UNIVERSIDAD NACIONAL

MICAELA BASTIDAS DE APURMAC

Escuela acadmico profesional de
Ciencia Poltica y Gobernabilidad.

Trabajo monogrfico sobre:





Presentado por:
Flix Llamocca Oscco
Jhon Crdova Prez.
Yuli E. Merino Trujillo.
Priscila Rivas Huamn.



Abancay setiembre del 2014.






CULTURA
ORGANIZACIONAL
INTRODUCCION.


El presente trabajo tiene por objetivo explicar y dar a conocer en que consiste la cultura
organizacional, as como sus elementos, tipos, funciones, caractersticas, desde un enfoque
organizacional privado y pblico, para finalmente llegar a una conclusin reflexiva en el cual
plantearemos una alternativa para mejorar la administracin pblica desde la cultura
organizacional.

El trabajo est distribuido en II captulos; en el primero abordamos las teoras de la cultura
organizacional haciendo una comparacin de enfoques y autores distintos, los cuales nos ha
mostrado cmo surgi la cultura organizacional, por qu procesos ha pasado hasta nuestros
das y como es considerada hoy tanto a nivel de organizaciones privadas como a nivel de
cultura de pas.

Mientras que en el segundo captulo desarrollamos la relacin y el tipo de cultura en la
administracin pblica especficamente de nuestro pas, que se caracteriza por su jerarquizada
y burocrtica administracin, a ello aumentando adems el grado de relaciones entre
funcionarios de diferentes rangos junto con los valores y la personalidad menguante de
algunos funcionarios.

Contenido
INTRODUCCION. .......................................................................................................................... 2
I. SURGIMIENTO Y DESARROLLO. ................................................................................. 4
Definicin de Cultura Organizacional. ...................................................................................... 4
1.1. La cultura organizacional a travs de la historia. ........................................................ 11
1.2. Elementos y Componentes en una cultura organizacional. ......................................... 14
1.3. Fortaleza en la cultura organizacional. ......................................................................... 16
1.4. Cambios en la cultura organizacional. .......................................................................... 17
1.5. Caractersticas de la Cultura Organizacional. ............................................................. 20
1.6. Tipos de cultura en la organizacin. .............................................................................. 23
1.7. Clasificacin de la Cultura Organizacional. ................................................................. 25
1.7.1. Cultura Organizacional Fuerte. ............................................................................. 25
1.7.2. Cultura Organizacional Dbil. ............................................................................... 26
1.8. Funciones de la Cultura Organizacional....................................................................... 27
1.9. Cultura paradigmas y cambio. ...................................................................................... 27
II. La Cultura Organizacional y la administracin pblica. ................................................ 33
III. Conclusin. .......................................................................................................................... 35
IV. Referencias. .......................................................................................................................... 36


I. SURGIMIENTO Y DESARROLLO.

Definicin de Cultura Organizacional.

Cultura de la organizacin es un concepto derivado de la interseccin de dos teoras: la de
la cultura y la de la organizacin. Garmendia, (1990). Incluye adems, modos de vida,
ceremonias, arte, tecnologa, invenciones, sistemas de valores, costumbres, tradiciones,
derechos fundamentales del ser humano, prcticas y creencias.
Segn la Teora General de la Administracin (2000): un agente cultural en la medida en
que con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional existente en las
empresas.
Pero ms que eso el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a
medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas y al tiempo su actuacin influye
en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems
organizaciones humanas
Robbins Stephen (1987: 440), plantea que la cultura organizacional ha sido un tema de
marcado inters desde los aos ochenta hasta la actualidad, dejando de ser un elemento
perifrico en las organizaciones y convirtindose en un recurso de relevada importancia
estratgica, encontrndose cada vez ms autores que defienden el conocimiento de la cultura
organizacional.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta dos consultores llamados Tom Peters y Robert
Waterman, adoptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Como anteriormente se aludi la cultura organizacional a partir de las ltimas dos dcadas
ha dejado de ser un concepto basado en las caractersticas de los individuos de esa poca
experimentando un cambio porque ha sido adoptada por las organizaciones, sin ser un
elemento ms en sta sino que se considera como una parte ntegra en el proceso
administrativo; por lo tanto, se identifica a la organizacin como cultura porque sta tiene
personalidad, debido a que puede ser rgida o flexible e innovadora o conservadora.
Sintetizando los conceptos anteriores podemos decir que es el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano aplicado al
mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa o
negocio. La cultura organizacional son aptitudes y actitudes positivas que un individuo aplica
en su medio ambiente laboral, basado en disciplina respeto e integridad moral. En las
instituciones se debe de aplicar la cultura organizacional como actividad primordial para
llevar un ambiente laboral en armona.
Segn Robbins Stephen (1987: 439-440), la cultura organizacional es la que designa
un sistema de significado comn entre los miembros que distingue a una organizacin de
otra,dicho sistema es tras un anlisis detenido de las caractersticas que considera la
organizacin.
Se puede considerar la definicin ms aceptada de cultura organizacional la de Shein
(1984: 56) quien la define como; el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver problemas de adaptacin
externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas vlidas y por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.
Segn Chiavenatto (1989) la cultura organizacional tiende a ser un proceso planificado y
estructurado de reformas culturales, enfocadas en la institucionalizacin de tendencias
tecnolgicas, de tal forma que una organizacin est apta para diagnosticar, planificar e
implementar reformas. La cultura organizacional ms all de un proceso se caracteriza por
diagnosticar el comportamiento organizacional de los servidores pblicos.
Para Garca y Dolan (1997:33) la cultura es la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosa en una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual La cultura se la caracteriza por analizar y poner en prctica lo que es beneficioso
para un mejor desenvolvimiento en las funciones.

