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Vicerrectora Acadmica

Cuaderno de Apuntes 2011




Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.


























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Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te
presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars Conceptos, Ideas Centrales y
Aplicaciones que reforzarn el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el desarrollo del saber, del
hacer y del ser.

Mucho xito.-

Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin
VICERRECTORA ACADMICA AIEP
















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Mdulo: PLAN DE NEGOCIO
UNIDAD: INTRODUCCIN AL PLAN DE NEGOCIOS.
Aprendizaje Esperado:
1.- Identificar y describir los fundamentos, caractersticas, tipos y estructura de un Plan de Negocio.

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES
1.1. El proceso de concrecin de un Negocio, parte con el desarrollo de Una Idea de Negocio.
La definicin de este paso genera un Proyecto Innovador (vista en su desarrollo en el mdulo
Taller de Emprendedores).
Para avanzar en el desarrollo del negocio debemos Planificarlo, llevndolo a un documento
denominado Plan de Negocio (La elaboracin de este documento es el Objetivo de este Mdulo).


CLASE N 1
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1.2. Qu es un Plan de Negocios?
Resumen pormenorizado de una oportunidad de negocios y de la estrategia que se usar para aprovecharla
Un Plan de Negocios es un instrumento de planificacin muy til a la hora de tomar decisiones
empresariales. Consiste en la planificacin de una serie de actividades cuyo objetivo es el de
aprovechar una o ms oportunidades de negocios. En el se definen los pasos que deben seguirse para
crear o desarrollar un negocio.
Se trata de un documento breve, claro y conciso, que describe los objetivos del negocio que se desea
iniciar a mediano plazo (1 a 3 aos desde el inicio del negocio), los pasos que se deben seguir para
lograr dichos objetivos y la rentabilidad que se espera alcanzar.
1.3. Diferencia entre Proyecto Innovador y Plan de Negocio
La diferencia entre elaborar un proyecto innovador y elaborar el plan de negocios es bsicamente el contenido
de la informacin y el plazo de ejecucin
Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen que realizar para lograr
un objetivo particular, acotado, con un costo y tiempo determinado.
Un Plan de negocios es un documento de anlisis para la toma de decisiones sobre como llevar a la
prctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.
El Plan es un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o rea de oportunidad, que muestre la
rentabilidad, tanto como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
1.4. Concepto del Negocio
Para el desarrollo de nuestro Negocio se debemos identificar:
Necesidad de los Clientes: Antes de iniciar un nuevo negocio es importante determinar que necesidad de
un grupo de consumidores no se satisface o no est cubierta en el mercado.
Solucin propuesta: Cmo satisface nuestro producto las necesidades descritas anteriormente?
Ventaja Competitiva: En nuestro plan de negocio tambin es necesario destacar las
caractersticas novedosas o diferenciadoras de nuestros productos y/o servicios con respecto a otros
que se ofertan en el mercado.




1.5. Para qu sirve un Plan de Negocio?
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La respuesta habitual ante esta pregunta es que el Plan de Negocios sirve para atraer a posibles
inversionistas para un proyecto.
Sin embargo un Plan de Negocios tambin sirve para:
1.- Construir Alianzas estratgicas.
2.- Conseguir clientes.
3.- Atraer empleados claves.
4.- Motivar al equipo gerencial.
1.6. La importancia de un Plan de Negocio
Los inversionistas slo estarn dispuestos a respaldar un proyecto que tengan un Plan de Negocio bien
preparado, junto a un Equipo capaz de ejecutarlo
El ejercicio de desarrollar un Plan de Negocio
Obliga a las personas que estn creando la empresa a analizar su Idea de Negocio sistemticamente, lo
que asegurar que sta tenga realmente un gran impacto.
Muestra posibles lagunas de informacin y ayuda a subsanarlas de forma eficaz y estructurada.
Asegura que se tomen decisiones, de forma que se adopte un mtodo bien enfocado.
Hace surgir la lista de recursos que se necesitarn para desarrollar el negocio.
Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad.

CLASE N 2
1.7. Introduccin al Plan de Negocios
Un Plan de Negocios es un documento que rene toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y
poder ponerlo en marcha. Se utiliza para que el proyecto sea aprobado por superiores dentro de la
organizacin, para atraer a un inversionista, para incentivar un potencial socio o para conseguir una licencia o
franquicia de una compaa local o extranjera, entre otros objetivos.
Un Plan de Negocios es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua
para la ejecucin.

