+ el movimiento se anali@a como un
mover.
R$&/&!$'1/(
)a resistencia en un movimiento de "anivela se trata en iual Aorma &ue la
resistencia en el "over. De 5ec5o+ los datos &ue aparecen en la tabla del
"over y &ue comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia
en el movimiento de "anivela.
(l componente est>tico del "over se suma al movimiento de "anivela
cada ve@ &ue deba iniciarse un movimiento de "anivela con resistencia
importante. (l Aactor multiplicador para el componente din>mico del "over
se usa para comprender la resistencia importante en el componente
din>mico del movimiento de "anivela.
)a resistencia de importancia es la misma en el movimiento de "anivela
&ue en el "over+ esto es+ toda resistencia de 2 o m>s 1iloramos.

M:!")" )$ E>$11/5'
(l método m>s com8n de ejecución se denomina movimiento continuo de
"anivela. (sto sucede cuando el movimiento de "anivela se inicia y se
186
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suspende solamente una ve@ con cual&uier n8mero de revoluciones
intermedias &ue ocurran entre el principio y la suspensión.
"ovimiento continuo de "anivela
E0 = CF d *+2
DondeH
C H C8mero de revoluciones.
0 H Di>metro del movimiento de "anivela en cms.

(jemplo "anivela .ontinua sin <esistencia
:tro método &ue se usa ocasionalmente se denomina movimiento
intermitente de "anivela. (l movimiento intermitente de "anivela ocurre
iualmente cuando 5ay una resistencia muy pesada &ue cuando es
necesario contar muy cuidadosamente el n8mero de revoluciones para
acercar una 5erramienta a una distancia defnitiva predeterminada o
aluna ra@ón semejante.
)a Aorma m>s com8n de reali@ar un movimiento de "anivela Intermitente
es ejecutar una sola revolución a la ve@+ empe@ando y parando una ve@
para cada revolución
"ovimiento intermitente de "anivela
E0 d *+2F = C
DondeH
C ^ C8mero de revoluciones
0 ^ Di>metro del movimiento de "anivela en cms.

TIEMPO OCULAR
E'9"I$ O1%(# PEFO
(s el elemento b>sico visual y mental+ de mirar 5acia un objeto el tiempo
sufciente para determinar una caracter!stica A>cilmente visible. (l (nAo&ue
:cular es un elemento tanto visual como mental. .omprende el tiempo
para el enAo&ue A!sico de los ojos y+ adem>s+ el tiempo para tomar una
decisión sencilla basada en lo &ue vea el ojo.
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C"'&/)$#(1/"'$& )$% E'9"I$ O1%(# PEFO

1. (l enAo&ue :cular es una vacilación mientras los ojos est>n
e=aminando al8n detalle y transfriendo una imaen mental al
cerebro.
2. )a l!nea de visión no var!a durante el (%.
3. (l (% solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan
identifcar la caracter!stica antes de empe@ar el siuiente
movimiento con las manos.
#. (l (nAo&ue :cular no es el control normal ejercido en los
Alcan@ar+ "over+ 'osicionar+ .oer y en otros movimientos. (l
control visual aAecta el tiempo de esos movimientos y el tiempo
correspondiente est> incluido como parte interal del
movimiento.
*. (l (% ocurre 8nicamente cuando los ojos est>n inmóviles
T/$6*" )$% EF
(l (nAo&ue :cular tiene un 8nico valor de ,.3 0"G. Co tiene variables. (l
>rea promedio abarcada en un (% es la correspondiente a un c!rculo de 10
cm de di>metro a una distancia de #0 cms de los ojos. (sto es lo &ue se
defne como el >rea de visión normal.

(jemplos de (%
 )ocali@ar una marca de centro.
 )eer una medida en una escala o micrómetro Ere&uiere varios (%F.
 Inspeccionar visualmente una pie@a para encontrar deAectos de
apariencia.

R$1"##/)" O1%(# PETO
(s el movimiento b>sico &ue se emplea para cambiar el eje de visión
de un sitio a otro. (n otras palabras+ es el movimiento de los ojos
oriinado al ver 5acia un nuevo sitio. (l eje de la visión+ es la l!nea
recta dibujada desde un punto situado entre los ojos+ al sitio en &ue
se enAocan los ojos se8n se muestra en la siuiente rafcaH
G#(F1( N"0BK R$1"##/)" O1%(#
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%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
.uando los ojos se dirien 5acia un nuevo luar+ el eje de visión se cambia
también 5acia ese nuevo luar.

M:!")"& P(#( E>$1!(# $% ET
(l <ecorrido :cular puede ejecutarse en cual&uiera de las siuientes tres
AormasH
1. Boltear 8nicamente los ojos.
2. Boltear 8nicamente la cabe@a.
3. Boltear tanto la cabe@a como los ojos.
)os datos del (0 son v>lidos para cada uno de los tres métodos.
(l <ecorrido :cular E(0F ocurre constantemente a través de una operación
pero ocurre como un movimiento limitante sólo en raras ocasiones. (l (0
solamente es un movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su
eje de visión antes de &ue empiece el siuiente movimiento y solamente
en estos casos se indica y se concede.

M$)/1/5' )$% ET
)a cantidad de tiempo consumida por el (0+ se controla por el n8mero de
rados &ue cambia el eje de visión. )a investiación 5a indicado &ue el
tiempo para cambiar el eje de visión en cual&uier dimensión es .2-* 0"G
por rado + 5asta un m>=imo de 20+0 0"G. 'or tanto+ el tiempo para el (0
es el n8mero de rados &ue cambia el eje de visión+ multiplicado por .2-*
0"G con un m>=imo de 20+0 0"G. (ste valor se aplica solo a operaciones
industriales+ no a la lectura.
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G#(F1( N"0 BL M$)/1/5' )$% ET
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
Debido a la difcultad para medir el >nulo+ el tiempo del (0 se determina
en la pr>ctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos E0F+ y la
distancia perpendicular de los ojos a la l!nea de recorrido EDF.
L/6/!(1/"'$& (% ET
(s muy raro &ue el (0 sea limitante si la distancia 0 es de menos de 2* cm.
(l tiempo m>=imo &ue puede tener un (0 es de 20+0 0"G. (n todos los
casos &ue sucede un (0 e=iste un liero movimiento de ayuda de la
cabe@a. Al ser m>s laro el recorrido+ mayor es la ayuda proporcionada por
el iro de la cabe@a+ de modo &ue en la pr>ctica nunca sobrepasa los 20+0
0"G
LECTURA Z ESCRITURA
)a lectura no ocurre como un elemento b>sico en "0"+ pero m>s bien se
trata como una aplicación de los tiempos oculares "0". )a lectura ocurre
como una serie de <ecorridos :culares y (nAo&ues :culares. Aun cuando
tenemos tiempos est>ndar para estos elementos+ en realidad no 5ay una
Aorma sencilla de determinar un tiempo de lectura est>ndar+ en vista de los
muc5os diAerentes métodos &ue se encuentran en la lectura.

V(#/(7%$& I$ (9$1!(' %( L$1!#(
 )a complejidad del material de lecturaH )a velocidad de lectura
var!a desde *00 palabras por minuto para una prosa A>cil+ 5asta
1*0 palabras por minuto o menos para material cient!fco o muy
técnico. )a norma aceptada es de 330 palabras por minuto.
 )a lonitud de la l!nea impresaH 6ay una lonitud óptima para
Aacilitar la lectura y minimi@ar el tiempo de lecturaK esta lonitud
es de alrededor de - cm.
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 (l estilo y el tama9o de las letrasH Aparentemente el tama9o
correspondiente a 10 0 12 puntos+ es el &ue m>s Aacilita la
lectura. (n cuanto al estilo o Aorma de la letra+ parece &ue es una
cuestión de usto y de costumbre.