Freitas (1991) deduce tras un estudio bibliogrfico que la cultura organizacional es un
mecanismo de control eficiente, que su objetivo principal es formar conductas a travs del
pensamiento y la convivencia que exista dentro de una organizacin. Fleury (1989: 22),
considera que una cultura organizacional es un conjunto de valores y supuestos que se
expresan en elementos simblicos, que actan como ente de comunicacin e instrumento de
relaciones de dominios.
Guedez (1998) resalta que la cultura organizacional suele ser el reflejo de un equilibrio
dinmico de un conjunto de subsistemas que constituyen una organizacin. Con lo antes
mencionado se puede realizar de forma dinmica reuniones e integraciones con los
colaboradores que conforman la Empresa Elctrica basados en una excelente cultura
organizacional.
Serna (1997) La cultura tiende a ser el producto de un proceso en el que cada integrante
de la organizacin participa o incide en la toma de decisiones para la solucin de problemas,
los cuales deben estar alineados con los principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que persigue la organizacin.
Por lo tanto ser aplicable dentro de la Empresa Elctrica para que los problemas como el
ambiente laboral y comunicacin se resuelvan en conjunto y a conocimiento de los
empleados. Las definiciones de los autores coinciden en que la cultura de una organizacin
es la imagen que la identifica y diferencia del resto del conglomerado, aplicando
valores, principios, reglas y procedimientos.
Segn Shein (citado por Garca y Dolan, 1997) establece que la cultura de toda entidad u
organizacin est conformada por dos niveles bsicos, que son: el nivel explcito y el nivel
implcito de la misma. La ambigedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como
resultado una cultura organizacional incongruente por cuanto lo que se piensa, aparenta o se
hace, no tiene coherencia con la prctica del quehacer diario.
Por el contrario s la coherencia est presente entre los niveles explcitos e implcitos la
cultura ser equilibrada y sin lugar a dudas tendr por norte el xito de la organizacin.
El modelo presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre los niveles
explcitos e implcitos mayor posibilidad de xito tendr la organizacin. El xito en las
organizaciones se basa en los objetivos estratgicos que ella se traza y una cultura
organizacional que abarque los valores de la organizacin, su clima organizacional y su estilo
de gerencia.
Los factores citados constituyen segn Armstrong (1991) ... los cimientos para levantar
los diversos mtodos para alcanzar la excelencia (p.11). La cultura organizacional segn
Shein (citado por Armstrong, 1991) es aprendida por los miembros de la organizacin; la
misma que se establece de dos formas:
a) Modelo de Trauma: Los miembros aprenden hacerle frente a una amenaza a travs de
mecanismo de defensa.
b) Modelo de Refuerzo positivo: Las cosas se asimilan y se preservan. El aprendizaje se
adapta a las personas y hace frente a las presiones externas.
Este tipo de cultura refleja los supuestos sobre la naturaleza de una entidad manifestada
mediante una conducta organizacional o clima organizacional, es decir, gerencia y empleada
individualmente o en grupos y su comportamiento.
La cultura puede ser gerenciada y transformada; pero el xito depende en gran manera de
la constancia, perseverancia y el grado de madurez que tenga la organizacin. Resulta una
inquietud para muchos gerentes llevan a cabo un proceso de gerencia entorno a la cultura
de la organizacin; para la cual se han trazado un programa de gerencia cultural que
comprende los siguientes aspectos:
a. Identificar los principios de la organizacin y someterlos a consideracin;
b. Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos.
c. Analizar el clima organizacional.
d. Analizar el estilo de gerencia.
e. Planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben
cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.
Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir
la misin de la organizacin, el conocimiento de la visin, la promulgacin de valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr motivar a los
miembros de la organizacin y lograr la participacin de todos en el logro de los objetivos.
De la aplicacin de los programas culturales en las organizaciones no se pueden esperar
cambios inmediatos; los cambios en una organizacin pueden requerir aos y considerar
adems la existencia de un factor que se hace presente en todas las organizaciones como la
resistencia al cambio.
En una organizacin donde los principios y valores estn profundamente arraigados
difcilmente las personas estarn dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios
hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores afectan
de manera positiva la organizacin.
De la internalizacin de esos nuevos principios y valores depender el xito del programa
cultural de la organizacin, todo ello redundar en el personal generando en ellos
actitudes que llevarn a desarrollar climas favorables para lograr el cumplimiento de la
misin y la visin.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima de la
organizacin. Este ltimo se refiere al modo en que se siente la gente sobre uno o ms
criterios en un momento determinado (Hunt, 1993: 111), mientras que cultura trata de los
supuestos, creencias y valores subyacentes (Hunt, 1993: 111) de la organizacin.
La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura
de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Resulta complicado
formular modelos de la Cultura Organizacional a partir de una realidad, que expliquen en
forma comprensiva, as como sus desviaciones.
Con el fin de dar explicaciones sencillas a un fenmeno que es muy complejo, como es la
cultura en las organizaciones, se han desarrollado diversos modelos que sirven para guiar el
trabajo de investigacin emprica y terica. Los modelos de la cultura organizacional facilitan
el aprendizaje de los valores, creencias, supuestos, entre otros.
Tomando ventajas del boom de la cultura organizacional, han aparecido un gran nmero
de enfoques tericos y modelos. Pocos de ellos son altamente polmicos por su fundamento
metodolgico y controversial en su contenido. Muchas de las veces, ms que hacer
aportaciones concretas. Este modelo es desarrollado por Scarborough (1996) como una gua
prctica para comprender el comportamiento basado en la cultura a fin de que los
administradores se ajusten en sus decisiones a dicho comportamiento, bajo la premisa de que
se debe de tener un entendimiento de por qu otros actan, piensan y hablan como lo hacen
ms que generalmente estar conscientes de diferencias especficas. Si uno entiende las
causas fundamentales de las relaciones, uno no necesita memorizar la larga lista de
posibles resultados.
El entendimiento del por qu en cualquier cultura en particular requiere de un
conocimiento de las fuerzas enfatizadas, las cuales dan forma a los valores centrales de la
