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I NTRODUO

Administrao o gerenciamento dos recursos humanos, materiais e financeiros de
uma organizao. Ele o profissional responsvel pelo planejamento das estratgias e pelo
gerenciamento do dia a dia de uma empresa, ajuda a definir, a analisar e a cumprir as metas da
organizao. Trabalha em praticamente todos os departamentos, nos quais gere recursos
financeiros, materiais, humanos e mercadolgicos. Conduz as relaes entre a empresa e os
empregados, participando dos processos de seleo, admisso e demisso de funcionrios, e
do relacionamento com os sindicatos de cada categoria. Programas planos de carreira e
programas de benefcios. Coordena, ainda, os recursos materiais da companhia, controlando a
compra e a estocagem de matrias-primas e produtos finais. No setor financeiro, cuida de
oramentos e fluxo de caixa. Tambm se envolve com a publicidade e o marketing, na
promoo de vendas dos produtos ou servios.




















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1. ADMI NI STRAO

A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister
(subordinao ou obedincia), isto , aquele que presta um servio a outro.
Atualmente, a administrao foge da definio inicial e sua tarefa interpretar os objetivos
propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos
os nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada.


2. ESCOLA CLSSICA DA ADMI NI STRAO

A Escola Clssica de Administrao Cientfica foi a primeira escola criada com o
princpio de reconhecer a personalidade racional-legal dentro das Empresas na transio para
o sculo XX.
O campo do trabalho ainda no havia sido afetado pela racionalizao, mesmo com a
introduo das mquinas. Na poca surgiram os pioneiros da racionalizao e, por terem
ideias semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da Escola Clssica.
Um dos principais fundadores dessa Escola chamava-se Taylor. At hoje ele
conhecido como Pai da Organizao Cientfica do Trabalho. Ele tinha como propsito o
combate ao desperdcio, eficincia na execuo das tarefas e racionalizao do trabalho, para
assim obter melhores resultados nas mesmas, tempos e movimentos. Implantando benefcios a
classe dos operrios, premiando- os com reduo da jornada de trabalho e melhores salrios.
Outro importante contribuinte era Henry Fayol, sua formao era francesa o que o fez
preferir sempre trabalhar com o mtodo lgico-dedutivo, e era mais um administrador de
cpula. Ele possua a mxima administrao como processo, implantando a hierarquia dentro
das funes da empresa, explicando o papel dos gerentes e do executivo. Mostrando as
diretrizes de como melhor administrar a empresa, cuidando da estrutura organizacional e com
eficincia.
E tem tambm Max Weber, considerado o Pai da Burocracia, ele lanou como base
para o estudo das organizaes e burocracias, levando a mxima eficincia e ideias
burocrticas, estrutura organizacional, procedimentos, desenvolvimento e adequao de
objetivos. Para Weber a melhor forma de organizao social, era as que visavam um melhor
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desempenho nas atividades industriais que estavam surgindo na poca tendo como
fundamento a legitimao das regras que visavam um melhor desempenho nas atividades
industriais que estava surgindo na poca.
Uma das principais ideias que assentam o edifcio terico da Escola Clssica que
algum ser um bom administrador medida que seus passos forem planejados e organizados
de maneira cuidadosa e racional. A definio que se tinha de Organizao, no era de
estrutura, e sim o modo pelo qual uma empresa administra de forma organizada o processo de
produo de maneira eficiente para atingir seu objetivo principal, o lucro.
Pode-se tambm mencionar o Fordismo como um dos elementos que contribuem para
o acervo de conhecimentos que se tem da Escola Clssica. Visava produo capitalista
(linha de montagem), eficincia no processo produtivo em maior escala. Sendo assim
padronizou a classe operria com movimentos repetitivos onde o trabalho era baseado na
produo em massa nas chamadas esteiras. Muitas pessoas naquela poca no tinham
acesso a carros e, por custarem muito caro, s os mais milionrios podiam possuir. Ford
implantou a fabricao de um modelo de carro, o Ford T Preto. Essa foi uma fase marcante
para sociedade, pois ele colocou esses carros a preos baixos fazendo com que mais pessoas
pudessem ter um carro.

