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EL INCONSCIENTE TRABAJANDO EN GRUPOS Y EQUIPOS

Contribuciones del trabajo de Wilfred Bion



Jon Stokes
Nuestras experiencias de estar y trabajar en grupos son a menudo poderosas y
abrumadoras. Experimentamos la tensin entre el deseo de incorporarnos y el deseo de
permanecer separados; entre la necesidad de unin y pertenencia y la necesidad de una
identidad independiente. Muchos de los desconcertantes fenmenos de la vida grupal se
deben a esto, y a menudo resulta difcil reconocer la realidad mas frecuente de
interdependencia mutua.
Ningn hombre es una isla, a pesar de ello !ueremos creer !ue somos
independientes de fuer"as de las !ue puede !ue no seamos conscientes, bien externas a
nosotros o internas. # veces nos damos cuenta de estas tensiones en nosotros mismos;
otras veces nos arrollan y dan lugar a comportamientos de grupo irracionales.
#un!ue resulta mas obvio en masas y reuniones grandes, las mismas fuer"as
influencian grupos mas pe!ue$os, como e!uipos y comit%s.
Este capitulo se refiere a grupos trabajando y como se ven afectados por
procesos inconscientes. El estudio psicoanaltico de los procesos inconscientes en grupos
empe" con &'sicologa de (rupo y el #n)lisis del Ego& de *reud +,-.,/. Esencialmente,
*reud postulaba !ue los miembros de un grupo, particularmente grupos grandes como
multitudes en reuniones polticas, siguen al lder por!ue personifica ciertos ideales
particulares suyos. El lder muestra al grupo como clarificar sus metas y como actuar.
#l mismo tiempo, los miembros del grupo pueden proyectar su propia capacidad
para pensar, tomar decisiones y hacer uso de su autoridad en la persona del lder y
volverse inv)lidos. En ve" de hacer uso de su autoridad personal en el papel de seguidor,
los miembros de un grupo pueden volverse patolgicamente dependientes, oscilando
f)cilmente de un lado a otro por su ideali"acin del lder. 0riticar o desafiar al lder, !ue
es parte esencial de una vida grupal sana, resulta imposible. +Esto se sigue
discutiendo en el
0apitulo 1/.
Wilfred Bion y los Supuestos Bsicos en Grupos
2na contribucin importante a nuestra comprensin de los procesos
inconscientes grupales fue la del 'sicoanalista 3ilfred 4ion, !uien hi"o un detallado
estudio de los procesos en grupos pe!ue$os en el ej%rcito durante la 5egunda (uerra
Mundial y m)s tarde en la 6avistoc7. 4asado en estos, desarrollo un arma"n para
,
anali"ar algunos de los aspectos m)s irracionales de la vida inconsciente grupal. 5u
trabajo posterior sobre psicosis, pensamiento y desarrollo mental +4ion ,-89, ,-99/
tambi%n ha contribuido mucho a nuestra comprensin de los procesos grupales e
institucionales como se refiere en otros captulos de este libro +ver 0aptulos ,, 9, ,. y
,:/. 4ion escribi poco mas sobre grupos como tales, por!ue prefiri concentrarse en el
mundo interno del individuo. ;e hecho, como el mismo sostiene, el grupo y la pareja
psicoanaltica del 'sicoanalista y el anali"ando proveen dos &v%rtices& distintos sobre la
vida mental y el comportamiento humanos. 0ada uno es distinto pero no mutuamente
incompatible, como por ejemplo, la fsica y la !umica proveen niveles distintos de
comprensin del mundo material.
0iertamente, la cuestin de la relacin entre el individuo y el grupo es un tema
central en el transcurso de la obra de 4ion y en su vida +#rmstrong ,--. y Men"ies <yth
,-:= > para una mejor comprensin de la obra de 4ion ver #nderson ,--.; Melt"er
,-9:; y 5ymington ,-:8? 0aptulos .8 y .9/. Este captulo se concentra nicamente en
algunas de las implicaciones para la comprensin de grupos y e!uipos basadas en las
ideas contenidas en &Experiencias en (rupos& de 4ion +,-8,/.