cultura y los tipos especficos de conducta motivados por estos valores. Con este
entendimiento no hay necesidad de tratar de recordar si los trabajadores usa comunicacin
de alto contexto o acepta larga distancia del poder; la consideracin de la cultura
organizacional para la comprensin de la dinmica de las entidades es un factor que cada vez
cobra mayor importancia. A esta tendencia no escapan otros tipos de Instituciones, que por el
crecimiento humano y el enraizamiento de la cultura en su ms amplia acepcin.
La metodologa de caracterizacin de la Cultura de las Organizaciones empresariales
propuesta incorpora las cualidades de la cultura organizacional: la coherencia de sus
contenidos y de estos con el proyecto de la organizacin empresarial, conjuntamente con el
anlisis de la cohesin de sus miembros en torno a dicho proyecto por medio de los procesos
de participacin y comunicacin. Una cultura organizacional coherente y generadora de
cohesin permite alcanzar el xito que no es slo la rentabilidad de los recursos empleados,
sino tambin la formacin de los aprendices.
1.1.La cultura organizacional a travs de la historia.
La cultura de una organizacin no est presente desde el principio de las organizaciones,
sino que se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo
una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura, siendo esta
transformacin procesal (Tavares, 1993).
La cultura se va configurando a lo largo de la historia de la organizacin y en ese proceso
de configuracin es muy importante la participacin de los fundadores e iniciadores. Para su
consolidacin, los factores relevantes sern las circunstancias que rodean al surgimiento de la
organizacin y el tiempo de permanencia de sus empleados, porque una empresa con
rotatividad excesiva difcilmente llega a consolidar sus valores. Una dimensin importante
dentro de la cultura va a ser la cohesin del grupo, ya que una cohesin alta permite el
desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes de actuacin y
valores. Como apunta Schein (1985), la formacin de la cultura exige que la organizacin
tenga una misin bsica, unos objetivos derivados de ella, unas estructuras organizacionales
que permiten la organizacin de estos objetivos, un sistema de informacin y un proceso de
anlisis para reparar los procesos y estructuras no compatibles con los objetivos.
Pero Cmo comienza la cultura de una empresa?, para esto el Autor Robbins (1987),
plantea que la primera fuente para la formacin de una cultura son sus fundadores porque
ellos transmiten su sistema de creencias, actitudes y valores a sus primeros empleados los que
a su vez la adoptan y la van transmitiendo con el tiempo a los miembros que van formando
parte de la empresa. La herencia que dejan los fundadores son los factores
determinantes en el momento de la concepcin como es la estructura dominante que
expresan los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin
como: la autonoma individual, la estructura o normas que establece la empresa.
El apoyo se refleja en la ayuda que brinda el gerente a su subordinado, la
identidad que siente el empleado en el grupo y a nivel organizacional, el desempeo que
realizan los trabajadores para realizar bien sus funciones, deben ser motivados con premios,
incentivos, regalos, entre otros, la tolerancia al conflicto es parte de los empleados para evitar
problemas en lo interno de la empresa, la tolerancia al riesgo es el miedo que tienen a la
innovacin de los retos que imponen riesgos de determinada actividad.
Cada organizacin crea una cultura que es propia y se va desarrollando a medida que los
nuevos miembros del grupo aprenden la conducta que es indispensable para que el grupo
funcione, por esta razn que obtienen el xito deseado y contribuyen con las metas que se han
propuesto. Una empresa crea una cultura con el fin que los individuos se sientan
identificados con ella y que esta les otorga seguridad y respaldo.
Los puntos bsicos para el desarrollo de la cultura de una organizacion son:
a. Comprometerse con los valores de la entidad, se debe hacer desde los niveles ms
superiores de la compaa.
b. Orientar a la organizacin hacia la accin, con el fin de que se cumpla.
c. Producir a travs de la gente se debe considerar a las personas como el activo ms
importante de la empresa; adems considerar como inversin el dinero destinado
hacia ellos como fuente fundamental de mejoramiento.
d. Estar pendientes de la organizacin teniendo conocimiento de la misma, ya sea de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas.
Para que la cultura de determinada organizacin se desarrolle se debe promover el
surgimiento de lderes que den aportes importantes a la empresa pero sobre todo se deben
comprometer con los valores que posean a nivel organizacional desde la mxima autoridad
hasta todos sus subordinados, porque si las autoridades no hacen menos que hagan los otros.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la entidad ciertas
conductas inhibiendo otras. La cultura laboral alienta la participacin y la conducta madura
de los empleados y si estos se comprometen con la empresa y son responsables es porque la
cultura de la organizacin se los permite.
De acuerdo a Barba (1999), la primera existi la Administracin como Prctica Social, es
decir, la actividad inherente a toda sociedad que se origina de la necesidad de organizar
y coordinar los esfuerzos colectivos para alcanzar las metas y los fines especficos necesarios
para el desarrollo de dicha sociedad, la cual se ha creado de forma emprica e intuitiva,
producto de la experiencia de las comunidades y sus lderes. La segunda es la Administracin
como Disciplina, es decir, con el surgimiento de la organizacin moderna aparece la
necesidad de sistematizar los conocimientos empricos administrativos desarrollados hasta
ese entonces, con lo cual se consolida el surgimiento de la administracin como disciplina
social. Esta se ha desarrollado sobre la base de una abundante fuente metodolgica, tanto de
las ciencias sociales como de las formales, con el objetivo de prescribir las mejores prcticas
para conducir el desarrollo de las empresas. La tercera es la Administracin como Profesin,
es decir, la aplicacin de herramientas, principios y teoras tomadas de diferentes disciplinas
que tienen pretensin cientfica, o de otra manera, la aplicacin de los conocimientos
generados por la administracin en tanto disciplina, a la direccin de las empresas.
Convencionalmente, la Administracin como disciplina surge a partir de las obras de
Taylor (1911) y Fayol (1916), y los Estudios Organizacionales se desarrollan a partir de la
Teora de la Organizacin, la cual a su vez comparte su origen con la Administracin. De esta
manera, mientras Taylor y Fayol representan el sustento desde entonces y hasta ahora de la
Administracin, para la Teora de la Organizacin representan solamente su base material
(Ibarra y Montao, 1986).
1.2.Elementos y Componentes en una cultura organizacional.

