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INSTITUTOPOLITCNICONACIONAL

ESCUELASUPERIORDECOMERCIOYADMINISTRACION
UNIDADSANTOTOMAS
SEMINARIO:
CALIDADENELSERVICIO:ELARTEDELASATISFACCINALCLIENTE
CALIDADENELSERVICIOCOMOVENTAJACOMPETITIVA:CASOBBVABANCOMER
SUCURSALMIXCOAC
TRABAJOFINAL
QUEPARA OBTENERELTITULODE:
LICENCIADOENRELACIONESCOMERCIALES
PRESENTAN:
DEPAZDAZJESSICAARLENE
FUENTESJUREZPAMELA
LARALARALETICIAVIRIDIANA
MALDONADOESCOBARDANIEL
RODRGUEZPREZDIANAIVONNE
TRILLOVILLANUEVAMELLISADEMONSERRAT
CONDUCTORDELSEMINARIO:
L.R.C.BELINDAFABIOLAMAZAHERNNDEZ
MxicoD.F. Septiembre2010.
IPN, ESCA Santo Toms, SEMINARIO DE TITULACIN
CALIDAD EN EL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA: CASO BBVA BANCOMER SUCURSAL MIXCOAC
SUC. MIXCOAC
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ndice
Captulo1.Descripcin Pg.
1 Descripcin 4
1.1 Introduccin 4
1.2 Presentacin 4
1.3 Prlogo 5
1.4 ObjetivosGeneralesyEspecficos 6
1.5 Metodologa 6
1.6 InformeEjecutivo 6
Captulo2.GeneralidadesdelaEmpresa
2 GeneralidadesdelaEmpresa 9
2.1 AntecedenteseHistoria 9
2.2 MisinyVisin 9
2.3 OrganigramadelaEmpresa 10
Captulo3.LaCalidadysuimpactocomoestrategiacompetitiva
3 LaCalidadysuimpactocomoestrategiacompetitiva 13
3.1 DefinicindelaCalidaddeBBVABancomerSucursalMixcoac 13
3.2 AnlisissituacionaldelProcesodeCalidad 15
Captulo4.ElServicioysuimportanciadentrodelaEmpresa
4ElServicioysuimportanciadentrodelaEmpresa 22
4.1AnlisissituacionaldelprocesodelServicio 22
4.1.2ModeloParasuraman 24
4.2ValorVitaliciodelCliente 25
4.3AnlisisdelarentabilidaddelServicioalCliente 26
Captulo5.MiClienteylamedicindesuSatisfaccin
5MiClienteylamedicindesuSatisfaccin 29
5.1SegmentoObjetivo 29
5.2ProcesodeMedicindelaSatisfaccinalCliente 30
5.2.1LosMomentosdelaverdad 30
5.2.2SistemadeMedicindelaSatisfaccindelosClientes 33
5.3ProcesodelManejodeQuejas 36
5.4RecuperacindelServicio 37
Captulo6.Elcontrol:lasaccionescorrectivas,preventivasydemejora
6Accionescorrectivas,preventivasydemejora 40
Captulo7.Laculturadecalidadenelservicio
7Laculturadecalidadenelservicio 47
7.1Modeloculturalyplanmaestrodecambio 47
7.2Accionescorrectivasypreventivasdetectadas 49
Captulo8.ConclusionesyRecomendaciones
8ConclusionesyRecomendaciones 54
Bibliografa 55
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CALIDAD EN EL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA: CASO BBVA BANCOMER SUCURSAL MIXCOAC
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Captulo1.
Descripcin
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1. Descripcin
1.1Introduccin
Mxico es un pas de aproximadamente 90 millones de habitantes, en el que 39.3% de la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) trabaja en el sector Servicios(Encuesta Nacional de empleo 2004) en un pas
grandeyjovenconmuchasnecesidadesinsatisfechasy,porlotanto,conmuchasoportunidades.
El PIB del sector servicios en su conjunto (incluye al comercio, restaurantes, hoteles, transportes,
comunicaciones, serviciosfinancieros, y alos servicios comunales, sociales y personales entre otros) se elev
5.1%duranteeltrimestreabriljuniodel2006conrelacinaiguallapsodeunaoantes.
En cuanto al PIB de los servicios comunales, sociales y personales, ste fue 3.4% superior en el trimestre en
cuestin respecto al del periodo abriljunio de 2005, influyendo el desempeo positivo de los servicios
profesionales,mdicos,deadministracinpblicaydefensa,educativos,deotrosservicioydeesparcimiento.
Con estos datos, podemos comprender la importancia que esta tomando el sector servicios dentro de la vida
diariadeMxico,porlocual,esnecesarioprepararalosfuturosestrategasenlasempresasconherramientas
dirigidasaincrementarlacalidadendichosservicios.
Sinembargo,cuandounoescuchalapalabracalidadpiensaenatributosopropiedadesdeunobjetooproducto
fsico,quenospermiteemitirunjuiciodevaloracercadel.
Elconceptodecalidadhasidoutilizadoalolargodelahistoriayltimamente,cadavezmsenlosproductos
quesonresultadosdelaactividadmanufactureraydelosserviciosestodebidosobretodoaloscambiosenel
medioambientequeobliganalasempresasamodificarsusprocesosdeproduccinoprestacindelservicioy
laorganizacindelasmismas.
La globalizacin de la economa, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio, el
GeneralAgreetmentonTarriffandTrade(GATT),etc.,dancuentadeunprocesoquehapuestoencrisisalas
empresas mexicanas, principalmente las PYMES, muchas de stas han cerrado sus puertas al no poder
competirconserviciosdecalidad,otrasmssehanvistoobligadasabuscarmodelosquelasayudenaserms
competitivas y productivas para no perder a sus clientes, dentro de ste grupo que busca nuevos modelos
administrativos, hay algunas que han optado por enfocarse a satisfacer a sus clientes para no perderlos y
asegurar su permanencia en el mercado y de ser posible, mantener relaciones duraderas con ellos,
reconociendo la importancia de que la Satisfaccin del Cliente es la respuesta para ser una empresa
competitiva.
Estos aspectos sern revisados, analizados e interpretados en esta tesis, aplicados a BBVA BANCOMER
SucursalMixcoac,paraaplicarsolucionesestratgicasdirigidasasusclientesypuedanhacerpropuestasque
contemplenaccionescorrectivas,preventivasydemejoracontinuaparamantenerlasrelacionesconsusclientes
comounactivoalargoplazo.
1.2Presentacin
El captulo 1 detalla las generalidades de la tesis, el marco situacional en el que se desarrolla el tema, la
importancia de la calidad en el servicio, el objetivo general y objetivos especficos que tiene la tesis, la
metodologaseguidaparalainvestigacinyunresumenejecutivodeacuerdoaloshallazgosencontradosenla
aplicacindelateoraenBBVABANCOMERSucursalMixcoac.
Elcaptulo2detallalasgeneralidadesdeBBVABANCOMERSucursalMixcoacenlacualsevanaaplicarlos
conocimientos tericos adquiridos, tales como antecedentes e historia, la misin y visin de la misma y el
organigrama.
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El captulo 3 detalla la calidad y su impacto como estrategia competitiva para BBVA BANCOMER Sucursal
Mixcoac analizando el proceso de calidad que se sigue a travs de los objetivos de calidad, su estilo de
liderazgo (compromiso de la direccin conla calidaddel producto o servicio enfoque al cliente poltica de la
calidadplanificacindelacalidadresponsabilidadautoridadycomunicacindelasdecisionesrevisinporla
direccindelsistemadecalidad),laGestindelosRecursos(Provisinderecursosymateriasprimasmanejo
de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formacin infraestructura como
edificios,espaciodetrabajo,equipoparalosprocesostantohardwarecomosoftwarey,serviciosdeapoyo
como transporte o comunicacin ambiente de trabajo) y la Realizacin del producto (planificacin de la
realizacindelproductoprocesosrelacionadosconelclientecomprasproduccinyprestacindelproductoo
serviciocontroldelosdispositivosdeseguimientoydemedicin).
Enelcaptulo4sedetallaelservicioysuimportanciadentrodeBBVABANCOMERSucursalMixcoac,paralo
cual se analiza el proceso del servicio a travs de un flujo general, las reas de oportunidad del servicio (o
GAPS) a travs del Modelo de Parasuraman, el Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) y la
rentabilidaddelServiciodelCliente.
Enelcaptulo5sedetallaquineselclientedeBBVABANCOMERSucursalMixcoacylamaneraenquese
medirasusatisfaccinatravsdeladefinicindelSegmentoObjetivo,losmomentosdelaverdadenelciclodel
servicio,elcuestionariocomoherramientaderecopilacindedatos(suobjetivoysusalcances),elprocesodel
manejodequejasyelprogramaderecuperacindelserviciopropuesto.
En el captulo 6 se detalla la cultura de la calidad en el servicio de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac
medianteelanlisisdeculturaspropuestoporGeertHofstedeconsiderando5dimensiones,ascomoelanlisis
de la cultura de calidad personal dentro de la empresa a travs del Declogo del desarrollo propuesto por
OctavioMavila.
Enelcaptulo7sedetallaelanlisisderesultadosobtenidosdelasencuestasalosclientes,midiendoelnivelde
satisfaccin que stos tienen en diferentes atributos evaluados e interpretando los datos a travs de las 7
herramientasdecalidad.
ElcaptulofinalesdeConclusionesyRecomendacionesidentificadasalolargodeloscaptulosanteriores.
1.3Prlogo
Lacalidadestalaordendelda.Cualquierempresaquequierapermanecerconxitoenelmercadodebeser
consciente de la necesidad de producir bienes y servicios que satisfagan a los clientes, y esto slo puede
lograrsemediantelacalidad.
staeslaproblemticaqueenfrentanenlaactualidadnumerosasempresassobreviviroperecer.Ningnnivel
enlaempresapuedeserindiferenteaestarealidadnilaaltadireccin,nilosmandosmediosnilosempleados
estnajenosalatomadeconcienciasobrelanecesidaddeuncambiohacialacalidadyamostrarconhechos
estacerteza.
Ciertamente,ladirectrizdeBBVABANCOMERSucursalMixcoac,esdevelarporelintersdelcliente,pues
consideraqueeslamejorestrategiadepermanenciayaqueestnconscientesqueelgradodesatisfaccinde
unclienteconunproductoeslaconsecuenciadelacomparacinqueunclientehaceentresudesempeorealy
eldesempeoquesteesperabaantesdesuuso.
Por lotanto,la Direccin General alver que el entorno cada da es ms competitivo estableci como decisin
estratgica la necesidad de identificar el nivel de satisfaccin de sus clientes e implementar un sistema de
gestin de la calidad en su servicio que garantice dicha satisfaccin, lograr los objetivos particulares dirigidos
hacia la mejora, asegurar la eficacia de los procesos que afectan la calidad del servicio e incrementar la
eficienciadelaempresa.
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1.4ObjetivosGeneralesyEspecficos
ObjetivoGeneral:
A travs de sta tesis, los pasantes adquiriremos los conocimientos tericos y prcticos necesarios para
desarrollarunprogramadeCalidadenelServicioquenospermitaentender,administrarymedireldesempeo
de los procesos que conforman los diferentes servicios de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac con la
finalidaddeestableceraccionescorrectivasypreventivasdentrodeunaMejoraContinua,todasestasacciones
enfocadashacialaSatisfaccindelCliente.
ObjetivosEspecficos:
Comopasantesseremoscapacesde:
Analizarlosprocesosdecalidadcomoestrategiadecompetitividadenlaglobalizacindelaeconoma,
atravsdesusconceptos,laevolucindelosenfoquesyunasntesisdelosprincipalesaportaciones
conceptualesdelosmaestrosdelacalidad
Analizarelprocesodelserviciodentrodelaempresaatravsdesuconcepto,losbeneficiosdeste
proceso,larentabilidadquesteaportaalaempresayalasrelacionesconlosclientes.
IdentificarconmayorprecisinquineselclienteatravsdeladefinicindelSegmentoObjetivoconel
fin de poder seleccionar la herramienta ptima para medir su satisfaccin y establecer un mtodo
adecuadoparaelmanejodelasquejas.
RealizarunanlisisdelaCulturadeServiciodentrodeBBVABANCOMERSucursalMixcoac,hacer
propuestas para mejorar el Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio a travs de la seleccin,
capacitacinymotivacindelosempleados
Aprender y analizar las tcnicas y programas de mejoramiento ms comnmente utilizados en los
sistemasdecalidadyaspoderaplicarlasaunProgramadeControldeCalidadenlosServicios.
Construir un Programa de Calidad en el Servicio para estructuras los diversos elementos que los
compondrn, con el debido anlisis previo de la empresa y su entorno, con la serie de soluciones
propuestasylasrecomendacionesdeltrabajoqueenlasunidadesanterioressehanidentificado,con
eldebidoenfoqueyconstitucindeunaasesoraespecializada.
1.4Metodologa
Esta investigacin es describirfenmenos, situaciones, contextos y eventos esto es, detallar cmo son y se
manifiestan,porlocualesdetipodescriptivapuesbuscaespecificarlaspropiedades,lascaractersticasylos
perfilesdepersonas,grupos,procesosocualquierotrofenmenoquesesometaaunanlisis(Danhke,1989),
es decir, mide, evala y recolecta datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones y
componentesdelfenmenoainvestigar.
As mismo, esta tesis presenta el proceso de la investigacin cuantitativa de tipo transeccional otransversal,
pues se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y
analizarsuincidenciaeinterrelacinenunmomentodadoeindagarlaincidenciadelasmodalidadesoniveles
deunaoms variablesenunapoblacin.
1.5InformeEjecutivo
El presente trabajo, tiene como objetivo conocer la satisfaccin de las personas que acuden a BBVA
Bancomer Sucursal Mixcoac a travs de un profundo anlisis de la empresa, comenzando con su historia,
misin,visin,objetivosgeneralesyespecficos.Posteriormenteserevisaronlosprocesosactualesdecalidad,
secalculelValorVitaliciodelClienteparasaberquetanrentablesonlosclientesactualesdestasucursal.
