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A medida que las industrias convergen, y empresas

que, en apariencia, no guardaban relacin entre s


se convierten de repente en rivales, los directivos
deben comprender los nuevos desafos y las
implicaciones a largo plazo
16 Business Review Harvard Deusto
n esta evolucin constante de la tecnologa
y de los mercados, muchas industrias em-
piezan o se encuentran en medio de gran-
des reconfiguraciones de su arquitectura
fundamental y del modo en que las compaas ad-
quieren valor. Estos cambios llevan tiempo produ-
cindose en las industrias de los productos biofar-
macuticos, sanitarios y de la energa, donde la
tecnologa y las distintas bases de conocimiento
estn cambiando y convergiendo. Quiz el ejemplo
ms espectacular de este tipo de convergencia se
est produciendo en el floreciente terreno de las te-
Fredrik Hacklin
Profesor adjunto de Iniciativa Empresarial en ETH Zurich
Boris Battistini
Investigador snior en ETH Zurich
Georg von Krogh
Profesor de Gestin Estratgica e Innovacin en ETH Zurich
E
Opciones
estratgicas
en las industrias
convergentes
otras industrias donde esta convergencia resulta
menos evidente (ver cuadro 1).
La cantidad de cambios que las industrias de las te-
lecomunicaciones y otras afines han experimentado
en estos ltimos aos ha sido extraordinaria. En 2001,
el entonces presidente de Nokia Jorma Ollila afirm
que el Internet mvil debera permanecer bajo el con-
trol de la industria de la telefona mvil, y no de los
fabricantes de ordenadores. Sin embargo, esa visin
se desvaneci cuando la navegacin por Internet se
volvi mvil. Ericsson y Siemens, antes lderes, han
desaparecido del mercado de los telfonos
lecomunicaciones, la informtica, los medios y el
entretenimiento, al que mucha gente se refiere como
un nico sector, las industrias TIME. Las indus-
trias TIME se caracterizan no solo por una variedad
de nuevos productos y servicios tecnolgicos lanza-
dos a un ritmo cada vez ms rpido, sino tambin
por la repentina complejidad de sus mercados y del
modo en que las compaas triunfan. Mientras que
algunas compaas han aumentado su alcance, otras
se han visto forzadas a repensar y reorganizar sus
estrategias. En muchos sentidos, el ejemplo de las
TIME aporta un modelo til para los directivos en
18 Business Review Harvard Deusto
mviles. Otras compaas, como Apple, Goo-
gle y Samsung, han ido dominando cada vez ms el
mercado de los telfonos inteligentes, y parece que
estn marcando las pautas del futuro (ver cuadro 2).
Si bien estos cambios han brindado nuevas oportu-
nidades de negocio a algunas compaas, han demos-
trado ser perjudiciales para otras. Por poner un ejem-
plo, la marca Nokia se ha visto perjudicada, y
BlackBerry est luchando por competir contra el
poder tecnolgico y financiero de gigantes como
Apple y Google. A pesar de sus comienzos promete-
dores, AOL Time Warner no ha sido capaz de sacar
partido a las esperadas sinergias en la interseccin de
Internet con los contenidos audiovisuales.
Con la convergencia, las compaas pertenecientes
a negocios que, aparentemente, no guardan relacin
entre s pueden convertirse en rivales. En efecto, el da
en que la industria de los telfonos mviles concibi
una nueva manera de disear la interfaz de usuario
empezando por iOS, de Apple; seguido de Android,
de Google, todo lo dems se volvi obsoleto. Los con-
sumidores se decantaron por los ecosistemas basados
en apps dinamizadas por mercados, en lugar de los
servicios diseados por los operadores de telecomu-
nicaciones. Algunos jugadores, como Nokia, han sido
absorbidos por este cambio de corriente. Microsoft
ha anunciado que adquirir el negocio de aparatos
electrnicos y servicios de Nokia.
CUADRO 1. LA CONVERGENCIA EST
TENIENDO LUGAR EN SU INDUSTRIA?
La convergencia se est produciendo en toda la economa. Varias tendencias de convergencia emergentes
estn provocando fenmenos similares en sectores industriales diferentes.
Considrese, por ejemplo, lo que est sucediendo en torno a los alimentos funcionales, donde la
industria de la alimentacin y las grandes farmacuticas se estn trasladando gradualmente al mismo
campo de batalla.
Cuando se examinan diferentes productos, como los yogures probiticos, el pan con omega 3, los
cereales vitaminados, los zumos o los suplementos alimenticios, no siempre resulta fcil saber si el
producto es un alimento o un medicamento.
El panorama de la industria empieza a cambiar, en consecuencia. Nestl, por ejemplo, ha adquirido
recientemente el negocio de alimentos para bebs de Pfzer.
Otros ejemplos:
Los productos biofarmacuticos
La nanoqumica
Las redes elctricas inteligentes
La e-salud
Las relaciones cibernticas humanas
Grandes
farmacuticas
Industria de la
alimentacin
Alimentos
funcionales
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Opciones estratgicas en las industrias convergentes
Por desgracia, tal y como Nokia y muchas otras com-
paas han aprendido, hacer odos sordos cuando el
entorno de la industria empieza a cambiar puede ser
una estrategia costosa. Los directivos necesitan re-
conocer los diferentes motores y los tipos de opciones
estratgicas que tienen disponibles. En funcin de lo
que uno ofrezca y de su posicin en este nuevo pano-
rama, las oportunidades y los desafos variarn.
Ms all del desarrollo de aparatos novedosos pa-
ra el consumidor, las infraestructuras y los servicios,
la convergencia en las industrias TIME ha puesto en
movimiento la reorganizacin y el reajuste de los
cargos de las empresas a lo largo de toda la cadena
de valor. Mientras que antes los operadores tradicio-
nales de telefona fija eran quienes provean los ser-
vicios de telefona, hoy en da es posible contratar
servicios de voz y datos desde un abanico de provee-
dores de telefona IP. La convergencia ha hecho tam-
balear productos y servicios consolidados, forzando
a las compaas de telefona tradicional a buscar
nuevas maneras de sobrevivir.
La convergencia afecta de un modo significativo a
la evolucin de los sectores de la industria y altera gra-
vemente las capacidades de una compaa. Los direc-
tivos pueden observar las dbiles seales de la conver-
gencia analizando datos de patentes, publicaciones
cientficas y esquemas de clasificacin. A modo de
ejemplo, pueden observar cmo se entrecruzan los
cdigos y las solicitudes de patente de la Clasificacin
Industrial Internacional Uniforme monitorizando las
publicaciones cientficas. No obstante, resulta til
contar con un esquema que identifique las prioridades
estratgicas y esquematice las respuestas operativas.
Basndonos en un estudio de seis aos de duracin
sobre la convergencia de los sectores de la tecnologa,
la informtica, los medios y el entretenimiento, junto
a sus implicaciones para los principales participantes
de la industria, hemos desarrollado un esquema que
identifica cuatro posibles vas estratgicas para aque-
llas compaas que se enfrentan a la convergencia de
industrias (ver cuadro 3). En l describimos algunas
estrategias que las compaas han usado, y mostramos
cmo dichas estrategias deben tener en cuen-
Con la convergencia, las compaas pertenecientes
a negocios que, aparentemente, no guardan
relacin entre s pueden convertirse en rivales
CUADRO 2. UN PANORAMA CAMBIANTE PARA
LOS TELFONOS MVILES
La convergencia de industrias ha trado una cantidad extraordinaria de cambios a la industria de las
telecomunicaciones en estos ltimos aos. Los efectos de este cambio pueden verse en el mercado de los
telfonos mviles.
* Datos basados en las cifras de ventas trimestrales (total de unidades vendidas)
Fuente: GARTNER DATAQUEST (2010, 2012)
1.
3.
Nokia
Ericsson
Samsung
Apple
2000 2012
2.
5.
Motorola
Panasonic
Nokia
LG Electronics
4. Siemens ZTE
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ta las implicaciones a largo plazo de la con-
vergencia, con el fin de ayudar a las compaas a man-
tener el crecimiento. Tambin hemos identificado
cuatro importantes motores de la convergencia de
industrias: los avances tecnolgicos, las arquitecturas
y estndares abiertos, las reformas regulativas y de las
polticas gubernamentales y los cambios en las expec-
tativas y las preferencias del cliente (ver cuadro 4).
CUATRO VAS ESTRATGICAS
Las compaas han estado usando cuatro estrategias
bsicas con el fin de preservar y adquirir valor du-
rante la convergencia: pionero de la tecnologa, ata-
cante de mercados, agregador de ecosistemas y re-
modelador de negocios. Exploraremos aqu estas vas
(ver cuadro 5).
1
El pionero de la tecnologa. Los pioneros de la
tecnologa proporcionan soluciones tecnolgicas
superiores que contribuyen dinmicamente al progre-
so de la convergencia de industrias. Entran en el mer-
cado de forma temprana y toman decisiones estratgi-
cas en torno a la especializacin tecnolgica adecuada,
adems de ejercer el control de la propiedad intelectual.
Los nuevos proyectos empresariales que siguen esta
va perciben que necesitan demostrar el potencial tec-
nolgico de sus inventos y evalan las condiciones pa-
ra que se d una adopcin temprana por parte de los
consumidores. Tmese como ejemplo el proveedor de
vdeos y datos RoundBox, de Florham Park, en Nueva
Jersey. RoundBox desarroll un modo novedoso de
transmitir vdeo en streaming a travs de las redes m-
viles. Los fundadores vean su proyecto empresarial
como una empresa de convergencia de transmisiones
mviles, con una solucin tecnolgica para optimizar
la transmisin en streaming de canales de televisin a
telfonos mviles. Contaban ya con un prototipo. El
desafo estaba y esto es comn entre los pioneros de
la tecnologa en conseguir que los grandes operadores
de telefona y los proveedores de red adoptaran su tec-
nologa y en proteger su propiedad intelectual. Los
pioneros de la tecnologa que han triunfado y hemos
estudiado persiguen estos objetivos de varias maneras:

Impulsan los estndares. Una manera de potenciar
la tecnologa propia es promover actividades de
estandarizacin dentro de la industria. Por poner
un ejemplo, Kineto Wireless, una empresa privada
en Milpitas, California, es un proveedor lder de
soluciones de extrema calidad basadas en IP para
compaas de telefona mvil. Al potenciar la tec-
nologa de acceso mvil sin licencia (UMA, segn
sus siglas en ingls), la cual garantizaba una estan-
Cuadro 3. Sobre el estudio
Este artculo se ha basado en un estudio de seis aos de duracin sobre la con-
vergencia de los sectores de las telecomunicaciones, la informtica, los medios
y el entretenimiento y las implicaciones de esta convergencia en la direccin y
la innovacin de los participantes clave de la industria. Nuestras conclusiones
provienen de un conjunto de estudios de investigacin llevados a cabo con el
respaldo de ETH Zurich, el Consorcio Escandinavo para la Investigacin Organi-
zativa (SCANCOR, segn su acrnimo en ingls), en la Universidad de Stanford,
y varias empresas participantes entre 2006 y 2012. Realizamos un estudio de
casos mltiples basado en una variedad de fuentes de pruebas: datos de archivo,
publicaciones de la industria, observacin directa y entrevistas semiestructu-
radas en 26 empresas que representaban a participantes clave de las industrias
convergentes de las telecomunicaciones, la tecnologa de la informacin, los
medios y el entretenimiento.
Los participantes eran tanto proyectos empresariales infuyentes de rpido
crecimiento como compaas consolidadas; entre ellos, Intel, Nokia, Google, HP,
Yahoo!, Apple, Cisco, Swisscom, Qualcomm, Tellme Networks, Kineto Wireless,
SAP, Logitech, eBay y France Tlcom. El objetivo de las entrevistas era conocer
cmo los equipos de alta direccin reconocan y respondan a los retos estratgi-
cos y a las oportunidades de negocios asociadas a la convergencia de industrias.
A partir de esta informacin, desarrollamos un esquema de las elecciones es-
tratgicas en convergencia. El estudio fue refnado durante un proceso iterativo,
consistente en revisitar los casos y examinar la bibliografa acadmica relevante.