Existen en general, dos posiciones respecto a los elementos culturales, que se llama
holstica y diferenciadora. En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos
son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
1.2.1. Las tcnicas.
El uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know-how.
1.2.2. El cdigo simblico.
Como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje o las ideas
generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar.
1.2.3. Mundo normativo.
Conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Lineamientos escritos o no, que
fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y los
que no lo son.
1.2.4. Valores.
Filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los
miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.
Los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del
empleado y tambin se deben tomar en cuenta.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las
motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin, todos los valores de cada persona
tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los
maestros, la cultura del pas donde se vive; pero los valores que regularmente mostramos los
que se adquiere en los primeros aos de nuestra vida. Forman parte de la personalidad,
representan que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo
y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la
persona. La cultura organizacional posee valores que se identifican con el trabajador, para un
mejor desempeo laboral.
1.2.5. Hroes.
Miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de
la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
1.2.6. Ritos y rituales.
Ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los
valores y hroes de la vida organizativa.
1.2.7. Redes de trabajo de la comunicacin cultural.
Canales informales de interaccin que se usan para la induccin de los miembros en la
cultura de la organizacin.

Aparte de estos, Freitas agrega los siguientes:

Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados
subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son
ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas
prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de
informacin.

1.3. Fortaleza en la cultura organizacional.
La fortaleza en la cultura se mide en trminos de tres consideraciones: el nmero de
supuestos significativos presentes en la organizacin; la medida en la cual los miembros de
la organizacin comparten esos supuestos y el grado en que los miembros de la organizacin
ordenan (colocan en orden prioritario) esos supuestos (Sarthe, 1985). Las culturas fuertes
existen cuando se comparten mltiples supuestos y son ordenados de forma similar por los
miembros de la organizacin. Algunos investigadores asocian la fortaleza de la cultura con
un desempeo superior en la organizacin mencionando en general que es importante alinear
los valores y creencias de los empleados con los de la organizacin, lo cual promueve
consistencia en la toma de decisiones y continuidad, claridad para la consecucin de la
misin de la firma. Otros indican que la cultura puede ser un pasivo que retrase las metas
organizacionales dependiendo de cmo se ha formado y en qu valores se cimenta. Esto
ocurre porque hay ciertas variables que impactan la vigorosidad de la cultura organizacional
tales como:
4.1.1 El efecto de las comunidades ocupacionales.
O la gente que trabaja en lneas similares de trabajo comparten ciertos elementos que los
alinea ms entre ellos mismos que con la misin, visin y valores de la firma.
4.1.2 Divisin por departamentos.
Limita la posibilidad de crear una cultura corporativa unificada y poderosa por las
diferencias en prioridades de los distintos departamentos.
4.1.3 Diferencias en valores por niveles jerrquicos.
Los supuestos y valores son que se poseen son distintos dependiendo del nivel
corporativo. Los gerentes en niveles altos poseen valores distintos a un empleado de lnea.
4.1.4 Subculturas.
Algunas sub-culturas ayudan a reforzar la cultura principal pero otras pueden debilitar el
fundamento de valores que la organizacin desea promover.
4.1.5 Inmutabilidad de valores personales.
Es difcil cambiar ciertos valores que traemos desde nuestra formacin para adaptarlos a
los valores de la firma si hay choque entre ambos.
La fortaleza de la cultura es, pues, determinada por la congruencia de la gente con los
valores, creencias y elementos de esa cultura. Si los cambios chocan de frente con las
creencias y valores primarios del individuo es muy difcil hacer cambios porque es lo que nos
define como seres humanos. Esto plantea pues el problema de cambio permanente en la
cultura organizacional. A mayor fortaleza en la cultura organizacional mayor es la dificultad
de crear cambio.

1.4.Cambios en la cultura organizacional.
Si basamos este anlisis en el modelo de Schein (1984) entendemos que en el caso de una
firma que coacciona a travs de su gerencia a los empleados a tener cierto estilo de conducta
no entiende que la modificacin de conducta de un grupo es un proceso lento del cual el
gerente no tiene completo control. Los factores de diseo tales como la seleccin (personas),
tareas, organizacin formal y el ambiente externo son crticas en el proceso de cambio
cultural. Las personas responden en forma limitada a motivadores externos, la conducta
exhibida no es permanente esto crea incomodidad psicolgica entre los empleados que
buscarn una justificacin racional para su conducta (lo hago porque me pagan para hacerlo).
La cultura se resiste al cambio y si es fuerte va a crear conflicto y retrasar los procesos en la
organizacin. El conflicto se manifiesta en renuncias, tardanzas, baja motivacin, baja
productividad y otros.
En lugar de la coaccin el proceso de cambio se puede lograr a travs de la intervencin
efectiva explorando otras alternativas de solucin a los problemas dentro de lo que es
aceptable hacer en esa organizacin por sus miembros. La intervencin para lograr el cambio
cultural toca de cerca el segundo nivel de conducta planteado por Schein (1984) donde la
persona justifica o racionaliza lo que dice con lo que hace. Con esta variable se maneja la
intervencin de la cultura ya que el cambio tiene que hacer sentido a uno o a un grupo de
personas, dada la importancia de lucir como un ente racional (dirigir las acciones hacia un
objetivo concreto y claro). Esta es una necesidad fundamental del individuo como
mencionramos antes. La intervencin se produce al integrar informacin nueva (elemento
cognoscitivo) que genere esa incomodidad psicolgica que lleve al cambio en conducta del
individuo o del grupo. En este caso s se puede crear una modificacin permanente de
valores, actitudes, creencias, o sea de los componentes de la cultura sin crear choques que
retrasen en vez de adelantar los objetivos corporativos, perder recursos valiosos, o sin crear
un cambio artificial basado exclusivamente en recompensas extrnsecas que agoten los
recursos de la firma. La intervencin en este nivel puede y debe ser reforzada con
motivadores intrnsecos (por ejemplo enriquecimiento y ampliacin de las tareas) y
motivadores extrnsecos (salarios, ascensos) donde haya mucha comunicacin. Con la
comunicacin estas recompensas extrnsecas aumentan las probabilidades de un cambio
permanente. Estas recompensas deben comunicar un mensaje claro de que estas son
instrumentales para lograr cambio en los valores compartidos por el grupo. Se convierten
pues en un elemento disonante que te lleva a examinar los valores y creencias que es el
objetivo central en la intervencin.
Es importante enfatizar que el lder tiene un rol esencial pero no tiene poder completo de
cambio. Si viene un lder que pretende cambiarlo todo muy abruptamente sin decir el porqu
de estos cambios y cules son las consecuencias de no hacerlo de esta nueva forma el
empleado no ve que la conducta es contingente a nada. Ello significa que la intervencin del
gerente tiene sus limitaciones. Los tipos de cambio cultural son dos bsicamente:
incrementalismo (que aade valores) y revolucin (que reemplaza unos valores por otros).
Para lograr un cambio cultural por cualquiera de estos dos tipos se debe evaluar la estructura,
los procesos y sistemas existentes y buscar nuevas formas de responder a los retos o
soluciones de problemas en conjunto. Esto lleva al proceso puro de creacin de la cultura,
como al principio, buscamos soluciones nuevas, debido a un cambio en el ambiente externo
por ejemplo, una fusin. En esencia, el cambio cultural se deriva de este cambio en
estructura, procesos y sistemas que lleva a patrones de conducta distintos, nuevos supuestos,
normas y formas de responder a los retos del nuevo ambiente externo. Se replantean y se
repiensan, pues las estructuras, los procesos y los sistemas, pero esto tiene que generarse de la
intimidad misma de los grupos que interactan da a da en la solucin de problemas. Esto es
especialmente cierto en organizaciones con culturas sumamente fuertes o donde hay extrema
congruencia o apego de la gente con los valores, creencias y otros elementos de esta cultura.
Por otro lado, y segn Schein (1984) hay tres etapas en la vida de la organizacin que
impactan el proceso de la intervencin cultural. La etapa inicial es donde los miembros
jvenes de la organizacin estn creando las bases de la operacin y no es momento para
introducir cambios. La otra etapa es la vida media (midlife) de la organizacin donde la
cultura puede requerir cambios para permitir modificaciones que respondan a las
contingencias del ambiente externo. Esta etapa demanda sensibilidad a las condiciones
internas de la firma y envuelve incrementalismo cultural para lograr el cambio. En la tercera
etapa una organizacin madura encuentra que la inmutabilidad de cultura la retrasa haciendo
imposible la adaptacin a las contingencias del ambiente. En este caso se aplica la revolucin
cultural como mtodo del cambio efectivo para reemplazar los elementos viejos de la cultura
con los nuevos.
Otras frmulas de intervencin cultural han sido investigadas por Edwards & Kleiner
(1990), donde indica que el proceso de intervencin envuelve establecer una estrategia,
identificar los componentes culturales importantes, comunicar la visin y los valores nuevos
deseados y asegurar la participacin de los miembros. Deal & Kennedy (1982) enfatizan la
importancia de las destrezas y el consenso, comunicacin, apertura, paciencia y flexibilidad
para lograr el cambio. Roskin (1986) establece la importancia del rol del gerente en la
intervencin al permitir ciertas desviaciones a la cultura original, como forma de estimular la
creatividad y el espritu empresarial (intrapreneurship) dentro de la organizacin, lo cual la
flexibiliza y le permite innovar.