TRANSPORTES DEL CUERPO
CAMINAR X[Y
(s el movimiento 5acia delante o 5acia atr>s del cuerpo+ ejecutado por
medio de pasos alternados. (l .aminar no incluye dar pasos a los lados o
dar la vuelta. ;e 5an 5ec5o numerosas investiaciones con respecto al
caminar+ tanto en los diAerentes ejércitos como en la industria+ y todos m>s
o menos coinciden con el valor de *+, 1ms por 5ora. E'aso de -$+# cmsF
V(#/(7%$& I$ (9$1!(' $% C(6/'(#

1. (l ;e=o.
2. )a (dad. a la edad de 1, a 2# a9os se camina m>s r>pido. )as
personas m>s jóvenes o de m>s edad tienden a caminar m>s
despacio.
3. (l 'eso+ el ideal es de ,, Xs.
#. )a ;uperfcie+ la superfcie lisa y a nivel es la mejor.
*. )os Wapatos. )os @apatos muy pesados y también los tacones altos
5acen m>s lento el caminar.
$. )os :bst>culos. .uando los 5ay+ se camina m>s despacio para
evitarlos.
,. (l (sAuer@o+ al 5acer mayor esAuer@o se alara el paso+ a menor
esAuer@o corresponden pasos m>s cortos.

T/$6*" )$ C(6/'(#
.aminar sobre una superfcie a nivel+ sin cara+ tiene un tiempo de 1,+#
0"G por metro. 3asado en una lonitud de paso de -$+# cms+ se obtiene el
tiempo de 1*+0 0"G por paso.
1,+# = 0+-$ ^ 1*+0
'ara caminar sobre arena+ entre obst>culos+ sobre pisos resbalosos y en
otras condiciones anormales+ se usa un tiempo de 1,+0 0"G por paso.

S467"%"& )$ C(6/'(#
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 2 'ara caminar.
 : (l n8mero de metros o de pasos.
 " "etros.
 ' 'asos. 6ay &ue contar los pasos uno por uno+ incluyendo los
pe&ue9os pasos al empe@ar+ el terminar y al dar la vuelta en las
es&uinas.
V$'!(>(& )$ &(# $% !/$6*" *"# *(&"
(s m>s A>cil de reistrar el n8mero de pasos &ue medir la distancia en
metros+ sobre todo para distancias cortas. (l tiempo por paso elimina el
eAecto de alunas variables+ como el caminar de subida+ para atr>s+
empe@ar a caminar y terminar.

E9$1!" )$ %( C(#.(
.uando se camina con cara+ se usan pasos m>s cortos.
T(7%( N"0 ?A TMU *"# 1(#.( 3 )$&*%(-(6/$'!"
CARGA P\.O LONGITUD PC6O TIEMPO POR
PASO
0D2 -$ 1*+0 0"G
2D1* ,$ 1*+0 0"G
1*D22 $1 1*+0 0"G
">s de 22 $1 1,+0 0"G
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4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
(l tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras
Eperalte m>=imo 30 cmsF+ caminar 5acia atr>s+ empe@ar a caminar y
detenerse y doblar es&uinas. (l tiempo de 1* 0"G se aplica en todas estas
condiciones siempre &ue no 5aya obst>culos. .uando se empujan carros+
una ve@ &ue se 5allan en movimiento+ se usa el tiempo de 1,+0 0"G por
paso+ consider>ndose el paso de $1 cm.
MOVIMIENTOS DEL PIE XFMY
(s el movimiento del pie 5acia arriba o 5acia abajo+ cuando se usa el talón
o el tobillo como eje.
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G#(F1( N"0D0 M",/6/$'!"& )$% */$
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4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
 (l movimiento de los dedos del pie eneralmente es de * a 10 cm.
 (l movimiento del pie con presión incluye una vacilación para la
aplicación de la Auer@a directamente con el pie o por la transAerencia
del peso del cuerpo junto con el movimiento del pie. (n este caso se
le area un A' E10+$ 0"GF al movimiento normal del pie.
 0ambién es posible irar el pie 5acia los lados usando el talón como
punto de apoyo. )os movimientos del pie son relativamente Aatiosos
cuando se ejecutan continuamente.
T/$6*"& *(#( FM
6ay dos valores de tiempoH %" ^ -+* 0"G y %"' ^ 1/+1 0"G ^ E%" d A'AF
^ E-+* d 10+$F
(jemplos para %"
 (l pedal de las m>&uinas de coser.
 (l pedal de las punteadoras.
 (l pedal de las ci@allas neum>ticas.
MOVIMIENTOS DE PIERNA XLMY
(s el movimiento de la pierna en cual&uier dirección+ desde la cadera o
desde la rodilla+ cuando el propósito predominante es mover el pie m>s
&ue el cuerpo
G#(F1( N"0 D? M",/6/$'!"& )$ %( P/$#'(
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4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
 (l movimiento de pierna puede 5acerse estando de pie o sentado.
 .uando el movimiento de pierna se 5ace estando de pie+ la cadera
es usualmente el eje de iro.
 .uando el movimiento de pierna se 5ace estando sentado+ la rodilla
es usualmente el eje de iro.

T/$6*"& *(#( $% M",/6/$'!" )$ P/$#'(
6asta 1* cm ,+1 0"G+ por cada cm adicional 0+* 0"GK (l s!mbolo completo
es )" seuido del n8mero de cm y la distancia del )" se mide en el tobillo
o en el empeine.

PASO LATERAL XSSY
(s un movimiento del cuerpo 5acia los lados+ sin rotación+ ejecutado en
uno o dos pasos.
 (l cuerpo se mueve directamente 5acia un lado+ sin subir+ ni bajar+ ni
irar.
 )os pasos laterales pe&ue9os ocurren Arecuentemente en cone=ión
con "over y Alcan@ar. .uando el paso lateral es de menos de 30 cm+
el "over o el Alcan@ar tienen tiempos mayores.

'aso )ateral .aso 1
(l ;;1+ se completa cuando el pie &ue inicia el movimiento toca el suelo
G#(F1( N"0 D2 P(&" L(!$#(% C(&" ?
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'aso )ateral .aso 2
(l ;;2+ se completa cuando el pie &ue se mueve en seundo término toca
el suelo
G#(F1( N"0 D@ P(&" L(!$#(% C(&" 2
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4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
T/$6*" )$% P(&" L(!$#(%
)a lonitud variable del 'aso )ateral se mide por la distancia &ue se mueve
el tronco del cuerpo+ no por la distancia &ue se mueven las piernas.
 ;;h.1 "enos de 30 cm H ;e usa el tiempo del " ó del <.
 30 cm H1,+0 0"G+ por cada cm adicional+ a9adir 0+2 0"G.
 ;;h.2 30 cm H 3#+1 0"G+ 'or cada cm adicional+ a9adir 0+# 0"G.
S467"%"&
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;; 'aso )ateral.
Co. .ent!metros &ue se despla@a el cuerpo.
.1 .ompleto cuando el pie &ue inicia toca el suelo.
.2 .ompleto cuando el pie atrasado toca el suelo.

GIRAR EL CUERPO XTBC?-TBC2Y
(s un movimiento rotacional del cuerpo+ ejecutado en uno o dos pasos. Al
5acer el 4irar el .uerpo+ los pasos se dan de modo &ue los pies se iran en
la misma dirección del cuerpo.
Co debe conAundirse con voltear los 5ombros al 5acer una ayuda a un
"over o Alcan@ar. Adem>s+ no deben tomarse en cuenta los iros
pe&ue9os de menos de #* rados+ los cu>les se 5acen normalmente
cambiando la posición de los pies mientras las manos ejecutan otros
movimientos limitantes.
.aso 1H ;e completa cuando el pie &ue inicia el movimiento toca el suelo
.aso 2H ;e completa cuando el seundo pie toca el suelo
T/$6*"& *(#( G/#(# $% C$#*"
Bariables
 )os rados irados
 (l 3alanceo del cuerpo re&uerido.
0iempos 4irar el cuerpo E#* a /0 radosF H 03.1 ^ 1-+$ 0"G y para 03.2
^ 3,+2 0"G. ;i los rados irados son m>s de /0+ usualmente se 5ace
primero un 03.2. ;i lo &ue se re&uiere irar adicionalmente es menos de
#* rados+ el movimiento se completa con un movimiento de la mano. ;i el
movimiento adicional es de m>s de #* rados+ se ejecutar> adicionalmente
un 03.1 o un 03.2+ dependiendo de cuanto balanceo re&uiera el cuerpo.
AGAC2ARSE XBY Z LEVANTARSE DE AGAC2ARSE
G#(F1" N"0 DA A.(1;(#&$ PBO
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(s el movimiento de inclinarse 5acia
delante+ desde la postura de pie+ de
modo &ue las manos puedan alcan@ar
5asta abajo del nivel de las rodillas
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
;e 5ace con muy poca o ninuna rotación del cuerpo o ?e=ión de las
rodillas y est> controlado por los m8sculos de la espalda y de las piernas.