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Serealizunainvestigacindemercadosalasafuerasdelasucursal,enlaquesepretendaconocerelgrado
de satisfaccin en las instalaciones de la sucursal, la calidad en atencin en cajas y el tiempo de espera en
filas los resultados demostraron que clientes como usuarios demandan mejor atencin en cajas y unamayor
agilidadenelserviciodeestarea.
Con base en estos resultados y con el anlisis del mercado financiero actual, se sugieren estrategias
mercadolgicasorientadasaimpulsarlaventadeserviciosoproductosalsegmentodelosusuariosymantener
lafidelidaddelosclientesypreferentesdeesta sucursalapoyadosenlaidentificacindelsegmentoobjetivo
realizados.
Loanterior,redundarenbeneficioseconmicosparalaempresaen:
Incrementoenlacarteradeclientes
Mayorparticipacinenelmercado
Mejoramientodelaimagendelasucursal
Posicionamiento
Fidelidaddelosclientes
Ademsdelosbeneficiosinternosentreloscolaboradores:
Mejorandolacalidadenelservicio
Colaboradoresmscapacitados
Mejorambientelaboral
Mayoresincentivos
Mejorniveldemetascumplidas,conrespectoaotrassucursales
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Captulo2.
GeneralidadesdelaEmpresa
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2. GeneralidadesdelaEmpresa
2.1Antecedentesehistoria
1932:SefundaBancomerenlaciudaddeMxicobajoelnombredeBancodeComercio.
1982:Elgobiernomexicanonacionalizlabancamexicana,incluyendoaBancomer.
Diciembre1991:Conlaprivatizacinbancaria,seformaGrupoFinancieroBancomer(GFB)queretomael
controldeBancomer.
Junio 1995: Se crea el negocio de transferencias de dinero bajo el nombre de Bancomer Transfer
Services.
Diciembre1996:SecrealaadministradoradefondosdepensionesdelSistemadeAhorroparaelRetiro
bajo el nombre de Afore Bancomer, as como la empresa especializada en banca seguros llamada
SegurosBancomer.
Mayo1997:SecreaelnegociodepensionesbajoelnombredePensionesBancomer.
Julio 2000: BBVA capitaliza a Bancomer con USD 1,400 millones y nace Grupo Financiero BBVA
Bancomer(GFBB)delafusindeGrupoFinancieroBBVProbursaconGrupoFinancieroBancomer.
Agosto 2000: GFBB adquiere Banca Promex, un banco con fuerte presencia en la regin centro y
occidentedelpasyseconsolidalamayorinstitucinfinancieradeMxico.
Junio 2002: Grupo Financiero BBVA Bancomer se convierte en sociedad controladora filial de Banco
Bilbao Vizcaya Argentaria como consecuencia de que este ltimo lleg a detentar ms del 51% de las
accionesrepresentativasdelcapitalsocialdelGrupo.
Febrero Junio 2004: BBVA lanza una Oferta Pblica de Recompra por aproximadamente la tenencia
accionaria restante de BBVABancomer enmanos de inversionistas minoritarios, logrando una tenencia
totalalcierredelaoperacinde98.88%.
2.2MisinyVisin
MisinBBVABANCOMER
Generarconfianzaalservirmsymejoranuestraclientelacontransparenciaeintegridad,ofreciendosiempre
productosyserviciosdelamsaltacalidad.
Proporcionar a nuestros colaboradores las mejores condiciones para su desarrollo integral ser solventes y
ofrecer rendimientos atractivos a nuestros accionistas y apoyar el bienestar social como una resultante de la
actividaddenegocio.
VisinBBVABANCOMER
Bancomercentrasuvisinapartirdelapregunta:Adndequeremosllegar?
Eltenerpresenteloquequiereyloquevaalograresmuyimportanteyparaelloconsideralassiguientesreas
deaccin:
PERSONAL: Busca para los trabajadores la motivacin y fomenta la identificacin entre los valores, la
misinylavisinporlainstitucin.
RENTABILIDADYSOLVENCIA:Elusoptimodelosrecursosyelaumentodelaproductividadparauna
mejorobtencinderentabilidadquepermitaalainstitucinestardentrodelosdiezprimerosfinancieros
delmundo.
CALIDADYSERVICIO:Buscaquelacalidaddelservicioseamejorqueeldelacompetenciaparacada
cliente.
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MERCADOS: Ser la institucin con ms arraigo regional en el mbito nacional, buscando una posicin
dominanteenlosmercadosenlosquesirvenconpresenciaselectivaenelextranjero,yelliderazgoen
nuevosproductos.
ADMINISTRACINDERIESGOS:Contarconelmejornivelderiesgodelaindustria,atravsdelamejor
medicinysegmentacinporespecialidadbasadoennormasadecuadasparacadasegmento.
SISTEMAS DE INFRAESTRUCTURA: Adoptar tecnologa de informacin poderosa y avanzada,
adecuadaalasnecesidadesdelainstitucinquepermitaofrecerunaampliagamadebienesyservicios.
INSUMOS Y SERVICIOS: Estar integrados con proveedores de alta confiabilidad y especializados en
actividades de soporte que estn identificados con los objetivos yvalores de Bancomer para obtener la
mejorcalidad,servicioycosto.
RELACIONES: Con organismos pblicos y privados para participar enforma activa en el desarrollo del
SistemaFinancieroMexicano.
IMAGEN:Serreconocidoscomounainstitucinlder,slidaydevanguardia,conunenfoquedecalidad
enservicioycercanaconelcliente.
2.3OrganigramadelaEmpresa
OrganigramaDeUnaDireccinDivisional
*J.A.N.(JEFEDEAPOYODENEGOCIOS)
DIRECTOR
DIVISIONAL
CONTROLLER
DIRECTORDE
PROMOCIN
DIRECTORDE
RIESGOS
DIRECTORDEZONA
(1PORCADA30
SUCUERSALES
APROX.)
*JEFEDEAPOYODE
NEGOCIOS(J.A.N)
DIRECTORDELA
SUCURSAL
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OrganigramadelaSucursalMixcoac
**GAO(GestorAdministrativodeOperaciones)
DIRECTORDELA
SUCURSAL
APODERADA
**G.A.O
CAJEROS
EJCUTIVO
PERSONAL
EJECUTIVO
COMERCIAL
EJECUTIVO
DENEGOCIOS
PYME
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Captulo3.
Lacalidadysuimpactocomo
estrategiacompetitiva
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3. Lacalidadysuimpactocomoestrategiacompetitiva
Importalacalidad?ScottPaton,ensucolumnaFirstWordenelnmerodeseptiembrede2004deQuality
Diget,afirmaquesimporta.lobserv:
La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan buena que ya no es un
problema?Despusdetodo,unaaerolneaestandistintadeotra?Susavionespuedenserconfiguradosde
modounpocodiferenteypuedenserabordadosdemaneraunpocodistinta,perotodostellevandelpuntoAal
punto B por ms o menos el mismo precio y el mismo nivel de seguridad.. O podra ser que la calidad ha
empeorado tanto que no es un factor en las decisiones de compra? De nuevo, hay poco diferencia entre la
mayor parte de las aerolneas: usted llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo en
cualquieraerolneaenestosdas.Asque,importaenrealidadquaerolneaelige?..Lacalidadimportaahora
ms que nunca porque la calidad es ms que slo precio. sta tiene que ver con servicio, estilo, sustancia,
durabilidad,lacomunidad(local,nacionalyglobal),yelindefiniblefactorCARAMBA!.
La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros empleados o directores? Se
esperaqueassea.
Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritacin y frustracin como consumidor, puede ser
costosa para las empresas (e inversionistas) en la forma de retiro de productos o clientes perdidos. Tambin
puedeserletalensectorescomoLaboratoriosFarmacuticos,Hospitales,LneasAreas,entreotras.
3.1DefinicindelacalidaddeBBVABANCOMERSucursalMixcoac
El significado de la calidad sigue evolucionando conforme la profesin de la calidad crece y madura. En un
estudio,enquesepidialosadministradoresde86empresasdelestedeEstadosUnidosdefinirlacalidad,se
obtuvieronvariasdocenasdenumerosasrespuestas,entrelasqueseincluyenlassiguientes:
Perfeccin
Consistencia
Eliminacindedesperdicios
Velocidaddeentrega
Observanciadelaspolticasyprocedimientos
Proveerunproductobuenoytil
Hacerlobienlaprimeravez
Complacerosatisfaceralosclientes
Servicioysatisfaccintotalparaelcliente
Portanto,esimportanteentenderlasdiferentesperspectivasdesdelascualessevelacalidadafindeapreciar
porcompletoelpapelquedesempeaenlasdistintaspartesdeunaorganizacindenegocios.
A) Perspectivaconbaseeneljuicio.
Una nocin comn sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinnimo de
superioridadoexcelencia.En1931,WalterShewhartdefiniprimerolacalidadcomolabondaddeunproducto.
Estepuntodevistaseconocecomoladefinicintrascendente(trascender:elevarseoextendersemsallde
loslmitesordinarios).
Comotal,nosepuede definirconprecisin.Escomnrelacionarlademaneravagaconunacomparacinde
rasgo y caractersticas de los productos y promulgada mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a
desarrollarlacalidadcomounaimagenvariableenlamentedelosconsumidores.
Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estndares de excelencia puedenvariar demanera
considerable entre los individuos. De ah que la definicin trascendente sea de poco valor prctico para los
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gerentes.Noproveeunmediomedianteelquelacalidadsepuedamediroevaluarcomobaseparalatomade
decisionesestratgica.
B) Perspectivaconbaseenelproducto
Otradefinicindelacalidadesqueesunafuncindeunavariablemedible,especficayquelasdiferenciasen
lacalidadreflejandiferenciasenlacantidaddealgnatributodelproducto.
Comoresultado,sesuponedeformaequivocadaquelacalidadserelacionaconelprecio:cuantomsaltosea
elprecio,msaltaserlacalidad.
Sin embargo, un producto o servicio no necesita ser caro para que los consumidores lo consideren de alta
calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluacin de los atributos del producto
puedevariardemaneraconsiderableentrelaspersonas.
C) Perspectivaconbaseenelusuario
Unaterceradefinicindelacalidadsebasaenlasuposicindequelacalidadsedeterminadeacuerdoconlo
que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y por tanto, diferentes normas de
calidad,loquenosllevaaunadefinicinbasadaen elusuario:lacalidadsedefinecomolaadecuacinal
uso,ocunbiendesempeasufuncinelproducto.
D) Perspectivaconbaseenelvalor
Uncuartoenfoqueparadefinirlacalidadsebasaen elvaloresdecir,larelacindelautilidadosatisfaccin
con el precio. Desde este punto devista, un producto de calidad es aquel que es tan til comolos productos
conlosquecompiteysevendeaunmenorprecio,obien,aquelqueofrecemayorutilidadosatisfaccinaun
precio comparable.As, uno podra comparar un producto genrico y no uno de marca, si se desempea tan
biencomoeldemarcaaunmenorprecio.
La competencia exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los clientes a precios ms
bajos.
E) Perspectivaconbaseenlamanufactura
Unquintoenfoquedelacalidadsebasaenlamanufacturaydefinealacalidadcomoelresultadodeseablede
la prctica de ingeniera y manufactura o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son
objetivos (valores ideales por los que se esforzar la produccin) y tolerancias (especificadas porque se
reconoce que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura) que determinan los
diseadoresdeproductosyservicios.
La conformidad con las especificaciones es una definicin clave de la calidad, porque ofrece un medio para
medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen sentido si no reflejan los atributos que el consumidor
estimaimportantes.
F) Integracindeperspectivassobrelacalidad
Elclienteeslafuerzaimpulsoraparalaproduccindebienesyserviciosy,porlogeneral,losclientesvenla
calidaddesdelaperspectivatrascendenteoconbaseenelproducto.Losbienesyserviciosproducidosdeben
satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la funcin de mercadotecnia determinar estas
necesidades.
De ah que la definicin de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este
departamento.
Los diseadores de producto deben equilibrar el desempeo y el costo para cumplir con los objetivos de
mercadotecniaportanto,ladefinicindelacalidadbasadaenelvaloreslamstilenestaetapa.
Elfabricantedebetraducirlosrequisitosdelclienteenespecificacionesdetalladasdelproductoyelproceso.La
funcindemanufacturadebegarantizarquesecumplenlasespecificacionesdediseodurantelaproducciny
que el desempeo del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de produccin,la calidadse
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describe mediante la definicin basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del
productoessuobjetivo.
Debido a que los individuos en las distintas reas de la empresa hablan idiomas diferentes, es necesaria la
existenciadedistintospuntosdevistaacercadeloqueconstituyelacalidadendiversospuntosdentroyfuera
deunaorganizacinparacrearproductosdeverdaderacalidadquesatisfaganlasnecesidadesdelcliente.
Por lo tanto, ser realiz la integracin de las perspectivas sobre calidad para BBVA BANCOMER Sucursal
Mixcoac, y se identific el siguiente modelo para poder satisfacer todas las necesidades de los diferentes
actoresenlarelacincomercial:
PerspectivaconbaseenelJuicio.
Los cajeros en Bancomer Mixcoac estn capacitados para dar una solucin a los problemas o dudas
quelosclientespresenten,yestohacequeregresenaestasucursal,graciasalapoyoqueencuentran
aqu.Elservicioqueofrecenesdeprimera.
Asmismo,seenfocaalapresentacinquetienecadacajero,lasinstalacionesque sonadecuadasa
losserviciosqueofrece,elequipoymobiliarioquesetieneparalaatencinalosclientes.
ElclientepercibeaBancomercomounaInstitucindeprestigioInternacional,conseriedadysolidezen
susoperaciones.
PerspectivaconbaseenelServicio(ServiciodeVentanilla).
Bancomer Mixcoac, brinda un servicio que se puede medir con base a los tiempos de espera en fila,
nmerodetransaccionesyelnmerodecajerosqueatiendenalosclientesyusuariosdiariamente.