1.5.Caractersticas de la Cultura Organizacional.

Robbins (1987: 440) propone siete caractersticas que deben ser consideradas dentro de
cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la entidad:
1.5.1. Autonoma Individual.
Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la
iniciativa que las personas tiene en la organizacin.
La autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutar
determinada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un investigador externo
y no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos miembros de la entidad, porque
ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la misma y muchas veces la transmiten
inconscientemente, considerando el comportamiento del empleado correcto, a lo cual no
respondera de la misma manera si no se apegara a la cultura de la empresa por lo que se debe
considerar a una persona que realice la supervisin que no labore en la entidad.
1.5.2. Estructura.
Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisin directa que se
utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
1.5.3. Apoyo.
Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados.
1.5.4. Identidad.
Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto y no
con su grupo o campo de trabajo.
1.5.5. Desempeo-premio.
Es el grado en que la distribucin de premios dentro de la organizacin (aumento salarial,
promociones), se basa en principios relativos al desempeo.
1.5.6. Tolerancia al conflicto
Es el grado de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo,
como el deseo de ser honestos y francos ante la diferencia.
1.5.7. Tolerancia al riesgo.
Es el grado en que se alienta al empleado para que sea innovador y corra riesgos.
La autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutar
determinada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un investigador externo y
no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos miembros de la entidad, porque
ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la misma y muchas veces la transmiten
inconscientemente, considerando el comportamiento del empleado correcto a lo cual no
respondera de la misma manera si no se apegara a la cultura de la empresa por lo que se debe
considerar a una persona que realice la supervisin que no labore en la entidad.
Todos los individuos deben cumplir con las normas que establezca la empresa,
respetndolas y ponindolas en prctica para favorecer e implementar la unidad y cultivar un
mejor ambiente laboral. La alta gerencia tambin debe poner de su parte y demostrarle a sus
subordinados que en realidad le preocupa sus intereses personales y la satisfaccin de sus
necesidades laborales, fomentando un alto grado de compaerismo, fidelidad, amistad y sobre
todo respeto, reconocindoles el buen desempeo, puesto que las aspiraciones determinan la
cultura y cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de
valores, reciben el apoyo entusiasta de sus superiores; adems los individuos no slo se
deben identificar con su cargo o grupo de trabajo sino que tambin con la organizacin en su
totalidad, sintindose orgullosos de laborar en la entidad.

Dentro de la empresa se debe promover los conflictos funcionales, porque estos ayudan a
que el personal compita entre s, para ir mejorando profesional y personalmente, sobre todo
porque estos elementos positivos se pueden utilizar para construir el futuro prspero de la
empresa. La ambicin de cada individuo, de ir escalando de puesto, funciona como un
impulsor del sistema de valores y creencias de la organizacin.
Tambin se debe tomar en cuenta las aportaciones creativas que puedan hacer los
empleados para mejorar el funcionamiento de la organizacin y lograr el o los objetivos que
las empresas se proponen. Si todas las entidades relacionaran y pusieran en prctica estas
sietes caractersticas tendran un personal altamente productivo, eficiente, sociable,
responsable, y satisfecho con sus labores e identificado con la organizacin.

Por otra parte una comparacin desde el punto de vista de los autores Chiavenato y
Robbins la cultura organizacional presenta las siguientes caractersticas:
La regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los
participantes mantienen un lenguaje comn, terminologas propias y rituales
relacionados con la conducta y las diferencias.
Normas: son patrones de comportamientos que incluyen guas con respecto a la
manera de hacer las cosas.
Valores dominantes: son los valores bsicos que abraza la organizacin y que espera
que sus participantes compartan.
Filosofa: son las polticas que afirman las creencias relativas al trato que deben
recibir los empleados o los clientes.
Reglas: son guas establecidas que se refieren al comportamiento de la organizacin.
Clima de la organizacin: es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en
que interactan los participantes, el trato que unas personas dan a otras.
Cada una de estas caractersticas se presenta en diversas medidas y en ciertas condiciones
para cada organizacin (Chiavenato.2004. p. 167. As mismo Robbins (1987: p.440) expone
que la cultura es un sistema de significado compartido que determina en alto grado como
actan los empleados, este autor propone siete caractersticas que deben ser consideradas
dentro de cualquier empresa u organizacin, que al ser combinadas revelan la esencia de la
cultura de la entidad:

1.6.Tipos de cultura en la organizacin.
Entre los tipos de culturas ms conocidos son: Culturas adaptables. culturas exitosas,
flexibles e innovadoras, caracterizadas por la constante revisin y actualizacin de sus
estndares de conducta. Culturas conservadoras: Tambin las no adaptables, predomina el
mantenimiento y conservacin de ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian
con el tiempo.

Pero si queremos enfocarnos cul es el tipo de cultura que se maneja dentro de las
instituciones que conforman parte del aparto del estado, en otras palabras aquellas
instituciones pblicas que guardan una relacin con la gestin segn Isidoro Felcman y
Gustavo Blutman, podemos encontrar las siguientes:

1.6.1. Culturas paternalistas.
Cultura organizacional que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre
la orientacin a los resultados, objetivos y metas. Frecuentemente es asociada con el cuidado
del bienestar de los miembros de la organizacin, la lealtad entre los mismos y con la
organizacin, la receptividad frente a las demandas, los altos niveles de seguridad en las
funciones, la complacencia hacia la autoridad, el ambiente familiar y amigable.
1.6.2. Culturas anmicas.
Suelen expresarse como desinters, indiferencia y falta de compromiso con la
organizacin, caracterizada por un estado de incertidumbre y confusin. La prdida de
entusiasmo, la ausencia de recompensas o de un sistema de premios y castigos, la escasa
seguridad laboral, el desconocimiento de reglas, misiones y objetivos, la baja circulacin de
informacin son indicadores de anomia. Este tipo cultural puede estar presente en aquellas
organizaciones en las cuales el cambio es vivido como algo traumtico.

1.6.3. Culturas apticas.
Se caracterizan por la excesiva prudencia en la administracin y gestin, que se expresa a
travs del apego a las normas y reglas, el estilo conservador, altos niveles de rutinas en la
asignacin de las tareas y en su realizacin, la tendencia a evitar el conflicto, la
subestimacin de la innovacin y la creatividad. Suele asociarse la apata a las organizaciones
de fuerte tradicin burocrtica.