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darizacin de las estrategias para los telfonos
mviles y los equipos de infraestructuras, Kineto
Wireless consolid una posicin en el mercado pa-
ra sus propias soluciones tecnolgicas.

Se convierten en la tecnologa de preferencia. Los pio-
neros de la tecnologa deben lograr un claro recono-
cimiento de su liderazgo, para que los jugadores
tradicionales lo tengan difcil a la hora de promover
productos substitutos. Thin Multimedia, una em-
presa de Mountain View, en California, que fue pio-
nera en el suministro de contenidos multimedia
mediante nuevas tecnologas de transmisin para
aparatos inalmbricos y televisores, constituye un
buen ejemplo de esto. A pesar de que confiaban en
la superioridad tecnolgica de su oferta, sus funda-
dores tenan miedo de que los vendedores de telfo-
nos mviles entraran en ese espacio y bloquearan la
entrada a otros vendedores. Los pioneros de la tec-
nologa se encuentran en una posicin favorable
para trabajar simultneamente con una variedad de
fabricantes de equipamiento y proveedores de ser-
vicio, y se pueden presentar como independientes.

Negocian licencias no exclusivas. Los pioneros de
la tecnologa evitan encerrarse en acuerdos exclu-
sivos. Una estrategia ms efectiva consiste en bus-
car mltiples contratos de licencia, como ha hecho
Kineto Wireless, aumentando as las posibilidades
de que su tecnologa sea adoptada por todo el mer-
cado. Aunque los operadores de telecomunicacio-
nes han intentado adquirir Kineto Wireless, la
empresa se ha resistido hasta el momento. Siempre
consiste en un acto de equilibrismo seala un di-
rectivo, ya que todos los socios son tambin [mu-
tuos] competidores potenciales.
Los pioneros de la tecnologa necesitan gestionar el
crecimiento a travs del desarrollo interno, al tiempo
que impulsan la adopcin del producto y protegen su
propiedad intelectual. Como sealaba uno de los fun-
dadores de RoundBox: Necesitamos ser inteligentes
a la hora de decidir con quin trabajamos y cmo po-
demos aprovechar sus conexiones, sus socios y su
experiencia sin renunciar a la propiedad intelectual.
Aada: No podemos acercarnos demasiado a nadie,
sino acercarnos lo suficiente a todos. Debemos man-
tener la neutralidad, lo cual nos otorga credibilidad.
2
El atacante de mercados. Los atacantes de mer-
cados intentan explotar la aplicacin comercial de
las tecnologas avanzadas y aprovechar las oportuni-
dades de ingresos generadas por la fragmen-
Opciones estratgicas en las industrias convergentes