G#(F1" N"0 DB L$,('!(#&$ )$% A.(1;(#&$ PABO
(s el movimiento de reresar el cuerpo
de un Aac5arse a una posición de pie
frme
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
ENCUCLILLARSE XSY Z LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE XASY
E'11%/%%(#&$ PSO
(s el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco 5acia delante desde una
posición de pie de manera &ue las manos puedan alcan@ar el piso.
(ncuclillarse es la misma acción &ue Aac5arse+ e=cepto &ue en el
encuclillarse las rodillas se ?e=ionan al mismo tiempo &ue se ?e=iona el
cuerpo en las caderas. )a ?e=ión simult>nea en las caderas y rodillas tiene
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el eAecto de bajar las manos m>s r>pidamente de lo &ue bajan en el
Aac5ar.
(l eAecto neto de la ?e=ión simult>nea es &ue en el encuclillarse+ las manos
se bajan 5asta el piso en el mismo tiempo &ue las manos se bajan al nivel
de las rodillas en el Aac5ar. (n vista de &ue los tiempos de ejecución para
los Aac5ar y (ncuclillar son iuales+ la 8nica consecuencia pr>ctica de
llamarlos por diAerentes nombres+ es tener una descripción de movimiento
m>s sinifcativa al 5acer un an>lisis de métodos
L$,('!(#&$ )$ E'11%/%%(#&$ PASO

)evantarse de un encuclillar+ es el movimiento de reresar el cuerpo del
encuclillar a una posición erecta frme.
ARRODILLARSE
A##")/%%(#&$ $' '( R")/%%( P\O\O
(s el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posición de pie frme
despla@ando un pie 5acia delante o 5acia atr>s y bajando la rodilla de la
otra pierna 5asta el piso. Arrodillarse en una rodilla empie@a en una
posición erecta de pie como sucede en el aac5arse y el encuclillarse. ;e
termina cuando la rodilla soporta una porción del peso del cuerpo.
A la terminación de Arrodillarse en una <odilla+ el peso del cuerpo es
sostenido en una rodilla y en un pie+ y con el otro pie ayudando a
mantener el e&uilibrio. (l tiempo de ejecución del X:X es el mismo &ue el
de aac5arse y el de encuclillarse ^ 2/+0 0"G.
)evantarse del Arrodillarse en una <odilla+ es el movimiento de reresar el
cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posición erecta de pie
A##")/%%(#&$ $' A67(& R")/%%(& P\B\O
(s el movimiento de bajar el cuerpo desde una posición erecta de pie
despla@ando un pie 5acia delante o 5acia atr>s+ bajando una rodilla al piso
y colocando la otra rodilla adyacente a él.
A la terminación del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en
ambas rodillas con los pies ayudando a mantener el e&uilibrio. X3X no
tiene variables. (l tiempo es $/+# 0"G
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L$,('!(#&$ )$% A##")/%%(#&$ $' A67(& R")/%%(& PA\B\O
)evantarse del Arrodillarse en Ambas <odillas+ es el movimiento de
reresar el cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posición erecta
de frme.
SENTARSE XSITY Z LEVANTARSE XSTDY
SENTARSE XSITY
(s el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie+
directamente enArente del asiento y transAerir el peso del cuerpo al asiento.
(l sentarse empie@a con el operador colocado en una posición de pie frme
Arente a un asiento. (l operador est> viendo 5acia el lado opuesto del
asiento y est> lo sufcientemente cerca de él+ de manera &ue no tiene &ue
dar un paso para acercarse cuando reali@a el ;entarse.
(n otras palabras+ el sentarse no incluye ninuno de los movimientos
preparatorios del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. (l sentarse
empie@a bajando el cuerpo y termina ya sea cuando el peso del cuerpo
est> sostenido por el asiento+ o si el asiento tiene un respaldo+ cuando la
parte superior del cuerpo est> sostenida por el respaldo. Co incluye los
movimientos de acercarse a la silla+ ni mover ésta+ ni alcan@ar el bra@o de
la misma+ etc.
LEVANTARSE XSTDY
(s el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el
cuerpo a una posición de pie frme directamente Arente al asiento
'ararse se ejecuta inclin>ndose 5acia delante para cambiar el peso del
cuerpo sobre los pies y levantando el cuerpo con los m8sculos de las
piernas. .omo sucede con el ;entarse+ el 'ararse no incluye otros
movimientos varios del cuerpo+ ya sea en preparación para el movimiento
o enseuida de él. (stos deben anali@arse separadamente.
T(7%( N"0 ?B A1!/,/)()$& ()/1/"'(%$& %$,('!(#&$ MTM
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"é=ico+ 200*
0iempo para ;entarse y )evantarseH ;I0 ^ 3#+, 0"G y ;0D ^ #3+# 0"G

M",/6/$'!"& S/6%!<'$"&

;on a&uellos+ dos o m>s+ &ue se ejecutan al mismo tiempo con diAerentes
miembros del cuerpo y 5asta a5ora 5emos estudiado todos los
movimientos b>sicos del "0"+ deber!amos de ser capaces de anali@ar
operaciones sencillas y tendr!amos poca difcultad para 5acerlo siempre y
cuando el operario trabajara con una mano. (l propósito de esta lección es
aprender la aplicación de los datos cuando el trabajador 5ace m>s de un
movimiento al mismo tiempo los cuales pueden serH
1. IdénticosH "ismo movimiento+ misma distancia+ mismo caso+
mismo tipo.
T(7%( N"0 ?D M",/6/$'!"& /):'!/1"& MTM
.aminar a la silla 2h'
Alcan@ar el respaldo de la silla <h3
.oer la silla 41A
<etirar la silla de la mesa "h3
.aminar 5acia atr>s al 5acer esto 22'
;oltar la silla <)1
'aso lateral para librarla silla ;;h.
h
.aminar para adelante 22'
'onerse enArente de la silla ;;h.
1
;entarse ;I0
"over los pies para adelante )"h
<20A ,+- <20A
41A *+$ 41A
"203 10+* "203
<)1 2+0 <)1
200
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2. ;imilaresH "ismo movimiento+ pero diAerente distancia+ caso o
tipo.
T(7%( N"0 ?7 M",/6/$'!"& /):'!/1"& MTM
3. DiAerentesH
"ovimientos
b>sicos
totalmente diAerentes.
T(7%( N"0 ?K M",/6/$'!"& )/9$#$'!$& MTM
E,+-F <20a 11+, "20.
E2+0F 41A *.$ '1;(

R$.%(&
1. ;e reistran en la misma l!nea de la 5oja de an>lisis los
movimientos &ue sucedan al mismo tiempo.
2. ;e tra@a un c!rculo o un óvalo alrededor del o de los movimientos
&ue toman el menor tiempo y &ue por eso son los movimientos
limitados.
3. ;e anota el tiempo correspondiente al movimiento &ue se lleva el
mayor tiempo y &ue por eso mismo es el movimiento limitante.

