1

WAL MART STORES, IC

En la clasificacin anual de la revista Forbes de los estadounidenses ms ricos, los
herederos de Sam Walton, fundador de Wal Mart Stores, inc., ocuparon del quinto al
noveno lugar en 1993, con 4500 millones de dlares cada uno y en el ao 2007 el primer
lugar de las 500 empresas
1
. San Walton, quien muri en abril de 1992, haba hecho de
Wal Mart un xito fenomenal con un rendimiento promedio sobre acciones de 33 %
durante 20 aos y 35% en promedio de crecimiento compuesto de ventas. Al final de
1993, Wal Mart tena un valor de mercado de 57,500 millones de dlares y sus ventas por
pie cuadrado eran casi de 300 dlares, comparadas con el promedio de la industria de 210
dlares. En todas partes se crea que Wal Mart haba revolucionado muchos aspectos de
las ventas al detalle y era bien conocida por su fuerte inversin en tecnologa de la
informacin.

David Glass, y Don Soderquist se enfrentaron al reto de seguir los pasos de Sam Walton.
Glass, director ejecutivo (CEO), y Soderquist, director general de operaciones (COO,
Chief Operating Officer), haban dirigido la compaa desde febrero de 1998, cuando
Walton, que retena la presidencia, paso el puesto de CEO a Glass. El record de ambos
hablaba por si solo: la compaa paso de ventas de 1600.00 millones de dlares, en 1987,
a 67,000 millones, en 1993, casi cuadriplico las utilidades, de 628 millones a 2300
millones de dlares.

Al principio de 1994, la compaa operaba 1953 tiendas Wal Mart, (incluyendo 68 sper
centros), 419 clubes de ventas de bodegas (Sam`s club), 81 establecimientos bodega
(Bud`s) y cuatro hipermercados. Durante 1994, Wal mart planeaba abrir 110 nuevas
tiendas Walt Mart, incluyendo cinco supermercados y 20 Sam`s Club, y expandir o
reubicar aproximadamente 70 de las antiguas tiendas Walt Mart (65 de las cuales se
convertiran en supercentros) y cinco Sam`s Club. Se pronosticaba que las ventas
alcanzaran 84,000 millones de dlares en 1994 y se esperaba que los desembolsos de
capital totalizaran 3200 millones de dlares. La figura 1 resume el desempeo financiero
de Wal Mart.

El problema principal que Glass y Soderquist enfrentaban era como sostener el
desempeo fenomenal de la compaa. Los titulares en la prensa haban comenzado a
expresar algunas dudas:El rey del crecimiento se tropieza con obstculos, puede Walt
Mart, seguir creciendo a velocidad suicida? y el incomodo trono de Wal Mart en abril de
1993, la compaa confirmo, en una junta con analistas, que el crecimiento de 1993 en
ventas comparables de la tienda estara en el margen de 7% a 8%, la primera vez que caa
debajo de 10% desde 1985. Los vendedores hacan filas tan rpidamente que la bolsa de
valores de New York suspendi de manera temporal las negociaciones de las acciones.
Desde principios de marzo hasta finales de abril de 1993, el precio por accin cay de
22% a 26% 5/8 lo que arruino casi 17,000 millones de dlares en valor de mercado. Con
los supercentros y la expansin internacional en la mira como los vehculos primarios de
crecimiento, Glass y Soderquist tenan un trabajo a la medida.


1
Revista Fortune 2007
2
Figura No 1. Wal Mart Stores, Inc. Resumen financiero, 1983-1993 (millones de dlares)
(fuentes informes anuales de Wal Mart; Value line, Bloomberg, Salomn BROS.)



VETAS AL DETALLE CO DESCUETO

Las tiendas de descuentos surgieron en Estados Unidos a mediados de los aos cincuenta,
pisndole los talones a los supermercados, que vendan alimentos con mrgenes de
rebajas sin precedentes. Las tiendas de descuentos llevaron este enfoque a las mercancas
en general, al cobrar con mrgenes brutos de 10% a 15% ms bajos que las tiendas
departamentales convencionales. Para compensar, las tiendas de descuentos recortaron
costo al mximo: las instalaciones no tenan lujos, la venta era limitada y los servicios
auxiliares, como entregas y crditos, eran escasos.

El momento de aparicin de las tiendas de descuento fue exacto, ya que los consumidores
estaban cada vez mejor informados desde la Segunda Guerra Mundial. Los
supermercados los haban educado sobre el autoservicio, muchas categoras de
mercancas generales haban madurado y la TV haba intensificado la publicidad de los
fabricantes. Los estndares del gobierno tambin haban reforzado la confianza de los
consumidores y muchos estaban listos para comprar en tiendas detallistas de autoservicio,
ms econmicas, excepto para artculos costosos, complejos tecnolgicamente o
psicolgicamente significativos.
3

En consecuencia las ventas al detalle con descuento florecieron y muchos participantes
entraron a la industria a nivel local, regional o nacional. Las ventas crecieron a una tasa
compuesta anual de 25% de 2000 millones de dlares en 1960 a 19,000 millones en 1970.

Durante los aos setenta, la industria contino creciendo a una tasa anual de 9%, con
aumentos en el nmero de tiendas nuevas de 5% al ao; durante los ochenta creci a una
tasa de 7% pero el nmero de tiendas se incremento casi 2 %. Esta tendencia a abrir
menos tiendas nuevas se atribuyo a un enfoque mas precavido sobre la expansin por
parte de las compaas de descuentos que ponan mayor inters en la remodelacin de las
tiendas que ya tenan. En 1993, las ventas de la industria del descuento fueron de 124,000
millones de dlares y los anlisis predijeron que se incrementaran ms o menos el 5%
anualmente durante los cinco aos siguientes.

De las 10 principales compaas de descuentos que operaban en 1962 (el ao en el que
Wal mart abri su negocio) ninguna quedaba en 1993. Varias cadenas grandes de
descuentos, como King s, Korvette, Mammoth Mart, W.T. Grant, Two Guys, Woolco y
Zayre, fracasaron con los aos o fueron adquiridas por los sobrevivientes. Como
resultado, la industria se hizo mas concentrada: mientras que en 1986 las 5 mas grandes
compaas de descuentos haban respondido por 62% de las ventas de la industria, en
1993 respondan por 71% y las compaas que operaban 50 o mas tiendas respondan por
82% . La figura 5.3 muestra las principales compaas de descuentos en 1993.


4


TIEDAS DE DESCUETOS WAL MART

Historia de su crecimiento

Proveer valor era una parte de la cultura de Wal Mart desde que Sam Walton abri su
primera tienda de franquicia Ben Franklin, en 1945. Durante los aos cincuenta el
nmero de franquicias Ben Franklin, propiedad de Walton, se incremento a 15. En 1962,
despus de que su idea de abril tiendas en pequeas poblaciones fue rechazada por la
organizacin Ben Flanklin, Sam y su hermano Bud abrieron la primera tienda ciudad de
descuento Wal Mart , poniendo el mismo Sam el 95% del dinero. Por aos mientras
construa sus Wal Mart, Walton sigui manejando sus tiendas Ben Franklin
discontinundolas gradualmente hasta 1976. Cuando Wal Mart fue incorporado el 31 de
octubre de 1969, haba 18 tiendas Wal Mart y 15 Ben Flanklin.

En 1970, Walton, haba expandido su cadena en forma constante a 30 tiendas de
descuentos en la zona rural de Arkansas, Missouri, Oklahoma. Sin embargo, con el
rpido crecimiento continuo en el sur y medio oeste rural, el costo de los bienes vendidos,
casi tres cuartas partes de de ingresos con descuentos, causaba irritacin.