4ion distingui dos tendencias principales en la vida de un grupo? la tendencia a
trabajar en la tarea primaria +ver 0apitulo = / o mentalidad de grupo-de-trabajo, y
una segunda tendencia, a menudo inconsciente, a evitar trabajar en la tarea primaria
!ue denomin mentalidad de supuestos bsicos.
Estas tendencias opuestas pueden considerarse como el deseo de afrontar y trabajar con
la realidad, y el deseo de evadirla cuando es dolorosa o crea conflicto psicolgico en
miembros del grupo o entre ellos.
El staff de un centro de da pasaba mucho tiempo discutiendo si los pacientes
deban tener o no acceso a un hervidor de agua el%ctrico para hacer bebidas calientes.
#lgunos opinaban vehementemente !ue era demasiado peligroso, mientras !ue otros
estaban convencidos de !ue el centro deba proveer un entorno lo m)s normal posible.
5i bien haba claramente una cuestin de poltica, la discusin era tambi%n una expresin
de la dificultad !ue tena el staff para manejar sus sentimientos de enfado y violencia
hacia sus clientes, !ue se comportaban de un modo !ue frustraba el deseo del staff de
!ue &mejoraran&.
El miedo de !ue los clientes se !uemaran tambi%n contena un deseo menos
consciente y no hablado de castigarles. 5in embargo, era demasiado doloroso para el
staff enfrentarse a estos sentimientos. En cambio, cada ve" !ue el ostensible problema
se acercaba a una solucin, surgi alguna nueva objecin, con el resultado de !ue el
grupo estaba en peligro de emplear toda la reunin de e!uipo semanal en el asunto del
hervidor. 2na interpretacin de este problema del consultor permiti una discusin mas
profunda sobre los sentimientos ambivalentes, y la vuelta ala tarea del grupo? la
exploracin de los m%todos y las relaciones de trabajo en el centro.
En la mentalidad de grupo de trabajo, los miembros intentan llevar a cabo una
.
tarea especifica y !uieren evaluar su efectividad al hacerlo. En contraste, en la
mentalidad de supuestos b)sicos, el comportamiento del grupo esta dirigido a tratar de
satisfacer las necesidades inconscientes de sus miembros mediante la reduccin de
ansiedad y conflictos internos.
Los Tres Supuestos Bsicos
<os grupos hacen esto de diversas maneras. 5egn 4ion, gran parte del
comportamiento irracional y aparentemente catico !ue vemos en grupos pude
considerarse !ue surge de &supuestos b)sicos& compartidos por todos sus miembros. El
distingui tres supuestos b)sicos, cada uno de los cuales da lugar a un complejo
particular de sentimientos, pensamientos y comportamiento? supuesto b)sico de
dependencia, supuesto b)sico de lucha y huida y supuesto b)sico de apareamiento.
Supuesto Bsico de dependencia ba!"
2n grupo dominado por ba; se comporta como si su tarea primaria fuera exclusivamente
proveer satisfaccin a las necesidades y deseos de sus miembros.
5e espera !ue el lider cuide, proteja y apoye a los miembros del grupo, les haga
sentirse bien, y no les confronte con las demandas del propsito real del grupo. El lder
sirve como foco de una forma patolgica de dependencia !ue inhibe el crecimiento y el
desarrollo.
'or ejemplo, en ve" de abordar los puntos difciles de la agenda, un comit% puede
posponerlos eternamente para la siguiente reunin. 0ual!uier intento de cambiar la
organi"acin es resistido, puesto !ue induce un miedo de no ser atendido. El lder puede
estar ausente o incluso muerto, si puede mantenerse la ilusin de !ue el o ella tiene la
solucin. <os debates dentro de la organi"acin pueden ser no tanto sobre como afrontar
las dificultades presentes sino sobre lo !ue el lder ausente hubiera dicho o pensado.