Un Plan de Negocios no es la simple redaccin de un documento sino que debe tener una estructura lgica.
Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un Plan de
Negocios no debe limitarse slo a nmeros.
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1.8. Conceptos claves de un Plan de Negocios
El Plan de Negocios es un medio para llegar a un fin, no un fin en si mismo.
Es una herramienta de comunicacin que permite al emprendedor vender su idea.
El objetivo principal es ayudar al emprendedor a tener una mejor perspectiva de la oportunidad del negocio y
ayudarlo a refinarla.
Hace las preguntas claves que permiten ir refinando la oportunidad de Negocio.
Es el plan administrativo y financiero de una empresa o proyecto y sirve para la operacin exitosa de un
Negocio.
Explica en forma especfica cmo va a funcionar un negocio y los detalle sobre cmo capitalizar, dirigir y
hacer publicidad a un negocio.
1.9. Qu hace bueno un Plan de Negocios?
Un buen Plan de Negocios es parte de un proceso y las condiciones bsicas que debe cumplir para ser bueno
pueden resumirse en los siguientes elementos:
Simple
Fcil de entender y que comunique su contenido de manera gil y prctica.
Especfico
Con objetivos concretos y medibles, que incluyan acciones y actividades especficas, cada una con fecha
estimada de trmino, con un claro responsable y un presupuesto definido.
Realista
Son la proyeccin de ventas, el presupuesto de gastos y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas?
No hay nada que dificulte ms la implementacin de una idea que objetivos poco realistas.
Completo
Incluye todos los elementos relevantes para el anlisis del grupo al que est dirigido.
1.10. Preparacin del Plan de Negocios
El proceso de preparacin del Plan de Negocios requiere de una Planificacin de sus actividades en forma
Organizada.
Segmentar La Informacin: Dividir la informacin requerida por secciones entre el equipo, estableciendo
responsables y fechas para borrador y versin final.
Crear un cronograma general: Preparar una lista detallada de actividades, prioridades, responsables y fechas
realistas para estas.
Crear un Calendario de Accin: Llevar programa a un calendario, reexaminando incumplimientos y faltas de
informacin.
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Redactar el Plan: Revisar con terceros externos los resultados de los documentos elaborados.
CLASE N 3
1.11 Tipos de Planes de Negocio
Los planes de negocios se pueden agrupar en tres tipos:
a) Resumido o ejecutivo.- Es el ms utilizado en las etapas tempranas del proyecto y se usa para buscar
fondos. Consta de mximo 10 pginas
b) Completo.- Se utiliza cuando el propsito es buscar cantidades de dinero relativamente importantes o un
socio estratgico. En estos casos, el nivel de detalle de mercado y financiero es mayor. Consta de mximo
30 pginas.
c) Operativo.- Se utiliza cuando el negocio es muy complejo o crece demasiado rpido. Hay organizaciones
que suelen elaborar anualmente un plan estratgico detallado; otras, un plan para los prximos tres a cinco
aos, en cuyo caso el plan de negocios operativo es el ms apropiado. Consta de mximo 50 pginas.
1.12 Estructura del Plan de Negocios
Elementos de un Plan de Negocios
I. Tapa
II. ndice
III. Resumen Ejecutivo
IV. Anlisis de la Industria
V. Anlisis de los Clientes
VI. Anlisis de los Competidores
VII. Descripcin de la empresa y el producto o servicio
VIII. Plan de Marketing
IX. Plan de Operaciones
X. Plan de Crecimiento
XI. Equipo Profesional
XII. Riesgos Crticos
XIII. Plan Financiero
XIV. Solicitud
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XV. Apndices

I.- TAPA
Contiene toda la informacin de contacto.
La idea es que el interesado que lo lea sepa como contactarlos.
Debe ser sobria pero destacar el producto o servicio por medio de una imagen o frase iluminadora, con
gancho.
II. ndice
Facilita el anlisis del documento.
Muchas personas prefieren partir directamente a secciones del plan, un ndice claro ayuda en este sentido.
III. Resumen Ejecutivo
Es la seccin ms importante del plan de negocios
Aqu es donde se captura el inters por el proyecto. Si no se logra, es difcil que lo sigan leyendo los
inversionistas.
Debe referirse a brevemente y en forma atractiva a lo siguiente:
Descripcin de la oportunidad
Concepto del negocio
Descripcin general de la industria (tamao, ventas, $)
Mercado objetivo
Ventaja competitiva
Modelo de negocios
Nmeros que llamen la atencin
No es una historia de cmo se arm la empresa

Idealmente de no ms de 2 pginas
IV. Anlisis de la Industria
Acerca de la industria se debe considerar:
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Definicin de tamao, crecimiento, principales actores, tendencias.
Definicin de segmentos, segmento a atacar, tamao, crecimiento y principales actores, tendencias.
No hablar sobre la empresa. El foco est en el mercado.
Respaldar y citar fuentes. El inversionista va a querer validar esos nmeros
V. Anlisis de los clientes
Definir con la mayor precisin posible al cliente, usando factores demogrficos y psicogrficos.
Conversar con los potenciales clientes!! Observarlos.
Esto ayudar a identificar mejor la propuesta de valor del producto, identificar qu los motiva a comprar, qu
canal usar para alcanzarlos, etc.
VI. Anlisis de los Competidores
Una buena forma de iniciar el anlisis de la competencia es a partir de los clientes
Los atributos del producto son una buena gua para identificar la competencia o sustitutos que estn
satisfaciendo la misma necesidad.
Nuevamente, conversar con clientes!!
Hacer una matriz de competitividad
Atributos x Empresa (incluyendo la propia)
Ser objetivos, usar datos con fuentes e ir en profundidad. Esto da credibilidad y le permite al
inversionista validar los supuestos que se hacen ms adelante en la proyeccin financiera.
VII. Descripcin de Empresa y Producto
Ahora es el momento de describir con pasin y entusiasmo.
Aspectos a desarrollar:
Descripcin de la empresa
Descripcin del producto o servicio
Ventaja competitiva
Estrategia de entrada
Estrategia de crecimiento
VIII. Plan de Marketing (1)
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Aspectos a desarrollar:
Estrategia de mercado objetivo
Cmo se van a posicionar
Estrategia del producto o servicio
Atributos importantes para el cliente, estn dispuestos a pagar ms?, estn dispuestos a seguir pagando
ms?
Mirarlos en un contexto dinmico. Los mercados cambian, los gustos tambin
Cmo capturarlos?, cmo retenerlos?
Cmo darles soporte?
VIII. Plan de Marketing (2)
Aspectos a desarrollar:
Estrategia de Precios
Fijar costo + margen
Fijar precio en base a dinmicas del mercado
Estrategia de Distribucin
Identificar los canales claves y despus evaluar el costo de usarlos.
No subestimar el control que pueda tener la competencia de ciertos canales de distribucin
No subestimar los costos de llegar a los clientes
Promocin y Publicidad
Identificar estrategias acordes al tamao y etapa del negocio.
Especificar un calendario de gastos ordenados por tipos.