M",/6/$'!"& C"67/'()"&
;e denominan movimientos combinados a los dos o m>s movimientos
ejecutados al mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. ;e debe
tener en cuanta el 'rincipio del "ovimiento )imitanteH el cual nos dice &ue
el tiempo re&uerido es el tiempo consumido por el movimiento &ue se lleva
mayor tiempo.
E10+0
F
<203 1#+1 <30.
E2+0F 41A ,+3 4#A
"2$
3
12+3 "20
3
E10+*
F
201
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R$.%(&
1. (l paréntesis indica &ue los movimientos se ejecutan al mismo
tiempo.
2. )a l!nea diaonal cru@a al movimiento &ue toma menos tiempo y
&ue &ueda limitado por el otro movimiento.
3. (l valor de tiempo se escribe enArente del movimiento &ue
re&uiera el tiempo mayor y &ue por eso mismo es el movimiento
limitante.
#. ;e escribe un uión en el espacio para el tiempo correspondiente
al movimiento limitado.
*. (l orden en &ue se reistran los movimientos combinados no es
importante. A veces se llean a 5acer tres movimientos
combinadosH "over+ 4irar y Bolver a .oer.
(jemplos H
0omar la tarjeta de la mesa+ partiendo de la mano derec5a en reposo a 20
cms de la tarjeta y tomar bol!raAo+ acomodarlo en la mano y posicionarlo
sobre la tarjeta.
T(7%( N"0 ?L MTM E>$6*%" !(#>$!( )$ 6$&(
TMU MD D3s*r)2*)/0
1; %2;- tar!eta
"1M; Dedos 0acia arriba
yuda de
muFeca
2 11 Por la orilla
)1;- l =rea de traba!o
H54 "1M(& Dedos 0acia aba!o
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4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
M",/6/$'!"& S/6/%(#$&
0omar un marcador rojo y despla@arlo al centro del >rea de trabajo y al
mismo tiempo tomar marcador a@ul y colocarlo en el cuadro de la 5oja. ;on
movimientos diAerentes.
T(7%( N"0 20 MTM M",/6/$'!"& &/6/%(#$&
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4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
M",/6/$'!"& S1$&/,"&
;on a&uellos movimientos &ue no re&uieren control visual+ se pueden
5acer simult>neos también si un movimiento re&uiere control visual y el
otro no+ entonces se puede 5acer simult>neo. ;i el rado de control
re&uiere alta precisión no se puede 5acer con las dos manos.
T(7%( N"0 2? MTM M",/6/$'!"& S1$&/,"&
TMU MD D3s*r)2*)/0
125M %3;- l boligrafo
2 11 Por el medio
1$51 )3;C la tar!eta
12 Punta 0acia tar!eta
D3s*r)2*)/0 MI TMU MD D3s*r)2*)/0
marcador ro!o %2$- 1M5$ )4;C )arcador a:ul a 0o!a
Del centro 11 $5J P1&+ +n el centro
l =rea )2$- 1253 %L1 Lo de!a
Lo de!a %L1 1451 %4;+ %etirar mano
203
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R$.%(& P(#( M",/6/$'!"& S/6%!<'$"&
1. ;i los movimientos no re&uieren atención visual+ se pueden 5acer.
2. ;i los movimientos si re&uieren atención visual+ pero est>n dentro del
>rea de control visual.
3. ;i los movimientos re&uieren control visual+ pero se tiene pr>ctica.
#. 4irar siempre se combina con otros movimientos.
A02 T8CNICA MOST
22
":;0 es un sistema predeterminado+ el cual permite el an>lisis de
cual&uier operación manual y alunas operaciones con e&uipo. (l concepto
":;0 se basa en actividades Aundamentales+ &ue se referen a la
combinación de movimiento de los objetosK las Aormas b>sicas de
movimiento son descritas por secuencias.
#.2.1 .oncepto De ":;0 la medida de trabajo