Supuesto Bsico de luc#a y #uida ba$"

El supuesto a!u es !ue el peligro o &enemigo& debera bien ser atacado o evitado,
huyendo de el, sin embargo, como dice 4ion, el grupo esta dispuesto a hacer ambas
cosas indistintamente.
<os miembros del grupo esperan !ue el lder planee la accin apropiada, su tarea
es meramente seguirle. 'or ejemplo, en ve" de considerar como organi"ar su trabajo,
un e!uipo puede pasar la mayor parte del tiempo de las reuniones preocup)ndose por
rumores sobre cambio institucional. Esto provee un aparente sentido de unidad, a la ve"
!ue sirve para no enfrentar las dificultades del trabajo en s. #lternativamente, un grupo
as puede pasar el tiempo protestando con enfado, sin planear ninguna accin especifica
=
para afrontar la amena"a percibida contra su servicio.
Supuesto Bsico de apareamiento ba%"
Este supuesto se basa en la creencia colectiva e inconsciente de !ue, cuales!uiera !ue
sean los problemas y necesidades reales del grupo, un acontecimiento futuro los
resolver).
El grupo se comporta como si el apareamiento o emparejamiento entre dos
miembros del grupo, o !ui") entre el lder del grupo y una persona externa, traer) la
salvacin. El grupo esta totalmente concentrado en el futuro, pero como una defensa
frente a las dificultades del presente. 0omo dice 4ion, hay una conviccin de !ue la
prxima estacin ser) m)s agradable.
En el caso de un e!uipo de trabajo, esto puede tomar la forma de !ue unas
instalaciones mas adecuadas preveran la respuesta a los problemas del grupo, o !ue
todo estar) bien despu%s del prximo da de estudio anual. El grupo de hecho no esta
interesado en trabajar en la practica para el futuro, solo en tratar de mantener un vago
sentimiento de esperan"a como salida de sus dificultades actuales. 6picamente, no se
toman decisiones o son extremadamente vagas. ;espu%s de la reunin, inevitablemente
se produce una sensacin d decepcin y fracaso en los miembros, !ue es suprimida
r)pidamente por una esperan"a de !ue la siguiente reunin ser) mejor.
&econocer 'cti(idad de Supuestos Bsicos
<as reuniones de un grupo de psiclogos a los !ue consult%, a menudo
empe"aban con una discusin sobre su frustracin por decisiones !ue no eran
implementadas. En una reunin, el asunto principal durante un buen rato era la reunin
anterior, si haba sido buena o mala, aun!ue no estaba en absoluto claro lo !ue esto
!uera decir. 0uando se$al% esto, a continuacin hubo un largo debate en torno a los
m%ritos relativos de diversas personas !ue la presidan, el modo de disponer los
asientos, y la habitacin en !ue se celebraba. 5e propusieron algunos modos de mejorar
la organi"acin de las reuniones, pero no se llego a una decisin.
5uger !ue haba miedo a discutir materias !ue preocupaban realmente a los
miembros presentes, !ui") miedo al conflicto. En este punto, emergi !ue ciertamente
haba considerable controversia en torno a un cargo propuesto, algunos favorecan un
m%todo y otros otro. Eventualmente casi se alcan"o una decisin, pero fue resistida
bas)ndose en !ue estaba ausente un miembro significativo del e!uipo.
1
Bajo la influencia de un supuesto bsico, un grupo parece estar reuni%ndose
con un propsito difcil de especificar en el !ue todos est)n intensamente implicados. <os
miembros del grupo pierden su capacidad de critica y sus habilidades individuales, y el
grupo en su totalidad tiene en apariencia una misin no muy bien definida pero con la
!ue est)n apasionadamente comprometidos. 0uestiones aparentemente triviales se
discuten como si fueran cuestiones de vida o muerte, !ue es como pueden ser percibidas
por los miembros del grupo, ya !ue las ansiedades subyacentes tienen !ue ver con la
supervivencia psicolgica.