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VIII. Plan de Marketing (3)
Estrategia de Ventas:
Directas o externalizadas (soporte)
Permite cuantificar el nivel de inversin en gente requerida para este tem.
Demuestra conocimiento operacional del negocio
Proyecciones de ventas
Se pueden hacer en base a comparables de la industria y construyndolos desde cero
Es bueno hacer los dos ejercicios
Es el mejor ejercicio para identificar las fuerzas que afectan los ingresos del negocio (plazos de pago, ciclo de
ventas).
IX. Plan de Operaciones
Estrategia de operaciones
*Cmo la empresa va a ganar en trminos de costo, calidad, flexibilidad y tiempos de respuesta
*Destacar temas que refuercen la ventaja competitiva (cada vez ms difcil)
*Detallar si la infraestructura va a ser comprada (importante para requerimientos de inversin en activos
fijos) o arrendada (capital de trabajo)
*Tamao de la operacin
*Especificar un flujo que detalle el proceso de produccin
Continuidad Operacional
Entra en detalle en la operacin del da a da
Cunto se producir por da, insumos necesarios, impacto en el flujo de caja, ciclo de produccin
X. Plan de Crecimiento
Cmo se va a ejecutar la estrategia de desarrollo del producto o servicio
*Etapas e hitos
*Hitos (primeros clientes, equilibrio operacional, exportaciones)
*Qu riesgos existen
*Mostrar lnea de tiempo de desarrollo en forma grfica Gantt)
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Estos hitos pueden condicionar aportes de los inversionistas por lo que es importante hacerlos reales.
XI. El Equipo
Esta seccin debe mostrar que el equipo de profesionales posee las calificaciones claves lograr que el
negocio sea exitoso.
Identificar Cules son las 2 a 5 personas claves para el xito del negocio
El equipo es lo ms importante de un emprendimiento
Aspectos a resaltar:
Biografas y roles
Directorios, consejeros, socios estratgicos, miembros externos
Remuneraciones y participacin societaria
XII. Riesgos Crticos
Es importante no esconder los riesgos que se conocen y hacerlos explcitos, sealando las medidas para
mitigarlos
Riesgos comunes a analizar:
Aceptacin del mercado y crecimiento potencial
El plan de marketing tiene que incluir medidas en este sentido (por ejemplo: reacciones esperadas de los
competidores y contraataque)
Tiempo y costo de desarrollo
Gastos operacionales
Disponibilidad y tiempo para conseguir financiamiento
Propiedad intelectual
Personal clave
XIII. Plan Financiero
El plan financiero es el la versin matemtica del anlisis de negocio anterior
Los nmeros ayudan a entender el negocio en su profundidad
Especificar una introduccin, el estado de ingresos, flujos de caja y balance de la empresa
Especificar tambin las mtricas claves para cada tipo de negocios (ej. Rotacin de inventario tiene un
impacto importante en los flujos de caja)
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XIV. Solicitud
Luego de acabado el Plan de Negocios que resume la estrategia, inversiones y los costos del negocio que se
realizar, se est en condiciones de salir a buscar financiamiento
La solicitud que se presenta a un inversionista de especificar cuanto dinero se solicita, en qu se va a gastar
y cando, y que se dar a cambio
Para justificar el uso de los fondos y su oportunidad conviene asociarlo a hitos crticos y fases especficas
dentro del Plan de Negocios
Para justificar lo que se ofrece a cambio de la inversin debe valorizarse la empresa. La valorizacin de la
empresa es un proceso de negociacin, no un nmero absoluto
XVI. Apndices
Agregar cualquier informacin de soporte que le d ms solidez al plan, pero sin agregar hojas por agregar.
Especificaciones tcnicas de producto, artculos de prensa sobre el producto, materiales de marketing, CV de
los miembros.















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CLASE N 4
UNIDAD II: ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS.
Aprendizaje Esperado:
2.- Elaborar un Plan de Negocios, de acuerdo a modelo.