1.7.Clasificacin de la Cultura Organizacional.
Segn Robbins (1987,2004) la cultura de una empresa se puede clasificar en dbil y fuerte.

1.7.1. Cultura Organizacional Fuerte.
Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacin se
aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros que
acepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura, en cambio con una
cultura dbil nada de esto ser posible. Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la
cultura dbil:
La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo. El puesto de
trabajo en la Empresa, es estandarizado y las reglas y procedimientos estn
debidamente formalizados.
La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su
personal. Deberan de motivar al personal porque sin servidores pblicos capacitados
la Empresa no podr cumplir los objetivos.
Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo. Se
premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se desconectan los
niveles productivos del personal de la Empresa.
La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la
presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. Bajo propensin al riesgo no se
estimula al trabajador a ser innovador.

1.7.2. Cultura Organizacional Dbil.
Las culturas dbiles se las interpreta como aquellas personas que estn como encerradas
porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido
impuesto un lmite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido
bloqueados; adems con esto se dara lugar al desperdicio de tiempo porque a la otra persona
que seguira con el trabajo habra que explicarle todas las gestiones realizadas; esto rige
as, porque la mxima autoridad muestra excesiva preocupacin por la produccin y deja en
el olvido total a las personas sin darse cuenta que son los elementos ms importantes para que
se lleve a cabo el funcionamiento de la empresa. En este tipo de cultura los individuos se
identifican slo con su grupo de trabajo y se sienten excluidos de ciertas actividades que se
realizan en la organizacin, porque las reglas son muy rgidas y existe elevada presin hacia
los empleados. Hay otros aspectos que caracterizan a la cultura fuerte:
La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver los problemas de su
cargo.
Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son
formalizados.
La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Los miembros
se identifican con la Empresa en su conjunto.
Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal estn basados en su nivel de
productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos
funcionales, lo suficiente para que siga siendo viable y creativo.
Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza el talento creativo e
innovador del personal.
Dentro de las culturas fuertes existe un bajo nivel de presin hacia los empleados lo que da
lugar a que resuelvan los problemas a su cargo con toda libertad, consultando o realizndolo
con la persona que ellos consideren que les sea de mucha ayuda pero los mismos
empleadores se prestan a ayudarles.
Las compensaciones que les otorgan se basan en su desempeo laboral ofrecindoles altos
cargos y por lo tanto buena remuneracin, por lo que ellos hacen el mayor esfuerzo posible
por ejecutar bien sus funciones, dando lugar a los conflictos funcionales o constructivos,
porque todos buscan la manera de superarse, aportando grandes ideas de cmo mejorara su
funcionamiento la organizacin, siendo tomados en cuenta por las autoridades, generando un
compromiso con algo superior al inters personal, porque toda esa gran base de
conocimientos ser en beneficio de la entidad.

Funciones de la Cultura Organizacional.
La cultura organizacional tiene las siguientes funciones bsicas:
La funcin de identificacin.- Proveen la identidad de sus miembros con la
organizacin yo y mi organizacin. De esta manera, contribuye a una ampliacin de
la autoconciencia individual, les crea sentido de pertenencia y facilita el compromiso
con sus valores e ideologas. La organizacin simboliza permanencia, que trasciende
el ciclo de vida de sus miembros individuales, e incluso representa algo as como un
poquito de inmortalidad.
La funcin de integracin.- Permite a los miembros integrarse a la organizacin y
comenzar a sentirse en casa. Crea un acuerdo social con cuyo apoyo los individuos se
organizan como grupos cohesionados, coordinando las acciones, facilitando el
compromiso con las metas ms relevantes y as lograr una comunidad eficiente.
La funcin de motivacin.- La cultura resalta la importancia de las personas, considera a
las personas como el elemento vital de la organizacin y que el despliegue de su
talento, habilidad y destrezas tendrn importantes repercusiones en los resultados de
la organizacin. Por ello establece los criterios para asignar incentivos y recompensas,
seala pautas para la entrega de recompensas, bonificaciones y gratificaciones de
acuerdo a los valores y la filosofa que la rigen.
La funcin de coordinacin.- La cultura organizacional trabaja orientada a coordinar
la actuacin determinando el sistema de control mediante valores compartidos,
normas, reglas de conducta y creencias o convicciones, as como sistemas de
supervisin y control para la regulacin de la conducta de los individuos. Seala la
tolerancia al riesgo, es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos. Orienta la gestin gerencial hacia la calidad,
competitividad y flexibilidad para modificar el rumbo de la empresa. La cultura
organizacional siempre contiene elementos que comunican y proporcionan sentido.
A su vez, Robbins (1994) seala como las funciones que tiene la cultura en la
organizacin, las siguientes:
1.- Define lmites y diferencias entre las diferentes organizaciones.
2.- Da un sentido de identidad a las organizaciones.
3.- Crea compromisos con la organizacin por encima de los intereses individuales.
4.- Proporciona un sistema de control social en las organizaciones.
5.- Apoya la estabilizacin del sistema social organizacional.
Por su parte, Newstrom y Davis (1993) sealan como funciones principales de la cultura
de cualquier organizacin, las siguientes:
1.- Da una identidad organizacional a los empleados
2.- Define la visin de lo que la organizacin representa.
3.- Es una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organizacin.
4.- Provee un sentido de seguridad a sus miembros.
5.- Su conocimiento, ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que lleva implcito.
6.- Provee de un contexto importante para la comprensin de eventos que de otra manera
crearan confusin.
7.- Estimulan el entusiasmo de los empleados para la realizacin de sus tareas.
8.- Atraen la atencin con sistemas de valores y creencias similares.
9.- Identifican los modelos de comportamientos a emular.
No existe instrumento alguno que impida la influencia de la cultura en las organizaciones.
Las fuentes de poder e influencia que hacen que una organizacin funcione eficaz y
eficientemente, de acuerdo con Mintzberg (1991), son las siguientes:
-autoridad, la cual tiene su base en un poder legalmente sancionado,
-ideologa que se identifica con la cultura organizacional,
-conocimientos tcnicos certificados oficialmente, y
-poltica, que representa al poder "tcnicamente ilegtimo" o alegtimo por el uso de medios y
los fines que persigue.
La cultura en las organizaciones representa la parte sentimental, no escrita cuyo propsito
es proveer a los miembros con un sentido de pertenencia e identidad, generando un
compromiso para creencias y valores que pueden ser ms duraderos que las personas mismas.
Por otra parte, es importante que las personas que integran una organizacin, mas alla de
involucren, se comprometan con la cultura de la organizacin, como parte de una filosofa
administrativa. La cultura tambin estimula la estabilidad de las organizaciones y provee a los
miembros con entendimiento que puede ayudarles a darles sentido de eventos y actividades
organizacionales. (Smircich, 1983). Una cultura corporativa eficaz es aqulla que mantiene
un equilibrio siempre dinmico entre las diferentes fuerzas de cooperacin y competencia en
tensin. La organizacin que posee una cultura inapropiada, con un sistema de valores y
creencias que no son claros e identificables por sus miembros, es una organizacin que no
obtiene la efectividad de sus operaciones.
Los grandes retos del personal de una organizacin surgen en medio de una cultura
organizacional que involucra las actitudes de las personas y que seala direcciones a los
conflictos grupales para obtener resultados positivos. Cuando existen y se manifiestan los
conflictos, la cultura corporativa puede facilitar a las partes involucradas la expresin de sus
propios intereses. Mintzberg (1991) ejemplifica este equilibrio que debe darse entre lo que
llama los efectos implosivos de la ideologa a la que identifica con la cultura, y los explosivos
de la poltica, entre fuerzas cooperadoras y fuerzas competitivas, con un grupo de estudiantes
del Talmud cuyas desavenencias por las diferentes interpretaciones que pueden tener sobre
las palabras de la escritura, finalmente los mantiene unidos y cierran filas frente a los ataques
de quienes no pertenecen a la organizacin.
As, el estado ideal de una organizacin, es el apoyo sostenido por perodos de tiempo para
el mantenimiento de una cultura que le permita perseguir su misin organizacional, con
intervenciones peridicas de las fuerzas polticas que impulsen los cambios organizacionales
necesarios. Una cultura corporativa da como resultado que sus miembros trabajen juntos en
procesos de cooperacin para el logro de los objetivos organizacionales de acuerdo a un
adoctrinamiento. A travs del tiempo, una cultura organizacional representada por un
conjunto de supuestos y normas de conducta compartidas tiende a desarrollar lo que protege a
las organizaciones contra las modas pasajeras, seales falsas del mercado y a impedir
injerencias de extraos interesados en la organizacin. (Cochan y Useem, 1992).
La cultura envuelve a las organizaciones, cualquiera que sea su configuracin estructural,
a travs de un sistema de valores y creencias que crean y fomentan una identidad que facilita
la adaptacin a su entorno y sus procesos de administracin interna. Si la cultura
organizacional es comprensible a las personas, stas entienden y clarifican los valores que
deben ser enfatizados en sus comportamientos y facilita los procesos organizacionales
reorientando constantemente su configuracin estructural.
Mintzberg (1991) hace un anlisis detallado de cmo la ideologa que identifica con la
cultura se coloca por encima de las configuraciones organizacionales, para concluir en que es
ms probable que la ideologa envuelva a unas organizaciones ms que a otras, de acuerdo a
una tipologa desarrollada por una caracterizacin basada en un enfoque configuracional:
empresarial, maquinal, diversificada, profesional e innovadora, misionera y poltica. De entre
stas, sobresale la configuracin misionera que tiene a la cultura -llamada ideologa por
Mintzberg- como la parte clave de la organizacin. Los miembros de la organizacin
misionera se cohesionan por la fuerza que la cultura les proporciona hasta obtener el dominio
cuando el mecanismo principal de la coordinacin es la normalizacin de las reglas, lo que
finalmente permite la descentralizacin de las funciones.
Por tanto, las configuraciones son en s mismas, culturas organizacionales. Karl Weick
sostiene que "una corporacin no tiene una cultura. Una corporacin es una cultura. Por eso
es tan difcil que cambie." (Mintzberg: 1991) Funciones bsicas de la cultura organizacional
1.5 CULTURA, PARADIGMAS Y CAMBIO