3. REVOLUO I NDUSTRI AL

A revoluo industrial um marco histrico muito importante que distintiva a
mudana de paradigma de desenvolvimento a nvel mundial. Este foi um acontecimento
importante para a humanidade, pois mudou alm do processo produtivo, o valor das coisas,
fez com que o processo produtivo fosse muito mais rpido e permitisse uma produo em
massa, permitindo assim colocar no mercado mais produtos, que se fossem colocados no
mercado ao preo anterior no teriam sucesso, pois a procura e a oferta entravam em
desequilbrio, o que fez com que os produtores baixassem os preos para incentivar a procura,
evitando a acumulao de estoques, e conseguindo assim aumentar os lucros derivado da
elevada elasticidade preo da procura que os produtos ganharam com este novo modelo de
produo.
Com isto, a populao ganhou ao longo do tempo maior poder de compra o que
conduziu a melhorias nas condies de vida da populao, alcanadas um rendimento melhor
para consumir, estimulando assim a economia e conseguindo ganhos de bem-estar para a
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populao em geral. Todos estes acontecimentos em conjunto foram responsveis pelo
crescimento econmico elevado. Com a Revoluo Industrial os trabalhadores perderam o
controle do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar para um patro, esses
trabalhadores passaram a controlar mquinas que pertenciam aos donos dos meios de
produo os quais passaram a receber todos os lucros. O trabalho realizado com as mquinas
ficou conhecido por assim mudando a rotina dos trabalhadores para oito horas de trabalho a
regulamentao do trabalho feminino, a extino do trabalho infantil, a folga semanal e o
salrio mnimo. Esse momento de passagem marca o ponto de uma evoluo tecnolgica,
econmica e social. Pela aplicao de uma poltica econmica liberal desde meados do sculo
XVIII. Antes da liberalizao econmica, as atividades industriais e comerciais estavam
cartelizadas pelo rgido sistema de guildas, razo pela qual a entrada de novos competidores e
a inovao tecnolgica eram muito limitadas. Com a liberalizao da indstria e do comrcio
ocorreu um enorme progresso tecnolgico e um grande aumento da produtividade em um
curto espao de tempo.
O processo de enriquecimento britnico adquiriu maior impulso aps a Revoluo
Inglesa, que forneceu ao seu capitalismo a estabilidade que faltava para expandir os
investimentos e ampliar os lucros.
A Revoluo Industrial alterou profundamente as condies de vida do trabalhador
braal, provocando inicialmente um intenso deslocamento da populao rural para as cidades.
Criando enormes concentraes urbanas, pois eles queriam uma vida melhor e por isso
procuravam a cidade. As consequncias da Revoluo Industrial o volume de produo
aumentou extraordinariamente: a produo de bens deixou de ser artesanal e passou a ser
maquino faturada; as populaes passaram a ter acesso a bens industrializados e deslocaram-
se para os centros urbanos em busca de trabalho. As fbricas passaram a concentrar centenas
de trabalhadores, que vendiam a sua fora de trabalho em troca de um salrio.
Outra das consequncias da Revoluo Industrial foi o rpido crescimento econmico.
Antes dela, o progresso econmico era sempre lento per capita aumentasse, e aps, a renda
per capita e a populao comearam a crescer de forma acelerada nunca antes vista na
histria.
A Revoluo Industrial alterou completamente a maneira de viver das populaes dos
pases que se industrializaram. As cidades atraram os camponeses e artesos, e se tornaram
cada vez maiores e mais importantes. Esses grandes aglomerados humanos originaram os
mais variados problemas de urbanizao: abastecimento de gua, canalizao de esgotos,
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criao e fornecimento de mercadorias, modernizao de estradas, fornecimento de
iluminao, fundao de escolas, construo de habitaes, etc.
No aspecto social, estabeleceu-se um distanciamento cada maior entre o operariado,
separavam-se em quase tudo, no acesso modernidade, nas condies de habitao e mesmo
nos locais de trabalho: nas grandes empresas fabris e comerciais, os proprietrios j no
estavam em contato direto com os operrios, delegando a outros administradores as funes
de organizao e superviso do trabalho preocupado com a organizao desse modelo novo de
empresa, foi assim que surgiu a Teoria da Administrao. Em meio a esta efervescncia
surgiram tericos que se debruaram sobre a questo social defendendo a criao de uma
sociedade mais justa, sem as desigualdades e a misria reinantes. Assim apareceram as
principais quatro grandes correntes de pensamento: o socialismo utpico, o socialismo
cientfico, o anarquismo e o socialismo cristo.