Asmismo,seofrecendiferenteslneasdeproductodesdeelpagoaserviciosdeTerceros(Luz,Agua,
Tenencias,Telefona,Gas,etc.),transaccionesymanejodecuentaspropiasodeotrosanivelpersonal
oempresarial,hastacontratacinde servicioscomoSegurosdeVida,Casa,Autos,entreotros.(Esto
nosehaceenventanilla)
PerspectivaconbaseenelUsuario.
LosclientesdeBancomerMixcoacacudenaestasucursalporlapreferenciaeintersqueseleda a
cadaunode ellos,dependiendodelanecesidadque elclientetengaseledaunseguimiento,yasea
directamenteconuncajerooconejecutivo
PerspectivaconbaseenelValor.
LosclientesdeBancomerMixcoacacudenalasucursalapagardiversosservicios,paraahorrartiempo
en ir a las diversas compaas e instituciones, se evitan el cobro de comisiones y es ms rpido,
confiableyamistosoelservicio
PerspectivaconbaseenlaManufactura.
Bancomer Mixcoac busca asegurarse que sus clientes tengan el mismo servicio de calidad en cada
caja,assealacajaqueatiendealosclientespreferentescomolacajaqueatiendealosusuarios.
3.2AnlisisSituacionaldelProcesodeCalidad
Elclienteeslafuerzaimpulsoraparalaproduccindebienesyserviciosy,porlogeneral,losclientesvenla
calidaddesdelaperspectivatrascendenteoconbaseenelproducto.Losbienesyserviciosproducidosdeben
satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la funcin de mercadotecnia determinar estas
necesidades.
De ah que la definicin de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este
departamento.
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Los diseadores de producto deben equilibrar el desempeo y el costo para cumplir con los objetivos de
mercadotecniaportanto,ladefinicindelacalidadbasadaenelvaloreslamstilenestaetapa.
Elfabricantedebetraducirlosrequisitosdelclienteenespecificacionesdetalladasdelproductoyelproceso.La
funcindemanufacturadebegarantizarquesecumplenlasespecificacionesdediseodurantelaproducciny
que el desempeo del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de produccin,la calidadse
describe mediante la definicin basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del
productoessuobjetivo.
Debido a que los individuos en las distintas reas de la empresa hablan idiomas diferentes, es necesaria la
existenciadedistintospuntosdevistaacercadeloqueconstituyelacalidadendiversospuntosdentroyfuera
deunaorganizacinparacrearproductosdeverdaderacalidadquesatisfaganlasnecesidadesdelcliente.
Razn por la cual se realiza un anlisis del proceso de calidad dentro de BBVA BANCOMER Sucursal
Mixcoacquesedescribeacontinuacin.
AnlisisdelaCalidadenelServiciodeBBVABancomer
1.Objetivosdecalidad
Elevarla calidad de servicio al cliente a travs de un sistema de certificacin en cada sucursal para
alcanzaraltosestndaresdecalidaddemaneracontinuaypermanente,fomentandoasunaculturade
calidadytrabajoenequipo,generandoentusiasmoymotivacindelpersonal.
Alcanzar los porcentajes de cumplimiento de calidad establecidos trimestralmente por el corporativo
queparaestesegundotrimestreesdel8%.
2.EstilodeLiderazgo
2.1Compromisodeladireccinconlacalidaddelservicio.
Ladireccinestablecejuntasmensualesysemanalescontodosupersonalparacomunicarlasestrategias de
calidadenelservicioascomolasrevisionesdelosresultadosdelosperiodosanteriores.
2.2Enfoquealcliente
ElDirectordelasucursalyalaApoderadaseencargandellamaralosclientesparatratardedarsolucinalas
quejasquestosrealizaronencajaalmomentoqueselesbrindelservicio.
2.3Polticasdecalidad
LasnormasylineamientosporlosquerigeBBVABancomerlosencontramosen:
Declogodecalidad:
1. Saludaramablementeatusclientes
2. Mirarloalosojos
3. PreguntarleCmolopuedoatender?
4. Escucharloquenecesita
5. Realizaroperacionesrpidasyeficientes
6. Antesituacionesdeconflictocanalzaloscontujefe
7. Explicareinformarlostiemposderespuestareales
8. Despedirsedelclienteyagradecersuvisita
9. Aplicaelplandecontinuidadencasodesernecesario
10. Conservartulugardetrabajolimpioyordenado.
Dilogosdecalidad:
CuandoelClienteestaFormado
Adelante
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CuandoelClienteestaenVentanilla
Buenosdas/tardes,BienvenidoaBancomer,enquelepuedoayudar?
CuandoelClientesedespide
GraciasporveniraBancomer,hastaluego.
2.4Planificacindelacalidad
EldepartamentodecalidaddelCorporativo,envaloslineamientoscomoelmanualparalacertificacindelas
sucursales y estrategias que se implementan, de acuerdo a los criterios del director, tomando en cuenta las
necesidadesdelasucursalconbasealacalidad.
Asmismolosdirectivosimplementanestrategiasdeacuerdoasusobjetivosdecalidaddecadasucursal,tales
resultados son revisados trimestralmente por el departamento de calidad del corporativo, los cuales son
enviadosacadasucursal,paralarevisinconelpersonalinvolucrado.
Las sucursales que tienen mejor resultado en la satisfaccin al cliente en cuanto la calidad son premiadas
(dependiendodelacampaavigente).
2.5Responsabilidad,autoridadycomunicacindelasdecisiones
El corporativo de BBVABancomer envava correo electrnico al Director dela sucursal y a laApoderada las
metas de calidad que se tienen que implementar para ese periodo y stos a su vez se encargan de
comunicarlasalpersonalenlasjuntasmensualesosemanales.
2.6Revisinporladireccin
El corporativo realiza, tambin, trimestralmente encuestas de Calidad de Servicio en tiempo de espera en las
filasencajas,atravsdeencuestasvatelefnicaalosclientesdeBancomertomadosdeunabasadedatos.
Estosresultadossecomunicanyrevisanenlasjuntastrimestrales.
Laapoderada(Subgerente)eslaencargadadelarevisindiariadelossonrisometros(encuestasrealizadaspor
los cajeros), dicho reporte es proporcionado al director para que se haga un comparativo con los objetivos
especficosdecalidadquesetieneenlasucursal,ydarleseguimientoalasquejascorrespondientes.
En las juntas semanales, mensuales y trimestrales, se presentan los resultados que enva el corporativo y los
resultadosquesedanenlasucursal,tomandocomoindicadorprincipallasquejasysugerenciasdelosclientes.
3.Gestindelosrecursos
3.1Provisinderecursosymateriasprimas
El corporativo se encarga de asignar todos los recursos y materiales necesarios a cada empleado para que
realicensusfuncionesdemaneraeficazcomoson:
Fichassimples
Fichasdobles,
Hojasdeimpuestos
Bolgrafos
Clips
Ligas
Cuentafcil(ceraparafacilitarelconteodebilletes)
Hojasdetrestantos
Solicituddeservicio
Computadora
Software(Altavista)
Lectoradechequesytarjetas
Impresora
Lmparadeluzultravioleta
Entreotros.
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LosMaterialessesuministranmensualmenteyencasoderequeriralgoadicional,serequisitapormediodeun
correoelectrnicoaldepartamentoderecursosmateriales.
3.2Manejoderecursoshumanosencuantoacompetencia
BBVA Bancomer selecciona al personal, en algunos casos directamente, cuyo perfil es el de jvenes con
estudios mnimos de preparatoria con o sin experiencia. Una vez seleccionado al personal, se le capacita
duranteunperiodoentreunaatressemanas,enlaqueseledaaconoceralaempresa,susactividadesylas
funcionesdelpuestoadesempear.
Posteriormente, se brindan cursos trimestrales de Educacin Financiera, Ahorro y Motivacin del Personal y
semestralmentedePrevencindeLavadodeDinero(PLD)yFinanciamientoalTerrorismo(PTF).
3.3Infraestructura
La sucursal cuenta con un espacio de 70 m2 aproximadamente necesarios para realizar sus funciones
correctamentedeacuerdoaloquemarcaelcorporativoylaley.
El equipo de cmputo, cuenta con un software llamado Altavista, que es exclusivo de BBVA Bancomer para
realizartodaslasoperacionesenelreadecajas(Depsitos,cambiosdecheques,retiros,pagosde servicios
pblicos,entreotros)eIntranet,queesunsistemadeinformacininternodedelbancoademsdelosservicios
deInternetydelserviciotelefnicoAvaya,queesunconmutadorquecuentacondiezextensioneslascuales
sonasignadasporrea(ejecutivosycajas).
BBVABancomertambincuentaconelserviciodetransporteGruma,unaempresaqueefectaelmovimiento
deldineroenefectivoaestasucursal.
3.4Ambientedetrabajo
Al personal que se encuentra en caja se le incentiva a travs de bonos trimestrales proporcionados a quin
alcanceunacalificacinmayora70puntos,queincluyen:
Productividad
Llamadasdecalidad/encuestas
Tiemposdeesperaenfila
Asistencia
Domiciliaciones,entreotras.
Aquellosempleadosquerealicenmsdomiciliacionesselesnombrancomoempleadosdelmescolocndolos
encuadrosdondeeldemspersonallospuedaver.Ademsdelfestejodecumpleaosacadaempleado.
El ambiente de trabajo dentro del rea de cajas es bueno, por que existe una ayuda mutua y mucha
comunicacin.
LosdirectivosdelasucursalMixcoac,tratandemanteneroincentivarunbuenambientedetrabajo,atravs
deactividadesextralaboralescomoson:
Campamentos
FestejosdeCumpleaos
Excursiones
Convivos
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4.Realizacindelproducto
4.1Planificacindelarealizacindelproducto
En BBVA Bancomer carecen de un manual de procedimientos de servicio, en el cual se establezcan los
procesosparalarealizacindelserviciodeatencinaclientesenelreadecajayaquelaplanificacindelas
actividadessellevaacaboenlasjuntas,deacuerdoalosresultadosdelosperiodosanteriores.
Y aunque se cuente con un manual de calidad para la certificacin, se lleva a cabo de manera aislada a las
actividadesdesempeadasenelreadecajas.
4.2Procesosrelacionadosconelcliente
Sontodoslosmovimientosqueseefectanenelreadecajas,comoson:
Depsitosacuentasenefectivodecheques,ahorroynminas
PagosdeTDC
Retirosenefectivodecuentasdecheques,ahorroynminas
Cobrodecheques
Depsitosdecheques
Disposicionesdeefectivo
Pagodeimpuestos
Cobrodeenvosdedinero
Pagodeprestamosbancarios(hipotecarios,personalesodenmina)
Transferenciasbancariasaotrospases
Todas las operaciones se realizan bajo una normativa bancaria, que al mismo tiempo se rige bajo ciertos
aspectoslegalesdelcdigopenalydelaleygeneraldettulosyoperacionesdecrdito.
Estasnormativaslastienequerevisarelcajeroporlomenosunavezalasemanadentrodelintranet,queesun
portalnicodelbancoparaempleadosdondesepublicantodaslasnormativasdeleyconlascualesserigen
parapoderoperar.
4.3Compras
Esta sucursal cuenta con dos proveedores externos American Express y IAVE quienes nos abastecen de
Travelers Cheqs o Cheques de Viajero y de las tarjetas IAVE para las casetas de cobro de Mxico,
respectivamente.
Este contrato lo hace el corporativo de BBVA Bancomer y las polticas de seleccin son manejadas
directamenteporl.
4.4Produccinyprestacindelservicio
BBVABancomerbrindaelmaterialyequiponecesarioaloscajeros,como:bolgrafos,fichasdedepsito,hojas
deimpuestos,clips,ligas,pcs,lectorasdechequesylmparasdeluzfluorescentesademsdelacapacitacin
necesariaquesedaenelcursodeinduccinycapacitacin,yalgunoscursosquesedanenlnea(prevencin
delavadodedinero,prevencindelfinanciamientodelterrorismo,seguridad,vnculosconelcliente,entreotros)
asupersonalparaquepuedadesarrollarsusactividadesdeformaeficaz.
En cuanto a la propiedad al cliente, Bancomer est obligado por ley a guardar la confidencialidad de las
operacionesycuentasdelosclientesyaproporcionarinformacinnecesaria(comoestadosdecuenta,avisos,
notificaciones,cancelaciones,etc.)alosclientesdemaneraoportuna.
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4.5Controldelosdispositivosdeseguimientoymedicin
BBVABancomercuentacondosprogramasinformticosparaelreadecajaAltavistaeIntranet.
El primero es donde se efectan todas las operaciones de caja, ste, te va modificando de acuerdo a las
normativasquedictaelbancoylasleyesdeMxicoquetienenqueverconaspectosbancarios,comopuedeser
elImpuestodeDepsitosenEfectivo(IDE).
Cuandosehacenmodificacionesalsistema,elCAU(CentrodeAtencinaUsuarios)lepidealreadecajasque
permanezcan en lnea mientras entra la actualizacin del sistema para realizar las revisiones del equipo de
computo(PCeImpresora).
Yelsegundo esunportaldeIntranetdondeloscajerosvenlasnormativas,surecibodenomina,sucorreo,y
diferentescomunicadosquesacaelbancoparaelconocimientodetodos.
5Medicin
5.1Satisfaccindelcliente
Bancomer, como ya semencion antes, realiza pequeas encuestas de satisfaccin al cliente porlos cajeros
posterioralaoperacinascomolasllamadasalosclientes(cuentahabientes)paraconocerlasatisfaccinen
elservicio.
5.2AuditorasenSucursal
EnBancomerserealizanauditoriasensucursalcadaunoodosaosaproximadamente.
Laauditoriaduraunasemanaenlacualelauditorencargadorevisatodo,esdecir,desdequelasmedidasde
seguridadestnenbuenestado(extintoresybotiqundeemergencia)hastalosmaspequeosdetallescomolas
limpiezadelasucursal,deloslugaresdecadaempleado,losarchivoscorrectamentedepuradosyordenados,
paquetes contables de los cajeros, la contabilidad de la sucursal, las existencias de las tarjetas de crdito,
nminaycheques,chequeras,ytodoloquelasucursalgenera.
Quienrealizaestasauditoriassonauditoresinternosdelcorporativoyaquenosecontratanauditoresexternosa
BBVABancomer.