Es sano y til poner en tela de juicio los principios y creencias que rigen el
comportamiento dentro de una cultura, someterlos a una crtica para decidir racionalmente su
grado de verdad o de rectitud. De hecho, el criterio para juzgar lo verdadero o correcto de un
principio, o de una creencia, o de un comportamiento, no debe ser ni la autoridad, ni la
tradicin, ni la adopcin de los mismos por la mayora, sino el grado en que permite al
hombre responder adecuadamente muchos de sus interrogantes, o resolver muchos de sus
problemas humanos. He aqu una de las misiones ms importantes de los lderes, la de ser
pioneros, abrir caminos, afectar la cultura predominante. Dentro de este contexto, es
conveniente precisar el significado de la palabra paradigma. Segn James C. Hunter (1999),
paradigma es un patrn, modelo o mapa que es til en la medida en que orienta al hombre
para no perder el rumbo en su vida, pero que se hace peligroso cuando se juzga el mundo,
cuando ste ya ha cambiado, a la luz del mismo sin ninguna clase de revisin. Aferrarse a
paradigmas obsoletos puede paralizarnos mientras el mundo avanza dice Hunter1.
Existen paradigmas a nivel universal, a nivel organizacional y a nivel personal.
Es conveniente sealar en este captulo algunos paradigmas de orden universal que sirvan
de contexto para los subsecuentes cambios de paradigmas organizacionales y personales. Se
trata, en general, de contribuir para que los servidores pblicos se conscienticen de su
responsabilidad como personas en la construccin, desde sus entidades, de un mundo menos
excluyente, ms justo, ms tico y ms responsable con la vida, cualquiera sea su expresin.
Leonardo Boff2 propone realizar, entre otras, los siguientes cambios de paradigmas

De lo patriarcal a lo personal y social.- Del predominio de lo masculino
(dominacin de la mujer y de la naturaleza hasta exprimirla y arrazarla) a la
integracin de lo masculino y lo femenino, con base en la consideracin del valor de
la persona como tal y no de su gnero y de la valoracin de lo social entendido como
una red de relaciones solidarias y cooperativas y no de jerarquas de poderes y
privilegios.
De lo local a lo global: Ningn problema local encuentra soluciones slo locales. Sin
embargo, lo global debe mirar lo local en su contexto concreto.
De la poltica nacional a la poltica planetaria.- La poltica clsica, en su mejor
sentido, es la bsqueda comn del bien comn. Crear las condiciones materiales,
culturales y espirituales que garanticen el destino humano articulado con el destino
del planeta. Del bien comn humano al bien comn planetario: No podemos ir bien si
la tierra va mal. Debemos garantizar la sostenibilidad del planeta.
De la democracia a la biocracia.- Junto con los humanos estn otros seres donde
tambin reina la vida. La vida, que se ofrece con extrema generosidad en la tierra, es
el fundamento del corazn vivo y pulsante del universo. Es importante que el hombre
conviva con todos los representantes de la biodiversidad.
De las sociedades nacionales a una nica sociedad mundial.- Se siente la necesidad
de un centro plural de direccin que gestione los asuntos que interesan colectivamente
a todos, como la alimentacin, el agua, la salud, la vivienda, la comunicacin, la
educacin, la justicia y la salvaguarda del patrimonio de la tierra.
De las Naciones Unidas a las Especies Unidas.- Pertenecemos a la comunidad de los
vivientes. Hasta hoy mantenamos con ella una relacin de agresin- depredacin.
Somos la especie que ha dominado y sigue amenazando a todas las dems, pero, al ser
todos interdependientes, necesitamos los unos de los otros para sobrevivir y
desarrollarnos. As mismo, a nivel organizacional, progresivamente se estn
operando, entre otros, los siguientes cambios, consecuencias ellos de una nueva
mentalidad en relacin con lo que deben ser las entidades de cara al Estado del siglo
XXI3 :