Como dijo Walton:estbamos aqu, en medio de la maleza as que no tenamos
distribuidores que se desvivieran por servirnos como a los competidores en poblaciones
mas grandes, nuestra ultima alternativa era construir nuestra propia bodega, de modo
que comprramos en volumen a precios atractivos y almacenramos la mercanca. Como
las bodegas costaban cinco millones de dlares o mas cada una, en 1972, Walton cotizo
en la bolsa la compaa y reuni 3.3 millones de dlares.

5
Haba dos aspectos claves en el plan de Walton para hacer crecer Wal Mart. El primero
era localizar las tiendas en reas rurales aisladas y pequeas pueblos, generalmente en
poblaciones de 5000 a 25,000 habitantes. El lo planteaba as: nuestra estrategia clave
era construir tiendas de buen tamao en pueblos pequeos rurales, que todos los dems
ignoraban. Walton estaba convencido de que los descuentos podran funcionar en esos
pueblos: Si ofreciramos precios tan buenos o mejores que los de las tiendas en las
ciudades que estuvieran a cuatro horas de automvil, deca, la gente comprara en casa.
El segundo elemento del plan de Walton era el patrn de expansin. Como explic David
Glass: Siempre estamos empujando de dentro hacia fuera. Nunca saltamos fuera y luego
regresamos.

A mediados de los aos ochenta, cerca de una tercera parte de las tiendas Wal Mart
estaba localizada en reas que no eran atendidas por ninguno de sus competidores. Sin
embargo, el crecimiento geogrfico de la compaa dio como resultado una competencia
en aumento con otros vendedores al detalle importantes. En 1993, 55% de las tiendas Wal
Mart se enfrent a la competencia directa de las tiendas K-mart y 23% a la de Target, en
tanto que 82% de las tiendas K-mart y el 23 % de las tiendas Target en tanto que 82%
de las tiendas K-mart y el 85% de las tiendas Target se enfrentaron a la competencia de
Wal Mart.

Wal Mart penetr en la costa oeste y los estados del noreste y, a principios de 1994,
operaba en 47 estados, con planes para tiendas en Vermont, Hawai y Alaska. La figura
siguiente compara el desempeo de Wal Mart con el de sus competidores.




6

EL LEGADO DE SAM

Cuando Sam Walton muri en abril de 1992, a la edad de 74 aos, despus de una larga
lucha contra el cncer, su funeral fue transmitido a todas las tiendas por el sistema de
satlite de la compaa. Walton tena una filosofa que impulsaba todo en el negocio:
crea en el valor del dlar y estaba obsesionado con mantener los precios por debajo de
los de todos los dems. En viajes de compras, su regla de oro era que los gastos de viaje
no deberan exceder el 1% de las compras, lo que significaba compartir cuartos de hotel y
caminar, en lugar de tomar taxis.

Walton inculcaba en sus empleados (llamados asociados) la idea de que Wal Mart tena
su manera propia de hacer las cosas, y trataba de que la vida en la compaa fuera algo
impredecible, interesante y divertido. Hasta bail el hula en Wall Street con una falda
de paja, despus de perder una apuesta con David Glass, quien haba predicho que la
utilidad de la compaa antes de impuestos sera de ms de 8% en 1983. Walton dijo: la
mayora de la gente debe haber pensado que tenemos un presidente chiflado, que est
montado una maniobra de publicidad bastante primitiva. Lo que no saban es que este
tipo de cosas se dan todo el tiempo en Wal Mart.

Walton pasaba tanto tiempo como era posible en sus propias tiendas e inspeccionando a
la competencia. Era sabido que contaba el nmero de autos en las estacionamientos de K-
mart y Target, y que meda con su cinta mtrica el espacio de anaquel y anotaba los
precios de venta en Ames. Walton conoca ntimamente a sus competidores y copiaba sus
mejores ideas. Lleg a conocer a Sol Price, quien cre el Price Club, y luego rehizo el
concepto como Sams Club.

Para Walton, el ingrediente ms importante en el xito de Wal Mart era la forma en que
trataba a sus asociados. Crea que si uno quera que el personal de las tiendas atendiera a
los clientes haba que asegurarse de atender al personal de las tiendas. Haba un aspecto
de la cultura Wal Mart que molestaba a Walton desde que se hizo verdaderamente
exitosa. Hemos tenido muchos millonarios en nuestras filas, deca y me vuelvo loco
cuando hacen alarde de ello. De vez en cuando alguien hace algo en particular ostentoso
y no dudo en vociferar y protestar contra ello en la junta matutina del sbado. No creo
que las grandes mansiones y los automviles llamativos sean lo que se supone que es la
cultura Wal Mart: servir al cliente.

Walton describa su estilo de direccin como administracin de caminar y revolotear por
ah . Otros en Wal Mart lo describan como administrador de agotarte y administracin
de inspeccionarte sobre el hombro. Sobre administrar a la gente, Walton deca: Hay
que darle responsabilidad a las persona, hay que confiar en ellas y luego hay que
inspeccionarlas. La sociedad de Wal Mart con sus asociados significaba combatir los
nmeros; Walton manejaba el negocio como un libro abierto y mantena una poltica de
puerta abierta. Wal Mart se propona la excelencia facultando a los asociados,
manteniendo superioridad tecnolgica y creando lealtad entre los asociados, clientes, y
proveedores.

7

Comercializacin

La mercanca de Wal Mart estaba hecha a la medida de cada mercado y, en muchos casos,
de cada tienda. Los sistemas de informacin hacan esto posible mediante la deteccin de
rasgos, un proceso que indexaba los movimientos de productos en cada establecimiento,
segn ms de 1000 caractersticas de la tienda y el mercado. El gerente local de la tienda,
gracias a datos de inventario y ventas, escoga que productos exhibir con base en las
preferencias del consumidor y asignaba espacio de anaquel para una categora de
productos, de acuerdo con la demanda en su tienda.

La estrategia promocional de Wal Mart de precios bajos todos los das significaba ofrecer
a los clientes mercancas de marca de fabrica por menos que los precios de las tiendas
departamentales y especializadas. Wal Mart tena pocas promociones. Mientras que otros
competidores importantes manejaban de 50 a 100 circulares de publicidad al ao para
atraer clientela, Wal Mart ofreca solo 13. En 1993, el gasto en publicidad de Wal Mart fue
1.5 % de las ventas de las tiendas de descuento, comparado con el 2.1% de los
competidores directos. Adems, Wal Mart ofreca una pliza de satisfaccin garantizada,
que significaba que poda devolverse la mercanca a cualquier tienda Wal Mart sin que se
hiciera ninguna pregunta.

Wal Mart era muy competitiva en trminos de precios y daba a sus gerentes de tienda mas
libertad para fijarlos, a diferencia de lo que hacan las cadenas con Precios
Centralizados, como Caldor y Venture. Los gerentes de tiendas ponan precios a los
productores que cumplieran con las condiciones locales del mercado a modo de maximizar
el volumen de ventas y la rotacin del inventario, al mismo tiempo que se minimizaban los
gastos.

Un estudio, realizado a mediados de los aos ochenta, encontr que cuando Wal Mart y K-
mart estaban localizadas una cerca de la otra, los precios de Wal Mart eran mas o menos
1% mas bajos, y cuando Wal Mart, K-mart y Target estaban separados por cuatro a seis
millas, los precios promedio de Wal Mart eran 10.4 y 7.6 % mas bajos, respectivamente.
En localidades remotas, donde Wal Mart no tenia competencia directa de las grandes
tiendas de descuento, sus precios eran de 6% mas altos que en los lugares donde estaba
cercano a un K-mart.