Cuadro 4. Los motores de la convergencia


Entre los motores de la convergencia de industrias en los sectores TIME
se incluan los avances tecnolgicos, las arquitecturas y estndares
abiertos, las reformas reguladoras y de polticas gubernamentales y los
cambios en las exigencias del usuario fnal. Cada uno de ellos modelaba
el proceso de convergencia, y sigue jugando un papel importante en el
futuro del mercado.
En primer lugar, los avances tecnolgicos vinculados a la digitalizacin y
a la miniaturizacin dieron como resultado una drstica reduccin de los
costes de la infraestructura y del desarrollo de los productos innovadores.
Por poner un ejemplo, las redes inalmbricas y el acceso a la banda ancha
se han convertido en productos bsicos, y los ordenadores personales
se han vuelto ms pequeos, ms rpidos y ms asequibles. Se espera
que los nuevos avances integren la experiencia de los usuarios con los
aparatos electrnicos.
En segundo lugar, las arquitecturas y los estndares abiertos han acelera-
do la convergencia. Hace quince aos, los aparatos electrnicos funcio-
naban, en gran medida, con sistemas operativos propietarios como IBM,
DOS, Microsoft Windows y Mac OS. Resultaba difcil ejecutar software
en diferentes plataformas, y pocos accesorios eran intercambiables. Las
arquitecturas de desarrollo abierto (como Java), los sistemas operativos
abiertos (como Linux) y las interfaces estndares (como las tarjetas de
memoria SD y los conectores USB) redujeron la complejidad de crear
software, servicios y aparatos electrnicos que funcionen con diferentes
plataformas. Hoy en da, cualquiera que posea habilidades bsicas puede
desarrollar una nueva aplicacin, accesorio o servicio basado en una
arquitectura abierta.
En tercer lugar, las reformas normativas y de las polticas gubernamen-
tales ocasionaron una liberacin generalizada de los mercados de las
telecomunicaciones. En muchos pases, los reguladores estn adoptando
el paradigma de las redes de prxima generacin, que trata de igual modo
todos los servicios dentro de una red basada en IP, en lugar de diferenciar
entre servicios de telefona tradicional y otras formas de trfco de datos.
Estos nuevos esquemas facilitan el acceso al mercado de los proveedores
de servicios, promueven la competencia, aumentan la penetracin en los
mercados y fomentan la adopcin de las nuevas tecnologas. La reduccin
de los obstculos de entrada permite que las empresas compitan ms all
de su territorio, y da como resultado unas cadenas de valor cada vez ms
fragmentadas; adems de cambios fundamentales en las estructuras de la
industria tradicional. De forma imprevista, las empresas necesitan ahora
contar con una perspectiva ms amplia de los competidores potenciales.
Por ltimo, los cambios en las expectativas y las preferencias del cliente
obligaron a las empresas a buscar la diferenciacin del producto y a
desarrollar nuevos servicios. La velocidad, la movilidad y la portabilidad
gobernaron el desarrollo de productos en la mayora de las empresas, y
transformaron de un modo substancial la demanda de acceso y conteni-
dos. El ritmo de adopcin por parte de los usuarios fnales de una nueva
funcionalidad como los telfonos inteligentes con pantalla tctil cre un
nuevo estndar de facto, y puso las cosas difciles a los participantes que
no ofrecan aquellas funciones. Si los principales participantes de la indus-
tria, como Motorola, Nokia o Sony Ericsson, hubieran tenido xito a la hora
de consolidar un ecosistema mvil de software por su cuenta, el mercado
actual tal vez sera distinto. En lugar de esto, Apple y Google defnieron la
direccin del ecosistema de las aplicaciones mviles.
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tacin de las cadenas de valor consolidadas. Si
bien los distintos atacantes difieren en su nivel de ex-
periencia tecnolgica, se enfrentan a desafos de mr-
keting similares. En concreto, deben demostrar la sos-
tenibilidad y la rentabilidad de su oferta de productos.
La mayora de atacantes de mercados comienzan
identificando oportunidades de negocio con un valor
significativo. Esto a menudo implica algn tipo de ar-
bitraje entre las partes del mercado que todava no han
convergido, y tambin ensamblar partes de campos
previamente dispares en nuevos productos y servicios.
Por poner un ejemplo, a finales de los aos 90 del siglo
pasado, Good Technology, un proveedor de software
de Sunnyvale, en California, dedicado a la movilidad
empresarial multiplataforma, empez a ofrecer solu-
ciones que permitieran a sus usuarios integrar su co-
rreo electrnico mvil en su infraestructura de correo
electrnico corporativo antes de que estas capacidades
estuvieran disponibles en las BlackBerry y los iPhone.
De un modo parecido, Tellme Networks, de Mountain
View, California, vio una oportunidad de mercado en
el hecho de enlazar la infraestructura telefnica exis-
tente con una variedad cada vez ms robusta de con-
tenido en la red. Su idea era permitir que los clientes
accedieran a la informacin a travs de un portal de
voz usando comandos de voz.
Una vez se han seleccionado las oportunidades, los
atacantes de mercados intentan desarrollarlas de un
modo rpido y gil. Recopilan pruebas iniciales de las
reacciones del mercado y del modo en que la oferta
afecta a las normas consolidadas. A modo de ejemplo,
Good Technology entr en el mercado con un produc-
to de mensajera mvil que estaba diseado para com-
petir con la oferta existente de los grandes operadores
de telecomunicaciones consolidados. Si bien muchas
otras empresas tuvieron ideas parecidas a la hora de
unir redes corporativas y correo electrnico mvil,
Good Technology se benefici del hecho de afianzar
una posicin en el mercado desde el principio.
Una estrategia especialmente efectiva para los
atacantes de mercados es formar equipo con un ope-
rador tradicional y colaborar verticalmente en la
cadena de valor. Constatamos que esto a menudo
conlleva tres pasos:

Establecen relaciones. Como paso inicial, los ata-
cantes de mercados sondean socios potenciales, en
ocasiones mediante intermediarios. Esto permite
a los atacantes iterar sus propuestas de valor y be-
neficiarse de la experiencia de sus socios en el mer-
cado. Tal y como recordaba un miembro del equipo
directivo de Tellme, este proceso de bsqueda les
permiti empezar a buscar con el telescopio cu-
les eran las experiencias convincentes y cmo po-
dran aplicarse a la empresa; de repente esto [nos]
oblig a mirar con ojos distintos a quienes estba-
mos vendiendo nuestros productos. Este anlisis
llev a Tellme a abandonar el enfoque de su negocio
de consumo inicial y a buscar clientes corporativos.