As mismo se hacen otras auditorias internas mas pequeas, que tratan de hacer cambio de apoderados de
sucursalesparaqueellostambinrevisenotrassucursalesyveanquestnfallandoenellasparapodertomar
medidaspreventivasycorrectivasencuantoasumaneradetrabajo,yqueparaquecuandotenganlaauditara
delcorporativoyahayantomadocartasenelasunto.
5.3Seguimientoymedicindelservicio
Lasrevisionessellevanacaboenlasjuntasmensualesysemanales,enlasquevenlosavancesyresultados,
como son las calificaciones de las satisfaccin al cliente en el rea de ventanilla, la comparacin contra otras
sucursales y divisiones en cuanto la calidad y lasventas, resultados del rea de gestin comercial entreotros
quedichosresultadossenotificanalcorporativoqueesquienestablecelosobjetivosdecadasucursalodivisin.
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Captulo4.
ElServicioysuimportancia
dentrodelaEmpresa
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4. ElServicioysuimportanciadentrodelaEmpresa
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a
travs de la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de
satisfacerleundeseoonecesidad
Antesdecontinuarhablandodelacalidadenelservicioesimportanteaclararladiferenciaqueexisteentreservir
yproporcionarunservicio,daclicsobreestosconceptosparaquerevisesladiferencia.
Servir:Significaqueunsubordinadooempleadoejecutauntrabajoparaalguien,conunsentidodeinferioridad.
Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una solucin a un problema o a la
creacindeunestadomentalpositivoparaprovechoobeneficiomutuo,conunniveldecalidadeindependencia.
Losclientescadadasonmsexigentesyexisteunsinnmerodenegociosqueofrecenelmismoproductoo
servicio,elfactordeterminanteenelclientealseleccionarelproductoyelservicioserlacalidad.
4.1AnlisissituacionaldelprocesodelServicio
4.1.1.FlujoGeneraldelServicio
Lasdeficienciasenlacalidaddelserviciosipuedensereliminadasantesdelaentregasiserealizaun
anlisissituacionaldeprocesosdelServicio,acontinuacindedetallanlospasosdelFlujoGeneral:
1. Hacerconciente:Eslafuncindehacerconscientedelaexistenciadelservicioalmercadometa,poner
elnombredelservicioenlamentedelosusuariospotenciales,tratardequeelservicioseposicioneen
lamentedelusuariopotencialdeunamanerapreviamentedeterminada.
2. Suscribir:eslafuncindeconvertiraunapersonadeusuariopotencialausuariodelservicio,registrar
lainformacindelusuarioytodoslosdatoscomplementariosparaestadsticas,pronsticosytomade
decisiones. Es en extremo importante ya que a la empresa le interesa que el usuario dure en el
servicio, que pague bien y regularmente y que se comporte de acuerdo a las normas de conducta
establecidas.
3. InstalaryActivar:Escuandoelusuariotienecontactoporprimeravezconelservicio,esendondela
empresaactivaelservicioens.
4. Inducir: Es la funcin de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operacin del servicio, instruir al
nuevo usuario sobre la manera de obtener informacin sobre el servicio y/o servicios adicionales o
complementarios,informarcmocomunicarseconla empresaencasodeteneralgunaduda,queja o
tener algn requerimiento en especial, y que el usuario aprenda a relacionarse con la empresa que
prestaelservicio.
5. Sedeseacontinuar?:Eslafuncinendondeelusuariooelprestadordelserviciodecidenseguircon
el servicio o no, es en donde la empresa que presta el servicio decide no continuar ofreciendo el
servicioalusuarioporalgunarazn,esendondelaempresasereservaelderechodeadmisin,es
endondeelusuarioexpresasudeseodecontinuaronoconelservicio,esendondetantoelusuario
comolaempresadecidensicontinanonoconlarelacin.
6. Mantener: Es la funcin de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en donde se estudia al
usuarioysedetectancambiosensusexpectativas,necesidadesydeseosylamaneradesatisfacerlos,
es en donde el usuario expresa sus requerimientos y necesidades, es en donde se estudia a la
competencia (sus productos, precios, forma de operar, costos de operacin, etc.), es en donde es
estudiasilospreciossonpercibidoscomoadecuadosporelusuario.
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7. Cancelar:Eslafuncindesuspenderelservicioaunusuariotantoporsersudeseooporsereldeseo
delaempresa,endondeseestudiaelporqudelasuspensin,endondesetratadequeelusuariose
retire de la relacin en forma amistosa, en donde tanto el usuario como la empresa deciden si
reanudarnonolarelacinenelfuturo.
AcontinuacinsedescribeelFlujodelserviciodeBBVABANCOMERSucursalMixcoac.
1. Hacerconsiente
Bancomer para dar a conocer sus servicios se apoya de medios masivos de comunicacin, promocionales y
relacionespblicascomoson:
Spots en televisin y radio: Como es la campaa Psala (Para la utilizacin de las tarjetas de
crdito)oenlacampaadeQuincenaLibretn(enelincrementodetucuentadeahorrorecibesun
regalo)
Espectaculares: Se colocan en lugares estratgicos para que los clientes o usuarios conozcan los
serviciosqueofreceBancomer.
Folletos:Estossecolocanenlasventanillasdelassucursalesopormediodepromotorasencentros
comerciales.
Paginaweb:EntrandoalapginadeBancomer,losclientesousuariospuedenconocerlosdiferentes
serviciosdelBanco.
Pantallas digitales: Estas estn ubicadas dentro de las sucursales, en las que promueven los
serviciosdeBancomer.
2. Suscribir
Los usuarios se suscriben a los servicios de agua, luz, telfono, servicio de cable, telefona celular ytarjetas
parahacerusodelserviciodecajasdeestasucursal.
Tambin, los usuarios y clientes se pueden suscribir a los servicios de Bancomer, ya sea directamente en
cajas,pormediodepromotorasenloscentroscomercialesoconlosejecutivos.
Otra manera de Suscribirse a los servicios de Bancomer es promoviendo los servicios de nmina en las
empresasconlosJefesdeRecursosHumanosparaqueabransuscuentasasusempleadosaesteservicios.
3. Instalaryactivar
Unavezqueelusuariooclienterealizaalgunaoperacinomovimientoenelreadecajasseactivaelservicio
de:
Pagodetarjetasdecrdito
Depsitosacuentas
Cambiosdecheques
Pagodeservicios:luz,agua,gas,etc.
Comprayventadechequesdeviajero
Transferenciasalextranjero
Certificacindecheques
Chequesdecaja
Emisindeordenesdepago
Retirosdeefectivo
Disposicionesdeefectivo
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4. Inducir
Almomentoderealizaralgunaoperacinenventanilla,lascajerasteofrecenalgunosservicioscomo:
Domiciliaciones:Elpagodelosservicios:luz,agua,telfono,serviciodecable,telefonacelular.
VentadetarjetaIave:Sirveparaagilizareltransitoenlascasetas.
5. Sedeseacontinuar
MANTENER:Sielclienteousuariose sientesatisfechoconelservicioencajasquebrindalasucursal
Mixcoac,aseguraslafidelidaddelclienteeincrementodeoperacionesbancarias.
CANCELAR: Cuando el cliente o usuario no se siente satisfecho con el servicio que recibi en cajas
steyanoregresaaesasucursalytransfierelosserviciosquetienequerealizaraotrasinstitucioneso
lacancelacindelservicio.
4.1.2.ModelodeParasuraman
Sehadiscutidoypublicadomuchoacercadelmanejodelacalidadtotal,mejoracontinuadecalidad,servicioal
clienteysatisfaccindelcliente.
Losdefensoresdeestasteoras,oestilosdeconducirlosnegocios,tiendenaenfatizarlaimportanciadecumplir
especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los requerimientos, dar a los clientes lo que
quierenymanejarsusreclamoseficazmente.Apesardelaproliferacindelibros,artculos,videos,seminariosy
conferencias sobre estos temas, ninguna de estas tcnicas esvital para el xito de un negocio si no estn en
conjuntaarmonadentrodelaorganizacin.
Para esto, se realiz un anlisis basado en el Modelo de Parasuraman para BBVA BANCOMER Sucursal
Mixcoactomandoenconsideracinlossiguientespuntos:
GAP1.Nosaberloqueesperanlosusuarios,
GAP2.Establecimientodenormasdecalidadequivocadas,
GAP3.Deficienciasenlarealizacindelservicio,
GAP4.Discrepanciasentreloqueseprometeyloqueseentrega,
GAP5.Discrepanciasentreloqueseesperayloquesepercibe.
ModelodeParasuramanBBVABancomer
GAP1.Nosaberloqueesperanlosusuarios
Laaltadireccinpiensaquelosclientespreferentessonlanicafuentedeingresosdelasucursal.
GAP2.Establecimientodenormasdecalidadequivocadas
NoexisteelGAP2porquesiseencuentradocumentadoenelmanualdepolticasdeBBVABancomerdonde
semencionaquehayquedarlesprioridadalosclientespreferentes,sinembargoestasaccionesnosatisfacen
lasnecesidadesdetodoslosusuarios.
GAP3.Deficienciasenlarealizacindelservicio.
Lapolticaencajasencuantoalservicio,ssellevaacabo,peroesaconsideracindeltipodeoperacinque
realizaelclientedirectamenteencajaestoes,queexistenmovimientosqueduranaproximadamente3minutos
comopuedenserdepsitosacuentas,pagoycambiodecheques,pagodetarjetasdecrditosoperacionesque
tardan15minutosaproximadamenteenpagodechequesdecantidadesgrandes,transferenciasalextranjero,la
compradechequesdeviajero,lacertificacindechequesylaemisindechequesdecajaobien,operaciones
quetardanmsde2horascomoelpagodenominas.
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As mismo, no existe un apoyo en el equipo de trabajo de los cajeros, ya que cuando hay una caja libre no
apoyanalacajaresponsabledeatenderalosusuarios,faltadetrabajoenequipo.
GAP4.Discrepanciasentreloqueseprometeyloqueseentrega.
Endasnormaleseltiempodeesperaesde5a10minutosyendasdequincenavaraentre15a25minutos
dependiendolaoperacin,porloquenosiempresepuedeofrecerunservicioeficazydecalidad.
GAP5.Discrepanciasentreloqueseesperayloquesepercibe.
Tantoclientescomousuariosesperanunabuenaatencinencajasreduciendoeltiempodeesperaenfilas,sin
dejaratrsunaatencinagradableporpartedeloscajeros(buenaactitud).
4.2ValorVitaliciodelCliente
Los clientes leales generan ms utilidad de operacin con cada ao que sigan con la empresa. Entre ms
tiempo,msbaratoyrentableeshacernegociosconunclienterecurrente.
Se le llama valor vitalicio del cliente (VVC) o lifetime value (LTV) al valor presente neto de la utilidad que
generaraunclientepromedioenundeterminadoperiododetiempo.
ElanlisisdelVVCesunaherramientatilparamedirelimpactoquetendranlasestrategiasenlarentabilidad
delaempresa,yaqueconsideraalosclientescomoactivosalargoplazo.
Elanlisisconstadetressecciones:
Quinformacinserequiere?
Cmoserealizanlosclculos?
Quinformacinserequiere?
UnatabladeValorVitaliciosecomponede4bloquesprincipales:
Ingresos(A)
Costos(B)
Utilidades(C)
VVCLTV
El anlisis del Valor Vitalicio del Cliente (VVC) para BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac se
describeacontinuacin.
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4.3AnlisisdelaRentabilidaddelServicioalCliente
LosClientesSatisfechosCompranMsyMsSeguido.Esunaverdadmuysimple:losclientessatisfechos
hacennegociosconustedconmsfrecuencia.Compranmscadavezymsseguido,ylorecomiendanasus
familiaresyamigos.Larelacinquehayentreventas,servicio,satisfaccinyutilidadesesdirecta.Mientrasms
satisfechoestunclientemsdinerogastarconlacompaa.
Si ms clientes gastan con BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac, vender ms y, normalmente, cuando
ustedvendemssusutilidadessonmayores.
Puedestenerloshechosylascifrasdelcostoquetienedarunbuenservicioysusbeneficios?
Esimportantevernosloelclientedehoy,sinoloquepuedensignificarenunperiodolargodetiempoparaese
cliente,sufamiliaysusamigos.
AnlisisdelaRentabilidaddelServicioenBBVABancomer
HaciendoelanlisissobreelvalordevidadelosclientesdeBancomerdelasucursalMixcoac,paraevaluar
el impacto de la estrategia publicitaria que se implementar en un periodo de 8 semanas a partir delmes de
junio. Se defini que se tomaran en cuenta 8 semanas dadas las caractersticas de la empresa en donde se
atiendegrannmerodeclientesdiariamente,conbaseenlascualesserealizaronlosclculos.
Setomaronencuentaelnmerodeclientesqueutilizanelserviciodecajasenestasucursalqueesde4,600
clientespor semana,losclientesdela semanauno conun 70% detasa deretencinquecorrespondealos
clientesquepermanecenconBancomerycontinanrequiriendodelservicio,yconun3%declientesquese
esperaquelleguenporrecomendacindelosclientesactuales,llamadatasadereferencia.Contransacciones
promedio,dadasporlaempresade1,000operacionessemanales.
Serealizelclculoparaobtenerlosingresostotalesdelasemana1queresultaronde$4,600,000estoes
delamultiplicacindelosclientesrealesqueson4,600porlastransaccionespromediosemanalesde1,000.
Para el clculo de la semana 2 a la 8, se conservan los porcentajes de la tasa de retencin, de la tasa de
referenciayconlasventassemanalesdadasporlaempresaperoelclculodelosclientesdelasemana2se
obtiene de la multiplicacin de los clientes de la semana uno que es de 4,600, por el 70% de clientes que
permanecen para la semana dos y se le suma el 3% de los clientes que se espera que lleguen por
recomendacin de los actuales, y esto nos da un total de 3,358 clientes con unos ingresos totales de
$3,358,000paralasemanados.
Estosclculosserealizansucesivamenteconlassiguientessemanashastallegaralasemanaochonotemos
quehayunadisminucindeclientesconrespectoalincrementoentiempo,estosedebe,aquecadasemana
sepierdeel30%declientesencomparacindelasemanaanterior.