Los cambios repetitivos en ventas al detalle con descuento se reflejaron en la decisin de
Wal Mart de cambiar su lema de marketing de Siempre el precio bajo, siempre (que Wal
Mart haba usado cuando construa su cadena, al ofrecer mejores precios que los
comerciantes de las poblaciones pequeas) a Siempre precios bajos, siempre. (Vase las
dos figuras siguientes) para un estudio entre Wal Mart, K-mart y Aradles, en el rea
suburbana de nueva yersey.

A principios de los aos noventa, haba una diferencia de precios de 2 a 4% entre Wal*
Mart y sus mejores competidores en la mayora de los mercados: en siete encuestas de
precios, realizadas entre 1992 y 1993, los precios de Wal Mart estaban en promedio, 2.2%
8
debajo de los de K-mart y 3% debajo de los precios de los artculos en todas las tiendas.
Comparados con Target en seis encuestas, los precios de Wal Mart eran 3.7% mas bajos
en precios de los artculos en todas las tiendas. Y comparados con ventura, el operador
regional con mas bajo costo, los precios de Wal Mart estaban 3.9 y 4.7 % mas bajos en
precios, respectivamente. Con otros competidores regionales, la ventaja de precios de Wal
Mart era mucho mayor: 21.4% con Caldor, en promedio, y 28.8% con Bradlees.



Wal Mart era conocida por su estrategia nacional de marca, y la mayora de sus ventas
consista en productos de marcas anunciados a nivel nacional. Sin embargo, la ropa de
marca privada compona 25% de las ventas de ropa en Wal Mart. Wal Mart introdujo
gradualmente varias otras lneas de marca privada en sus tiendas de descuentos, como
Equate en salud y cuidado de belleza, OI Roy en alimentos para perros y Sams
American Choise en alimentos.

En 1992, un ao despus de que se introdujo esta marca, haba cerca de 40 artculos en la
lnea que consistan en productos como: cola, tostadillas de tortilla, galletas de chispas de
chocolate y salsa. Sams Choise, que era considerada la lnea de primera calidad de la
compaa, ofreca una ventaja de precio de 26%, en promedio, sobre productos
comparables de marca, de modo que el margen de ventaja era de 9 a 60%. La lnea tambin
se venda en los Sams club (en paquetes mas grandes) y en supercentros.

9
En un esfuerzo por sustituir las mercancas de origen extranjero vendidas en sus tiendas
por mercancas estadounidenses, Wal Mart desarrollo su programa Compre
estadounidense (Buy American) y, en 1985, la compaa estimo que haba convertido o
retenido mas de 1700 millones de dlares en compras al detalle que se haban colocado o
producido fuera del pas a unirse y creado o retenido mas de 41,000 empleos para la fuerza
de trabajo estadounidense.



Operaciones de las tiendas

La compaa arrendaba cerca del 70% de las tiendas Wal Mart y era duea del resto. En
1993, el gasto de rentas de Wal Mart era el 3% de las ventas de las tiendas de descuentos,
comparado con el 3.3% promedio para los competidores directos. Una tienda Wal Mart
promedio, que cumpla 80,000 pies cuadrados, con unidades nuevas de cerca de 100,000
pies cuadrados, tardaba aproximadamente 120 das en abrir. Los costos de construccin
eran de casi 20 dlares por cada pie cuadrado. A principios de los aos ochenta, Wal Mart
no construyo ninguna tienda de descuento en localidades donde no pudiera expandirse en
una fecha posterior. A principios de los aos noventa , 45% de las tiendas Wal Mart tenia
tres aos de antigedad o menos , y solo 15% tenia mas de ocho aos comprado con 10 y
85% de K-mart , respectivamente .las ventas de 300 dlares por pie cuadrado se
comparaban con las de Target a 209 dlares y las de K-mart a 147 dlares.

Una tienda Wal Mart ocupaba 10% de su superficie en inventario, comprado con un
promedio de la industria de 25%. Sus gastos de operacin eran 18.1 de las ventas de las
tiendas de descuento en 1993, frente al promedio de la industria de 24.6%. Vase la figura
siguiente para conocer los datos econmicos promedio de la industria de descuento.
10


La mayora de las tiendas Wal Mart estaban abiertas de 9 A.M. a 9 P.M., seis das a la
semana, y de 12:30 P.M. a 5:30 P.M., los domingos. Algunas, incluyendo la mayora de los
supercentros, estaban abiertas las 24 horas. Los clientes que entraban a una tienda Wal
Mart eran recibidos por un recepcionista o saludador de gente (People Greeter), un
asociado que le daba la bienvenida y les entregaba los carritos para la mercanca. Las
ventas eran primordialmente de autoservicio, en efectivo y para llevar, pero los clientes
tambin podan usar las tarjetas Visa, MasterCard o Discover, o un plan de apartado
disponible en cada tienda.

En general, las tiendas Wal Mart estaban organizadas en 36 departamentos que ofrecan
una amplia variedad de mercancas, incluyendo ropa, zapatos, artculos para el hogar,
accesorios automotrices, equipo para el jardn, artculos deportivos, juguetes, cmaras,
artculos de salud y belleza, farmacuticos y joyera. La figura siguiente enumera las ventas
de la compaa por categora de producto en 1993.


11


El escaneo electrnico de cdigos de uniformacin de productos (UPC; Uniform Product
Codes) en el punto de venta, que comenz en las tiendas Wal Mart en 1983, estaba
instalado en casi todas las sucursales de escaneo de cdigo de barras para marcar el
precio de las mercancas. Estos escneres, que utilizaban tecnologa de radio frecuencia,
se comunicaban con el sistema de inventario computarizado de la tienda para asegurar el
precio exacto y mejorar la eficiencia. Muchas tiendas colocaban las etiquetas de precio
sobre los anaqueles, en lugar de etiquetar el producto. Un sistema para rastrear las
devoluciones de cheques ayudaba a reducir las mermas (un eufemismo para pillaje o
rateras) al identificar los artculos que eran robados de una tienda Wal Mart y
presentados para reembolso en otra.

El escaneo electrnico y la necesidad de una mejor comunicacin entre las tiendas, los
centros de distribucin y la oficina general en Bentonville, Arkansas, llevaron a la
instalacin de un sistema de satlite en 1983. El satlite permita que los datos de ventas
se recogieran y analizaran a diario y daba la posibilidad a los gerentes de saber de
inmediato que mercancas se estaban moviendo lentamente, para as evitar la
acumulacin de inventarios y los descuentos fuertes. Mas tarde se uso para transmisiones
de de video, autorizaciones de tarjetas de crdito y control de inventario. En una tienda
Wal Mart, la informacin diaria, como ventas por tienda y departamento, horas de trabajo
y prdidas de inventario, poda compararse con los resultados de cualquier periodo de
cualquier regin o de toda la nacin. De 1987 a 1993, Wal Mart gasto ms de 700
millones de dlares en su red de comunicacin por satlite, computadoras y equipo
relacionado.