En este estado mental, el grupo parece perder la conciencia del paso del tiempo,
y aparentemente esta dispuesto a continuar con asuntos triviales eternamente. 'or otra
parte, hay poca capacidad para tolerar la frustracin, y se favorecen las soluciones
r)pidas. En ambos casos, los miembros han perdido su capacidad para permanecer en
contacto con la realidad y sus demandas.
@tras realidades externas tambi%n se ignoran o se niegan. 'or ejemplo, en ve" de
buscar informacin, el grupo se cierra a si mismo del mundo externo y se retrae a la
paranoia. Es imposible una actitud in!uisitiva; cual!uiera !ue se atreva a tenerla es
considerado imprudente, loco o her%tico. 2na nueva idea o formulacin !ue pueda
ofrecer un camino a seguir es probable !ue resulte demasiado aterradora para ser
considerada por!ue supone cuestionar supuestos profundamente apreciados, y la
p%rdida de lo familiar y previsible !ue se presiente potencialmente catastrfico. #nte la
perspectiva de cual!uier cambio, el grupo es de nuevo presa del p)nico, y se evita el
esfuer"o por comprender.
Todo esto impide los procesos adaptati(os y el desarrollo +6ur!uet ,-91/.
El trabajo efectivo !ue supone tolerar la frustracin, enfrentarse a la realidad, reconocer
las diferencias entre los miembros del grupo y aprender de la experiencia, ser)
seriamente impedido.

Lidera)go y Seguimiento en Grupos de Supuestos Bsicos

El lidera"go autentico re!uiere la identificacin de algn problema !ue re!uiera
atencin y accin, y la promocin de actividades !ue condu"can a una solucin. En la
mentalidad de supuestos b)sicos, sin embargo, hay una interdependencia entre el lder y
los liderados, por lo !ue el lder ser) seguido slo mientras %l o ella satisfaga la tarea de
supuesto b)sico del grupo.
- El lder en ba; se ve restringido a proveer para !ue sean atendidas las
necesidades de los miembros.
- El lder en ba* debe identificar un enemigo ya sea dentro o fuera del grupo, y
conducir el ata!ue o la huida.
- En ba', el lder debe promover la esperan"a en !ue el futuro ser) mejor, y la
ve" evitar !ue tengan lugar cambios efectivos. El lder !ue no se comporta de
este modo, ser) ignorado y eventualmente el grupo buscara un lder
A
alternativo.
'or tanto el lder de supuestos b)sicos es esencialmente una creacin o marioneta
del grupo, !ue es manipulado para satisfacer sus deseos y evadir realidades difciles.
2n lder o manager !ue ha sido empujado a un lidera"go de supuestos b)sicos es
probable !ue experimente sentimientos relacionados con la naturale"a particular de las
demandas inconscientes del grupo?
- En ba; hay un sentimiento de pesade" y resistencia al cambio, y
preocupacin por el status y la jerar!ua como base de las decisiones.
- En ba*, la experiencia es de agresin y sospecha, y de preocupacin con los
mnimos detalles de las reglas y los procedimientos.
- En ba', la preocupacin es con figuras alternativas; el grupo puede pedir al
lder !ue se rena con alguna autoridad externa para encontrar una solucin,
pleno de esperan"as injustificadas en el resultado.
Los miembros de tales grupos son a la ve" felices e infelices. 5on felices en el
sentido de !ue sus papeles son sencillos, y est)n exentos de ansiedad y
responsabilidad. #l mismo tiempo, son infelices en tanto !ue sus habilidades,
individualidad, y capacidad para pensar racionalmente son sacrificadas, al igual !ue las
satisfacciones !ue produce el trabajar efectivamente.