Encuantoaloscostos,secalcularonen30%,dondeseincluyencostosdeventaycostosdeoperacin,dados
porlaempresaenlas8semanasyseestimaronen$500loscostosdeestrategiaparaevaluarelimpactode
unaestrategiapublicitariaconlaquesepretendeincrementarlalealtaddelosclientes,conrespectoalvalorde
vidadelosmismos.
Paraobtenerloscostostotales,semultiplicanlosingresostotalesqueenlasemanaunofueronde$4,600,000
porelporcentajedecostosestimadosqueesdel30%ycomoseestevaluandounaestrategiaderetencin,a
estacantidadselerestanloscostosdelaestrategiaqueson$500yelresultadodeloscostostotalessonde
$1,380,500.Yassucesivamentecadasemanasecalculanloscostostotalesendondepodemosobservarque
vandisminuyendoloscostos,conrespectoalnmerodeclientesyelnmerodesemanastranscurridas.
Lasutilidadesdecadasemanasecalcularonrestandoloscostostotalesdecadasemanaalosingresostotales,
tambindecadasemana.Unavezqueseobtuvolautilidaddeeseperiodo,seutilizalatasadedescuentodel
1%enlasemanaunoyparacalcularlatasadedescuentodelasemanadosalaocho,essumando:(1)msla
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tasadeintersyelresultadoelevadoalnmerodesemanas,enelcasodelasemanadoseselevadoala2
potencia, en el caso de la semana tres es elevado a la 3 potencia y as sucesivamente hasta llegar a la
semana ocho. Esta tasa de descuento se resta a las utilidades tomando en cuenta los intereses sobre los
prstamosaqueelBancofueacreedor,lainflacindelpas,entreotros.
Para calcularla utilidad envalor presente (VPN), se dividila utilidad bruta de cada semana entrela tasa de
descuentoquelecorrespondeparacadasemana.
Para calcular la utilidad acumulada se suma la utilidad en valor presente (VPN) de la semana en curso a la
utilidadacumuladadelasemanaanterior.
ParacalcularelVVCdecadasemana,sehaceapartirdeladivisindelautilidadacumuladadecadasemana
entreelnmerodeclientesdelasemanaunoparacadasemanaelnmerodeclientesentreelcualsedividir,
eseldelasemanaunoycon estoseevalanlosbeneficiosdereteneralosclientesyvolverlosleales.Esto
significaquecadaclientequeseafielduranteestas8semanastieneunvalorde$1,707.52
Notemoslosgrandesbeneficiosdeinvertirunapartedelasutilidadesenlosclientesyenlosquetodavanolo
sonyaquelosclienteslealesgeneranmsutilidadesconcadasemanaquecontinenenBancomerhaciendo
deestounnegociomsrentableparaestasucursal.
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Captulo5.
Miclienteylamedicindesu
satisfaccin
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5. Miclienteylamedicindesusatisfaccin
El factor ms importante ahora es la satisfaccin del cliente. Si el cliente no est satisfecho dejar de hacer
negociosconlacompaa.Todoloquesehagaparaalcanzarunaexcelentecalidadyservicionoimportasino
setrabajaparasatisfaceralcliente.
Pero,quessatisfaceralcliente?Eslapercepcinqueltienedequefueronalcanzadasosobrepasadassus
expectativas.Sisecompraalgoseesperaquetrabajecorrectamentesilohace,elclienteestarsatisfecho,si
nolohace,estarinsatisfecho.Dependedelvendedorencontrarlamaneradearreglarelproblemademodo
quequedesatisfecho.Cuandosehaceelarregloyelclienteloaprueba,steestsatisfecho.Cuandonoest
satisfecho,votaempleandolospiesycamina,llevandoelnegocioacualquierotrolado.
Losfactoresmsimportantesparalograrsatisfaccinyretencinsonlacalidadyelservicio.Lametafinaldel
negocionodebera serproducirunserviciooproductodecalidad,nidarunservicioexcelenteasusclientes.
Sumetaprincipaldeberaserproducirclienteslealesysatisfechos,quepermanezcanconlacompaaatravs
deltiempo.Porlotanto,ofrecerproductosdealtacalidadyserviciosuperioralclientesonelementosnecesarios
cuandoseconsiderasumetafinal.
sta es la razn de por qu son tan importantes las tcnicas de medicin para poder mejorar la calidad, y
tambinporqutantascompaashanempezadoamedirlosnivelesdesatisfaccindesusclientes.Loquese
midesealcanza.steesunaxiomamuycierto.Cuandosemidealgo,lopuedehacer,terminary,seguramente,
mejorar.Cuandosetieneunamedidaounnmerocuantificableparaaplicarloauncomportamiento,lagente
puedeverexactamenteelefectoquetienesteensmismoyeneldesempeodelacompaa.
Pedirle a los clientes que califiquen los niveles de calidad y servicio que perciben, y su nivel de satisfaccin,
garantiza virtualmente que se trabajar para mejorar sus esfuerzos en estas reas. La medicin es un
componente crtico para determinar si los programas de servicio y desempeo general de la empresa estn
alcanzandooexcediendolasnecesidadesdesusclientes.
5.1SegmentoObjetivo
Sitodoslosconsumidoresestuviesensatisfechos,situviesenlasmismasnecesidades,deseosysolicitudes,y
los mismos antecedentes, educacin y experiencia, elmarketingmasivo podra ser una estrategia lgica. Sin
embargo,estoslosucedeenunmercadoutpico.
Lasegmentacinconsisteenagruparconsumidoresconperfiles,gustos,ycaractersticashomogneas,conel
objeto de disearles un producto que satisfaga sus necesidades especficas. Para esto se utilizan variables
psicogrficas (actitudes, intereses, estilo de vida), demogrficas (ingreso, nivel de educacin, edad, sexo,
estadocivil,etc.),tasadeuso,etc.
Segmentarelmercadoeslatendenciademarketingmsutilizadaenelmundoempresarial.Sesegmenta,yse
vuelveasegmentarsesubsegmentaysevuelveasubsegmentar.Losnichosnuevosaparecendaconda.
En la actualidad la segmentacin no es suficiente. Ahora tenemos a la individualizacin segmentacin por
individuo,queseapuntacomolasiguienteola.
A continuacin se describe el Segmento Objetivo a estudiar de BBVA BANCOMER Sucursal
Mixcoac.
Hombres,mujeres,Pinks,Dinks,Dinkys,nidovaco,solteros,casadosyadultosmayoresde20a65aos,de
edadhabitantesdelaCiudaddeMxico,preferentementecercanosaladelegacinBenitoJurez.Deniveles
socioeconmicosA/B,CyC+coningresosdesde$10,000.00pesosmensualesenadelanteestudiosdenivel
mediasuperior,superior,maestray/odoctoradoyqueejercencomograndesomedianosempresarios(enel
ramoindustrial,comercialydeservicios)comogerentes,directoresodestacadosprofesionistasqueejercende
manera independiente su profesin. Normalmente laboran en importantes empresas del pas o bien, son
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pequeos comerciantes, empleados de gobierno, vendedores, maestros de escuela, tcnicos u obreros
calificados.
Personasoempresasquerequieranrealizaralgunaoperacindeservicioscomo:pagodeluz,agua,telfono,
predial,gascambiodechequesodepsitosenchequeen BBVABancomersucursalMixcoac.
Que cuente con alguna tarjeta de crdito o dbito Bancomer, con un nivel de involucramiento decidor como
cuentahabienteyclientesuusoesfrecuente,esdecirqueacudanarealizaralgunatransaccinporlomenos
dos veces al mes. La forma de pago en cajas es diversa, ya que puede ser a travs de: cheque, efectivo o
moneda extranjera. La mayora de los casos cuentan con alguna membresa a clubes deportivos, revistas de
finanzas o entretenimiento. Una de las principales razones de cancelacin es por mal servicio en cajas, altas
tasasdeinters,comisionesobien,porunamejorofertaporpartedeotrobanco.
5.2ProcesodeMedicindelaSatisfaccindelCliente
5.2.1LosmomentosdelaVerdad
El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer el servicio a los clientes, permitindoles
reorganizarlasimgenesmentalesdeloqueocurre.
Laconstruccinbsicadelservicioyanoestareadelempleado,sinoqueahoraseconvierteenelmomentode
laverdadquelmismocontrola.Elempleadoyanofabricaelproducto,sinoqueespartedelmismo.Lacalidad
ya no es una ejecucin satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del
momentodelaverdad.
Aligual que le concepto de momento de laverdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al
personaldeservicioamodificarsuspuntosdevistayaconsideraralosclientes.
Lamayoradelosmomentosdeverdadsonmanejadosporlosempleadosynoporelpersonalejecutivo,cada
colaborador es responsable por un conjunto de momentos de verdad.El comportamiento desagradable o
indiferenteproducecomoconsecuenciamomentosdeverdadopacos,mientrasquelasrespuestasagradables
yamistosasalas necesidadesde unclienteproducenmomentosdebrillo.Cualquieraque sea elcaso,stos
influirnenlaevaluacinfinaldelclientesobrelaprestacindelservicio.
Segn Karl Albrecht cuando los momentos deverdad no son atendidos, la calidad del servicio se mueveen
direccindelamediocridadraznporlacual,serealizaunanlisisdelosmomentosdelaverdadparaBBVA
BANCOMERSucursalMixcoac.
AtencinbancariaenelreadecajasdeBBVABancomer
MomentosdelaVerdad
SalidadelaSucursal LlegadaalaSucursal
Recepcindelserviciodecaja EsperadelServiciodecajas
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DescripcindelosMomentosdelaVerdad
1. Llegadaalasucursal
Entrar al estacionamiento y buscar un cajn para estacionarse el encargado del
estacionamientoleentregaunboletoparaquealterminarsutransaccinelcajeroseloselle,
yaqueelestacionamientoesexclusivoparaclientesypersonasqueentranalbanco.
Elclienteentraalasucursal,enlacualseencuentraunpolicaquelossaludaamablementey
vigilaalamisma.
2. Esperadelserviciodecajas
Despusqueelclienteentraalasucursal,seformaenlafilaquelecorrespondedependiendo
sies:
Usuario(NocuentahabientesBancomer)
Cliente(CuentahabientesBancomer)
Empresa(Msde5Transaccionesarealizar)
Preferente(LosCuentahabientesquetienentarjetadepreferente)
Aqu esperan su turno de atencin en cajas, hasta que un cajero los llame pormedio de una
botoneralacualmuestraelnmerodecajaenundisplayqueseencuentraalfinaldelafila.
Sisurgealgnproblemaenlasucursalquenopuedaserresueltoporelpersonaldelamisma
como un apagn de luz o una falla en el sistema, los cajeros o personal responsable debe
avisarlealclienteelmotivodeporelcualdejarndebrindarelserviciodecajas,quenoexiste
untiempoderespuestayseleinvitaapasaralasucursalmscercanaparaqueseaatendido
ynocontineesperando.
3. Recepcindelserviciodecajas
Cuando el cliente pasa al rea de cajas, el cajero lo mira, le sonre, lo saluda y le da la
bienvenidaposteriormentelepreguntacul serelmovimientootransaccinarealizar,como
puedenser:
Depsitos a cuentas de terceros, propias, pago de tarjetas de crdito, pago de servicios,
pago de impuestos: El cajero le pide su efectivo y el nmero de cuenta y/o tarjeta y/o
recibo,realizalatransaccin.
Retiros de cuentas propias, convenios y disposiciones de efectivo: El cajero le pide su
tarjeta de crdito, dbito o en caso que sea un convenio, el nmero del convenio, la
referenciayelconceptoposteriormenterealizasutransaccin.
Cambio de cheque Bancomer: El cajero le pide al cliente el cheque y revisa que tenga
todas las medidas de seguridad correspondientes del cheque, en caso de ser nominativo
que traiga el endoso correspondiente y si es al portador que la cantidad sea menos a
$20,000 pesos realiza la operacin (en caso de que el cheque cuente con alguna
alteracinyaseaenloescritocomoenlafirmaoquenocuenteconlossuficientesfondos,
elcajerodebeponerunselloinformativoporelcualfuerechazadoelchequeconlacausa
correspondiente).
DepositodechequeBancomer,deotrosbancosychequesdeviajerodeAmex:Elcajerole
pidealclientesucheque,verificaloselementosdeseguridadquedebetenerdichocheque
yqueenlapartetraseratraigaelnmerodecuentayelnombredelapersonaoempresaa
lacualseledepositar,sehacelatransaccin.
Transferenciaalextranjero:Elcajerolepidealclientesucartadeautorizacinolasolicitud
deservicioenlascualesvienetodoslos datos delbeneficiarioenelextranjero,serealiza
dichaoperacin.
Envosdedineroyliquidacinderdenesdepago:Elcajerolepidealclientesunmerode
folioysucredencialdeelectorparacorroborardatosrealizalatransaccin.
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Chequedecaja:Elcajerolepidealclientesusolicituddeserviciodondevienenlosdatos
delchequedecajaposteriormentelepidealcajeroprincipalelchequedecaja,realizala
transaccin.
Cheque certificado: El cajero le pide al cliente su carta de autorizacin o solicitud de
servicioyelchequeacertificar,realizalatransaccin.
Venta de cheques deviajero,metales omoneda extranjera: Elcajeroleinforma al cliente
que slosepuedenhacerestastransaccionesconcargoacuenta, sielclienteacepta,el
cajerolesolicitaalclientesutarjetadedbitoy/onmerodelacuentaalascualsecargar
latransaccinjuntoconsucredencialparacorroborardatos,realizalatransaccin,lepide
alcajeroprincipalelmetal,loschequesolamonedaextranjeraquerequiere.
Una vez realizada la transaccin, el cajero le pregunta al cliente si le puede ayudar en algo
ms,encasodequeassea,elcajerorealizalasiguientetransaccinyalacabarleagradece
suvisitaypreferenciaencasocontrario,simplementesedespide.
El cajerolepreguntaalclientesitieneboletodeestacionamiento,yencasodequeseras,el
cajerolepidesuboletoparasellarloyloentreganuevamentealcliente.