2.1 Anlisis de la Industria
Conocer bien el mercado.
La investigacin de mercado se utiliza para conocer o determinar:
La Demanda: clientes y segmentacin
La Oferta: competencia
El Atractivo del Mercado
2.2 La Demanda: clientes y segmentacin
Debemos indicar cules sern nuestros clientes, es decir a qu segmento o target del mercado nos
enfocaremos.
Nuestro mercado se puede clasificar por: edad, sexo, distribucin geogrfica, nivel socioeconmico, poder
adquisitivo, estado civil, formas de pago preferidas, nivel de estudios, gustos, hbitos de consumo y compra,
necesidades o motivaciones.
En el caso de que nuestro mercado objetivo est constituido por empresas, nuestro mercado se puede
clasificar por necesidades de insumos, materias primas o servicios, productos que comercializa o servicios
que presta, requerimientos de calidad, ubicacin, estructura organizativa, tamao, nmero de empleados,
caractersticas de su negocio, proveedores o clientes.
2.3 La Oferta: competencia
Analizar la competencia significa conocer quines son los competidores, cuntos son actualmente, cuntos
podran ingresar al negocio, cules son las ventajas competitivas de cada uno.
Es importante diferenciar entre competidores directos (mismo producto o servicio, mismo mbito
geogrfico), competidores indirectos (productos o servicios sustitutos) y competidores potenciales
(actualmente no ofrecen el producto o servicio en la misma rea geogrfica, pero por sus caractersticas
podra llegar a hacerlo).
Describir a tus competidores permitir conocer mejor a cada uno y su forma de operar. As se puede
determinar los estndares de la industria, las ventajas competitivas de cada empresa y las barreras de
entrada (posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida (dificultad de salirse de la industria una vez
que el negocio se inicio) que existen.
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2.4 El Atractivo del Mercado
Michael Porter identific 5 fuerzas que determinan qu tan atractivo es a largo plazo un mercado en cuanto a
su rentabilidad. Estas fuerzas son:
1.- Rivalidad de Competidores de la Industria
2.- Amenaza de Nuevos Competidores
3.- Poder de los Proveedores
4.- Poder de los Clientes
5.- Amenaza de Productos Sustitutos
2.5 SEPTE y Anlisis Industrial
Macroentorno: El anlisis del Macroentorno se conoce como anlisis SEPTE o SEPT.
El anlisis SEPT incluye una descripcin de variables:
Sociales
Econmicas
Polticas
Tecnolgicas
Variables Sociales
Las variables sociales son aquellas relacionadas con el comportamiento que adoptan los individuos
(consumidores) como integrantes de la sociedad, por ejemplo, tradiciones culturales, estructura de gasto,
actitud respecto del trabajo, al dinero, etc.
Variables Econmicas
Se analizan las variables econmicas que afectan directamente a la Industria y a los individuos de forma
favorable o desfavorable.
Se encarga, tambin de describir la situacin actual del pas.
Variable Poltica
Se encarga de describir todo el marco regulador que norma las distintas relaciones que se llevan a cabo entre
los miembros de la sociedad ya sean empresas o personas.
Variable Tecnolgica
Se hace referencia a la situacin actual del Pas, el grado de desarrollo que ha tenido y cmo influye en la
industria que se desea estudiar.
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CLASE N 5
2.6 MERCADO Y COMPETENCIA
Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la clave del xito de cualquier negocio. Los
clientes constituyen la razn de ser de nuestra empresa y determinan su xito o su fracaso comprando o no-
nuestro producto o servicio. Adquirirn nuestro producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los
competidores.
El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos preguntas:
Cul es la dimensin del mercado y a qu ritmo crece?
Cmo es la competencia?
2.7 TAMAO Y CRECIMIENTO DEL MERCADO
Deberamos contar con unos clculos iniciales de la extensin del mercado en lo que se refiere al nmero de
clientes y de unidades, as como al total de ventas.
Al elaborar el anlisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno
completamente nuevo.
Si vamos a lanzar una versin mejorada de un producto que ya est disponible (como, por ejemplo, un
dentfrico ms eficaz) nos resultar bastante sencillo conseguir estas cifras.
Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultar ms difcil valorar la dimensin del
mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basndonos en el nmero de clientes potenciales
o segmentos de clientes.
2.8 LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO
Nuestra idea empresarial no ser de igual inters para todos los clientes porque no todos tienen las mismas
necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, debemos identificar a aqullos a los que podemos llegar
con mayor facilidad.
En nuestro plan tenemos que ofrecer una respuesta a las cuatro preguntas siguientes:
Quines son nuestros clientes o grupos de clientes (segmentacin)?
Qu clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista financiero?
Cmo podemos diferenciarnos de la competencia (posicionamiento) para atraer a estos clientes?
Qu cuota de mercado y qu nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes


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2.9 SEGMENTACIN DE LA CLIENTELA
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente de la forma ms exacta y
eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva econmica normalmente no resultar viable adaptar nuestro
producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros
clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina segmentacin de la clientela.
La segmentacin de clientes tiene dos finalidades:
En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto.
En segundo lugar, la segmentacin de la clientela nos sirve para disear una estrategia de Marketing
especfica y, por tanto, ms eficaz- para los distintos segmentos.
Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes Para bienes de consumo:
1. Geogrficos: el pas (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de poblacin (urbana/rural, etc.)
2. Demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generacin X, etc.
4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin del producto, etc.
5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.
Para bienes de uso industrial:
1. Demogrficos: tamao de la empresa, sector, localizacin, etc.
2. Operacionales: tecnologa empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del pedido, etc.
2.10 LA ELECCIN DEL SEGMENTO OBJETIVO
Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en
cules vamos a centrarnos.
Para tomar una decisin al respecto hay varios criterios que resultan tiles:
El tamao del segmento.
El crecimiento del segmento.
La satisfaccin de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.
El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia
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CLASE N 6
2. 11 MODELO DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA
Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual una empresa generar ingresos y rentabilidad.
Es la forma en que una empresa sirve a sus clientes.
Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin.
Comprende el conjunto siguiente:
Cmo seleccionar sus clientes
Cmo define y diferencia sus ofertas de producto y servicios
Cmo crea utilidad para sus clientes
Cmo consigue y conserva a los clientes
Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)
Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cmo configura sus recursos
Cmo consigue rentabilidad
2.12 TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS
De suscripcin (Ej.: venta por catlogos, proveedores de servicios)
De corretaje (Ej.: corredor de bolsa o de propiedades)
De cebo y anzuelo (Ej.: mquina y hojas de afeitar, Impresoras y cartuchos de tinta)
Publicidad (Ej.: EMOL, Google)
Network Marketing multinivel (Ej: Amway, cosmticos Mary Kay)
Monopolio
Comerciante (Ej.: iTunes, Amazon.com)
Informacin (Ej. Estudios, Nielsen
Subasta o remate (Ej.: eBay, deRemate)
Fidelizacin (Ej.: CoolSavings)
De Comunidad (Ej.: Open Source)
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2.13 CMO ENTENDEMOS EL MODELO DE NEGOCIOS