1.8. La Cultura Organizacional y la administracin pblica.

Es la fase del gobierno que consta de la ordenacin cooperativa de personas, mediante la
planificacin, organizacin, educacin y direccin de su conducta, para la realizacin de los
fines del sistema poltico; en ese sentido podemos decir que la administracin pblica en
nuestro pas se caracteriza por la excesiva centralizacin de la autoridad, la inestabilidad de la
supervisin, ineficiente, lenta en los procesos legales, la comunicacin inadecuada y la
administracin deficiente de personal. Los gobiernos regionales y municipales son
instituciones que por la naturaleza de su funcionamiento cada cuatro aos a travs de un
proceso electoral, cambian forzosamente de gerentes por as decirlo y regidores;
generalmente sus primeros y segundos niveles (directores y subdirectores generales y
directores de areas), y en ocasiones hasta los terceros niveles (jefes y coordinadores).
Frente a esta realidad de la administracin pblica del estado peruano y en particular de
nuestra regin Apurmac; el servicio pblico requiere un nuevo cambio con liderazgo y la
principal meta de los lderes en las organizaciones pblicas actualmente debe ser el desarrollo
de una nueva cultura organizacional que permita esos cambios rpidos pero necesarios que
toda compaa presenta. Una de las limitaciones administrativas que afrontan los municipios
es su estructura orgnica. Se debe modificar la cultura organizacional en el sentido de hacer
ms descentralizado los roles de cada rgano para generar con ello comportamientos
tendientes a mejorar los servicios pblicos y recuperar la legitimidad y la confianza social
que se est perdiendo, no solo por la lentitud e ineficiencia en el servicio sino tambin por el
declive tico de los funcionarios.


Para recuperar esa confianza y alcanzar un Estado igualitario/participativo, donde las
tecnologas de gestin son congruentes con el modelo; es necesario horizontalizar los
vnculos, lograr involucramiento de los actores del mercado y la sociedad y asegurar la
participacin de tales actores clave en la formulacin de polticas pblicas y la gestin. Pues
la clave del Modelo de Gestin Participativo es involucrar a los actores del mercado y la
sociedad en la formulacin de polticas pblicas y la propia gestin. Con este modelo el
Estado acta como lder de la organizacin un proyecto colectivo y convoca a la participacin
activa que luego genera involucramiento y compromiso, elementos centrales de una visin
compartida para lograr efectividad en la implementacin de polticas, programas y acciones
que satisfagan las demandas sociales.

En cambio el modelo jerrquico-weberiano solo garantiza principios bsicos en cuanto al
rol del Estado como facilitador de procesos sociales integrativos, la democracia
representativa como mtodo central para la toma de decisiones pblicas, y la ley
administrativa para garantizar la igualdad, la seguridad jurdica y el control sobre acciones y
decisiones de los funcionarios pblicos. Pero al mismo tiempo, tambin deberamos aceptar
que el Estado jerrquico tiene rasgos disfuncionales para una gestin pblica efectiva: la
gestin formal, la gestin por normas, y la buropatologa son las que lo caracterizan al estado
peruano.

Conclusin.

Luego de haber visto la importancia de la cultura organizacional, sus elementos y
funciones podemos sintetizar el trabajo expresando que es urgente abandonar el modelo
jerrquico tradicional con sus disfuncionalidades buropatolgicas, la lentitud decisoria y la
ineficiencia de sus procesos, para empezar a planificar un estado ms descentralizado y
participativo que hace dcadas los ciudadanos claman; sin duda no ser fcil la tarea, pero se
debe empezar por mirar hacia un solo norte, es decir que tanto las planificaciones nacionales,
regionales y locales deben estar bajo los mismos lineamientos para as de esa manera aunque
se cambien de gerentes y subgerentes en cada eleccin se contine por el mismo sendero.
Referencias.
Chiavenato, (1989) Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico:
McGraw-Hill Interamericana de Mxico S.A.
Chiavenato, I. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw Hill.
Fernndez Collado, Carlos. (2002) La Comunicacin en las Organizaciones. Trillas,
Mxico, 2a. Ed.
Freitas, Maria Ester (1991) Cultura organizacional: formacin, tipologas e impacto.
McGraw-Hill publicaciones.
Garmendia, Jos (1990) Tres culturas: y recursos humanos. Madrid: Ed. ESIC.
Gonzlez, Martn. y Olivares, Socorro. (1999)Comportamiento Organizacional. Un
enfoque latinoamericano. Mxico: CESCA.
Guedez, Vctor (1998) Gerencia, Cultura y Educacin. Ed. Tropykos.
Herskovits, Melville J. (1952) El hombre y sus obras. Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1a. Ed. En espaol.
Ibarra Colado,E.y Montao, Luis H. (1986) Teora de la Organizacin: Desarrollo
Histrico, Debate Actual y Perspectivas. UAM.
Lucas Marin, Antonio (ed) (2002) Sociologa de las Organizaciones: influencias de las
tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Madrid: Ed. Fragua.
Ojeda; Daz y Garza (2010) Liderazgo y cultura organizacional en la administracin
pblica. Revista Panorama Administrativo Ao 4 (2010) Nm: 8.
Robbins, (1997). Comportamiento Organizacional. (10a ed.). Mxico: Prentice Hall.
Robbins, Stephen (1987) fundamentos de comportamiento organizacional. 5a ed.
Traducida. Mxico: Ed. Prentice-Hall Hispanoamrica S.A.
Robbins, S: (1994). Administracin. Teora y Prctica (4ta ed). Mxico: Prentice-
Hall.
Taylor, Frederikck (1911) Los Principios de la Administracin cientfica. Ed. Libros
Olvidados.
Hunter James (1999) La paradoja. Barcelona: Empresa Activa.
Boff Leonardo (2000) El despertar del guila. Madrid: Editorial Trotta.


MINTZBERG, H. (1991), Mintzberg y la direccin, Espaa: Das Santos, 494 pgs

Newstrom John W. and Davies Keith. (1993) Organizational Behavior. Humane Behavior at

work. McGraw-Hill, Highstown, NJ. 1993.


KOCHAN T.A. y USEEM, M. (Eds.) (1992): Transforming organizations, Oxford,
Oxford Univeersity Press