Consolidan el modelo de participacin. El siguiente
paso para los atacantes de mercados consiste en
consolidar el modelo de participacin para fomentar
el desarrollo de su oferta. Aunque se benefician del
hecho de vender sus aplicaciones a corto plazo, de-
mostrar el valor a largo plazo de lo que pueden ofre-
cer a un socio resulta ms importante en muchos
casos. Good Technology, por ejemplo, fue capaz de
atraer la atencin de varios operadores de redes m-
viles basndose en la versin beta de su oferta de
correo electrnico. En base a lo que vieron los ope-
radores, muchos decidieron adquirir la licencia de
los productos de Good Technology, en vez de desa-
rrollar internamente servicios rivales. Las colabora-
ciones entre los atacantes de mercados y las empre-
sas asociadas pueden sacar a la luz asimetras entre
los objetivos y los marcos de tiempo que las organi-
zaciones prevn. Puede que algunos socios busquen
una solucin a corto plazo, lo cual puede entrar en
conflicto con los objetivos de crecimiento a largo
plazo de los desarrolladores del producto. En conse-
cuencia, es importante que todas las partes impli-

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cadas reflexionen con anterioridad sobre las zonas
de solapamiento y las diferencias potenciales. Los
atacantes debern asegurarse de que, en caso de una
finalizacin prematura de la colaboracin, sern
todava capaces de seguir progresando en el desa-
rrollo de su producto.

Amplan las colaboraciones. En un tercer paso, los
atacantes de mercados exploran, con frecuencia,
maneras de ampliar sus colaboraciones. Esto impli-
ca elaborar mapas de ruta para la colaboracin con
diferentes posibilidades y resultados, as como so-
pesar las diferentes vas para mejorar la escala y el
alcance. Los resultados pueden variar: Good Tech-
nology cre una gama de colaboraciones diferentes
con los operadores mviles; otras compaas, entre
ellas Tellme, fueron finalmente adquiridas.
Dado que el margen de oportunidades es estrecho,
los atacantes de mercados no pueden darse el lujo de
asumir una estrategia consistente en esperar a ver
qu ocurre. En vez de eso, necesitan actuar rpida-
mente y encontrar maneras de hacer crecer sus nego-
cios. Las empresas que quieren defenderse deben tener
en cuenta esta urgencia cuando desarrollan sus pro-
pias estrategias. Aunque los atacantes estn mejor
posicionados para identificar y aprovechar nuevas
oportunidades de un modo veloz en la confluencia de
los lmites de las industrias, elegir el momento ade-
cuado para entrar en los mercados resulta de vital
importancia a la hora de explotar la ventaja temporal.
3
El agregador de ecosistemas. Los agregadores
de ecosistemas tienden a ser grandes compaas
que intentan explotar las oportunidades de mercado
resultantes de una oleada de tecnologas emergentes.
A diferencia de las empresas jvenes, estas aprovechan
sus competencias y su experiencia en el mercado para
establecer una plataforma de innovacin enfocada a
productos y servicios complementarios. Al hacer esto,
mejoran el valor general de su oferta central, al tiempo
que aprovechan los llamados efectos de red.
Los efectos de red refuerzan y amplan las ventajas
propietarias del agregador de sistemas, como su base
de usuarios consolidada. SAP, el proveedor global de
sistemas de aplicacin empresarial, ofrece un ejemplo
valioso. En 2003, SAP se encontraba en una encruci-
jada entre un modelo cerrado de software de aplica-
cin empresarial tradicional y el auge de las redes
sociales. Como respuesta, invit a desarrolladores
externos y a colaboradores individuales para que de-
sarrollaran a partir de productos de SAP, lo cual, a su
vez, mejor el atractivo general del producto central.
Las compaas de xito que siguen esta va pueden
ser consideradas lderes de plataforma. Impulsan el
desarrollo tecnolgico en su ecosistema y derivan
ventajas de su posicin dentro del mismo, al tiempo
que establecen incentivos econmicos adecuados
para que los socios de su ecosistema inviertan en in-
novaciones complementarias.
Es importante hacer notar que, a medida que los
agregadores de ecosistemas terminan dependiendo de
los productos y servicios complementarios ofrecidos
por sus socios, el cometido de los agregadores de eco-
sistemas no es solamente tcnico; tambin conlleva
asegurarse de que las relaciones empresariales sean
beneficiosas para todas las partes. A modo de
Opciones estratgicas en las industrias convergentes
Una vez se han seleccionado las oportunidades, los
atacantes de mercados intentan desarrollarlas de
un modo rpido y gil. Recopilan pruebas iniciales
de las reacciones del mercado y del modo en que la
oferta afecta a las normas consolidadas
24 Business Review Harvard Deusto
ejemplo, Intel trabaj mucho para adquirir las
tecnologas convergentes que servan de base para la
informtica personal y mvil. La compaa evit imitar
las tecnologas promovidas por competidores jvenes
y agresivos. En lugar de eso, los ejecutivos de Intel di-
searon una plataforma integrada, consistente en chips
y software para la industria mvil, lo que permita a
otros crear productos complementarios.
Constatamos que los agregadores de ecosistemas
hacen un uso sistemtico de los procesos organizati-
vos, con el fin de coordinar, mantener e influir en las
actividades de otros participantes del ecosistema.
Estos procesos incluyen modularizar activos, garan-
tizar la coherencia y perfilar mecanismos.