0omo resultado, los miembros de tales grupos tienden a experimentar
continuamente el conflicto entre el deseo de !uedarse y el de marcharse, de alguna
manera, nunca son capaces de decidir !ue es lo !ue !uieren hacer durante un tiempo.
Ba !ue el grupo contiene ahora capacidades escondidas y proyectadas de sus miembros,
el marcharse se experimentara como perder estas partes repudiadas.
*n mentalidad de grupo de trabajo, por otra parte, los miembros son capaces
de movili"ar su capacidad para cooperar y valorar las diferentes contribuciones !ue cada
uno puede hacer. Eligen seguir a un lder con el propsito de lograr llevar a cabo la tarea
del grupo, en lugar de hacerlo de modo autom)tico determinado por sus necesidades
personales.
*l *+uipo ,ultidisciplinario
# continuacin, !uiero observar los efectos del interjuego entre la mentalidad de
8
grupo de trabajo y la de supuestos b)sicos funcionando en una situacin particular >el
e!uipo multidisciplinario>. 6ales e!uipos se encuentran tanto en el sector publico como
en el privado. 'or ejemplo, en un centro de salud pueden trabajar varios m%dicos, un
e!uipo de enfermeras, consejeros, un e!uipo de matronas y un numero de
administrativos.
En la industria, los e!uipos de direccin consistir)n de individuos de produccin,
mar7eting, ventas, auditora, personal y dem)s. En universidades y escuelas, los e!uipos
consisten de profesores !ue ense$an una serie de asignaturas, los directores de los
diferentes departamentos, junto con administradores y otros.
E!uipos como estos a menudo tienen dificultad para desarrollar un propsito
comn coherente y compartido, ya !ue sus miembros proceden de formaciones distintas
con diferentes valores, prioridades y preocupaciones. # menudo, adem)s, los miembros
del e!uipo son responsables ante distintos superiores, !ue pueden no ser parte del
e!uipo.
Esta es una realidad importante y, sin embargo, a menudo ignorada !ue conduce
a la ilusin de !ue el e!uipo puede tomar ciertas decisiones en cuanto a poltica, cuando
en realidad no es as, se puede gastar bastante tiempo en discusiones !ue no resultan
en decisiones, en ve" de explorar modos de !ue los !ue toman las decisiones puedan ser
influenciados en la direccin deseada.
<as reuniones de tales e!uipos tpicamente tienen un titulo bastante vago como
&reunin de staff& o &reunin de planes&. 5u principal propsito puede ser para los
presentes simplemente &reunirse& para dar un sentido de unidad y coherencia artificial
como refugio de las presiones del trabajo. El uso de la palabra &e!uipo& a!u es
e!uivoco? puede !ue haya muy poco trabajo diario en comn. 0iertamente, debido a la
falta de claridad sobre la tarea primaria +ver 0apitulo =/,tales reuniones pueden de
hecho generar confusin, frustracin y malestar, e interferir con el trabajo. <as
decisiones reales sobre el m%todo de trabajo a menudo se toman en otros espacios
>tomando caf%, en los pasillos, en grupos privados, entre reuniones pero no durante
ellas. #dem)s, tales decisiones al ser tomadas puede !ue no sean implementadas, pues
es raro !ue alguien en el grupo tenga la autoridad para asegurar !ue se llevan a cabo.
Los e+uipos orientados #acia la tarea tienen un propsito comn definido y
unos miembros determinados por los re!uerimientos de la tarea. 'or tanto, en un
e!uipo multidisciplinario, cada miembro tendra una contribucin especifica !ue hacer. #
menudo, la realidad se parece mas a una coleccin de individuos !ue est)n de acuerdo
en ser un grupo cuando les conviene, y amena"an con la desbandada cada ve" !ue hay
conflictos internos serios. Es como si la participacin fuese una eleccin voluntaria, en
ve" de ser una tarea !ue precisa la colaboracin de todos para ser conseguida. El falso
sentido de unidad se utili"a para oscurecer estos problemas y como defensa frente a
posibles conflictos. Cncluso los mismos conflictos pueden ser utili"ados para evadir
ansiedades mas fundamentales acerca del trabajo, evitando comprometerse a tomar
decisiones y cambiar.