]sta se utili@a+ b>sicamente+ cuando se &uiere saber el tiempo re&uerido
para cumplir el planeamiento+ determinar la calidad de la ejecución+ y
establecer los costos. 'or ejemplo+ en una empresa &ue re&uiera Aabricar
un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de movimientos
predeterminados+ se podr!an llevar a cabo los procesos de planeamiento y
determinación del presupuesto. As!+ con los tiempos de Aabricación y de
montaje de varias pie@as y[o componentes+ un erente podr!aH
1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de
obreros &ue se re&uieren.
22
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+ 4arc!a
.riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
D3s*r)2*)/0 MI TMU MD D3s*r)2*)/0
tar!eta %2;- 125M %3;- l boligrado
Lo desli:a 11- 35$ 11 Lo toma
1353 )3;- tar!eta
l =rea %2;- 12 "om=ndolo bien
204
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2. 'recisar el n8mero de m>&uinas+ la cantidad de materiales
re&ueridos+ y cu>ndo se deben recibir.
3. Determinar el prorama total de la producción y establecer metas
para la producción.
#. )levar 5asta el fnak la producción y el cumplimiento de las metas.
*. .omprobar la efciencia departamental o de alunos individuos.
$. .onocer los astos reales de producción y paar de acuerdo con los
resultados.
Gna ve@ &ue se tiene e=periencia en la manuAactura de productos+ ésta se
puede usar para planear el Auturo. (sa inAormación muestra lo &ue pasó
e=actamente y se puede usar para pronosticar siH las condiciones y los
procesos oriinales ser>n repetidos e=actamente y las acciones &ue van a
ser ejecutadas ser>n e=actamente como a&uellas sobre las cuales se
basan los datos 5istóricos. .uando el trabajo se 5ace bajo estas
condiciones+ los datos 5istóricos Auncionan bien.
.on esta técnica se utili@an tres tipos de secuencias de actividad &ue son
Aundamentales para medir el trabajo manual+ m>s un cuarto tipo+ para
medir los movimientos de objetos con r8as manualesH
1. )a secuencia de mover eneral Epara movimiento espacial de un
objeto &ue est> libremente por el aireF.
2. )a secuencia de mover controlado Epara el movimiento de un objeto
cuando &ueda en contacto con una superfcie o se junta a otro objeto
durante el movimientoF.
3. )a secuencia de utili@ación de 5erramientas Epara el uso de
5erramientas manuales comunesF.
#.2.2 )a ;ecuencia de ":;0 3>sico
'or mover eneral se entiende el mover objetos con las manos de un luar
a otro a través del aire. ;e compone de cuatro subactividades &ue cubren
diAerentes situacionesH
A Distancia de acción Eprincipalmente 5ori@ontalF.
3 "ovimiento del cuerpo Eprincipalmente verticalF
4 :btener control.
' 'oner.
(sas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la
técnica ":;0+ &ue consiste en una serie de par>metros orani@ados en
una secuencia lóica. A cada par>metro se le aplican sub!ndices de valores
205
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relacionados con el tiempo+ &ue indican el contenido de movimiento de
cada uno de ellos. Gna secuencia de mover eneral con sus sub!ndices
aparecer!a as!H
DondeH
A$ H Andar de tres a cuatro pasos 5acia la ubicación del objeto.
3$ H Aac5arse y levantarse.
41 H :btener control de un objeto liviano.
A$ H "over el objeto a una distancia dentro del alcance.
3o H Co 5ay movimiento del cuerpo.
'3 H .olocar y ajustar el objeto.
Ao H Co volver al luar inicial.
(ste ejemplo representa la siuiente actividadH caminar tres pasos para
levantar un perno del nivel del suelo+ levantarse y colocar el perno en un
aujero.
"over eneral es usado con m>s Arecuencia &ue las otras tres secuencias.
.erca de *0\ del trabajo manual ocurre como mover eneralK el
porcentaje es m>s alto para trabajos de montaje o manipulación de
materiales+ y el m>s bajo en los talleres de ma&uinaria.
(l seundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover
controlado. (sta secuencia se usa para cubrir actividades tales como la
operación de una palanca o una manivela+ o simplemente para desli@ar un
objeto sobre una superfcie. Adem>s de los par>metros de A+ 3 J 4 de la
secuencia de mover eneral+ el modelo de la secuencia para mover
controlado incluye las siuientes subactividadesH
" "ovimiento controlado.
P 0iempo del proceso.
I Alineación.
Alrededor de una tercera parte de las actividades &ue ocurren en un taller
de ma&uinaria incluyen movimientos controlados. (n trabajos de montaje+
la cantidad es muc5o menor. Gna actividad t!pica es la de enranar con la
placa de alimentación de una Aresadora. 'ara esta operación+ el modelo de
la secuencia con sus !ndices+ aparecer!a as!H
A1 30 41 "1 P10 I0 A0
A$ 3$ 4
1
A$ 3o '3 A0
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dondeH
A1 H Alcan@ar una palanca.
3o H ;in movimiento del cuerpo.
4l H :btener control de la palanca.
"1 H "over la palanca 5asta 30 cm para meter la
alimentación.
Po H 0iempo del proceso de apro=imadamente 3.* s.
)o H ;in alineación.
Ao H ;in volver al luar inicial
C()#" N"0 ?7 MOST BASICO
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*.
(l tercer modelo de la secuencia &ue est> incluido en la técnica ":;0 es el
"odelo de la secuencia de la utili@ación de las 5erramientas. (sta
secuencia abarca el uso de 5erramientas manuales para actividades tales
como apretar o soltar+ cortar+ limpiar+ calibrar y rabar. Incluso+ ciertas
actividades mentales pueden ser clasifcadas como utili@ación de
":;0 3A;I.:+ 0(.CI.A D( )A "(DIDA D() 0<A3AQ:
ACTIVIDAD MODELO DE
ECUENCIA
SUBACTIVIDADES
"over eneral A 3 4 A 3 ' A
A. Acción distancia
b. "ovimiento del cuerpo
4. :btener control
'. .olocar
"over controlado A 3 4 " P I A
". "ovimiento controlado
P. 0iempo del proceso
I. Alineación
Gtili@ación de
5erramientas
A 3 4 A 3 ' A 3 ' A
%. Apretar
). ;oltar
.. .ortar
;. 0ratar superfcie
". "edir
<. <eistrar
0. 'ensar
207
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5erramientasH leer y pensar. (n realidad+ esta secuencia es una
combinación de las actividades de mover eneral y mover controlado.
CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTÁNDAR
T(7%( N"0 22 EI/,(%$'1/(& TMU
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
UNIDADES DE TIEMPO
)as unidades de tiempo usadas en ":;0 son idénticas a las usadas en
"0" se basan en 5oras y partes de 5oras &ue se llaman unidades de
media del tiempo E0"GD0ime "easurement GnitF. Gn 0"G e&uivale a
0+00001 5oras+ la anterior tabla proporciona las conversiones para calcular
los tiempos est>ndar.
SECUENCIA DE MOVER GENERAL
(l mover eneral se caracteri@a por seuir una secuencia fja de
subactividades &ue consta de las siuientes etapasH
1. Alcan@ar con una o dos manos el objeto u objetos+ ya sea con o sin la
ayuda de movimientos del cuerpo+ con o sin pasos.
2. :btener control manual del objeto.
3. "over el objeto una distancia 5acia el punto donde 5a de colocarse+
directamente o en conjunción+ con movimientos del cuerpo o con
pasos.
#. .olocar el objeto en una posición temporal o fnal.
*. Bolver al luar inicial.
1 0"G ^ 0.00001 5ora
1 0"G ^ 0.000$ minuto
1 0"G ^ 0.03$ seundo
1 5ora ^ 100000 0"G
1 minuto ^ 1 $$, 0"G
1 seundo ^ 2,.- 0"G
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MODELO DE SECUENCIA
(l modelo de secuencia toma la Aorma de una serie de letras+ llamadas
par>metros+ &ue representan la variedad de la secuencia de mover
eneral. )os par>metros de la secuencia de mover eneral describen el
modelo de cinco etapas ya indicadoH
DondeH
A H Distancia de acción.
3 H "ovimiento del cuerpo.
4 H :btener control.
' H .olocar.
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
D/&!('1/( )$ (11/5' PAO. Incluye todos los movimientos espaciales de los
dedos+ manos y[o pies+ ya sea con o sin cara. .ual&uier control e=terno de
estas acciones re&uiere el uso de otros par>metros.
M",/6/$'!" )$% C$#*" PBO. Incluye todos los movimientos verticales
E5acia arriba o 5acia abajoF del cuerpo+ o las acciones necesarias para
superar una obstrucción o impedimento para el movimiento del cuerpo.
O7!$'$# 1"'!#"% PGO Incluye todos los movimientos manuales
Eprincipalmente de los dedos+ manos+ y piesF &ue se re&uieren para
obtener el control manual de uno o m>s objetos+ y m>s tarde abandonar el
control. (l par>metro 4 incluye uno o varios movimientos cortos cuyo obD
jetivo ser> lorar el control total del objeto Eu objetosF antes de moverlo a
otra ubicación.
C"%"1(# PPO. Incluye todos los movimientos de la etapa fnal del
despla@amiento de un objeto con el propósito de alinear+ orientar+ y[o
encajar el objeto con otro u otros antes de abandonar el control.
FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL
A 3 4 A 3 ' A
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(l despla@amiento espacial de un objeto ocurre en tres Aases distintas+
como se demuestra en la división de la secuencia de mover eneral &ue
siueH
C()#" N"0 ?K S$1$'1/( 6",$# .$'$#(%
)a primera Aase+ nombrada :btener+ describe las acciones usadas para
llear al objeto Econ movimiento del cuerpo si es necesarioF y lorar el
control del mismo. (l par>metro A indica la distancia &ue se despla@a la
mano o el cuerpo para llear al objeto+ el B representa la necesidad para el
movimiento del cuerpo durante la acción+ y el G indica el rado de difD
cultad para anar el control del objeto.
)a Aase &ue se llama 'oner describe las acciones &ue son necesarias para
mover el objeto de una a otra ubicación. .omo antes+ los par>metros A y B
indican la distancia &ue la mano o el cuerpo viaja con el objeto+ y la
necesidad de movimientos del cuerpo durante el mover antes de colocar el
objeto. (l par>metro P describe la manera en la cual se coloca el objeto.
)a tercera Aase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el
operador para volver al luar de trabajo después de la colocación del
objeto.
SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO
)a secuencia de mover controlado describe el despla@amiento manual de
objetos sobre una trayectoria controlada. (s decir+ el movimiento es
restrinido por lo menos en una dirección por contacto o con enlace a otro
objetoK o bien+ la naturale@a del trabajo demanda &ue el objeto sea movido
deliberadamente en una trayectoria espec!fca.
Al iual &ue en la secuencia de mover eneral+ en el mover controlado se
procede de acuerdo con una secuencia de subactividades identifcada por
las siuientes etapasH
:btener 'oner Bolver
ABG ABP A
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C()#" N"0 ?L V(%"#(1/5' M",$# 1"'!#"%()" MOST0
A34A3'A ":BI"I(C0: 4(C(<A)
VALOR
A B G P
VALOR
ACCION
DISTANCIA
MOVIMIENTO
DEL CUERPO
OBTENER
CONTROL
LUGAR
0
2 puladas
*
cent!metros
;ostener
Arrojar
1
Dentro del
alcance
:bjeto liero
:bjetos lieros
;imult>neos
'oner a un lado
5olado
1
3 1 D2 pasos
%le=ionarse y
)evantarse
*0\ del caso
Co simult>neos
'esado y
voluminoso
:culto y obstruido
;oltar
(nsamblado
Quntar
Ajustes
'resión )iera
doble
3
$ 3 M # pasos
%le=ionarse
y
)evantarse
.uidado y
precisión
'resión Auerte
:culto u obstruido
"ovimientos
intermedios
$
10 * M , pasos
;entarse
o
)evantarse
10
1$ - M 10 pasos
A través de la
puerta
;ubir o bajar
rampas
1$
%uenteH Adaptada de (studio del trabajoH Inenier!a de "étodos y medición del trabajo+
4arc!a .riollo+ <. 2L. (d. "c 4ra7 M 6ill+ "é=ico+ 200*
 Alcan@ar a una distancia con una o dos manos el objeto+ o bien+ de
manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.
 :btener control manual del objeto.
 "over el objeto sobre una trayectoria controlada Edentro del
alcance o con pasosF.
 'ermitir tiempo para &ue ocurra un proceso.
 Alinear el objeto después del movimiento controlado o después
del tiempo de proceso.
211
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 Devolver al luar del trabajo.
MODELO DE SECUENCIA
(l modelo de la secuencia toma la Aorma de una serie de letras &ue
representa cada una de las subactividades Ese llaman par>metrosF de las
actividades de la secuencia de mover controlado.
dondeH
A H Distancia de acción.
3 H "ovimiento del cuerpo.
4 H :btener control.
" H "ovimiento controlado.
P H 0iempo del proceso.
l H Alineación.
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
;ólo tres par>metros nuevos son introducidosH los par>metros A+ B J G
Aueron tratados en la secuencia de mover eneral+ por lo &ue permanecen
sin cambio.
M",/6/$'!" 1"'!#"%()" PMO0 (ste par>metro se usa para anali@ar todos
los movimientos uiados manualmente+ as! como las acciones del objeto
sobre una trayectoria controlada.
T/$6*" )$ *#"1$&" PEO. (ste par>metro se refere a la porción del trabajo
controlado por aparatos electrónicos+ aparatos mec>nicos o m>&uinas+ no
por acciones manuales.
A%/'$(1/5' P%O. (ste par>metro se usa para anali@ar las acciones manuales
subsiuientes al movimiento controlado o a la conclusión del tiempo del
proceso para lorar la alineación de objetos.
FASES DEL MODELO DE SECUENCIA
Gn mover controlado es ejecutado bajo una de tres condicionesH
A 3 4 " P I A
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1. (l objeto o aparato es Arenado por su enlace con otro objeto+ tal
como un botón de contacto+ una palanca+ una puerta o una
manivela.
2. (s controlado durante el movimiento por el contacto con la superfcie
de otro objeto+ como cuando se empuja una caja sobre una mesaK o
3. (s movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea
como plear una tela+ enrollar una soa+ devanar un 5ilo en un
carrete+ mover un art!culo balanceado+ o para evitar un rieso como
la electricidad+ un cuerpo aflado+ o ma&uinaria en operación. ;i el
objeto no es movido libremente por el objeto no in?uido por ninuna
de esas condiciones+ el movimiento debe ser anali@ado como mover
eneral.
)a división del modelo de secuencia de mover controlado revela &ue+
como el mover eneral+ se da en tres AasesH
C()#" N"0 22 S$1$'1/( M",$# C"'!#"%()"
)as Aases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo
par>metro &ue el modelo de secuencia de mover eneral y+ por
consiuiente+ describen las mismas subactividades. )a diAerencia
Aundamental entre los dos modelos de las secuencias es la actividad &ue
siue inmediatamente después del par>metro 4+ esta Aase Ela seundaF
simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una
trayectoria controlada+ para actuar como un aparato de control+ y muc5as
veces para iniciar un proceso. 'or lo eneral+ mover se refere a &ue los
par>metros " e I del modelo de secuencia est>n implicados+ pero actuar
usualmente se aplica a las situaciones &ue implican los par>metros " y P.
Caturalmente+ para mover o actuar+ cual&uiera o todos los par>metros en
el modelo de la secuencia pueden ser usados y considerados. 'or ejemplo+
un mover ocurrir!a cuando se abre la puerta de una caja de 5erramientas o
se desli@a una caja al otro lado de una mesa. Asimismo+ emplear el
embraue de una m>&uina o lan@ar una llave eléctrica para empe@ar un
proceso son ejemplos de actuar.
:btener
"over o
Actuar
Bolver
ABG MEI A
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SECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE 2ERRAMIENTAS
)a secuencia de utili@ación de 5erramientas es una combinación de las
secuencias de mover eneral y mover controladoK cubre el manejo y la
utili@ación de las 5erramientas de mano m>s com8n+ as! como alunas
acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo &ue se usan
como una 5erramienta.
MODELO DE SECUENCIA