Distribucin

La red de distribucin de Wal Mart de dos pasos (concentrar y distribuir) comenzaba con
un camin de Wal Mart que traa la mercanca a un centro de distribucin, donde se
clasificaba para entrega a una tienda de la compaa, generalmente dentro de las 48 horas
de la peticin original. El proceso de reabastecimiento de mercanca se originaba en el
punto de venta, con informacin trasmitida va satlite a las oficinas generales de Wal
Mart o a centros de distribucin de proveedores. Cerca de 80% de las compras para
tiendas Wal Mart se embarcaron de sus propias 27 centros de distribucin, a diferencia de
50% de K-mart. El resto era entregado directamente de proveedores, que almacenaban
mercanca para las tiendas Wal Mart y facturaban a la compaa cuando la produccin
sala de la bodega. Se estaba introduciendo una tcnica conocida como cruce de
andenes para traspasar productos directamente de vehculos de entrada a vehculos hacia
la tienda, lo que permita que se entregaran mercancas continuamente a las bodegas, se
volvieron a empacar y se despacharon a las tiendas, a menudo sin haber pasado por el
inventario.

A principios de 1994, ms o menos 10% de la mercanca de Wal Mart era de cruce de
andenes, en cuatro instalaciones de distribucin que estaban equipadas para ello. En
1993, los analistas estimaron que el costo de Wal Mart en logstica de entrada, que era
12
parte del costo de productos vendidos, era de 3.7% de las ventas de las tiendas de
descuento, comparado con 4.8% de sus competidores directos.

Cada tienda reciba un promedio de cinco cargas de camin llenas o parciales a la
semana y, como las tiendas Wal Mart estaban agrupadas, los camiones podan resurtir
varias en un solo viaje. La mercanca devuelta era llevada al centro de distribucin para
consolidacin y, como muchos vendedores operaban bodegas o fabricas dentro del
territorio de Wal Mart, los camiones tambin recogan nuevos embarques en el viaje de
regreso. Alrededor de 2,500 personas manejaban la flota de Wal Mart de ms de 2000
camiones, los cuales se llenaban a 60% en los viajes de regreso. Las tiendas podan elegir
una de las cuatro opciones respecto de la frecuencia y la programacin de los embarques,
y ms de la mitad seleccionaba entregas nocturnas. Para las tiendas situadas a cierta
distancia de un centro de distribucin, estaba disponible un plan de entrega acelerada, que
desembarcaba la mercanca en 24 horas.

Un centro de distribucin tpico alcanzaba un milln de pies cuadrados y era operado las
24 horas del da por un personal de 700 asociados. Estaba altamente automatizado y
diseado para satisfacer las necesidades de distribucin de alrededor de 150 tiendas
dentro de un radio promedio de 200 millas. Cuando los pedidos se extraan del
inventario, un sistema computarizado con base en seales luminosas (pick to Light)
guiaba a los asociados a la localizacin correcta. En 1993, Wal Mart expandi su red de
distribucin para dar servicio a su creciente nmero de tiendas, abriendo centro de
distribucin del mismo tamao (un milln de pies cuadrados) en Wisconsin,
Pennsylvania, Arizona y Utah.

Relaciones con vendedores

Wal Mart era conocida como un negociador practico. Cuando los vendedores visitaban
las oficinas generales de la compaa en Bentonville, no se dirigan directamente a las
oficinas de los compradores, sino a una de las 40 salas de entrevista equipadas con slo
una mesa y cuatro sillas. Wal Mart elimin a los representantes de los fabricantes en las
negociaciones con los proveedores al principio de 1992, con ahorros estimados del 3 a 4
% (un asunto que los representantes intentaron llevar ante la Comisin Federal de
Comercio, pero fracasaron)

Se hizo costumbre de la compaa llamar pro cobrar a sus vendedores y centralizar sus
compras en la oficina general, sin que ningn proveedor solo respondiera por mas de
2.4% de sus compras para 1993. Tambin restringi el abastecimiento a los vendedores
que limitaran las semanas de trabajo a 60 horas, brindo condiciones seguras de trabajo y
no empleaba nios para el trabajo

En los primeros das un proveedor poderosos, como Procter & Gamble (P&G), sola
dictar cunto venda y a qu precio. Con el tiempo, al crecer Wal Mart, sus relaciones con
algunos proveedores evolucionaron y se formaron sociedades en las que un elemento
clave era compartir informacin electrnicamente para mejorar el desempeo. P&G fue
uno de los primeros fabricantes en enlazarse con Wal Mart por computadora, destinando
13
un equipo de 70 personas, con sede en Bentonville, para manejar sus productos para Wal
Mart. En 1993, Wal Mart se haba vuelto el cliente ms grande de P&G, realizando
negocios de cerca de 3000 millones de dlares al ao o cerca de 10% del ingreso total de
P&G.

La instalacin de intercambio electrnico de datos (EDI, electronic data interchang) Hizo
posible que un estimado de 3600 vendedores, que representaban cerca de 90% del
volumen en dlares de Wal Mart, recibiera pedidos e interactuara con Wal Mart
electrnicamente. El programa fue expandido ms tarde para incluir pronsticos,
planeacin, reabastecimiento y solicitudes de embarque. Wal Mart facturaba
electrnicamente a ms de 65% de sus vendedores y haca traspasos electrnicos de
fondos con muchos de ellos. Para fines de los aos ochenta, proveedores clave
seleccionados, incluyendo Wrangler y GE, se valan de sistemas de inventario,
administrados por el vendedor, para reabastecer su produccin en las tiendas y bodegas
de Wal Mart. Wal Mart transmita datos de ventas a Wrangler diariamente, que las
empleaba para generar pedidos por diversas cantidades, tamaos y colores de pantalones
de mezclilla, y para planear entregas desde determinadas bodegas a tiendas especficas.

De modo similar, Wal Mart enviaba a diario informes del estatus del inventario de las
bodegas a GE Lighting gracias a los cuales sta planeaba sus niveles de inventario,
generaba pedidos de compra y embarcaba exactamente lo que se necesitaba cuando se
necesitaba. Como resultado, Wal Mart y sus vendedores se beneficiaban de los costos
reducidos de inventario e incrementaban sus ventas. El enlace con detallistas de Wal
Mart comenz en 1990 y dio a mas de 2000 proveedores acceso por computadora a datos
del punto de venta, que ellos usaban para analizar las tendencias de las ventas y las
posiciones de inventario de sus productos, tienda por tienda. En 1993, el gasto de Wal
Mart en sistema de informacin fue de 1.5 de las ventas de tiendas de descuentos,
comparado con 1.3 % de sus competidores directos.

Cada departamento de Wal Mart tambin desarrollaba paquetes computarizados de la
planeacin anual estratgica del negocio para sus vendedores, compartiendo con ellos
ventas del departamento, rentabilidad, y metas de inventario, tendencias
macroeconmicas y del mercado, y el objetivo general del negocio de Wal Mart. Los
paquetes tambin especificaban las expectativas de Wal*\ Mart respecto a ellos y
solicitaban sus recomendaciones para mejorar el desempeo de la compaa, as como el
de ellos. El paquete de planeacin para un departamento ocupaba hasta 60 pginas.

Sin embargo, no todas las relaciones de Wal Mart con sus proveedores eran exitosas. Un
caso as fue Gitano. Wal Mart responda por 26% de las ventas de Gitano de 780 millones
de dlares en 1991 e impulsaba a la compaa a mejorar su marca de ms de 80% de
entregas a tiempo y sin defectos. Pese a un gran esfuerzo, su intento fracaso y resulto en
una perdida de 90 millones de dlares por reestructuracin y rebajas de inventario en
1992, lo que provoco que en un ao el precio de sus acciones bajara de 18 a tres dlares.