3.1 SOCI EDADE DA INFORMAO x REVOLUO I NDUSTRI AL

Com relao ao vdeo Rafinha e a sociedade da informao, vivemos mais em um
mundo de tecnologia e inovao que faz parte do cotidiano. Um mundo globalizado onde a
integrao on-line pode ser para construir uma imagem ou destruir.
So noticias via internet a todo o momento, poltica, economia, todo tipo de arte,
produtos a venda de qualquer canto do planeta. A internet mais utilizada por ser uma rede
corporativa e pelo simples fato de ser fcil e dependendo do entretenimento com o custo zero.
Os consumidores deixam de serem usurios passivos para atuarem como produtores
ativos. Vivemos ainda em uma revoluo industrial e cada vez mais capitalista, pessoas com
vidas paralelas mostrando para poucos ou para qualquer um.
Como no vdeo que cita uma frase: O meu universo nico e quando eu quiser posso
compartilh-lo com quem quiser entrar nele.

3.2 ANALOGI A SOBRE O FI LME TEMPOS MODERNOS

A historia se baseia no incio da revoluo industrial, onde as maquinas haviam
substitudo os homens e os mesmos trabalhavam para as maquinas (linha de montagem).
Como ainda no existiam leis que favorecia a classe operaria, os seus trabalhos eram rduos
com pouco salrio. Era um trabalho repetitivo, pois tinha que fazer a mesma coisa por muito
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tempo, isso acabava levando muitos deles ao puro estresse. Atualmente esse quadro no
mudou muito, o que nos diferencia os tempos atuais foi criao dos sindicatos para lembrar,
defender a classe dos trabalhadores e seus direitos. Vale lembrar que existem fatores que
contribuem com esse estresse atual, bem como o caos urbano, a busca incessante por
realizao profissional, salrios melhores, etc.

4. PADARI A Q-PO OS PRI NC PI OS DA ESCOLA CLSSI CA

1. Na Q Po pode se aplicar mtodo diferente de trabalhar a fim de estimular os
funcionrios a desenvolver e aumentar produtividade, acompanhando os mesmos na
execuo das atividades e reconhecendo os que desempenham e se sobressarem como
Funcionrios do Ms recompensando o mesmo com bnus em pagamento ou premio
estipulado em reunio e colocado em Ata no inicio de cada ms.

2. A padaria Sr. Bread poderia funcionar das 6h30 as 23h de segunda a segunda em novo
horrio funcionamento e dessa forma estaria atendendo maior quantidade de pessoas e
publico diversificado. Os funcionrios seriam escalados para trabalhar em forma de
revezamento em dois perodos afim de no sobrecarreg-los e manter qualidade no
atendimento e execuo das atividades.

3. Em reunio com contabilidade Sr. Bread foi identificado as causas dos problemas
financeiros e administrativos do negcio, com auxilio do contador na tomada de
decises optaram por no realizar emprstimo e sim pela contratao gerente para
administrar, elaborar planejamento com objetivo de recuperar clientes e aumentar
faturamento acompanhar desempenho dos funcionrios. Dessa forma Sr. Bread
acompanha faturamento, compras e supervisiona com mais tempo as despesas com
feedback do gerente que fica responsvel e possui contato direto com os funcionrios.

4. Para ele retomar o respeito dos funcionrios o Sr. Bread tem que saber diferenciar o
pessoal do profissional, manter uma hierarquia com regras e tambm com respeito.
Cada funcionrio tem que realizar suas tarefas de fora adequada, corrigir e advertir
quando necessrio os funcionrios, e que todos trabalhem em harmonia e em conjunto,
para que no haja prejuzo.
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4.1 ORGANOGRAMA
































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5. ADMI NI STRAO DE QUALI DADE