CLASE N 7
2. 14 CADENA DE VALOR
Se entiende por Cadena de Valor a aquella herramienta que permite examinar todas las actividades que se
desarrollan en un negocio.
Permite identificar valores de ventaja para el negocio.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
1. Actividades Primarias:
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y
comercializacin y los servicios de postventa.
Logstica interna: actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento, manejo de materiales,
control de inventarios.
Operaciones: empaque, ensamble, mantenimiento de equipos.
Logstica externa: distribucin fsica de producto al cliente.
Comercializacin: actividades para promocionar un medio, a travs del cual los clientes puedan ser
inducidos a comprar el producto.

Propuesta de Valor Relacin con Cliente Empresa
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Activos Fijos + Activos Intangibles
SEGMENTOS
CANALES
CONDICIONES
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Postventa: Instalacin, reparacin, repuestos, ajuste del producto.
2.- Actividades de Soporte o Apoyo: Son actividades de apoyo a las actividades primarias.
Abastecimiento: compra de materias primas, provisiones.
Desarrollo de Tecnologa: Actividades que tienden a mejorar los procesos y productos.
Administracin de personas: Bsqueda, seleccin, contratacin de las personas que trabajarn en el
negocio.
Infraestructura: Son las actividades relacionadas on la administracin general, planificacin, gestin
de calidad.
3.- El Valor Agregado
Cmo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?
Un menor costo
El mejor producto o servicio
Algo especial para l

4.- El Margen
2.15 ESQUEMA CADENA DE VALOR


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2.16 LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (FACTORES INTERNOS)

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto,
para crear en el largo plazo una posicin defendible que sobrepase el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

1) EL LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS SE OFRECE AL CLIENTE UN PRODUCTO O SERVICIOS AL
MENOR DEL MERCADO
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial.
La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar
en sectores industriales relacionados.
La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo.
Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a
materias primas.

2) LA DIFERENCIACIN
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como nico.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto
mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango
de muchos otros factores.
3) EL ENFOQUE
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial.
Se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta la estrategia a servirlos con la exclusin de
otros.
Al optimizar la estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva general.

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CLASE N 8
2.17 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin
de la obtencin de objetivos especficos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo de recursos limitados, resulta necesaria la
construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.



2.18 CMO SE DISEA LA ORGANIZACIN?
Los aspectos de organizacin incluyen la distribucin y definicin de tareas y responsabilidades, planificacin
del personal, direccin y cultura (valores, visin, misin) de la empresa. En este punto se hace referencia a la
definicin de los objetivos estratgicos y operacionales o funcionales del proyecto, a su organizacin y a las
personas necesarias para llevarlo a trmino.
Una vez establecido esto se deber definir los procesos operativos de la empresa:
Qu se hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Dnde se hace?
En cunto tiempo se hace?
Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo. La organizacin debe ser
flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se debern establecer las siguientes fases:
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Anlisis estratgico y definicin de objetivos: se observarn los aspectos externos e internos que son
favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnstico de la situacin del
mismo. A partir de este diagnstico, se deben establecer los objetivos a corto y medio plazo como empresa.
Organizacin funcional de la empresa: en esta fase, a partir de los objetivos fijados, se debern
complementar los siguientes pasos:
Organigrama de la empresa
Definicin de funciones
Asignacin de funciones y responsabilidades l
Gestin y direccin (proceso de toma de decisiones)
Perspectivas de la evolucin de la plantilla
Forma prevista de retribucin (sueldos, reparto de beneficios)
Confeccin de presupuestos operacionales



2.19 EQUIPO DE TRABAJO
El equipo de trabajo es el factor crucial para una empresa que est generando un Plan de Negocios.
Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia para la generacin de un Plan de Negocios:
Queda mucho por hacer la distribucin de las tareas slo es posible con un equipo que rena habilidades
complementarias.
Continuamente surgen problemas nuevos un equipo con un buen funcionamiento y organizacin encontrar
las mejores soluciones.
Por encima de todo, los inversionistas ajenos a la empresa estn aportando su dinero al equipo y, en ltimo
trmino, los promotores de la idea son quienes conseguirn que triunfe.
2.20 CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE DIRECCIN EFICIENTE
Aptitudes y valores complementarios
Una visin compartida deseo de conseguir un objetivo comn
Como mnimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms de seis
Flexibilidad en el enfoque de los problemas
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Actuacin unida de sus componentes especialmente en las situaciones difciles
Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y eliminacin de obstculos en el segundo o
tercer intento
2.21 LISTA DE COMPROBACIN PARA EL EQUIPO DE TRABAJO
Nuestro Plan de Negocio ofrece una respuesta a las siguientes preguntas?:
Quines son los miembros de equipo de trabajo y en qu destacan (estudios, experiencia laboral,
logros, reputacin empresarial)?
Qu experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que servirn para llevar a la prctica la Idea
de Negocio?
De qu experiencia y habilidades carece el equipo? Cmo y con quin debera completarse el equipo?
Qu motiva a cada uno de sus miembros?
