14
Administracin del talento humano

Wal Mart era reconocida como una de las 100 mejores compaas para trabajar en
Estados Unidos. Empleaba a 528,000 trabajadores de tiempo completo y parcial, y era el
empleador ms grande despus del gobierno federal y General Motors. La compaa no
estaba sindicalizada y 30% de su personal trabajaba medio tiempo. La Cultura de Wal
Mart subrayaba el papel de los asociados, que estaban motivados por ms responsabilidad
y reconocimiento que sus contrapartes en otras cadenas de detallistas. Se comparta la
informacin y las ideas. En las tiendas, los asociados conocan las ventas, las utilidades,
las rotaciones del inventario y las rebajas. Segn Glass: No hay superestrellas en Wal
Mart. Somos una compaa de gente ordinaria con logros especiales. Los proveedores
reconocan que los asociados estaban totalmente comprometidos con la compaa: Wal
Mart es una organizacin adelgazaba, administrada por personas sumamente
comprometidas , deca un ejecutivo de un fabricante lder. Es muy emocionante estar
cerca de estas personas. Viven para trabajar por la gloria de Wal Mart. Esto puede sonar
tonto, pero es increble. Nuestra gente de produccin, distribucin y marketing que visita
Wal Mart no puede creerlo.

La capacitacin en Wal Mart era descentralizada. Los seminarios de administracin se
ofrecan en los centros de distribucin. Y antes de que se abriera una tienda, los nuevos
asociados eran capacitados por 10 o 12 asistentes de gerencia, trados de otras tiendas.
Adems, Wal Mart instituyo muchos programas para comprometer a los asociados con el
negocio. En el programa de sugerencias Si podemos, Sam (yes we can, sam), los
asociados sugeran formas simplificar, mejorar o eliminar trabajo. Ms de 650
sugerencias se pusieron en prctica en 1993, dando como resultado un ahorro estimado
de ms de 85 millones de dlares.

Wal Mart tambin comenz a poner mayor inters en la tienda dentro de una tienda en
1986, para respaldar, reconocer y recompensar a los asociados en la administracin, por
la responsabilidad en su rea de mercanca. Con el programa, los gerentes de
departamentos se volvan gerentes de tienda de su propia tienda dentro de una tienda y
las ventas por reas en muchos casos excedieron el milln de dlares. Finalmente, el
plan de incentivos por mermas proporcionaba a los asociados bonos anuales si su
tienda mantena las mermas por debajo de la meta de la compaa. El costo por mermas
se estimaba en aproximadamente 1.7 % de las ventas de tiendas de descuentos Wal Mart
e 1993, comparado con un promedio del 2% para competidores directos.

Los gerentes y supervisores eran remunerados, con una compensacin como incentivo
basada en las utilidades de la tienda. Los gerentes de tienda podan ganar ms de 100,000
dlares al ao. Los asistentes de gerencia, que ganaban de 20,000 a 30,000 dlares al ao,
eran reubicados cada 24 meses, en promedio, para satisfacer las demandas de crecimiento
de la compaa. Por ejemplo, una persona originaria de Oklahoma, que administraba una
tienda en California, se cambio ocho veces en 10 aos, en la misma compaa. A otros
empleados de las tiendas se les pagaba un salario por hora, otorgndoles bonos de
incentivo con base en la productividad y rentabilidad de la compaa. Los asociados de
15
medio tiempo, que trabajaban cuando menos 28 horas a la semana, reciban prestaciones
mdicas.

Haba disponible un reparto de utilidades para los asociados despus de un ao de
empleo. Con base en el crecimiento de las utilidades, Wal Mart aportaba un porcentaje de
los sueldos de cada asociado elegible a su cuenta de reparto de utilidades, cuyo saldo el
asociado poda retirar al dejar la compaa ya sea en efectivo o en acciones de Wal Mart.
La compaa aadi 727 millones de dlares a los planes de reparto de utilidades de
empleados desde 1988, o sea, 8% del ingreso neto, 80% del cual fue invertido en
acciones de Wal Mart por un comit de asociados. Con el reparto de utilidades algunos
empleados tuvieron ganancias considerables. Los 8000 dlares de un asociado de la
oficina general crecieron a 228,000 dlares entre 1981 y 1991. Un asociado por horas,
que ganaba el salario mnimo de 1.65 dlares la hora cuando entro en 1968 , se llevo
200,000 dlares en reparto de utilidades cuando se retiro en 1989, ganando 8.25 dlares
la hora. Un chofer de camin de Wal Mart en Bentonville, que se uni con la compaa
en 1972, recibi 707,000 dlares en reparto de utilidades en 1992. Wal Mart tambin
ofreca a los asociados un plan de propiedad de acciones para la compra de sus acciones
ordinarias equivalente a 15% de hasta 1800 dlares en compras anuales de acciones.
Cerca de 60% de los asociados de Wal Mart participaban en el plan de compras de
acciones.

La reciente cada del valor de las acciones de Wal Mart era el problema de mayor
magnitud al que se enfrentaban Glass y Soderquist. Hay mucha presin sobre la
administracin para que funcione, explicaba Soderquist. Tenemos mucha
responsabilidad con nuestros asociados. En este momento, pensamos que las acciones
representan una gran oportunidad de compra. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar
duro y las acciones se encargarn de ellas mismas. Durante una transmisin a toda la
compaa por satlite, dirigida a explicar a los asociados por qu las acciones de Wal
Mart estaban bajas, Soderquist seal que la mayora de las personas no estaban
planeando vender sus acciones al da siguiente y les asegur que el precio de stas pronto
reflejara el desempeo de la compaa.

Direccin

El equipo directivo de Wal Mart, con slo unas cuantas excepciones, consista en
ejecutivos entre 40 y 50 aos de edad, que haban comenzado a trabajar para la compaa
despus de la escuela preparatoria o la universidad. David Glass, presidente y CEO, era
uno de los pocos que comenzaron su carrera fuera de Wal Mart, trabajando para
Consumers Markets, en Missouri, despus de terminar sus estudios en la universidad. Se
uni a Wal Mart en 1976 como vicepresidente ejecutivo de finanzas y lleg a convertirse
en su director general de finanzas (CFO, chief financial officer). En 1984, Walton haba
planeado un cambio de puestos entre Glass, entonces CFO, y Jack Shewmaker, el
presidente, Glass era conocido como un ejecutivo orientado a las operaciones y era un
contribuyente importante del sofisticado sistema de distribucin de Wal Mart desde 1987,
se uni a la compaa en 1980, despus de dejar su puesto como presidente de Ben
Franklin Variety Stores en Chicago.
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El estilo administrativo de Glass, como el de Walton, subrayaba la frugalidad. Es uno de
los hombres ms austeros en la faz de la tierra, deca un vicepresidente ejecutivo de Wal
Mart. Glass rentaba autos compactos y comparta cuartos de hotel con otros ejecutivos de
Wal Mart cuando viajaba. En las oficinas generales, pagaba una moneda de 10 centavos
de dlar por su taza de caf como todos los dems. No quera decir que no fuera un
hombre muy rico, ya que sus acciones de Wal Mart por 1.5 millones de dlares valan 82
millones de dlares en 1992. Sin embargo, desde que sufri un ataque al corazn en
1983, trat de limitar sus largas horas y trasnochadas en la oficina.

Glass viajaba para visitar las tiendas dos o tres das de la semana. Como era imposible
visitar cada una, una vez al ao, aprovechaba el satlite de la compaa para conversar
con los empleados en todo el pas. Quince vicepresidentes regionales que operaban desde
Bentonville se pasaban cerca de 200 das al ao visitando tiendas. Administraban un
grupo de 11 a 15 gerentes de distrito, quienes a su vez estaban a cargo, cada uno, de 8 a
12 tiendas. Las visitas semanales a las tiendas comenzaban los lunes temprano, cuando
los vicepresidentes regionales, compradores y 50 o 60 funcionarios corporativos
abordaban la flota de la compaa de 15 aviones. Trataban de regresar a Bentonville el
mircoles o jueves con cuando menos una idea que pagara por el viaje. Se pensaba que
el hecho de que Wal Mart no operara regionales le ahorraba a la compaa cerca de 2%
de las ventas cada ao.