)a utili@ación de 5erramientas siue una serie fja de subactividades &ue
componen las ;(I; Aases de la secuenciaH
1. :btener 5erramientas EobjetoF.
a. Alcan@ar con las manos una distancia a la 5erramienta
directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o
con pasos.
b. :btener control manual de la 5erramienta.
2. 'oner la 5erramienta Eu objetoF en la ubicación para usar.
a. "over la 5erramienta una distancia al luar donde ser>
usada+ directamente o en conjunción con movimientos del
cuerpo o con pasos.
b. .olocar la 5erramienta Eu objetoF en la posición de uso.
3. Gtili@ar la 5erramientaH aplicar al8n n8mero o valor de acciones
de la 5erramienta.
#. 'oner la 5erramienta al ladoH retener la 5erramienta para uso
adicional+ tirar+ o 5ec5ar la 5erramienta al lado+ volver la
5erramienta la luar oriinal+ se mueve a una ubicación nueva
para disponer+ directamente o en conjunción con movimientos del
cuerpo o con pasos.
*. BolverH pisar+ o caminar al luar de trabajo o a otro.
(stas cinco actividades &ue describen el modelo de secuencia de
utili@ación de 5erramientas se componen de los par>metros &ue Aueron
presentados en la e=ploración de la secuencia mover eneral.
O7!$'$#
;$##(6/$'!(
"7>$!"
C"%"1(#
;$##(6/$'!(
"7>$!"
U!/%/-(#
;$##(6/$'!
(
P"'$#
;$##(6/$'!
(
V"%,$#
"*$#(#/"
A 3 4 A 3 ' A 3 ' A
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DondeH
AH distancia de acción
3H movimiento del cuerpo
4H obtener control
'H colocar
(l espacio en blanco debajo de Tutili@ar 5erramientaU se usa para escribir
uno de los par>metros de la utili@ación de 5erramientas &ue siuen. (stos
par>metros se referen a las acciones para utili@ar 5erramientas
espec!fcasH
%H apretar "H medir
)H soltar <H reistrar
.H cortar 0H pensar
;H preparar superfcies
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
A*#$!(# FJ ;e refere al montaje mec>nico de un objeto en otro+ utili@ando
los dedos+ las manos o una 5erramienta de mano.
S"%!(# LJ .onsiste en desmontar mec>nicamente un objeto de otro+
utili@ando los dedos+ las manos o una 5erramienta de mano.
C"#!(# CJ describe las acciones manuales de recortar+ rebanar o
simplemente cortar un objeto o material utili@ando una 5erramienta de
canto aflado como un cuc5illo o una tijeras.
P#$*(#(# &*$#F1/$& SJ se refere a las actividades &ue van diriidas a
mejorar el acabado de la superfcie de un objeto+ &uitando el material
sobrante+ aplicando una capa a la superfcie o limpi>ndola.
M$)/# MJ Incluye todas las acciones &ue son necesarias para tomar
medida de la dimensión de un objeto+ utili@ando un aparato uniAorme de
medición para comparar.
R$./&!#(# RJ ;e refere a las acciones manuales &ue se reali@an con un
l>pi@+ bol!raAo+ ti@a o al8n otro dispositivo para marcar.
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P$'&(# TJ ;on las actividades mentales o de los ojos &ue son necesarias
para obtener inAormación o inspección de un objeto. )a inspección incluye
alcan@ar el objeto para palparlo cuando sea necesario.
'or ejemplo+ una operación de montaje en la cual se usa un perno para
fjar un objeto a otro. (l operador toma un perno de un cajón dentro del
alcance+ lo coloca en la ubicación re&uerida y lo aprieta con tres iros de
los dedos. )a aplicación de los !ndices al modelo de la secuencia ser!aH
Apretar perno a montaje con tres iros usando los dedos
A
?
B
0
G
?
A
?
B
0
P
@
F
D
A
0
B
0
P
0
A
0
E1d1d1d3d$F P 10 ^ 120 0"G
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0!tuloH Inenier!a de "étodos+ Desarrollo de una Actividad
(nH 5ttpH[[7772.uia5.f[projects[metodi[ .(ste documento presenta alunas
metodolo!as de acercamiento a la solución de problemas en los procesos
productivos.
0!tuloH Inenier!a de "étodos y "edición del 0rabajoH (fciencia para
'e&ue9a Industria.
(nH 5ttpH[[777.revistaDmm.com[rev*0[admon.pdA. Documento &ue muestra
la utilidad de este tipo de estudios en pe&ue9as industrias. Econsulta
Aebrero de 200,F
0!tuloH Inenier!a de "étodos
(nH 5ttpH[[1#-.202.1#-.*[publicos.5tm. 'aina de la Gniversidad de
4uadalajara &ue oArece cursos p8blicos+ entre ellos de Inenier!a de
(st>ndares y de Inenier!a de "étodos. Econsulta de enero de 200,F
0!tuloH 0ipos de movimientos 3>sicos
218
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Programa de Ingeniería Industrial
MEDICION DEL TRABAJO
(nH 5ttpH[[777.industrial.uson.m=[materias[m0/02[t*.5tm. (sta documento
presenta una apro=imación a los tipos de movimientos &ue no se pueden
abordar mediante el estudio normal de tiempos por cronometro. Econsulta
de enero de 200,F
0!tuloH XAIW(C y la .urva de aprendi@aje
(nH
5ttpH[[777.7i1ilearnin.com[curvahdehaprendi@ajehdefnicionhconceptoshti
posD71ccpD11#0-D2.5tm+ .urso en donde se presenta la relación entre el
concepto de Xai@en y la .urva de aprendi@aje Econsulta de mayo de 200,F.
0!tuloH 0iempos 'redeterminados
enH5ttpH[[777.virtual.unal.edu.co[cursos[sedes[mani@ales[#100002[inde=.5
tml. 'aina en donde se encuentra inAormación acerca de la
conceptuali@ación de los tiempos predeterminados como opción de calculo
de los tiempos est>ndar Econsulta enero de mayo de 200,F
0!tuloH 3alanceo de )!nea
(nH 5ttpH[[777.elprisma.com[apuntes[inenieriahindustrial. Documento &ue
detalla como se reali@a el balanceo de l!neas de ensamble. Econsulta de
mayo de 200,F
0!tuloH XAIW(C Institute
(nH 5ttpH[[777.1ai@enDinstitute.com. '>ina del Insituto XAIW(C+ la cual se
especiali@a en apoyar lideres de neocio en el dise9o y implementación de
procesos &ue lleven a la orani@ación a la adopción del sinifcado de la
mejora continua y su sostenimiento a través del tiempo.
219
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AP8NDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS
7E.0.2 .E ;<= T0E7$<= .E ;<= 7ET<.<= 7<"070E-T<= .E; C>E:$<, $0E:-2 ? $0E
Ti"o S#m$olo TMU% Dis!ancia Descri"ción
7o&imiento %e (ie#na +
(ie
F7 8.5 5asta 10 cm 4i#o a#e%e%o# %e tobio
F7$ 19.1 5asta 10 cm Con !ue#te (#esi@n
;7AA
7.1 5asta 15 cm
Con a #o%ia o a ca%e#a como (i&ote, en cuaBuie#
%i#ecci@n
0.5
Ca%a cm
a%iciona
7
o
&
i
m
i
e
n
t
o