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CLASE N 9
2.22 PLAN COMERCIAL
El plan de Comercial es uno de los elementos imprescindibles en nuestro Plan de Negocios. Debemos ser
capaces de convencer a los inversionistas de que, para nuestra idea, existe un mercado. Los inversionistas
querrn asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de expansin de la empresa se van a
cumplir.
Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan comercial definitivo en nuestro proyecto . Lo que s
tiene gran importancia es una relacin del mercado al que esperamos llegar, la estrategia de fijacin de
precios y la distribucin.
2.23 ANLISIS y PLANEAMIENTO COMERCIAL
Nuestro Plan de Negocios debe considerar los siguientes anlisis
Anlisis de la situacin actual (Anlisis del Posicionamiento de la Marca, Anlisis de la Compaa y las
Ventas Histricas, Anlisis de los Clientes, Anlisis del Producto, Anlisis de la Competencia, Anlisis
FODA)
Plan de accin comercial (Definicin de los Objetivos, Plan de Producto, Plan de Precios, y
condiciones, Plan de Comunicaciones de Marketing, Plan de Accin de cada vendedor, Objetivos y
Tablero de Comando)
Ejecucin, monitoreo y coaching (La tarea de coaching con los vendedores implicar entre otras
acciones, seguimiento en el campo, reuniones con los vendedores, reuniones con la gerencia comercial y
cualquier tipo de tareas que colaboren al cumplimiento de los objetivos del plan.
Auditora de calidad de servicio y satisfaccin del cliente (Retorno de la Inversin) donde podr
calcular y monitorear como retorna cada peso invertido en el plan comercial.

3. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
El posicionamiento de un producto se define como el proceso en el que un ancla psicolgica se ubica en la
mente del cliente para que ste lo ubique con un producto y lo prefiera sobre otros.
En el desarrollo de una estrategia de Posicionamiento, se tiene que elegir entre atraer a un segmento y no a
otros porque la gente debe sentir que se conocen sus necesidades particulares; o en posicionar la marca por
su beneficio, cuyo poder est en la importancia que tiene para la gente.
Para desarrollar una estrategia de Posicionamiento de Marca adecuada se debe:


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a) Identificar el mercado
*Mercados Intuitivos. Son susceptibles a una estrategia de diferenciacin.
*Mercados Reflexivos. Son analticos y lgicos.
*Mercados Sentimentales. Se basan en la opinin de los dems y son muy influenciables.
*Mercados Sensoriales. Utilizan el sentido comn
b) Hacer una segmentacin del Mercado.
El segmento tiene que estar identificado con el producto. Tiene que ser accesible
El segmento tiene que ser cuantificable (saber cuantos compran)

Su composicin (edad, sexo, ingresos, etc.), saber quienes compran
Variabilidad, cmo se mueve mi segmento
Distancia entre segmentos, por ejemplo quien compra Mercedes o BMW?
c) Posicionamiento
Se hace a partir de atributos y analizar las ventajas competitivas reales.
Ubicando el tipo de posicionamiento que se desee aplicar al producto hay seis cualidades que no est de ms
tener en cuenta:
1.- Relevancia. Para el segmento que se dirige el producto deben ser muy importantes los beneficios que
resaltan.
2.- Claridad. Comunicar el mensaje de manera sencilla y de rpida comprensin.
3.- Distincin. Para lograr un posicionamiento en la marca es necesario procurar distinguirte entre tu
competencia.
4.- Coherencia. En otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un mismo enfoque.
5.- Compromiso. Se tiene que adquirir el compromiso de seguir con lo planeado y darle cara a las posibles
crticas que surjan.
6.- Paciencia. Nada se hace de la noche a la maana y mucho menos mantener una marca en la mente del
consumidor.



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CLASE N 10
3.1 MIX COMERCIAL
En Marketing se utilizan una serie de herramientas para alcanzar las metas que se han fijado en un Plan de
Negocios a travs de la combinacin o mezcla (mix) de ellas.
Marketing MIX se define como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los
objetivos empresariales. Fue MCCARTHY quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las 4
pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por P:
Product -> Producto
Place -> Distribucin - Venta
Promotion -> Promocin
Price -> Precio
a) La Estrategia de Producto
Una vez que se ha identificado el producto y se ha definido el mercado, es necesario especificar la estrategia
que seguiremos en dicho mercado.
Se trata principalmente de definir, con la mxima precisin posible, la caracterstica de posicionamiento que
tendr el producto y los objetivos que se pretenden alcanzar.
b) La Estrategia de precios
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en la decisin de
compra del consumidor final y por lo tanto determina los ingresos futuros del negocio.
En general, la decisin sobre el precio est afectada por una serie de factores internos y externos:

Factores Internos Factores Externos
Objetivos de comercializacin Tipo de mercado y demanda
Estrategia de comercializacin Precios y ofertas de los Costos
Inflacin, Leyes