La junta semanal de mercancas se llevada a cabo el viernes por la maana. Glass deca
que en las juntas l forzaba al grupo a hablar sobre cmo se estaban vendiendo cada uno
de los artculos en cada una de las tiendas. Segn l: Todos entramos all y nos
gritamos y rebatimos, pero la regla es que resolvamos los problemas antes de salir. A
menudo haba invitados a juntas, como el CEO de GE Jack Welch, quien coment: Cada
uno all tiene una pasin por una idea, y las ideas de todos cuentan. No importa la
jerarqua. Meten a 80 personas en cuarto y saben cmo tratarse entre s, sin estructura He
estado ya tres veces. Cada vez que vas a ese lugar en Arkansas, puedes volar de vuelta a
Nueva York sin avin.

A la maana siguiente, a las 7 AM, todo el equipo de administracin de Wal Mart y los
asociados de la oficina general, junto con amigos y parientes, se reunan en el auditorio
para la junta de los sbados que combinaba el entretenimiento informal con los negocios
prcticos, con el propsito de compartir informacin y de reunir a las tropas. Don
Soderquist, a menudo vestido de pantalones de mezclilla y una vistosa camisa de franela,
revisaba resultados regionales, datos de participacin del mercado y cifras semanales y
trimestrales para las divisiones, y los vicepresidentes regionales informaban sobre el
desempeo de las tiendas nuevas.

Un tablero enorme iluminaba los ahorros que se deca de los clientes haban obtenido por
comprar en Wal Mart desde 1962: ms o menos 12,000 millones de dlares en junio de
1993. Sin embargo, ningn logro era demasiado pequeo Y haba aclaraciones por
diversas razones: la propiedad de acciones entre asociados haba subido, tres asociados
cumplan su dcimo aniversario o el artculo especial de la semana se estaba vendiendo
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bien en las tiendas Wal Mart seleccionadas. Entre los invitados se encontraban: el
exdefensa de ftbol de la NFL Frank Tarenton, el cantante de Country Garth Brooks y el
comediante Jonathan Winters. El lunes por la maana se implantaban las decisiones en
las tiendas y el proceso comenzaba de nuevo.

DIVERSIFICACIO

A principios de los ochenta, Wal Mart comenz a poner a prueba varios formatos nuevos,
adems de la tienda detallista original. Wal Mart abri los primeros tres clubes Sam s de
ventas en bodega en 1983 y, poco despus, la primera Farmacia de gran descuento de
punto, en Iowa, y la tienda Helen Art and Craft, en Missouri nombrada as por la esposa
de Sam Walton. Wal Mart vendi sus tres tiendas Helens en 1988 y sus 14 tiendas de
punto en 1990.

En 1987, Wal Mart abri en EUA su primer supercentro y dos de las cuatro tiendas
Hypermart, tomando prestado el concepto de Hipermercado de Francia, donde se origino
en los aos sesenta. Un hipermercado era una combinacin de tienda de abarrotes y
mercanca en general de ms de 220,000 pies cuadrados, que manejaba de 20,000 a
30,000 artculos y tena mrgenes brutos del 13 al 14 %. Con lo que aprendi de su
experimento con los hipermercados, Wal Mart dejo el formato a favor de los supercentros
ms pequeos.

En 1991, Wal Mart adquiri Wester Merchandisers (un distribuidor mayorista de msica,
videos y libros) y Philips Companies, las cuales operaban 20 tiendas de abarrotes en
Arkansas. Wal Mart tambin desarrollo una cadena de tiendas de liquidacin llamadas
Buds, por el hermano mayor de Sam Walton. Una tienda Buds, que generaba de seis a
siete millones de dlares en ventas anuales, fue ubicada en una antigua tienda de
descuento Wal Mart cuando esta creci mas que el lugar. Cerca de 20% de las mercancas
de liquidacin, daadas o discontinuas, embarcadas directamente de los vendedores.

Sam s Club

Los clubes de ventas en bodegas, de los que fue pionero Price Club en los aos setenta,
usaban comercializacin de alto volumen y bajo costo, minimizaban los costos de
manejo, apalancaban su poder de compra y pasaban los ahorros a los miembros, con
mrgenes brutos del 9 al 10%. Un nmero limitado de unidades para mantener el
inventario (SKU, stock-keeping units) daban como resultado una alta tasa de rotacin de
inventario. El inventario se financiaba esencialmente mediante cuentas por pagar (Tanto
como 80 0 90% en algunos casos), lo que resultaba en necesidades mnimas de capital de
trabajo. Las cuotas de los miembros constituan cerca de dos terceras partes de las
utilidades de operacin.

El primer Sams Club se abri a principios de los aos ochenta y en cuatro aos sus
ventas haban sobrepasado las de Price Club, convirtindolo en el club de ventas al
mayoreo ms grande de Estados Unidos. Para 1993, Sams era casi dos veces el tamao
de Price Club.
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La filosofa de operaciones en Sams Club era ofrecer un mnimo limitado de SKU
(cerca de 3500 en comparacin con casi 30,000 para una tienda completa de descuento)
en cantidades de tamao de una paleta (anaquel ) de almacn en un edificio tipo bodega
sin adornos. Se ofreca mercanca de marca de fabrica a precios de mayoreo a los
miembros (70% de los cuales eran negocios), para usarla en sus propios operaciones o
para revenderla a sus clientes. Sams era dirigido por un equipo de administradores
distinto del de las tiendas de descuento y a menudo se localizaba junto a un Wal Mart.
Juntas las tiendas generaban ventas de 80 a 140 millones de dlares al ao. Aunque se
aceptaba la tarjeta Discover, Sams era principalmente una operacin de efectivo y llevar.
Los miembros tanto negocios como individuos pagaron una cuota anual de 25 dlares.

Para pertenecer se requeran un permiso valido de impuesto estatal o local, o una licencia
actualizada de negocios. Los miembros individuales venan de grupos como: gobierno
federal, escuelas y universidades, empresas de servicio pblico, hospitales, uniones de
crdito y accionistas de Wal Mart. Los Sams Club operaban siete das a la semana, y a
diferencia de las tiendas Wal Mart, reciban cerca de 70% de su mercanca por embargue
directo de los proveedores y el resto de los centros de distribucin de la compaa.

Las ventas en Sam s Club subieron 19.5% en 1993, (comparado con 31% en 1992), lo
mas alto de las cadenas nacionales de clubes de ventas en bodega (vase la figura 5.8
para los principales Clubs de ventas en bodega por volumen), los analistas de la industria
estimaron el margen de Sams Club en 9.4 % en 1993, su ndice de gasto en 8.4 % y el
margen de operacin en 3%, por debajo de 3.2 % de 1992.

Las ventas de Sams respondieron por 39% del volumen de la industria en 1993, arriba
de 36% de 1992. Sin embargo, por primera vez, las ventas comparables de las tiendas
Sams Club bajaron 3% en 1993, en comparacin con 1992. Las ventas en la industria de
Clubs de ventas en bodega se proyectaban para crecer a 40,500 millones de dlares en
1994, arriba de los 37,500 millones de dlares en 1993, cuando la mayor parte del
crecimiento haba venido de los clubes llenaban sus mercados existentes, en lugar de
entrar a nuestras regiones. Sams escogi fragmentar sus propias ventas, abriendo
Clubs cercanos unos a otros en muchos mercados, a fin de no dar ninguna apertura a los
competidores.