4. Salidadelasucursal
Elclientesaledelasucursalyelpolicasedespidedel.
Alllegaralestacionamientosedirigeasuautoyleentregaalencargadodelestacionamiento
suboleto,quienleagradecesuvisitayleinvitaavolverpronto,posteriormenteelclientesale
delestacionamiento
RevisindelosProcesosVigentes
Todoslosprocesosestnvigentes
ReestructuracindeProcesosCorelacionadosconlosmomentosdelaverdad
Sepodramejorareltiempodeesperaenfilas,haciendoqueelclienteestemscmodo,oquetenga
laatencinmsrpidayeficiente,teniendomspersonalparasuatencin.
Unificarlasfilasparaquelosclientesyusuariosnosesientandiscriminados.
Recibimientoalasucursalporunapersona.
EstablecimientodePolticasContingentes
Encasodeque enla sucursalhaya unafallaenlaelectricidadyenelsistema,informaralclientede
dichafallaparanohacerloesperaryporsielgusta,pasaraunasucursalmascercanaarealizarsus
transacciones.
En caso de que en el estacionamiento no se encontrara el encargado, alguna persona de
mantenimiento cuida y realiza su labor en lo que regresa por lo general en horas del banco no sale,
pero si debe hacerlo por emergencia o por encargo del director de la sucursal, alguien ms de
mantenimientodebequedarseensulugar.
Encasodequelasucursalsufrieraunasalto,elclienterecibiratencinmdicafueseononecesariay
podr utilizar las lneas telefnicas de la sucursal para poder comunicarse con algn familiar para
informarloocurridoyasmismopodrcontarconlaseguridadbancariaparahacersudenuncia.
PrepararyCapacitaralPersonal
Recursos humanos debe capacitar a los directores, apoderados y gaos
1
para que puedan sacar
adelante la reestructuracin y las polticas contingentes que se puedan presentar as mismo, ellos
podrncapacitaratodosloscajerosparaquepuedanayudartambinenelfuncionamientodestas.
El personal de seguridad, capacita a todo el personal de la sucursal, para saber qu deben hacer en
casodeunasalto.

Proteccin civil capacita a todo el personal de la sucursal para que sepan qu hacer en caso de un
incidente o accidente en la misma y que puedan proporcionar primeros auxilios en caso de ser
necesario.
1Gaos:GestorAdministrativodeOperaciones(SupervisordeCajeros)
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5.2.2SistemadeMedicindelaSatisfaccindelosclientes
La definicin de satisfaccin del cliente es muy sencilla. Un cliente est satisfecho cuando sus necesidades,
reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. Entonces, cmo se puede saber lo que el cliente necesita,
quiere y espera? Muy fcil: les pregunta! As es, as de sencillo. Simplemente hay que preguntar y
proporcionarlesloquequieren...yunpocoms.
Normalmenteunclienteestsatisfechocuandounserviciooproductoalcanzaoexcedesusexpectativas.
Se puede medir satisfaccin en diferentes etapas del proceso de compra, desde las expectativas que se
establecenpreviamente,hastalasituacindecomprayelusodelosproductosy servicios.Dehecho,podra
argumentarsequelamedicinincluyaunacomparacinentreloqueelclienteesperabaobtener,frentealoque
realmenteobtuvomediantelarelacindeintercambio.
Paramedirlasatisfaccindelcliente,primerosedeberepetirqueelclienteevalavariosaspectos(llamados
indicadores)respectodelservicioquerecibedeunaempresa,porloqueentoncesalmedirsusatisfaccinno
sepuedellevaracabosoloconunapregunta.
Porlotanto,sediseuncuestionariocomoherramientademedicinmismoquetieneelsiguienteobjetivo:
ObjetivoGeneral
Conocer la satisfaccin de la calidad del servicio de BBVA Bancomer, en el rea de cajas de la sucursal
Mixcoac.
ObjetivoEspecfico
Conocerelniveldesatisfaccinqueelclientetieneencuantoalasinstalaciones,laatencinenelrea
decajayeltiempodeesperaenfila.
SaberporqueprefierenasistiralasucursalMixcoacynoaotra.
Identificarsielclientepercibealgunadiferenciadelservicioenlashoraspicoynopicoaligualqueen
dasnormalesydequincena.
Alcance
Dnde?SucursalMixcoac.
Cmo?Aplicandouncuestionariotipobatera.
Cundo?Seaplicarn100encuestasenunasemana,enhorariode9:00a.m.a4:00p.m.,endasnormales
ydequincena,almomentoquesalgandelasucursal.
Seaplicarn20cuestionariosdiariosendiferenteshorarios.
Por qu? Las perspectivas que tienen los clientes y/o usuarios, difieren por ser un da normal a uno de
quincena.
Mecnica de la Investigacin de Mercados para conocer el Nivel de Calidad en el serviciodel rea de
cajasdeBancomersucursalMixcoac.
Tomandoencuentaqueeltamaodelamuestrafuede96,deunapoblacinde4,600personaselnmerode
encuestasarealizarserde100,parafacilitarsucapturayanlisis.
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Primerosellevaracabounsondeodel10%deltotaldelasencuestas,esdecir,10encuestasestoparasaber
si las preguntas del cuestionario nos van a arrojar la informacin que requerimos para conocer el nivel de
satisfaccindelclienteenelserviciodelreadecajasdeBancomer.Elsondeosellevaracaboafueradela
sucursalenAv.RevolucinNo.1020Col.SanJosInsurgentesC.P.03910delasemanadel5al7dejulio.
Unavezrealizadoelsondeo,seanalizarnlosresultadosdelaencuestayseharnloscambiosnecesariosen
elcuestionario.
Las100encuestasserealizarnlasegundasemanadelmesdejuliodel12al16,de9:00a16:00hrsconelfin
deabarcarestoshorarios,selevantarn20encuestaspordaendiferenteshorariosyaquelaafluenciadela
genteesvariante.Serealizaranenestosdas,paraconocerlaperspectivaquetienenlosclientesendas de
quincenayendasnormales.
Cronogramadeactividades.
CRONOGRAMADEACTIVIDADES
JULIO
Actividades
J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Sondeo
Preparacindelcuationariofinal
Levantamientodelasencuestas
CodificacinyGrficas
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CUESTIONARIO
HolaBuenosdas(tardes)Soy:______________________representantedeBancomer,porfavorpodraregalarme2minutospara
responderunaspregunt assobreestasucursal,ayudaramejorarnuestroservi cio.
Sexo:Femenino__Masculino__Edad: ___Da: _______________Hora:______
1.Cuntasvecesust edhavi sit adoestasucursalenl oslti mos2meses?
a)De1a2veces(usuario)b)De3oms(cliente)
2.Enqufil aseform?
a)Usuarios b)Clientesc)Empresasc)Preferented)Otra(agradeceryterminar)
3. Ut ilizando la escal a de Muy sat isf echo, Sat isf echo, Regul ar, Insat isf echo, Muy insat isf echo o No apli ca, Cmo cali fica l os
siguientesaspectosdel asinstalacionesdeest asucursal ?
Muy
sati sf echo
Sati sfecho Regular Insati sfecho Muy
insati sfecho
No
Aplica
Estaci onami ent o
Comodidad
Limpieza
Seguridad
Clima
4.Uti lizandolami smaescala,cmocalifi calossiguientesaspect osdelaat encindelcajero?
Muy
sat isf echo
Sati sfecho Regular Insati sfecho Muy
insati sfecho
No
Aplica
Amabili dad
Rapi dez en
atenci n
Ayuda/
Asesora/
Ofreci mi ent o de
opciones
Solucin de
probl emas
Di sposi ci n
paraofrecerotro
servicio
5.Cmocal ifi caeltiempodeesperadel afi laenlaqueseform?
a)Excelenteb)Buenoc)Regulard)Malo e)Psimo
5.Porqul oconsideradeesamanera?
6.Culeselmotivo por el culvisi t est asucursal deMixcoacyno otra sucursal de Bancomer?(Versinespontneayopci n
mlt ipl e)
a)Estcercademicasab)Estcercademitrabajoc)Otra:
7.En una escala del 0 al 10 Qu tan dispuesto estara a recomendar el servici o de Bancomer sucursal Mixcoac a un f amili ar o
ami go?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.Porqunoscalif icadeesamanera?
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5.3ProcesodelManejodelasQuejas
El96%delosclientesinsatisfechosjamssemolestanenquejarse!Enotraspalabras,cadaquejadeuncliente
representa a 24 otras personas que estn igualmente desconformes con ese bien o servicio... pero que
simplementellevansusnegociosaotraparte.
Lasquejassonoportunidades...noproblemas.Unonuncatieneunasegundaoportunidaddedarunaprimera
impresin,peroesposiblequestengaunasegundaoportunidaddedarunabuenaimpresin.Naturalmente,la
estrategiamsinteligenteeshacerlobienconelclientedesdeelprincipio.Sinembargo,porlogeneralhayuna
oportunidadderecuperarsedeunerroryconservarauncliente,unavezqueidentificaelproblema.
Los directivos de organizaciones lderes en servicio necesitan una comprensin clara del tipo de quejas
recibidasdelosclientes.Msquehacerqueelpersonallosprotejadelasquejas,hayquealentaraquetodos
se involucren, a fin de solucionar el problema, porque comprenden que, en ocasiones, los empleados de
primera lnea puedan estar limitados por un procedimiento que slo la gerencia alterar, por lo cual, a
continuacinsedescribeelprocesodeManejodeQuejasenBBVABANCOMERSucursalMixcoac.
Diagramadelbuzndequejasysugerencias.
INICIO
El cliente pasa a
ventanilla y externa
su queja al cajero
verbalmente y por
escrito
Queja o
Sugerencia
Recibida?
El cajero no le
comunica al
apoderado la queja
o sugerencia del
cliente
SI NO
El cajero notifica
al apoderado la
queja o sugerencia
del cliente
El apoderado revisa
las quejas o
sugerencias y se pone
en contacto con el
cliente
Se contacta
al cliente
Se llama al
cliente y se trata
la queja o
sugerencia va
telefnica
Se trata la queja o
sugerencia
personalmente
Se proporciona
una respuesta al
cliente
FIN
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Descripcindeldiagramadelbuzndequejasysugerencias.
1. El clientepasa a ventanilla y externa su quejaal cajero ya sea verbal o por escrito. En este paso el
clienteleexternaalcajeroquetieneunaquejaosugerencia,enesemomentoelcajeroleproporcionaunahoja
dondeelclientevaaescribirsuquejaosugerenciaconsusdatoscomo:nombreytelfono
2.Laquejaosugerenciafuerecibida.Enestepasoelcajeroconservalashojasdequejasysugerenciasde
eseda.
3. El cajero notifica al apoderado la queja o sugerencia del cliente. Ya reunidas las hojas de quejas o
sugerenciasdelda,elcajerohaceentregaalapoderado,quienasuvezrevisaydaavisoalDirectorGeneral
paradarleseguimiento.
4.Elcajeronocomunicaalapoderadolasquejasosugerenciasdelda.Encasodequenoseledaaviso
alapoderadonoselepuededarseguimientoalaquejaosugerencia.
5. Se localiza al cliente va telefnica. El apoderado realiza llamadas telefnicas a los clientes que
ingresaronsusquejasduranteelda,comunicndoseentresocasionesparalocalizarlos.
6. Se trata la queja o sugerencia personalmente. En caso de ser necesario se le solicita al cliente que
acudaalaSucursalMixcoacconelapoderadoparatratarpersonalmentesuqueja.
7.Seleproporcionaunarespuestaalcliente.Enestepasoelclienteobtieneunarespuestao suquejao
sugerenciaquesealomssatisfactoriaparaobtenerunamejorrelacinafuturo
5.4RecuperacindelServicio
Existeuntrminotcnicoparaexplicarlosucedidoconlasquejasysellama RecuperacindelServicio .
La mayora de las empresas cree que pedir disculpas es suficiente sin entender que eso es lo mnimo que
esperaunclienteencambio,lasorganizacionesqueofrecenunserviciodeexcelenciasabenqueesnecesario
haceralgomsparademostrarlequerealmentelosienten.
Larecuperacindelservicioesprecisamenteesealgomsenotraspalabras,eslaactituddehumildadque
unacompaaadoptaylacompensacinqueleofrecealclienteporelmalmomentovivido.Lacompensacin
noesunregalosinounderechodelclienteadems,eselmejormedioparafortalecerelvnculodebilitadoa
razdelproblemayevitarqueserompaparasiempre.
El programa de Recuperacin del Servicio para BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac se describe a
continuacin:
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PROBLEMA COMPENSACIN RESPONSABLE
Bi llet esfalsos
En caso de haber recibido billete(s) falso(s) en alguna ventanilla de la sucursal el
cliente deber presentar su reclamacin al instante y podr cambiar su billete(s)
falso(s)pororiginal(es).
Se le pedir una disculpa al cliente, y se har una investigacin al cajero que le
otorgoelbillete(s)falsoalmismo.
CajeroPrincipaly
GAO
1
Depsit os
errneos
En caso de que el cajero realice mal el depsito, ste primeramente deber ofrecer
una disculpa al cliente afectado y reversar la operacin de manera mas rpida y
eficaz.
En la prxima visita al banco, se le atender de inmediato, sin necesidad de hacer
fila.
CajeroyGAO
Vari aci nde
firmas
En caso de que exista alguna variacin de firmas en un cheque, el banco podr
comprobar por medio de una llamada al titular si este emiti el cheque, en caso de
que lo haya hecho, se le pedir al cliente (dueo de la chequera y cuenta) de la
manera ms atenta, que si ya esta firmando as, pase a su sucursal a modificar su
firma para evitarfuturos problemas, encasodequeno hayafirmadoningncheque,
stepodrpedirqueseretengaelcheque.
En caso de que el titular se encuentre en la ventanilla, se le pedir que si ya esta
firmando as, cambie su firma para evitar futuros problemas con su firma en la
emisindechequesyenelchequeporlapartedeenfrenteselepondrunaleyenda
que diga:Sepresenta titular en ventanillaidentificado por(numero ynombre de la
identificacinquepresentaparaidentificarse)
Cajero
Asalt o
En caso de haber sido vctima de un asalto en la sucursal, haya o no sufrido algn
percanceselebrindar el uso deservicio mdico por partedelBanco para asegurar
subienestar,ademsdequepodrrealizarsutransaccincualquierotrodasintener
quehacerfila.