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c) La Estrategia de promocin
La promocin tiene como objetivo dar a conocer el producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe
convencerle que cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
d) La Estrategia de plaza (distribucin)
Este aspecto se refiere a las actividades necesarias para poner el producto a disposicin del mercado meta.
El canal de distribucin a escoger ser uno de los factores fundamentales a considerar, pues tiene un efecto
importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se
aaden niveles en el canal de distribucin y, por tanto, complejidad.
CLASE N 11 Y 12
Presentacin de los grupos.
CLASE N 13
4. ASPECTOS FINANCIEROS DEL PLAN DE NEGOCIO
La demanda se define como el requerimiento que realiza la poblacin afectada sobre el conjunto de bienes o
servicios, por unidad de tiempo, necesarias para satisfacer su necesidad. La demanda debe medirse en las
magnitudes apropiadas, por ejemplo, nmero de atenciones mdicas al ao, kilos de alimento al mes, litros de
agua potable al da, etc.
El mtodo ms utilizado para la estimacin de la demanda es a travs del consumo individual, esto es, per
cpita o familiar. Al multiplicar el consumo individual por la poblacin de referencia se obtiene la demanda
total por el bien o servicio en cuestin.
Demanda Total = Consumo individual * Poblacin

4.1 PROYECCIN DE LA DEMANDA
Es necesario realizar una proyeccin del nivel de demanda total por el bien o servicio bajo estudio.
El crecimiento de la demanda en el tiempo se produce por dos motivos:
Por una parte, el crecimiento de la poblacin provoca un aumento en la demanda total;
Por otra parte, el consumo individual (per cpita o por familia) generalmente tambin aumenta en el tiempo,
pudiendo incrementarse durante todo el horizonte del proyecto.
Calcular la demanda total para cada uno de los periodos t del horizonte de evaluacin:
Demanda Total t = Consumo Individual t * Poblacin t

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4.2 CUNTO DEBE SER LA INVERSIN INICIAL DE UN PLAN DE NEGOCIOS?

Se debe entender como inversin inicial la adquisicin de todos los activos fijos o tangibles e intangibles que
se necesita para iniciar las operaciones del negocio, dejando de lado el capital de trabajo.
Activos fijos o tangibles son por ejemplo: terrenos, edificaciones, maquinaria, equipos, mobiliarios,
vehculos de transporte, herramientas y otros.

El activo intangible incluye entre otros los activos que no se pueden tocar: patentes, marcas, diseos
comerciales, licencias, nombres comerciales, transferencia de tecnologa.
La idea es determinar el monto de esta inversin inicial y analizarlo, tomando en consideracin otros
elementos como el comportamiento de los ingresos y los gastos de administracin proyectados en el tiempo,
si se tiene la capacidad econmica para realizarla.
4.3 FLUJO DE CAJA
EL FLUJO DE CAJA DE CUALQUIER PROYECTO TIENE
CUATRO ELEMENTOS BSICOS:
a) LOS EGRESOS INICIALES CORRESPONDEN AL TOTAL DE LA INVERSIN INICIAL REQUERIDA
PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO.
TAMBIN CONTEMPLA EL CAPITAL DE TRABAJO, SI BIEN NO NECESARIAMENTE SE UTILIZAR
TODO EN EL MOMENTO CERO SE DEBE CONTEMPLAR EN L.
b) LOS INGRESOS Y EGRESOS DE OPERACIN
CONSTITUYEN TODOS LOS FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA REALES DE CAJA
EL FLUJO DE CAJA SE EXPRESA EN MOMENTOS. EL MOMENTO CERO EXPRESA TODOS LOS
EGRESOS PREVIOS A LA PUESTA EN MARCHA. EL HORIZONTE DE EVALUACIN DEPENDER DEL
PROYECTO PERO GENERALMENTE SE TRABAJA EN AOS 6, 8, 10 AOS
4.4 CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo es el recurso econmico destinado al funcionamiento inicial y permanente del negocio,
que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos.
El capital de trabajo se usa para financiar la operacin de un negocio y dar margen a recuperar la cartera de
ventas. Es la inversin en activos a corto plazo, tales como: efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar
e inventarios.

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La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos nuevos para el desarrollo normal de las
actividades de la empresa
4.5 ESTRUCTURA DE FLUJO DE CAJA
COMNMENTE SE UTILIZA UNA ESTRUCTURA GENERAL PARA LA CONFECCIN DE UN FLUJO
DE CAJA:
+ INGRESOS AFECTOS A IMPTO
- EGRESOS AFECTOS A IMPTO
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
- IMPUESTO
= UTILIDAD DESPUS DE IMPUESTO
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTO
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTO
= FLUJOS DE CAJA

CLASE N 14
5. PLAN FINANCIERO
La descripcin de cmo va a financiar su negocio y mantener una condicin econmica slida, va a responder
las siguientes preguntas:
A. Requerimientos de Fondos Actuales
Cunto dinero va a necesitar para empezar el negocio?
Cul va a ser la fuente de este capital? (deuda, accionistas, etc.)?
Cules fondos personales o del negocio sern presentados como garanta?