Modularizan activos. Los agregadores de ecosiste-
mas que hemos estudiado modularizaban un con-
junto de activos que muchos participantes en el
ecosistema podan aprovechar. El objetivo era es-
tablecer una infraestructura de la plataforma prin-
cipal a la que pudieran acceder los miembros y
compartir all herramientas, componentes de soft-
ware y hardware y otros activos, reduciendo as las
redundancias de diseo y desarrollo. Por ejemplo,
Qualcomm, un productor de semiconductores en-
focado, principalmente, a productos y servicios de
telecomunicaciones inalmbricas, cre una plata-
forma de desarrollo de aplicaciones que permite a
terceros desarrollar pequeos programas, como
juegos, para telfonos fabricados con hardware de
Qualcomm. Los proveedores de plataformas pue-
den decidir qu elementos de la plataforma quieren
mantener cerrados y cules dejar abiertos para un
uso libre. Proporcionando un kit de desarrollo de
software, Qualcomm pudo dirigir a los desarrolla-
dores externos y asignar tareas a una comunidad
ms amplia de desarrolladores de software.

Garantizan la coherencia del ecosistema. Los agrega-
dores tambin pueden garantizar la coherencia y la
armonizacin entre las actividades de innovacin y
la estrategia corporativa ms amplia, en general.
Pueden lograr esto determinando los puntos de ac-
ceso a la plataforma y el modo en que los socios com-
parten su conocimiento con otros socios. En su foro
de desarrolladores, por ejemplo, el propietario de la
plataforma puede moderar los temas de conversa-
cin y las especificaciones de las interfaces.

Modelan los mecanismos de adquisicin. Por ltimo,
los agregadores de ecosistemas disean mecanis-
mos de adquisicin que permiten a los socios
afianzar valor a partir de sus esfuerzos. A modo de
ejemplo, desde que Intel comenz su campaa In-
tel Inside, otras empresas que queran desarrollar
a partir de tecnologa Intel han podido colaborar
en el desarrollo de la marca y en un mrketing con-
junto. La adquisicin de valor no es solo monetaria;
tambin incluye una mejora de la reputacin.
En concordancia con el trabajo pionero sobre pla-
taformas realizado por el investigador Michael Cusu-
mano y sus colegas, constatamos que una estrategia
de xito para las empresas en entornos convergentes
consiste en aprender a convertirse en lderes de las
plataformas de innovacin. Como ha demostrado In-
tel, esto implica llevar a cabo mltiples actividades
de un modo dinmico dentro de los ecosistemas, como
financiar el desarrollo conjunto de nuevos proyectos
empresariales e integrarlos en el ecosistema.
4
El remodelador de negocios. Las compaas
con posiciones dominantes en el mercado, una
base de clientes significativa, una imagen de marca
potente y redes consolidadas pueden convertirse en
remodeladores de negocios. Tales compaas se en-
cuentran bien posicionadas para redefinir el modelo
central de negocios y la base tecnolgica asociada.
Tradicionalmente, los participantes dominantes de
la industria creaban valor mediante las innovaciones
graduales de sus productos y servicios. Sin embargo,
la convergencia puede poner a prueba la viabilidad de
las principales tecnologas y productos, perjudicando
la capacidad de rendimiento de tales compa-

Aunque los atacantes estn mejor posicionados para identifcar y aprovechar nuevas oportunidades
de un modo veloz en la confuencia de los lmites de las industrias, elegir el momento adecuado para
entrar en los mercados resulta de vital importancia a la hora de explotar la ventaja temporal
26 Business Review Harvard Deusto
as. A modo de ejemplo, entre 2007 y 2010,
los operadores nacionales de telecomunicaciones que
haban sido privatizados en Europa experimentaron
un descenso de un 20% en el promedio de ingresos por
cliente. Como observ un directivo de Swisscom, en
Berna, Suiza: Ha quedado claro que nuestro negocio
principal est desapareciendo, y a una velocidad mu-
cho mayor de la que creamos.
La convergencia entre las tecnologas de la informa-
cin y las telecomunicaciones ha generado nuevos
servicios y aplicaciones de contenidos la tecnologa
de voz sobre IP (VoIP) es un ejemplo que reproducen
los servicios ofrecidos por los operadores tradiciona-
les de telecomunicaciones. Como resultado, los pro-
veedores de servicios de Internet han sido capaces de
plantar cara a su dominio en el mercado.
Los remodeladores de negocios deben comprender
por qu el valor est cambiando en su industria e iden-
tificar las nuevas fuentes de valor. En las industrias
TIME, las empresas tradicionales advirtieron que la
convergencia no significaba solamente que los telfo-
nos, las impresoras y los reproductores de msica
estaban siendo substituidos por aparatos ms inno-
vadores. La convergencia tambin estaba creando,
bsicamente, nuevos patrones para las personas a la
hora de comunicarse, compartir informacin y acce-
der a los contenidos de los medios. En efecto, despus
de advertir que su modelo de negocios de facturacin
por minutos se vea amenazado por los servicios gra-
tuitos de VoIP, Swisscom dio un giro de 180 grados a
su estrategia y adopt la VoIP. Invirti una gran suma
de capital en tecnologas inalmbricas de Internet y
se convirti en el proveedor lder de infraestructuras
de puntos de acceso Wi-Fi. Adems de permitir a sus
clientes navegar por Internet, los clientes pueden usar
la conexin Wi-Fi para realizar llamadas gratuitas
VoIP, lo que permite a la compaa aumentar su fide-
lizacin de clientes y atraer nuevo trfico a su red.
Las empresas que remodelan con xito sus negocios
comparten muchas estrategias en lo que respecta a
las relaciones con los clientes y sus modelos de nego-
cio, incluyendo las siguientes:

Trabajan a partir de las relaciones con sus clientes.
Los remodeladores de negocios, normalmente, em-
piezan entablando relaciones directas con su base
de clientes existente. Swisscom, por ejemplo, fue
capaz de usar su posicin consolidada en el negocio
de los servicios de telefona mvil para poner a
prueba la viabilidad de un nuevo servicio de puntos
de acceso Wi-Fi. Las empresas tambin pueden
expandir su base de clientes creando nuevos tipos
de oferta. Con la digitalizacin cada vez mayor de
los medios y los contenidos, Hewlett-Packard se
plante importantes cuestiones acerca del futuro
a largo plazo de su negocio de impresoras. HP reu-
ni a un equipo para inspeccionar su modelo de
negocio. Tal y como reflexionaba un miembro del
equipo: Las grandes compaas tienen un proble-
ma, en el sentido de que hacen encajar todo a la
fuerza en su sistema tradicional de mediciones. En
[nuestro] caso, el sistema tradicional de mediciones
lo constituye el nmero de pginas que se imprimen
y la cantidad de tinta que se gasta. El anlisis llev

27
a un nuevo negocio: en vez de centrarse en las im-
presoras, el nuevo modelo de HP se centra en vender
fotos impresas, lo cual se ha visto acelerado por la
adquisicin de Snapfish.

Permiten que los nuevos modelos de negocio coexis-
tan con los antiguos. Al menos al principio, los re-
modeladores de negocios estn encantados de
permitir que sus nuevos modelos de negocio coe-
xistan con los modelos antiguos, entendiendo que
si los nuevos modelos tienen xito, probablemente
empezarn a ser dominantes. Esto es lo que ocurri
cuando Apple lanz su tienda de msica iTunes
para respaldar el iPod en 2003. iTunes result ser
un enorme negocio, y Apple traslad gradualmen-
te muchas de sus actividades a la tienda en la red.
Hoy en da, Apple adquiere una fraccin significa-
tiva de sus beneficios de las ventas de msica, pe-
lculas, software y aplicaciones mviles en la red.