Cajero
GAO
1
Apoderado
Gerente
Fall adel
sist ema
Cuando el sistema del Banco falle, es deber del cajero primeramente pedir una
disculpa y avisar a los clientes que estn en fila de este problema e informarles el
tiempo aproximadode esperacuando el problema essolo delasucursal y eltiempo
de espera es indefinido, se le brindar informacin sobre las otras sucursales ms
cercanaspararealizarsu(s)operacionessintenerquehacerfila.
Encasode quefueraun problema detodo elcorporativo,selespide una disculpa y
se les informa acerca del problema y se les pide que esperen o que regresen al da
siguientepararealizarsusoperaciones.
Se pondr en marcha el plan emergente, en el cual solo se reciben depsitos a
cuentaypagodetarjetadecrdito,conpagos exactos,loscualessernlasprimeras
operacionesquesepasarnalregresarelsistema.
Cajero
Retiroy
depsi topara
cantidades
grandes
Cuandounclienterequieredeunretiroenefectivoporunmontomayora$50,000,se
le proporciona un sobre para facilitar el traslado del dinero adems de brindarle
informacin por medio de un folleto sobre temas de seguridad (asalto, extorsin,
secuestro,etc.),ascomolosnmerostelefnicosalosquepuedellamarencasode
servctimadealgunodeestosincidentes.
Seasignaraunacajaespecialylejanaalavistadetodoslosclientesyusuariospara
lacomodidadyseguridaddelcliente.
Cajero
Entregade
efectivomenor
alsoli cit ado
Encasodequeelcajeroentregueunacantidadmenoraldelatransaccinsolicitada
el cliente deber solicitar el efectivo faltante y en su caso un arqueo de caja para
demostrarla veracidaddelfaltante de efectivo.En estecasolacompensacinque el
Bancotendrquerealizares:Ofrecerunadisculpaporlaoperacinmalrealizada,se
le entregara eldinerofaltante yseledaratencin personalizadalaprxima visita al
banco.
GAO
1
ycajeroprincipal
1Gaos:GestorAdministrativodeOperaciones(SupervisordeCajeros)
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SUC. MIXCOAC
39
Captulo6.
Elcontrol:Lasacciones
correctivas,preventivasyde
mejora
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40
6. Elcontrol:Lasaccionescorrectivas,preventivasydemejora
Comola tarea de loslderesde la organizacin es llevar ala empresa del nivel de desempeo actual alque
debertenerparacrecerypermanecerenelfuturo,losprocesosdebenmejoraralavelocidadqueelentorno
decompetenciamarque.Porelloesnecesariorealizarmejorascontinuasalosprocesosdecreacindevalor,
paraasoptimizarsudesempeoymanteneralaorganizacinenunbuennivelcompetitivo.
Lasmetodologasdemejoramientocontinuoutilizanunaseriedetcnicasparalarecoleccindeevidencias,la
interpretacinyelanlisisdedatos,larealizacindepruebasylaimplantacindesoluciones.
Finalmente, es preciso cuidar que la administracin de los procesos llegue incluso a los procesos post
operativoscomoempaque,distribucin,almacenaje,entregaalcliente,entreotrospuesesimportantenoslo
evitar que se deteriore el valor creado por los procesos operativos, sino tambin estar consciente de que en
ellosseagregavalor.
Acontinuacinseanalizarlainformacinqueseobtuvoatravsdelasencuestasaplicadasalosclientesde
laempresaatravsdelasherramientasbsicaspropuestasporIshikawa,conelobjetodeidentificarreasde
mejorayhacerpropuestasdemejora.
El57% delosencuestadoshanvisitadolasucursalenlos2ltimosmesesdetresamsveces,ya
quesonpersonasqueconocenlasucursal,debidoquelesquedacercadecasaodeltrabajo.El
43%sonpersonasquevisitaronlasucursalporquelesquedodepasopararealizarsustransacciones
yhanasistidodeunaadosveces.
Lasfilasmsconcurridasenestasucursalsonlasde usuarios,clientesypreferentes,conun45%,
38% y12%,respectivamente.
Lascalificacionesencuantoalasinstalaciones,fueronlassiguientes:
Variables Calificacin
Estacionamiento 8.44
Comodidad 8.05
Limpieza 8.54
Seguridad 8.00
Clima 8.17
Cabe mencionar que slo el 49% de las personas encuestadas conocen y utilizan el servicio de
estacionamientodeestasucursal.
Elpromediogeneraldelasinstalacionesesde8.33,locualnosindicaquelosclientesconsideranque
lasinstalacionessonadecuadasparabrindarelservicioenelreadecajas.
Lacalificacinencuantoalaatencinporpartedelcajerofuedelasiguientemanera:
Variables Calificacin
Amabilidad 8.56
Rapidezenatencin 8.02
Ayuda/Asesora/Ofrecimientodeopciones 7.05
Solucindeproblemas 6.51
Disposicinparaofrecerotroservicio 6.21
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Elpromediogeneralencuantolaatencinporpartedelcajeroesde7.30,siendostaunacalificacinno
satisfactoria,yaqueesunservicioelqueseofrece.
DeloanteriorderivamoselsiguienteanlisisdeIshikawa,enelcual,incluimoslasprincipalesrazonespor
lasquelosencuestadosdieronunacalificacinbajaaestasvariables.
Malcarcterdelcajero
Amabili dad Rapi dezenatenci n
Ayuda/Asesora/Ofrecimiento
deopci ones
Sol ucindeproblemas Di sposi ci npara
ofrecerotroservi ci o
Insati sfacci n
delservi ci odel
readecajas
Cuandohaymucha gente
Pocascajasdisponibles
Faltadecoordinacin
Preferenciaaotrasfilas
Nolahanrequerido
Nosehaotorgado
Nohantenidoproblemas
Nohanleshandadosolucin
Nolohanofrecido
Noaplica Noaplica
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Con respecto a la calificacin del tiempo de espera en cada fila en que se formaron, obtuvimos los
siguientesresultados:
Obtenida de darlevalores a las escalas siendo excelente 10, bueno 8, regular 6,malo 4 y psimo 2. Ycuya
calificacinpromedioobtenidaenesterubroesde8.
Lasprincipalesrazonesporlasquenoscalificandeestamanera,sonlassiguientes:
Calificacin Comentario
Porcentaje
(%)
Excelente
Rapidez 53%
Nohaygente 40%
Amabilidadybuenservicio 7%
Bueno
Fuerpido 31%
Tiemponormaldeespera 31%
Hoyfuerpidoperonormalmenteno 20%
Fuetardado 9%
Pocascajasypreferenciaaotrasfilas 9%
Regular
Noatendieronrpido 36%
Pocoscajerosyfaltadecoordinacinparaatender 36%
Preferenciaaotrasfilas 21%
Siemprehaygente 7%
Maloy
Psimo
Estardado,nohayagilidadengeneral 73%
Preferenciaaotrasfilas 27%
De la anterior tabla derivamos el siguiente anlisis BCG en la cual podremos identificar que segmentos
proporcionanaestasucursalmayorliquidezyculesno.
Escala
Calificacin
Usuario Cliente Empresa Preferente Otros
Excelente 180 140 0 110 0
Bueno 128 96 16 8 8
Regular 30 48 0 0 6
Malo 12 12 0 0 0
Psimo 6 2 0 0 0
Total 8 9 8 10 5
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Enestecasolospreferentesseconsiderancomoelsegmentoestrella,yaquetienenunaaltarecurrenciaen
esta sucursal (participacin) contra un alto porcentaje de crecimiento en el mercado financiero (cuenta de
cheques,tarjetahabientes,cuentasdeinversin,cuentasdeahorro,principalmente)ycuyaliquidezesgrande
pero al mismo tiempo, requieren de constante inversin para mantenerse en elmercado. Esto es a travs de
promocionesypublicidad,porejemplo:lasrifasdellibretnylospuntosqueobtienencadaquepaguenconsu
tarjetadecrditoodbitoBancomer.Ademsdebrindarleunmejorserviciodeatencinalclienteyencajas
yaquestesegmentonoesanfielalacompaaypuedecancelarlosservicioseirseconlacompetencia.
Elsegmentodelosclientes,seconsiderancomoniosproblema,dadalademandadeliquidezparacrecer
en el mercado pero que al mismo tiempo no producen muchos ingresos para la empresa. Una manera de
incrementar su participacin en el mercado, si se desea conservar este segmento, es invirtiendo en
promociones, publicidad, rifas, sorteos y descuentos, sobre los productos con los que ya cuenta este por
ejemplo:incrementatusaldoyparticipaenlarifadeunacamionetadelao
Por otra parte los productos perro, que son el segmento de los usuarios, casi no producen ni demandan
liquidez para subsistir en el mercado. Sin embargo, la empresa debe continuar con este segmento ya que
puedeconvertirlosenclientes,atravsdeunamejoraenlaatencinalclienteymejorareltiempodeesperaen
caja.
Finalmente,lasvacaslecherasqueeselsegmentodelasempresasnoexigeninversinparamantenerseen
el mercado pero s son capaces de generar suficiente liquidez. Slo se necesita mantener su fidelidad, estar
atentoasusnecesidadesybrindarlelamejoratencinposible.
LosprincipalesmotivosporlosquevisitanestasucursalynootradeBancomer,sonporqueal41%le
quedacercadesucasa,al44%lequedacercadesutrabajoyal24%lequeddepaso,porque
manejasucuentaenestasucursaloporcomodidad.
De acuerdo a la calificacin que dieron (1 al 10), para conocer qu tan dispuestos estaran en
recomendarelserviciodeestasucursalseclasificaronalosclientesdelasiguientemanera:
Preferentes Clientes
Usuario Empresas
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TipodeClientesegnlacalificacin
otorgada
NDICEDE
RECOMENDACIN
Detractores Pasivos Promotores
(%Promotores
%Detractores)
16 78 910
24% 33% 43% 19%
Siendo,losdetractores:Clientesconbajao nuladisposicinarecomendarelserviciodecajasdeBancomer
Sucursal Mixcoac, derivado de malas experiencias los pasivos: clientes indiferentes para recomendar este
servicioylospromotores:clientestotalmentesatisfechosydispuestosarecomendaresteservicio.
Yel 43%delos100encuestadosqueestarandispuestosarecomendarelserviciodecajasdeestasucursal
deBancomer,quedandounndicedeRecomendacinfinaldel19%.
Losprincipalesmotivosporlosquecalificaronaestasucursaldeesamanerasonlossiguientes:
Recomendacin
por tipo de Cliente
Comentario Porcentaje (%)
Promotores
Porque la atencin es buena
51%
Porquetienecuenta 19%
Porqueesrpido 16%
Porlacercana 12%
Nocontest 2%
Pasivos
Buenservicio,rapidezyamabilidad 55%
Necesitanmscajeros 15%
Nocontest 12%
Esmsrpidoenotrosbancos 9%
Malaexperienciaenlasucursal 9%
Detractores
Porlafaltadecajerosytiempodeespera 25%
Preferenciaalasdemsfilas 21%
Asistoporcomodidady/ocercana 21%
Malservicio 17%
Nopuederecomendarla/primeravez 8%
Nocontest 8%
A continuacin se presente el siguiente Anlisis FODA, en el que se muestran las Fortalezas, Debilidades,
OportunidadesyAmenazasquetieneestasucursal,conbaseenlosresultadosdelasencuestas.
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FORTALEZAS
Lamayoradeclientessonmujeresentreuna
edadde28a47aos.
Muybuenaubicacindelasucursal
Buenasinstalaciones.
Elclientevisitalasucursalmsdetresvecesal
mes.
Conocimientodelmercado.
Tecnologadevanguardia.
Ofrecegarantadelosservicios.
Unbuenestacionamiento.
Buenaseguridadpararealizaroperaciones.
Capacitacinaloscajerosparabrindarunmejor
servicioalosclientesconamabilidadyrapidez.
DEBILIDADES
Pocoscajerosparacubrirlademandadelosdas
dequincena.
Tiempodeesperaenfilaslosdasdequincena
excedelos20minutos
Enun15%delosclienteselcajeronoofrecelos
diferentesserviciosdisponibles
Queel10%denuestrosclientesyusuariossiguen
opinandoquelaatencindelcajeroesmalay
psima
OPORTUNIDADES
Estasucursalquedacercadecasaydeltrabajo
delamayoradelosclientesyusuarios.
El45%delaspersonasquevisitanlaSucursal
Mixcoacsonusuarios,porloque,sepodra
incrementarlacarteradeclientes,enfocando
esfuerzosmercadolgicos.
Endasdequincenadisminuireltiempoenfilas
paraafiliarmsclientes
Lamayoradelosclientesyusuariossinos
recomendaranconunamigoofamiliar.
AMENAZAS
Pocaasistenciadeclientesenotrosdasqueno
sonquincena
Laexistenciadeotrosbancosquepuedenofrecer
mejoresserviciosalosusuarios(Banamex).
Laexistenciadeotrasdependenciase
institucionespararealizarlastransacciones
propiasdelosusuarios.
Debidoaquelasucursalseencuentraenunazonacntricaydecomercio,sumayoradeclientesyusuarios
viveny/otrabajancercadeestasucursalnosdalaoportunidaddebrindarlesuofrecerlesalgunosdenuestros
serviciosadicionales,suponiendoqueuntrabajadorvaarealizaralgndepositodesujefeselepuedeofrecer
alguna apertura de cuenta a l, as mismo contamos con unas instalaciones cmodas y amplias donde
podemoscolocaralgunassillasmientrasesperansuturno.
La mayora de los clientes son mujeres, as que en sus pantallas de T.V. se pueden pasar algunos de los
productosquesetienenenfocadosastesegmentoconestodistraeraelclienteysutiempodeesperasele
haramascorto,losusuariosquevisitanestasucursalseencuentranentrelos28a47aos,mismosquehay
unagranoportunidaddeofrecerproductoscomosegurosdeautos,decasa,medicoetc.