La sobrecapacidad haba generado una intensa competencia dentro de la industria y se
esperaba que siguiera su consolidacin. En 1991, Wal Mart adquiri The Wholesale
Club, que operaba 28 establecimientos en el medio Oeste, y comenz a remodelar las
unidades para incorporarlas a la red Sams Club. En octubre de 1993, Price Company y
costco Wholesale Corporation se fusionaron para formar la cadena price costco Inc., de
206 tiendas. Para fines de 1993, Sam s Club adquiri 99 de los 113 clubes PACE de K-
mart, con lo que logro penetrar en Alaska, Arizona, Rhode Island, Utah y Washington, y
expandir su presencia en el masivo mercado de detallistas de California. Para K-mart, la
venta marco un paso importante en su plan de deshacerse de los negocios de tiendas de
especialidades y centrarse en sus tiendas esenciales de descuentos.

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Supercentros
Un supercentro era una combinacin de supermercado y tienda de descuento con un
promedio de 120,000 a 130,000 pies cuadrados de tamao. La figura muestra la
distribucin fsica de un supercentro. A diferencia de los supermercados, que manejaban
un gran surtido de productos, los supercentros ofrecan tamaos y marcas limitadas de
paquetes para mantener los costos bajos. Adems, a menudo tenan panadera, cafetera
(deli) y tiendas de servicio como estudio de fotografa, revelado de fotos, tintorera ptica
y peluquera.



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Un supercentro Wal Mart tena cerca de 450 asociados como personal, 70% de los cuales
trabajaban tiempo completo. Haba alrededor de 30 cajas registradoras en el rea central
de salida y las tiendas abran las 24 horas, los siete das a la semana. A principios de
1993, Wal Mart tena 30 supercentros en operacin, con ventas de 1000 millones de
dlares, para fines del ao, tena 68 supercentros, con ventas de 3,500 millones de
dlares.

La seccin de abarrotes de un supercentro competa en ventas de alimentos con los
supermercados, tiendas independientes de alimentos, detallistas con descuento y clubes
de ventas en bodega. Las ventas al detalle de alimentos era una industria de 380,000
millones de dlares en 1993, compuesta de operaciones locales y regionales ms que de
cadenas nacionales para la posicin financiera de las 10 principales cadenas de
supermercados dos dcadas atrs y slo 29% en 1992. Los mrgenes de operacin de la
industria eran sumamente bajos; un supermercado tpico era afortunado si exprima un
margen de utilidad de 2% los departamentos de especialidades, como panaderas, tienda
de mariscos, boutiques de flores y secciones deli, incrementaban la clientela y ofrecan
mrgenes ms altos, de 35 a 40%.

En 1993, los detallistas con descuentos y los clubes de ventas en bodega vendieron casi
20,000 millones de dlares en alimentos, arriba de los 16,300 millones de dlares en
1992, y cerca de 15% de los supermercados combinados, o supertiendas, tenan
dimensiones se 45,000 a 65,000 pies cuadrados, de los que cerca de 25% se dedicaba a
los artculos no perecederos. Las compaas de supermercados estaban abriendo un
porcentaje ms alto de tiendas de combinacin sobre las unidades convencionales. En los
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supermercados combinados, las ventas de mercanca general (incluyendo artculos para la
salud y belleza) casi se duplicaron, de 6400 millones de dlares en 1985 a 12,200
millones en 1993, y el nmero de tiendas se increment 42%, de 2667 a 3786. Se predijo
que las ventas de alimentos que no fueran de supermercados, respondieron por 5% de las
ventas totales de alimentos en 1993, se duplicaran para 1996.


El formato de supercentro haba producido un crecimiento impresionante, con ventas en
1993 incrementadas a 14,600 millones de dlares, de 11,800 millones en 1992. Meijer y
Fred Meyer siguieron liderando el campo en ventas y nmero de tiendas,
respectivamente, aunque los analistas esperaban que se mantuviera a nivel regional
(vase las figuras anteriores y siguiente), para una lista de las principales cadenas de
supercentros. Los alimentos, que por lo regular respondan por 40% de las ventas, eran el
ingrediente clave en una operacin exitosa de descuento de abarrotes, debido a su
poderoso movimiento de trfico.



Las utilidades venan de mercancas generales de ms alto margen. K-mart tena 19
establecimientos de combinacin, conocidos como Super K-mart, al final de 1993.
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Planeaba abrir otros 55 Super K-mart en 1994 y vea el potencial para varios cientos mas
para durante los siguientes aos.

La compaa estaba traspasando mucha de su inversin en remodelar las antiguas tiendas
K-mart a la construccin de nuevos Super K-marts, cada uno de los cuales generalmente
sustitua a una o ms de las tiendas tradicionales de descuentos en un mercado. K-mart
surta su supercentros a travs de dos mayoristas de alimentos, Fleming y Super Valu, y
no tenia planes de construir una red de distribucin de alimentos. Target tambin haba
anunciado que abrira supercentros en 1995.

Wal mart estaba poniendo a prueba varios tamaos de supercentros, con superficies de
116,000 pies cuadrados , 136,000 pies cuadrados , 167,000 pies cuadrados y el mas
grande que combina una seccin de abarrotes de 60,000 pies cuadrados con una seccin
de descuentos de 130,000 pies cuadrados. La seccin de abarrotes ofreca alrededor de
17,000 SKU de alimentos (incluyendo una lnea de marca privada, Great Value,
recientemente introducida, de casi 500 artculos) y la seccin de descuentos cerca de
60,000 SKU de artculos no perecederos. Segn los analistas de la industria, los
supercentros Wal Mart estaban buscando una utilidad igual o mayor que 50 dlares por
pie cuadrado, a la cual ni siquiera se acercaba ningn otro detallista lder, excepto Toys R
Us. Los primeros supercentros de Wal Mart se localizaron en pequeas poblaciones en
Arkansas, Missouri y Oklahoma, donde sustituyeron a las mas antiguas tiendas de
descuentos Wal*Mart, atrayendo a clientes de mas de 60 millas a la redonda y
capitalizando la familiaridad e imagen de precio bajo de Wal Mart.


En 1990, Wal Mart compro McLane Company, un proveedor de abarrotes al detalle de
texas, para dar servicios a sus supercentros y a los Sam s Club. En 1993, McLane tena
16 centros de distribucin que surtan a tiendas de abarrotes y de servicios en todo el pas.
Sus bodegas en Arkansas y Texas, que se abrieron en 1993, tenan cada una 760,000 pies
cuadrados de tamao y la capacidad para surtir de 80 a 90 supercentros. En 1993, las
ventas de McLane se incrementaron 37%, a casi 4000 millones de dlares. Los analistas
de la industria estimaban que el margen de operacin de 1.5%.