Usan medios indirectos para llegar a los clientes. Por
ltimo, los remodeladores de negocios tienen la opor-
tunidad de llegar a los clientes eludiendo los canales
tradicionales y usando, en su lugar, la puerta trasera.
En concreto, pueden emplear otras industrias como
puntos de entrada, al igual que hizo Apple con el
contenido de msica y los servicios de telecomuni-
caciones mviles, y tal como HP ha hecho al com-
partir fotografas. Con la convergencia de industrias,
es posible que los clientes se decanten por los pro-
ductos y servicios de una compaa en particular,
permitindole a la empresa vender a nuevos segmen-
tos del mercado con tecnologas ya existentes.
TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS
Si bien los nuevos participantes que tienen xito y las
empresas consolidadas responden de un modo dife-
rente frente a la convergencia de industrias, las deci-
siones que toman los directivos no estn, por suerte,
grabadas en piedra; pueden revertirse. Constatamos
que las empresas inteligentes han sido capaces de adop-
tar diferentes estrategias y seguir distintos caminos en
funcin de las circunstancias (ver cuadro 5).
Segn el proceso de convergencia avanza, y las tec-
nologas y mercados que, en el pasado, no guardaban
relacin entre s se interrelacionan, las empresas po-
seen la habilidad de cambiar el curso. Un pionero de
la tecnologa puede decidir que es mejor convertirse
en atacante de mercados. Un cambio as tiene sentido
cuando se ha explotado la ventaja tecnolgica, y el
nuevo desafo consiste en modelar las exigencias y las
preferencias de los clientes. Google, por ejemplo, ha
estado durante muchos aos al frente de las tecnolo-
gas de bsqueda, con el fin de hacer que la informa-
cin sea accesible a todos los formatos y a todos los
tipos de aparatos electrnicos. Al hacer esto, ha difu-
minado los lmites entre los ordenadores personales,
los telfonos mviles, las herramientas de colabora-
cin y la bsqueda de informacin. Sin embargo, Goo-
gle tambin ha intentado usar su posicin para mo-
delar mercados como el de los telfonos mviles.
A medida que las empresas tienen una edad mayor,
deben repensar los supuestos que subyacen a sus de-
cisiones estratgicas. Yahoo! constituye un excelente
ejemplo. Aunque empez como pionero de la tecno-
loga, ofreciendo servicios innovadores como el co-
rreo electrnico basado en la web, el valor en Internet
ha ido trasladndose a otras partes del ecosistema,
como las aplicaciones mviles. Como respuesta,
Yahoo! se est convirtiendo ahora en un remodelador
de negocios, ofreciendo nuevos servicios, entre los
que se incluye Tumblr, la plataforma de microblogging
que la compaa adquiri en junio de 2013. Empresas
menos maduras y de tamao medio se enfrentan a
una gran variedad de decisiones estratgicas. Para
evitar quedar varadas en el medio, deben examinar
los beneficios y los riesgos que conlleva seguir cada
una de estas cuatro estrategias. Al mismo tiempo,
deben continuar siendo giles para poder trasladar-
se de una va estratgica a otra.
Naturalmente, las empresas que siguen una va es-
tratgica tienen la oportunidad de cubrirse las espal-
das asocindose con otra empresa que siga una es-
trategia diferente. Por poner un ejemplo, Kineto
Wireless, un pionero tecnolgico, ha colaborado con
varios proveedores de red con el fin de promover ser-
vicios combinados de telefona fija y mvil. Entre sus
socios cuenta con Swisscom, un remodelador de ne-
gocios comprometido con intentar aportar nuevo
valor a sus clientes. Colaboraciones como estas pue-
den generar valor para ambas partes.
El proceso de convergencia ha modelado, en gran
medida, la evolucin de las industrias de las teleco-
municaciones, la informtica, los medios y el entre-
tenimiento, redefiniendo el entorno competitivo y
ofreciendo oportunidades excepcionales para la in-
novacin estratgica y la entrada en los mer-
Opciones estratgicas en las industrias convergentes
Una estrategia de xito para las empresas en entornos
convergentes consiste en aprender a convertirse en
lderes de las plataformas de innovacin
28 Business Review Harvard Deusto
cados empresariales. No hay ninguna estra-
tegia que resulte adecuada para todas las empresas.
La estrategia adecuada depender de los recursos
financieros y organizativos de la empresa, su base
tecnolgica y su conocimiento de los mercados. Sean
cuales sean las circunstancias, los altos directivos
deben comprender la naturaleza de los desafos estra-
tgicos a los que se enfrentan y las implicaciones a
largo plazo de la convergencia.
Al igual que ocurre al hacer surf sobre una gran ola,
navegar por las corrientes del cambio tecnolgico
puede suponer un desafo. Los lderes que no prestan
la mxima atencin al movimiento de las olas ponen
en peligro el futuro de su empresa. Un buen surfista
conoce la importancia de identificar y vigilar las nue-
vas olas antes de que adquieran un gran tamao, y
esta es una analoga que resulta reveladora. Lo que
comienza teniendo un tamao pequeo, en un labo-

CUADRO 5. LOS PRINCIPIOS RECTORES PARA IMPLEMENTAR


LAS ESTRATEGIAS DE CONVERGENCIA
Esta plantilla resalta la pregunta clave para cada una de las cuatro opciones estratgicas. Los principios de implementacin
ofrecen una lista de comprobacin de las cuestiones que deberan abordar las empresas. Examinar las experiencias de las
otras empresas proporcionar una orientacin acerca de los recursos requeridos. Adems, algunas estrategias son ms
propias de las fases iniciales de la convergencia de industrias, mientras que otras son ms propias de fases ms avanzadas.
Pioneros de
la tecnologa
Atacantes
de mercados
Podemos desarrollar
soluciones tecnolgicas
superiores que hagan
progresar de un modo
directo la convergencia
entre industrias?
Podemos identificar
oportunidades emergentes
de ingresos en mercados
convergentes donde nos
sea posible comercializar
aplicaciones de tecnologas
avanzadas?
Impulsar estndares
Convertirse en tecnologa
de preferencia
Crear licencias no
exclusivas
Establecer relaciones
de colaboracin
Consolidar un modelo
de participacin
Ampliar las
colaboraciones
Posicin en
la industria
Opcin
estratgica
Punto de
partida
Principios de
implementacin
Recursos requeridos
(reducidos-amplios)
ENTRANTE
Agregadores
de ecosistemas
Remodeladores
de negocios
Podemos aprovechar
los activos existentes y la
experiencia en el mercado
organizando una plataforma
para innovadores
complementarios?
Podemos anticiparnos
a los efectos de la
convergencia en nuestra
industria y disear un nuevo
modelo de negocio, con
el fin de capturar fuentes
emergentes de valor?
Modularizar activos
aprovechables
Garantizar la coherencia
del ecosistema
Modelar los mecanismos
de apropiacin
Conseguir relaciones
directas a gran escala con
los clientes
Permitir que coexistan
antiguos y nuevos modelos
de negocio
Usar medios indirectos
para llegar a los clientes
ConsolIdAdA
ratorio de investigacin, puede ganar fuerza en un
corto perodo de tiempo y arrasar una empresa no
preparada. Las olas tecnolgicas son imprevisibles, y
poseen la habilidad de cambiar la dinmica de los
mercados en un abrir y cerrar de ojos.
Opciones estratgicas en las industrias convergentes. 2013 Massachusetts
Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune
Content Agency. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan
Management Review con el ttulo Strategic Choices in Converging Industries.
Kineto
RoundBox
Thin
Multimedia
skype
Good
Intellisync
Tellme
spotify
netflix
Fase de convergencia
(inicial-avanzada)
Ejemplos
de empresas
Intel
Qualcomm
sAP
Google
HP
swisscom
Apple
France
Tlcom
Cisco