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B. Uso de Fondos
Cmo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda, gastos capitales,
adquisiciones, etc.)
Cmo har el prstamo (inversin) ms rentable a su negocio?
C. Estrategias Financieras de Largo Alcance
Cul forma de pago es la ms apropiada?
Qu plan de emergencia usara si los pagos no pueden hacerse como estaba planeado?
D. Declaracin Financiera
Para respaldar esta seccin se requieren los siguientes informes financieros:
Informe financiero personal del propietario
Fuentes y aplicaciones de los fondos
Anlisis preliminar de costos para empezar el negocio
Anlisis de flujo de caja esperado
Balance general
Anlisis del punto de equilibrio
Proyecciones de ingresos
1. Resumen de tres aos
2. Detalle mensual del primer ao
3, Detalle por trimestre, segundo y tercer ao
Lista de equipo de capital






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5.1 ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El anlisis del punto de equilibrio muestra un objetivo de ventas expresado bien sea en dinero o en ventas
unitarias, en el cual su negocio estar equilibrado, esto es, no producir utilidades ni prdidas.
La frmula bsica del punto de equilibrio es:
V = CF + CV
Donde
V = Nivel de equilibrio de ventas en dinero
CF = Costos fijos en dinero y
CV = Costos variables en dinero
CLASE N 15
5.2 EVALUACIN DEL PROYECTO
LOS CRITERIOS DECISIN
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN VARIADOS MTODOS DE CALCULO DE RENTABILIDAD PARA
LOS PROYECTOS DE INVERSIN, ANALIZAREMOS EL VAN, LA TIR y PAYBACK
ESTOS ELEMENTOS PERMITEN COMPARAR BENEFICIOS PROYECTADOS ASOCIADOS A UNA
DESICIN DE INVERSIN, CON SU CORRESPONDIENTE FLUJO DE CAJA PROYECTADO.

5.3 VAN: VALOR ACTUAL DE LOS FLUJOS NETOS
Un proyecto es rentable para un inversionista si el VAN es mayor que cero.
VAN > 0 Proyecto Rentable (realizarlo)
VAN < 0 Proyecto NO Rentable (archivarlo)
VAN 0 Proyecto Indiferente
Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios.
A medida que es mayor la tasa de inters, menos importantes son los costos e ingresos que se generan el
futuro y mayor importancia tiene los costos cercanos al inicio del proyecto.
No toma en cuenta la duracin del proyecto.


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Donde: Fj = Flujo Neto en el Perodo j
Io = Inversin en el Perodo 0
i = Tasa de Descuento del Inv.
n = Horizonte de Evaluacin
5.4 TIR: TASA INTERNA DE RETORNO
Ventajas:
Puede calcularse utilizando nicamente los datos correspondientes al proyecto.
No requiere informacin sobre el costo de oportunidad del capital, coeficiente que es de suma importancia en
el clculo del VAN.
Desventajas:
Requiere finalmente ser comparada con un costo de oportunidad de capital para determinar la decisin sobre
la conveniencia del proyecto.
Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN del proyecto sea exactamente igual a cero.








n
j
j
o
i
Fj
I VAN
1
1
n
n
TIR
F
TIR
F
TIR
F
I
1
......
1 1
0
2
2
1
1
0
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Donde: Fj = Flujo Neto en el Perodo j
Io = Inversin en el Perodo 0
n = Horizonte de Evaluacin

5.5 PAYBACK: PERODO DE RECUPERACIN
Corresponde al perodo de tiempo necesario para que el flujo de caja del proyecto cubra el monto total de la
inversin.
Mtodo muy utilizado por los evaluadores y empresarios.
Sencillo de determinar.
El Payback se produce cuando el flujo de caja actualizado y acumulado es igual a cero.




Donde Tp = Payback






n
j
j
o
TIR
Fj
I
1
1
0
0
1
0
Tp
j
j
j
i
F
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CLASE N 16
6. RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo del resumen ejecutivo es lograr que el inversor siga leyendo, que se entusiasme. Si no logra
acaparar la atencin y el inters el plan corre un serio riesgo de ser descartado.
La claridad y la facilidad para la comprensin resultan especialmente importantes.
El resumen es, por as decirlo, el boceto de nuestro proyecto; el Plan de Negocio es el dibujo definitivo. Sin
embargo, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes de ste ltimo.
Elaborar un resumen claro y conciso de un Plan de Negocio en dos pginas implica a menudo una dificultad
superior y un tiempo mayor que los requeridos para elaborar veinte hojas de descripcin detallada.
El resumen ejecutivo es un documento de venta y por lo tanto debe ser tentador.
Debe leerse fluidamente
La presentacin ha de ser clara as conseguiremos atraer la atencin del lector.
Lo que se pretende es que los inversionistas muestren inters en l.
Como sinopsis de nuestras percepciones, puede servir de base para una comunicacin clara y concisa en
una exposicin oral breve, por ejemplo: todos los puntos clave quedan as tratados en dos minutos.
PLAN DE NEGOCIOS EN MINIATURA!!
El resumen es un plan de negocios en miniatura por lo tanto debe tocar todos los aspectos importantes del
negocio. Debido a la escasez de espacio habr cosas que pueden quedar afuera, pero no debe ser ninguno
de los aspectos claves, para cada tipo de negocio esto puede variar.
Debe tocar los siguientes puntos en forma breve
Descripcin de la oportunidad
Concepto del negocio
Descripcin general de la industria (tamao, ventas, $)
Mercado objetivo
Ventaja competitiva
Modelo de negocios
Nmeros que llamen la atencin
No es una historia de cmo se arm la empresa
Idealmente de no ms de 2 pginas