Quedaba incierto cuan fcil seria para Wal Mart ganar participacin de mercado en la
industria de supermercados, en comparacin con las ventas al detalle con descuento. La
capacidad de los supercentros de ofrecer precios ms bajos que los supermercados de las
poblaciones pequeas se reduca por los mrgenes de 1 a 2% en que la industria ya
operaba. Varias cadenas haban comenzado a ofrecer tamaos de paquetes mas grandes
en un esfuerzo por combatir los clubes de ventas en bodegas y la mayora tenia lneas de
marca privada , que acarreaba mrgenes mas altos y estaban empacadas de forma
atractiva y con precios mas bajos que las marcas de fabricas. Tambin, las cadenas de
tiendas de abarrotes establecidas estaban defendiendo su participacin del mercado:
Supermarkets General planeaba extender sus supercentros de la cadena Pathmark de 147
tiendas, en el noroeste. Y Kroger de cincinnati, que tena ms de 1270 tiendas y competa
frente a frente con Wal Mart en media docena de reas, haba destinado 130 millones de
dlares a tecnologa de la informacin, a fin de reducir los costos de distribucin y otros.
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Expansin Internacional

La perspectiva de Wal Mart en el crecimiento futuro era dedicadamente global. Glass
crea que Wal Mart no poda pasar por alto la economa mundial emergente y, en una
junta regional, dijo a los ejecutivos de las tiendas que si no pensaban a nivel
internacional, estaban trabajando para la compaa equivocada. Sin embargo la
administracin estaba segura de que los formatos de Wal Mart funcionaran con xito
fuera de estados unidos. En 1992, Wal Mart formo una empresa conjunta con el detallista
mas grande de Mxico, Cifra S.A., para poner a prueba varios formatos de ventas al
detalle en Mxico, su primer mercado internacional para fines de 1994, anticiparon
operar 63 tiendas en reas metropolitanas , como la ciudad de Mxico, Monterrey y
Guadalajara , que incluan 22 Sam s Club y 11 supercentros Wal Mart , con planes de
tener mas de 100 tiendas en ese pas para fines de 1994, PriceCotsco y K-mart tambin
operaban en lxico con socios detallistas locales. Para fines de 1994, PriceCostco
planeaba abrir 5 tiendas.

En marzo de 1994, Wal*Mart se expandi a Canad, comprando 122 tiendas Woolco de
Woolwort Corporation (con ventas de 72 dlares por pie cuadrado), e inmediatamente
comenz a convertirlas a su propio formato, resurtiendo mercanca renovando y
capacitando a casi 16,000 miembros de personal de Woolco. Wal*Mart tambin dio a las
compaas canadienses la oportunidad de surtir las tiendas locales con un programa
Compre Canad , siempre y cuando cumplieran con sus estndares de servicio, entrega
a tiempo y precio. Junto con los recientemente adquiridos PACE Club en Estados unidos,
las tiendas Woolco aadieron 900 millones de dlares a las ventas en el primer trimestre
de 1994, pero no dejaron utilidades.

Wal Mart planeaba entrar a Sudamrica en 1995, con sus primeras tiendas en brasil y
argentina, los mercados de consumidores ms grande del continente, donde sus
competidores serian los detallistas con sede en Europa, Carrefour, y Makro. Y en as,
donde K-mart planeaba abrir dos tiendas en Singapur en 1994, los analistas crean que
Wal Mart estaba viendo muy de cerca negociar en Hong Kong, como un precursor para
expandirse a los mercados vastos y altamente regulados de china, en los que competira
con las cercas de 280,000 empresas propiedad del gobierno que controlaban 40% de las
ventas al detalle, estimadas en alcanzar 188,000 millones de dlares en 1994. Los
analistas crean que el potencial de ventas internacionales de Wal Mart sola seria de
100,000 millones de dlares.

RESPECTIVA PARA EL FUTURO

Glass y Soderquist reconocieron que la Wal Mart era una compaa diferente de la que
Sam Walton haba dejado. Su enorme tamao y la economa estancada de principios de
los aos noventa presentaban retos que Walton no haba enfrentado. Haba presin
adicional sobre Glass porque suceda al popular fundador de la compaa para que
funcione bien, este o no este el. La prioridad de Glass era mantener tanta comunicacin
como fuera posible con los asociados de Wal Mart.
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Wal Mart tambin enfrento varios retos pblicos a principios de 1994: crecientes grupos
de oposicin en pequeos poblados acusaban a Wal Mart de sacar a la fuerza del negocio
a los comerciantes locales. En Vermont, los planes para construir el primer Wal Mart en
el estado haban sido detenidos en la corte por ms de dos aos. En 1993, tres farmacias
independientes tuvieron xito en un juicio contra Wal Mart por fijar precios a artculos
farmacuticos por debajo del costo, en su supercentro en Conway, Arkansas. Se ordeno a
la compaa que dejara de vender por debajo del costo, pero esta planeo apelar lo que
llamo, una decisin anticonsumidor.

Un juicio similar estaba pendiente en otra parte de Arkansas. (Wal Mart haba perdido un
caso de precios en 1986 en Oklahoma y haba llegado a un arreglo fuera de los tribunales
durante la apelacin, conviniendo en subir los precios en el estado). Ms an, Target
atacaba las comparaciones de precios de Wal Mart en anuncios, los cuales sostenan que
precios de Wal Mart a menudo estaban equivocados, haciendo notar que esto nunca
hubiera pasado sin Sam Walton estuviera vivo. Wal Mart replic que todava mantena y
segua las polticas de Sam Walton y que Target simplemente estaba en un error. Glass
resumi los nuevos retos de Wal Mart: Durante muchos aos, evitamos los errores
estudiando a aquellos ms grandes que son nosotros, Sears, Penney, K-mart. Hoy no
tenemos a quien estudiar Cuando ramos ms pequeos, ramos el ms dbil, el
retador. Cuando eres el nmero uno, eres el objetivo, el blanco. Ya no eres el hroe.


Preguntas gua para desarrollar:

1. Peter Drucker observa en Innovation and Entrepreneurship que ningn otro
rea ofrece mejores oportunidades para una innovacin exitosa que el xito
inesperado. Ray Kroc prest atencin al xito inesperado de uno de sus clientes,
los hermanos McDonald, quienes compraron varias veces la cantidad de
mquinas para hacer milkshakes que su ubicacin y tamao poda justificar. El
investig el negocio visitndolo y reinvent el negocio de la comida rpida
estandarizndolo y sistematizndolo. Cmo aprendi Sam Walton acerca de
autoservicio, de descuentos y la cadena de abastecimiento?

2. Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio de Robert R. Updegraff en su
libro Obvious Adams incluyen la siguiente pregunta: Qu oportunidad se est
perdiendo a raz de que nadie se ha molestado en desarrollarla? Starbucks cre
una tienda a la vez, y pronto se extendi por todo Estados Unidos, totalmente
subestimada por sus rivales en la industria del caf. Nestl, Procter & Gamble, o
General Foods pudieron haber imitado su diseo de negocios novedoso o
simplemente ofrecido comprar Starbucks en una primer etapa. Qu
oportunidad se estaba dejando pasar por otros vendedores de rebajas en el
perodo de Sam Walton?
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3. La ley universal de los negocios es R = M x V (retorno equivale a margen
multiplicado por velocidad o giro de activos). Cmo se produjo la ganancia en
el diseo de negocios de Walton?

4. Identifique una industria o negocio donde uno de los paradigmas de ganancia
de Walton pudo haberse aplicado pero todava no se ha hecho.

5. Usted cmo Presidente de Walmart World Wide que estrategia puede
implementar para seguir con el crecimiento de Wal-Mart en el futuro y
mantener su competitividad en el medio.

6. Usted es nombrado Gerente de la Cadena de Abastecimientos en Colombia
que estrategia de abastecimientos usted adoptara para bajar el costo a la cadena
de abastecimientos?

7. Por favor investigar cuanto son las ventas de Wal-Mart del ao 2010?

8. D argumentos que apoyen la afirmacin de que Wal/Mart ha logrado un muy
buen ajuste estratgico entre sus estrategias competitivas y de la cadena de
suministro?