5
o
#
i
C
o
n
t
a

$aso
ate#a
==AC1
D 30 cm
>sa tiem(o %e acanCa# o mo&e# cuan%o a %istancia sea
meno# %e 30 cm
1P 30 cm
;52
ca%a cm
a%iciona
7o&imiento com(eto cuan%o a (ie#na %e sai%a hace
contacto con e sueo
==AC2
3451 30 cm
;a (ie#na #et#aCa%a %ebe hace# contacto con e sueo
antes %e Bue (ue%a #eaiCa# e si,uiente mo&imiento
;54
Ca%a cm
a%iciona
4i#a# e
cue#(o
T3C1 1M5J
Te#mina cuan%o a (ie#na %e sai%a hace contacto con e
sueo
T3C2 3P52
;a (ie#na #et#aCa%a %ebe hace# contacto con e sueo
antes %e Bue (ue%a #eaiCa# e si,uiente mo&imiento
Caminar
EA7 1P54 $o# met#o =in obst#ucciones
EA$ 1$ $o# (eso =in obst#ucciones
EA$< 1P $o# (eso Con obst#ucciones o con (eso
)o7imiento *ertical
=0T 345P =enta#se, %es%e a (osici@n %e (ie
=T. 4354 ;e&anta#se, %e esta# senta%o
3, =,
F<F
2H 2,acha#se, encucia#se, a##o%ia#se en una #o%ia
23, 2=,
2F <F
315H
;e&anta#se %e a,acha#se, encuchia#se + a##o%ia#se en
una #o%ia
F3F JH54 2##o%ia#se en ambas #o%ias
2F3F PJ5P ;e&anta#se %e a##o%ia#se en ambas #o%ias.
220
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":BI"I(C0:; ;I"G)0AC(:;
lcan:ar )o7er Coger Posición Desmontar
Caso )o7imiento + - C D

- C
11 11
14 P1&
P1&&P1# D1+
D2
-m
12
12 P2&
P2&
D1D
13 P2#
Q ( ( ( Q( ( Q(D + + D + D + D
5 +
lcan:ar -
C5D
5 -m
)o7er -
C
'=cil reali:ar
simult=neamente
115 125 1$
Coger

&imult=neamente con
practica
11-5 11C
Difícil simult=neamente 14
P1&
Posición
P1&&5 P2