claro que ser considerado um bom profissional depende muito da cultura da empresa
e do conceito de sucesso de cada rea. Mas, de maneira geral, e de acordo com o vdeo
Cachorro e gato (Daniel Godri) o funcionrio ideal aquele determinado a progredir, que
trabalha em equipe, disposto a encarar desafios, que mesmo muitas das vezes mesmo sendo
visto e tratado como cachorro no desanima e esta a frente sempre disposto a vencer e
conquistar seu espao. Diferente do gato que por sua vez possui esta sempre observando e
agindo de maneira tranquila sem grandes esforos e preocupaes. O bom profissional
aquele que consegue encontrar motivao mesmo que a situao na empresa no ajude.
Na Q Po deve se desenvolver gerenciamento com estratgia para motivas os
funcionrios a executar suas atividades com dedicao e motivao, mas para isso Sr. Bread
tem de formular seus objetivos atuais e futuros para que consiga planejar antes de executar
sempre pensando nos futuros resultados. Buscar ter uma viso dos fatos e acontecimentos do
dia-a-dia sempre diagnosticando problema e suas causas com percepo uma vez que alm de
dono do estabelecimento tambm vai gerenciar o mesmo
Uma empresa como uma maquina cheio de engrenagens, se uma no funciona bem
tudo anda em desordem. Como podemos perceber os funcionrios do Sr. Brad esto
desmotivados, descompromissados com a empresa, a relao deles como o Sr. Brad esta sem
hierarquia, eles no o respeitam mais, tomam decises por si prprios sem comunicar ao
mesmo. No esto preocupados com a produo, faltam produtos, a qualidade do servio caiu,
no atendem bem os clientes, faltas e atrasos.
Isso esta prejudicando os lucros e imagem da padaria,
os funcionrios precisam de motivao, organizao, e voz ativa que saiba gerenciar a
empresa, porem o Sr. Brad, tem que ter uma habilidade humana, de trabalhar com pessoas,
entender suas necessidades e ideias, liderar com mais presena e autoridade. Poderia assim,
reunir os funcionrios, treina-los de forma que cada um saiba sua funo, espao e obrigaes,
e o Sr. Brad tambm procurar treinamentos onde possa melhorar sua capacidade, autoridade,
habilidade como chefe. Buscar melhorar o relacionamento entre ele o os funcionrios de
maneira que se estabelea uma hierarquia (Sr. Brad/Gerente/Funcionrios), usando sua
autoridade, pr entendendo tambm seus funcionrios, identificar os problemas, fazer
mudanas organizacionais. Assim modo que possam chegar a um acordo, para um ambiente
com respeito e produtividade.
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Assim aumentando os lucros e limpando a imagem de sua padaria.
Os funcionrios da QPAO, passando por treinamentos adequados, de motivao, entusiasmo
melhorariam os desempenho e tambm tendo melhoras na gerencia e na organizao,
poderiam ter algum tipo de premiao onde eles iriam buscar mais eficincia no atendimento
e na produo.
Dessa forma o Sr. Brad tendo conscincia da sua liderana, aprendendo cada vez mais
com seus erros, organizando melhor, tendo habilidades de tomar decises, resolver conflitos e
viso de um verdadeiro gerente e empreendedor, teria sua padaria novamente lucrando e
funcionrios motivados.
A gesto da Qualidade uma das sete reas de Conhecimento necessrias para se
gerenciar um projeto ou uma empresa, pois a mesma tem por objetivo desempenhar
importante papel em todos os tipos de organizaes e na vida das pessoas. Como podemos
ver acompanhar anteriormente na empresa Q Po o Sr. Bread encontrava-se com problemas
na administrao da padaria pela ausncia de bom gerenciamento e de um sistema de
qualidade que pudesse auxilia-lo no controle interno e externo do negcio por meio da
qualidade total que busca produzir tu dom qualidade para satisfazer os clientes.
Com a implantao da Qualidade Total o Sr. Bread poder obter resultados
satisfatrios como: clientes satisfeitos, maior eficincia nos processos, custos menores, pois a
qualidade total coloca o cliente em primeiro lugar. Outro ponto positivo interessante a ser
implantado na empresa a ISO 9000 um sistema gerencial de qualidade que envolve
inspeo, controle e planejamento para que a organizao siga todas as normas expedidas pela
certificao e conquiste a qualidade almejada em todos os processos uma vez que na era da
qualidade total o foco o cliente segundo Feigenbaum.

5.1 PASSOS PARA I MPLANTAO DA I SO 9000

A ISO 9000 um sistema de qualidade e para sua implantao preciso dedicao e
planejamento por parte da administrao Sr. Bread, assim como tambm doo
comprometimento de todos os membros da empresa. Deve-se ter tambm adequada gesto de
pessoal para que se incluam todos os membros da empresa no processo de qualidade.
Para isso, a organizao necessitar de adequao dos sistemas de Recursos Humanos,
como os sistemas de remunerao, treinamento e at uma campanha motivacional para
estimular ainda mais participao dos colaboradores, a empresa deve adequar sua rotina a
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procedimentos, processos, ordens de servios e atividades para que todas as aes estejam de
acordo com as normas exigidas para obteno da certificao. Tambm necessrio
estabelecer monitoramentos, controles e gerenciamentos para que se alcancem os objetivos
descritos pela ISO 9000. um investimento necessrio que tem por objetivo expandir e
auxilia no crescimento da empresa, pois atravs da certificao a mesma realizara melhores
negcios e em consequncia, aumentar sua capacidade produtiva automaticamente reduzindo
custos e aumentando vendas.