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Supuestos Bsicos en !istintas %rofesiones
Dasta ahora me he referido a los supuestos b)sicos como manifestaciones
defensivas o regresivas de la vida grupal. 5in embargo, 4ion +,-8,/ tambi%n refiere lo
!ue denomina -el uso sofisticado de la mentalidad de supuestos bsicos-, una
parte importante pero menos conocida de su teora.
4ion sugiere !ue un grupo puede utili"ar la mentalidad de supuestos b)sicos de un modo
sofisticado, movili"ando las emociones de un supuesto b)sico de modo constructivo para
llevar a cabo la tarea primaria.
2n ejemplo del uso sofisticado de ba; puede encontrarse en un servicio de un
hospital bien llevado. 5e utili"a una atmsfera de eficiencia y calma para movili"ar ba;,
alentando a los pacientes a entregarse a las enfermeras o los doctores con confian"a, de
un modo dependiente.
4a* se utili"a en el ej%rcito para mantenerse alerta, y, cuando es preciso, para ir
a la batalla sin dejar de tener en cuenta la seguridad personal. En trabajo social, ba*
apoya la tarea de luchar o huir de condiciones o injusticias familiares, sociales o
ambientales !ue son da$inas para el cliente.
4a' encuentra un empleo sofisticado en la situacin terap%utica, donde la pareja
formada por un miembro del staff y un paciente puede proveer un sentimiento de
esperan"a de fondo !ue permite superar los retrocesos inevitables en cual!uier
tratamiento.
#l tratar de entender las dificultades del trabajo multidisciplinario, resulta util
comprender los diferentes modos sofisticados de utili"ar la mentalidad de supuestos
b)sicos adoptados por las diversas profesiones o disciplinas !ue constituyen un e!uipo.
<as luchas por la supremaca en un e!uipo multdisciplinario pueden verse entonces como
la confrontacin psicolgica inevitable entre los modos de empleo sofisticado de los tres
supuestos b)sicos.
0ada uno lleva consigo un sistema de valores distinto y puntos de vista distintos
sobre la naturale"a del problema, su cura, !ue supone progreso, y si para conseguirlo es
preferible una relacin entre el profesional y el paciente !ue conlleve dependencia,
lucha>huida o aparejamiento. #dem)s, los individuos se sienten atrados por una
profesin u otra en parte por su predisposicin inconsciente o -.alencia- para un
supuesto b)sico en lugar de otro. 0omo resultado, es particularmente probable !ue
contribuyan a los procesos grupales interdisciplinarios sin cuestionarlos +ver 0apitulo
,./, dicho de otro modo, una de las dificultades para formar un e!uipo a partir de
distintas profesiones es !ue cada profesin opera tratando deliberadamente de
aprovechar los diferentes usos sofisticados de los supuestos b)sicos para llevar a cabo
la tarea.
:
0onsecuentemente, se produce conflicto cuando se renen, ya !ue las
motivaciones emocionales !ue intervienen en cada profesin difieren. 5in embargo, el
conflicto no imposibilita necesariamente la colaboracin en la tarea, si hay un proceso de
clarificacin de las metas compartidas y el modo de conseguirlas. 5in embargo, las
dificultades para llevar a cabo la tarea por la !ue existe el e!uipo pueden llevar al
abandono de uso sofisticado de los supuestos b)sicos, y en su lugar emergen modos
aberrantes de utili"ar cada uno de ellos. Examinarlos puede iluminar sobre algunas de
las tensiones frecuentemente encontradas en el lugar de trabajo.