P1#&5 P2&&5
P2#&
D1+5 D1D
Desmontar
D2
221
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':;I.I:CA< M '
CLASE DE
AJUSTE
CLAR
CASO DE
SIMETRIA
ALINEAR
CNICAMENTE
5ROFUNDIDAD DE INSERCION D*1E
; 1 2 3 4
Y;Z85$ Y5$Z815$ Y15$Z825$ Y25$Z835$ Y35$Z845$
21 3M1[MHH
cm
& 3 354 J54 P52 M51 H
&& 3 1;53 1353 1451 1$ 1$5H
#& 45M 1$5$ 1M5$ 1H53 2;52 2151
22 ;J4[3M;
cm
& P52 P52 115P 125J 1354 1453
&& M 145H 1H54 2;53 2151 22
#& H5$ 2;52 245P 2$5J 2J54 2P53
23C ;13[
;J3 cm
& H5$ H5$ 1$5M 1P5J 1H5$ 2154
&& 1;54 1P53 235J 2$54 2P53 2H52
#& 1252 225H 2H52 31 325H 345M
"ACIB()A E<(;I;0(C.IA )I4(<AF M .
DIÁMETRO DE LA
MANIVELA
TMU DTE 5OR
REVOLUCIFN
DIÁMETRO DE
MANIVELA D*1E
TMU DTE 5OR
REVOLUCIFN
2 M52 22 135H
4 H52 24 1452
J 1; 2J 145$
M 1;5P 2M 145M
1; 1153 3; 1$
12 115H 3$ 1$5$
14 1254 4; 1J
1J 125M 4$ 1J54
1M 1352 $; 1J5P
2; 135J
A).ACWA< M <
222
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DISTANCIA
ALCANGADA
D*1E
TIEM5O EN TMU
MANO EN
MOVIMIENTO
CASO Y DESCRI5CIFN
- C o D + -
2 o menos 2 2 2 2 15J 15J
. alcan:ar aun ob!eto en
situación fi!a5 o aun ob!eto
en la otra mano o sobre el
cual descansa la otra
4 354 354 $51 352 3 254
J 45$ 45$ J5$ 454 35H 351
M $5$ $5$ P5$ $5$ 45J 35P
1; J51 J53 M54 J5M 45H 453
12 J54 P54 H51 P53 $52 45M
-. lcan:ar un solo ob!eto
en situación 6ue puede
7ariara ligeramente e de
un ciclo al siguiente
14 J5M M52 H5P P5M $5$ $54
1J P51 M5M 1;53 M52 $5M $5H
1M P5$ H54 1;5M M5P J51 J5$
2; P5M 1; 1154 H52 J5$ P51
22 M51 1;5$ 115H H5P J5M P5P
C9 alcan:ar a un ob!eto
amontonado con otros en
un grupo5 de forma 6ue
ocurra buscar y
seleccionar
24 M5$ 1151 125$ 1;52 P51 M52
2J M5M 115P 13 1;5P P54 M5M
2M H52 1252 135J 1152 P5P H54
3; H5$ 125M 1451 115P M H5H
3$ 1;54 1452 1$5$ 125H M5M 1154
D. lcan:ar aun ob!eto
muy pe6ueFo o en donde
es necesario coger con
muc0a precisión
4; 1153 1$5J 1J5M 1451 H5J 125M
4$ 1251 1P 1M52 1$53 1;54 1452
$; 13 1M54 1H5J 1J5$ 1152 1$5P
$$ 135H 1H5M 2;5H 1P5M 12 1P51
J; 145P 2152 2253 1H 125M 1M5$ +. lcan:ar a una
situación indefinida para
poner la mano en
posición de e6uilibrara el
cuerpo o dispuesta para
reali:ar el próSimo
mo7imiento5 o donde no
estorbe.
J$ 1$5J 225J 235J 2;52 135$ 1H5H
P; 1J5$ 2451 2$ 2154 1453 2154
P$ 1P53 2$5$ 2J54 225J 1$51 225M
M; 1M52 2J5H 2P5P 235H 1$5H 2452
dicional ;51M ;52M ;52J ;52J
")/ por cm arriba de M;
cm
":B(< "
DISTANCIA
MOVIDA *1
TIEM5O EN TMU CONCESIFN 5OR 5ESO CASO Y DESCRI5CION
223
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- C
)#( +#
)(*.
P+&( @VgB
,&"
DI#)IC(
'C"(%
+&""IC(
")/
C(#&"#"+
2 o menos 2 2 2 15P
1 1 ;
. )o7er el ob!eto a la
otra mano o contra un
tope
4 351 4 45$ 25M
J 451 $ $5M 351
2 15;4 15J
M $51 $5H J5H 35P
1; J J5M P5H 453
4 15;P 25M
12 J5H P5P M5M 45H
14 P5P M5$ H5M $54
J 1512 453
1J M53 H52 1;5$ J
1M H H5M 1151 J5$
M 151P $5M
-. )o7er el ob!eto a
una situación
aproSimada o indefinida
2; H5J 1;5$ 115P P51
22 1;52 1152 1254 P5J
1; 1522 P53
24 1;5M 115M 13 M52
2J 115$ 1253 135P M5P
12 152P M5M
2M 1251 125M 1454 H53
3; 125P 1353 1$51 H5M
14 1532 1;54
3$ 1453 145$ 1J5M 1152
4; 1$5M 1$5J 1M5$ 125J
1J 153J 115H
C. mo7er el ob!eto a
una situación eSacta
4$ 1P54 1J5M 2;51 14
$; 1H 1M 215M 1$54
1M 1541 1354
$$ 2;5$ 1H52 235$ 1J5M
J; 2251 2;54 2$52 1M52
2; 154J 145H
J$ 235J 215J 2J5H 1H5$
P; 2$52 225M 2M5J 2;5H
22 15$1 1J54
P$ 2J5P 24 3;53 2253
M; 2M53 2$52 32 235P
dicional ;532 ;524 ;534
")/ por cm arriba de
M; cm
4I<A< 0
5ESO
TIEM5O TMU 5ARA GRADOS GIRADOS
3; 4$ J; P$ H; 1;$ 12; 13$ 1$; 1J$ 1M;
Pe6ueFo & ; a 1 Vg 25M 35$ 451 45M $54 J51 J5M P54 M51 M5P H54
)ediano ) 1 a $ Vg 454 $5$ J5$ P5$ M5$ H 1;5J 115J 125P 135P 145M
1rande L $ a 1J Vg M54 1;5$ 1253 1454 1J52 1M53 2;54 2252 2453 2J51 2M52
224
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(C.AQ( ;(.GCDA<I: (2
CLASE DE
AJUSTE
5ROFUNDIDAD DE INSERCION
D *1E
1 2 3 4
21 3 35M 45P $5J
22 45$ $54 J52 P51
23 J53 M51 1; 115H
A')I.A< '<(;I:C A'
CICLO COM5LETO COM5ONENTES
&\)-(L( ")/ D+&C%IPCI(# &\)-(L( ")/ D+&C%IPCI(#
P 1;5J 'ND)N%L' ' 34 plicar fuer:a
P- 1J52 PN12
D) 42
)antener
fuer:a mínima
%L' 3; &oltar fuer:a
;:)0A< <)
CASO TIEM5O TMU DESCRI5CION
1 2
&oltar normal5 e!ecutado al separar los dedos como
mo7imiento independiente
2 ; Cesar el contacto
.:4(<
TI5O DE
COGER
CASO
TIEM5O
TMU
DESCRI5CION
Le7antando 1 2 (b!eto de cual6uier tamaFo sólo 6ue se
puede coger f=cilmente
225
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1- 35$
(b!eto muy pe6ueFo o 6ue yace próSimo
sobre una superficie plana
1C2 P53
Di=metro mayor de
12 mm
Interferencia con el
coger en el fondo y a
un lado de un ob!eto
casi cilíndrico
1C3 M5P
Di=metro entre J y
12 mm
*ol7er a coger 1;5M
Di=metro menor de
J mm
"ransferencia $5J
Cambiar la forma de coger un ob!eto sin
perder el control
&elección 4 $5J "ransferir el control de una mano a otra
4- P53
)ayor de 2$S2$S2$
mm
(b!eto amontonado con
otros de forma 6ue
ocurra buscar y
seleccionar
4C H51
+ntre JSJS3 mm y
2$S2$S2$ mm
Contacto $ 125H
)enor de JSJS3
mm
;
Coger de contacto de desli:amiento o de
ganc0o
':;I.I:CA< '
CLASE DE AJUSTE SIMBOLO MANEJO
FACIL E
MANEJO
DIFICIL D
1 'L(2( #o se re6uiere presión
& $5J 1152
&& H51 145P
#& 1;54 1J
2 P%(RI)D( & 1J52 215M
5ESO NETO EFECTIVO
Peso neto
efecti7o
@+#QB
#Tm. De
manos
+spacial Desli:ando
1 Q QS'c
2 Q?2 Q?2S'c
Q 8 peso en Vg 'c 8 Coeficiente de fricción
226
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&e re6uiere ligera
presión
&& 1H5P 2$53
#& 21 2J5J
3 +RC"(
&e re6uiere presión
fuerte
& 43 4M5J
&& 4J5$ $251
#& 4P5M $354
%egla suplementaria para alineaciones de superficie @Longitud de inserción9 25$
cm o menosB
P2&+ por alineación9 Y1$ mm Z8 J mm
P2&+ por alineación9 Z8
15$ mm
D(;":C0A< D
CASO DE AJUSTE
LONGITUD DEL
RETROCESO
MANEJO
FACIL E
MANEJO
DIFICIL D
1 &uelto5 esfuer:o muy pe6ueFo5 se une
al mo7imiento siguiente
,asta 25$ cm 4 $5P
2 'l!o5 esfuer:o normal5 retroceso ligero
)=s de 25$ cm
0asta 125$ cm
P5$ 115M
3 Duro5 esfuer:o considerable5 la mano
tiene marcado retroceso
)=s de 125$ cm
0asta 3;5$ cm
225H 345P
&/PL+)+#"%I(
CL&+ D+ 2/&"+
C/IDD( C(# +L
)#+2(
"(%(#+&
1 &/+L"( Conceder clase 2
2 'L(2( Conceder clase 3 /n 1] por cada atorón
3 D/%( Cambiar mGtodo
/n P- por cada
atorón
<(.:<<ID: J (C%:IG( :.G)A< (0 J (%
"iempo recorrido ocular 8 1$52 S "D ")/5 con un 7alor m=Simo de 2;")/
en donde " 8 distancia entre los puntos de recorrido ocular. D 8 distancia
perpendicular desde el o!o a la línea de recorrido ". "iempo de enfo6ue
ocular 8 P53 ")/
INFORMACION SU5LEMENTARIA
Xrea de 7isión normal 8 /n círculo de 1; cm de di=metro de 4; cm de los
o!os. 'órmula de lectura $5;$ de #. +n donde # 8 numero de palabras.
T8CNICA MOST
227
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MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO
C"I*IDD
)(D+L( D+
&+C/+#CI
&/-C"I*IDD+&
)o7er 1eneral -1-P
9 acción distancia
-9 mo7imiento del cuerpo
19 obtener control
P9 colocar
)o7er Controlado -1)RI
)9 mo7imiento controlado
R9 tiempo del proceso
I9 alineación
/tili:ación de
0erramientas
-1-P -P
'9 apretar
L9 soltar
C9 cortar
&9 tratar superficie
)9 medir
%9 registrar
"9 pensar
0A3)A DI;0AC.IA A..I:C ":;0
DISTANCIA DE ACCION
*L(% D+L
I#DIC+ @B
P&(& DI&"#CI @mB
24 11[1$ 12
32 1J[2; 1$
42 21[2J 2;
$4 2P[33 2$
JP 34[4; 3;
M1 41[4H 3M
HJ $;[$P 44
113 $M[JP $1
228
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131 JM[PM $H
1$2 PH[H; JH
1P3 H1[1;2 PM
1HJ 1;3[11$ MM
22; 11J[12M HM
24$ 12H[142 1;M
2P; 143[1$M 12;
3;; 1$H[1P4 133
33; 1P$[1H1 14J
229