6. MOTI VAO E LI DERANA.

Mudanas provocam respostas no intencionais e originam emoes e reaes nas
pessoas que variam do medo ao otimismo.
Inicialmente normal haver resistncia, como no caso do Sr. Bread com relao aos
seu funcionrios da padaria Qpo.
Ele ter que criar estratgias para aplicar no ambiente interno para que seja
influenciado no ambiente externo gerando assim uma resposta positiva de ambos os lados. De
incio ser necessrio um acompanhamento com realizaes de reunies mensais e
futuramente trimestrais de acordo com a resposta de seu funcionrios. Essas reunies mensais
so para que ele tenha conhecimento de que seu novo modelo de planejamento est
funcionando e seus funcionrios se esto se adaptando.
Atravs das reunies com seus funcionrios, Sr. Bread tem que fazer com que eles se
sintam parte da empresa, de forma que eles participem das reunies positivamente, que eles
opinem sugerirem ideias para implementar no local. E importante que Sr. Bread oua seus
funcionrios e d ateno aos conselhos.
O Sr. Bread ter que criar uma viso de como ele gostaria que a padaria fosse ao
futuro, criar a misso, viso, valores e os objetivos de seu comrcio.
Fazer uma anlise de pblico, estabelecendo estratgias de relacionamento com seus
clientes de forma positiva para que os clientes antigos sempre retornem com novos clientes.
Sr. Dever criar incentivos para cooperao a modo de aumentar o desempenho do
grupo como um todo. Como a colocao da PLR (Participao nos Lucros) para provocar o
comprometimento dos funcionrios com o sucesso da padaria trazendo timos resultados
tanto para Sr. Bread como para seus funcionrios.

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6.1 MOTI VANDO SR. BREAD PARA MOTI VAR SEUS FUNCI ONRI OS

Vdeos motivacionais tm o poder de inspirar as pessoas por apresentarem, em regra,
um personagem em uma situao difcil e sua trajetria at a superao do desafios que possui
pela frente.
No toa que muitos vdeos motivacionais utilizam a chamada jornada do heri para
contar sua histria. O ser humano gosta das histrias de superao apresentadas pelos vdeos
motivacionais por acreditar que, da mesma forma como aquele personagem (real ou fictcio)
superou seu problema, a prpria pessoa que est assistindo ao vdeo pode fazer o mesmo, se
tiver fora de vontade.
Um vdeo que mostraramos ao Sr. Bread e a seus funcionrios sobre liderana seria com o
ttulo O que esperamos de voc, que primeiramente passa uma mensagem super
motivacional inspirando a todos que esto assistindo a nunca desistir e saber orientar seus
funcionrios e inspir-los tambm depois dessa mensagem tem um vdeo que mostra uma
rvore no meio da rua atrapalhando o trnsito, pessoas reclamando de todos os lados at que
comea a chover e uma criana sozinha tenta tirar a rvore e depois surgem mais crianas
inspiradas para ajuda-lo e todos em volta percebem o trabalho e equipem e vo ajudar at que
todos unidos conseguem retirar a arvore e a chuva no mesmo instante para.
o trabalho em conjunto, que com uma pessoa s muitas vezes sabemos que no o
bastante, mas em um grupo unido essas pessoas podem passar por qualquer obstculo.

7. NEGCI OS E ESTRATGI A

Existe todo tipo de modelo organizacional, mas para o melhor funcionamento de uma
padaria como a Q Po do Sr. Bread o modelo de organizao tem que ser diversificada.
Por que a organizao diversificada envolve a administrao que todo negocio de toda
grande ou pequena empresa tem que ter, tem a linha media que compreende os gerentes que
so quem inspeciona a estratgia de uma empresa para poder competir com as concorrentes e
tambm verifica o nvel do ncleo operacional o quanto a empresa esta produzindo se h
equipamentos bons para o andamento da produo do caso da padaria tem que ter fornos,
estufa, tem que formas etc., e tambm controla o desempenho por meio de indicadores, como
lucro ou retorno sobre o investimento.
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A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do
comportamento de pessoas e organizaes, toda empresa tem que ter tica em relao a seus
funcionrios o comportamento dentro de um ambiente de trabalho, no exemplo da padaria se
no houver tica entre funcionrios, patres, e clientes a empresa s tende a cair de
rendimento, porque se no h respeito a empresa e nica a perder.
J a responsabilidade social a padaria, por exemplo, tem que fazer ao mximo para
agradar a sociedade, se h muitas reclamaes porque tem algo errado e a responsabilidade
da padaria em atender os clientes se os produtos esto ruins tem que rever a mo de obra
isso e uma responsabilidade que uma empresa qualquer tem que ter.