'or ejemplo, la formacin en medicina conlleva una prolongada dependencia,
institucionali"ada, de los m%dicos en formacin respecto de sus superiores durante
muchos a$os, de la cual surge eventualmente el jefe de servicio !ue entonces defiende
su nueva independencia. Esto puede degenerar en una insistencia en la libertad por la
libertad. El doctor puede entonces operar en un estado mental de contradependencia,
negando la interdependencia mutua del trabajo en e!uipo y la dependencia real del
setting institucional del hospital o clinica.
Esto puede extenderse a otros profesionales, cada uno defendiendo su )rea de
independencia propia, dando lugar a !ue la rivalidad y el amargo conflicto impidan
pensar y trabajar para establecer objetivos generales compartidos por el e!uipo.
En contraste, la formacin de terapeutas >ya sea en alguna de las variedades
psicolgicas, ocupacionales o de lenguaje> tiende a ideali"ar el emparejamiento entre el
terapeuta y el cliente como medio pre>eminente para el cambio. El uso aberrante de ba'
puede llevar a una colusin para mantener esta actividad, rehusando examinar si
verdaderamente est) ayudando, o como se relaciona con la tarea primaria del e!uipo.
0iertamente, el terapeuta y el cliente pueden permanecer &pegados& como si el generar
esperan"a para el futuro fuera en si mismo una cura.
En trabajo social, el uso sofisticado de ba* en lucha productiva contra injusticias
sociales o familiares puede degenerar en una clase particular de demanda litigante para
!ue se haga justicia, y en &luchar por nuestros derechos&. <a responsabilidad de la
mejora no recae en absoluto en el individuo, sino nicamente en la sociedad. 'royectar
la responsabilidad de esta manera incapacita al cliente y al trabajador social para
proyectar juntos un plan de accin efectivo? solo los otros deben cambiar.
Estos son ejemplos en los !ue la capacidad para el empleo sofisticado de la
actividad de supuestos b)sicos ha degenerado y la actuacin y el pensamiento del
profesional est)n dominados por sus formas aberrantes. 0ada uno produce entonces una
cultura grupal particular. El uso aberrante de 4a; da lugar a una cultura de
subordinacin donde la autoridad deriva enteramente de la posicin en la jerar!ua, y
re!uiere obediencia incuestionable.
El uso aberrante de ba' produce una cultura de colusin, apoyando a parejas de
miembros a evitar la verdad en lugar de buscarla. 5e presta atencin a la misin del
grupo, pero no a los medios para lograrla. El uso aberrante de ba* resulta en una cultura
-
de paranoia y competitividad agresiva, en la !ue el grupo esta preocupado no solo por el
enemigo externo sino tambi%n por &el enemigo dentro&. 'roliferan las reglas y
regulaciones para controlar a los &objetos malos& tanto internos como externos. En este
caso, los medios son explcitos pero los fines son vagos.
Conclusi/n
En un grupo absorbido por la mentalidad de supuestos b)sicos, la formacin y
continuacin del grupo se convierten en un fin en si mismas. <os lideres y miembros de
grupos dominados por actividad de supuestos b)sicos es probable !ue pierdan su
capacidad para pensar y actuar efectivamente? la continuacin en el grupo se convierte
en un fin en si misma, mientras los miembros est)n mas absorbidos por su relacin con
el grupo !ue con la tarea. En este capitulo, hemos visto como el funcionamiento de un
grupo puede verse impulsado por el uso sofisticado de un supuesto b)sico al servicio del
trabajo, pero tambi%n impedido y distrado por el uso inapropiado o aberrante del
mismo.
<a comprensin de estos fenmenos de la vida grupal >si es posible obtenida
mediante el tipo de programas de formacin en relaciones grupales descritos en el
0apitulo 1> puede ser de gran ayuda para miembros y managers de e!uipos
multidisciplinarios, comit%s y otros grupos de trabajo.
,E

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