Estoincrementaralosclientesyelcorporativoautorizaralacontratacindemscajeros.
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Captulo7.
Laculturadecalidadenel
servicio
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7. Laculturadecalidadenelservicio
Noexisteunaculturasuperioraotra.Aslohanestablecidolosestudiososdelaantropologa,yelpuntoclave
esquenosepuededecirquelaculturadeunanacinseasuperioraladeotrasloporqueseconsideraque
ha sido la causante del desarrollo intelectual o econmico de esa nacin. Salzmann (1977) proporciona un
criterioparaevaluarunacultura:Lanicamedidaquepuedeexistirparapoderevaluarunaculturaeselgrado
enquestaayudaalgrupooalpasaresponderalosretosqueselepresentan.
Ellosignificaqueunaculturanoessuperioraotraporsugradodecomplejidadoporsudesarrolloeconmico,
sino por el grado en que le permite al pas responder a sus necesidades presentes y futuras. Al ser las
necesidades de una sociedad un trmino relativo a sus valores, y por lo tanto sin comparacin, las culturas
tampocosepuedencomparar.
Enlahistoriasepuedenencontrarejemplosdealgunospasesque,alenfrentarseasituacionesdecrisis,han
tomado decisiones que al paso de los aos se han convertido en parte de su cultura. Por lo general, estas
decisionessetomancuandoseenfrentanasituacionesdecambio,lascualessuelenserimprevistasy,porlo
mismo,sonocasionesparacrearcultura.
UnclaroejemplodeelloesJapn,pascitadoconfrecuenciaalhablardecalidadtotal.Enalgunasocasiones
sehacometidoelerrordesobreestimarlavaladeestaculturaporencimadelapropiaysehancopiado sin
adaptacin(casisiempreconunrotundofracaso)diversosesquemasdetrabajodeesanacin.Estepassufri
unagrandevastacinaltrminodelaSegundaGuerraMundial,yalavueltade50aosseconvirtienlder
industrialyeconmico.
7.1ModeloCulturalyPlanMaestrodeCambio
Comosemencionanteriormente,sepuedeafirmarqueexistentantasculturascomosociedadesdistintashay
en el mundo, en donde cada una se caracteriza por una combinacin diferente de factores culturales. Los
socilogos han intentado analizar las culturas a travs de estos factores, creando tipologas que permitan
analizarlasculturasenformacomparativa.Unadeellas,muyinteresante,porloampliodesuaplicacinyporla
literaturaaquehadadoorigen,esladeGeertHofstede(1991).
Ensutrabajo,Hofstedeanalizadiversasculturasdelmundoconbaseen5dimensionesqueacontinuacinse
describenparaBBVABANCOMERSucursalMixcoac:
Individualismo/Colectivismo: Dentro de BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac manejan una cultura de
colectivismo ya que se pretenden que todos los que laboran en cajas logren elfin comn de esta rea, que
sepanquetrabajanconsinergiaparaellogrodesusobjetivos.
De igual forma dentro de la empresa se maneja el individualismo, ya que se busca que cada individuo se
especialice en sus trabajo y en desarrollar sus habilidades para que pueda desempear sus funciones
apropiadamentesinladependenciadeotrodeestaformapodemosexplotarconmayoreficacialascualidades,
actitudes y aptitudes de cada persona, sin dejar a un lado la comunicacin, entendimiento y la buena
participacindecadacolaborador.
DistanciadePoder:SiendoBBVABancomerSucursalMixcoacunaempresaconpocoscolaboradores, el
grado de distanciamiento entre estos es mnimo. Tiene empleados de confianza, que interactan
directamente unos con otros aportando sus puntos de vista, logrando de esta forma una seguridad en el
desarrollo de su trabajo y una menor supervisin en los procesos, lo que ahorra tiempo y dinero, trayendo
comoconsecuenciacompensacionesjustasyreconocimientodesulabor,tantoenloeconmicocomoenlo
moral.
Masculinidad / Feminidad: BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac, en su entorno femenino, maneja cierto
intersporsurecursohumano,yaquelasremuneracionesestnsujetasallogrodelosobjetivos,teniendode
estaformauncontrolsobreelpersonalynoexisteunadiscriminacinentrelaspersonasquelaboran.
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SUC. MIXCOAC
48
Elaspectomasculinotambinesmanejado,yaqueelmayornmerodepersonasquelaboraparalaempresa
sonhombres.Sininterferirconlavidaprivadadelpersonal,sinembargo,siselesinvitaaserpartedelacultura
organizacionalparapodercrearuncompromisoconlamisma,ybuscarelcrecimientoprofesionaldenuestro
personalparalasvacantesqueseancreadasenunfuturo.
Evasin ante la incertidumbre: BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac maneja un grado de incertidumbre
bajo,yaquelosestndares detrabajosonmuyelevadosymuyestrictosparapoderevitarproblemasenel
desarrollodelasfunciones,dentrodelosnivelesoperativos,deestaformaseevitanreproceso,buscandouna
especializacinenlasfuncionesdecadaindividuo.Estonoseralogradosilaspersonasencargadascomola
apoderadayeldirectordelasucursalnotomaranencuentalasopinionesoescucharanlainformacindesus
subordinadosynocrearanplanesdeaccinparaeventualidades.
Orientacinallargoplazo:EnBBVABancomerSucursalMixcoacestnorientadosalogrosdeobjetivos
alargoplazo,compartiendoestoslogrosconloscolaboradoresremunerandosusesfuerzosdemanerajustay
estimulandoelbuendesempeodelasactividadesdentrodelaempresa.
La cultura de calidad personal deber ir estrechamente relacionada con la prctica de una vida moralmente
equilibrada, por eso se decidi incluir los resultados de una interesante investigacin de comparacin de
culturasrealizadaporOctavioMavilaenPer,quiendespusdeunviajeporpasesdesarrolladosobservque
laspersonastienenencomnciertoshbitosquesonclavesparaeldesarrolloeconmico.
En su estudio, Mavila identifica 10 principios que aplicados a lavida personal, permite unmejor desarrollo. A
estos valores los llam el declogo del desarrollo,ya que representan un cdigo devalores fundamentales
paraeldesarrollodeunaculturadecalidad.Susprincipios,queseanalizanen BBVABANCOMERSucursal
Mixcoac son:
Orden:Elordenformapartedelaculturaorganizacional,yaquetodoelpersonaldebesaberdondeestnlos
archivos, documentos y papelera asmismose les brinda entrenamiento sobre los procesos de trabajo para
realizarconxitocadaunodelosmovimientosytransacciones.Elordensemantieneyaquesetienenmtodos
sencillosentodalaorganizacinpararealizarlastareas.
Limpieza:Estaesunacualidaddesumaimportanciaparaestasucursal,yaquedeaqupartela imagenhacia
losclientesinternoscomoexternos.
Puntualidad: En BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac se busca optimizar tiempos de las actividades
cotidianasde manera que la productividad se pueda elevar y mantener, as como para aprovechar el tiempo
libre.Enestepuntosecumplenciertosacuerdospreviosquesehacencontodosloscajeros.
Responsabilidad:Se establecelaresponsabilidad,comopresentarseasuslaboresconpuntualidad,conocer
y observar las medidas preventivas de Seguridad, guardar las debidas consideraciones a sus jefes y
compaerosdetrabajo.
Deseodesuperacin:Aloscolaboradoresdeestasucursalselesinfundeeldeseodesuperacin,yaquesel
brindalaoportunidaddecontinuarconsusestudiosyselesimpartecursosdesuperacinpersonalatravsde
plataformavirtual.
Honradez: Este valor para BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac representa un compromiso muy alto de
responsabilidad ya que como tal, el banco es un lugar donde se maneja mucha informacin personal y
confidencial enfocada al dinero y las inversiones de cada cliente. Por lo que todo el personal de la sucursal
tienecomobasedesusprincipiosyvaloreslahonradez.
Respetoalderechodelosdems:Elrespetoalosdemsesfundamental,yaqueseevitanconflictosinternos
y malos entendidos as como para lograr una sana convivencia y benfica para todos los que laboran en la
sucursal.
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SUC. MIXCOAC
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Respetoalaleyylosreglamentos:Elreglamentointeriordetrabajoylasnormativasbancarias,contienelas
disposicionesobligatoriasparalostrabajadoresdetodoelbanco,lascualessonaplicadasatodasycadauna
de la personas que presten sus servicios en BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac de tal manera que las
sancionestambinsernaplicadasconformelodictanlasleyesyreglamentos.
Gusto por el trabajo: El personal de Recursos Humanos analiza el perfil del aspirante, con el objetivo de
identificar sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes as como la experiencia previa del aspirante,
para saber quetanidentificadoestopuedeestarconelambientedetrabajoenuna sucursalbancaria.Una
vezidentificadoesto,selebrindanloscursosnecesariosparadesarrollarsushabilidades.
Afn por el ahorro y la inversin: Estoforma parte de la cultura organizacional de la empresa se busca la
maximizacin oportuna de los recursos con que cuenta la empresa, beneficiando a los trabajadores y a los
clientes.
7.2AccionesCorrectivasyPreventivasdetectadas
Conbaseentodalainformacinrecopiladaalolargodeestainvestigacinytomandoencuentalasituacin
cultural desarrollada dentro de la empresa, se detectaron los problemas reales y potenciales a resolver,
analizadosconlamecnicadeaccionescorrectivasypreventivasparalasolucindelproblema.
Acontinuacinsemuestraeldiagramadeflujoparalasolucindeproblemas:
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3.Anlisisdecausaraz:
Falta de coordinacin y falta de trabajo en
equipoporpartedeloscajeros.
1.Descripcindelproblema:
*Faltadeatencinalcliente
*Tiempodeesperaenfila
2.Accintemporal:
Capacitar a los cajeros cada mes y en das de mayor
afluencia de gente (das de quincena) hacer uso de los
ejecutivosdisponiblesparaqueapoyenencajas.
4.Implementaraccionespermanentes:
Cursos mensuales para los cajeros y
continuar con el apoyo de los ejecutivos en
cajas.
5.Verificar:
En cuanto a los cursos, stos se evaluarn al
trmino de losmismos para conocer el nivel de
comprensin por parte de los cajeros adems
de que espordicamente se solicitar al azar a
los clientes y usuarios que evalen la atencin
que recibieron por parte de los cajeros y la
eficienciaeneltiempodeesperaenfilas.
6.Controlar:
Aloscajerosquerecibanbuenoscomentarios
en cuanto atencin al cliente se les dar un
bono al final de la quincena como
reconocimiento a su buen desempeo y al
mismo tiempo se controlar el tiempo que
tardan en atender a los clientes dependiendo
delaoperacinestoparahacermseficiente
laatencin.
7.Prevencin:
Para evitar que haya una congestin en las filas en
das de mayor afluencia (das de quincena) en la
entrada de la sucursal estar una persona que
indicaracadapersonalafilaquelescorrespondede
acuerdo a tipo de operacin que vaya a realizar as
comoindicarlos requisitos para eltrmite (gestin de
filas).
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SUC. MIXCOAC
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Acontinuacinsedescribenlassiguientespropuestas:
Situacin:
AccinCorrectiva/Preventiva:
Paramejorarenlaatencinacliente:
Se ha producido por lafalta de capacitacin del personal en cuanto ala atencin alcliente y lafalta de
motivacin.
AccionesPreventivaspropuestas Responsable Fechalmitede
implantacin
Revisin
Juntas semanales para tratar
puntos sobresalientes e
importantes en cuanto la atencin
de los clientes, quejas y
sugerencias
Cursos semanales enfocados a la
atencinalcliente
Penalizacin por el mal trato hacia
los clientes, como una llamada de
atencinverbaloescrita.
Apoderada
GAO*
Apoderada
Apoderada
GAO
Octubre2010
Octubre2010
Octubre2010
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
AccionesCorrectivaspropuestas Responsable Fecha lmite de
implantacin
Revisin
Se implementarn cursos de
capacitacin para el personal del
rea de cajas, en materia de
autoestima,empata,trabajoen
equipoytomadedecisiones.
Cadacursotendrunaduracinde
4 semanas, con el fin de
proporcionar los conceptos y
herramientasnecesariasconapoyo
de ejercicios que facilitarn la
prcticadelosmismos.
Implementar sillas en cada fila,
parahacerqueeltiempodeespera
seamscmodo.
Colocarfolleterosconlosflyersde
losdiferentesserviciosy
promocionesactualesde
Bancomer.
Aprovechar el uso de la pantalla,
con programas de mayor Rating o
pelculas, de acuerdo al segmento
que ms nos visita (mujeres de 30
a 45 aos) adems de programar
la publicidad de los servicios y
promocionesdelbanco.
Couch
Apoderada
Director
Corporativo
Apoderada
Cajeros
Ejecutivos
Corporativo
Noviembre2010
Enero2011
Septiembre2010
Enero2011
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
IPN, ESCA Santo Toms, SEMINARIO DE TITULACIN
CALIDAD EN EL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA: CASO BBVA BANCOMER SUCURSAL MIXCOAC
SUC. MIXCOAC
52
Situacin:
AccinCorrectiva/Preventiva:
Paraagilizarlasoperacionesydisminuireltiempodeesperaenfilas.
Faltadepersonalycoordinacinentrecajeros.
AccionesTemporalespropuestas Responsable Fecha lmite de
implantacin
Revisin
Coordinar a los cajeros para que
siempreatiendanaunquehayaun
solocliente
Pedir personal de apoyo cuando
faltepersonal
Apoderada
GAO
Octubre2010
Octubre2010
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
AccionesCorrectivaspropuestas Responsable Fecha lmite de
implantacin
Revisin
Actualizaralosejecutivossobrelas
actividades del rea de cajas para
que cuando sea necesario ellos
apoyen en las filas con mayor
afluencia.
Contar con el apoyo de una
personaalaentradadelasucursal
para que indique a las personas
que requieran realizar alguna
transaccin y sta les indique en
qu fila les corresponde, as como
informarles de los requisitos
necesariospararealizareltrmitey
as evitar que se formen
innecesariamente.
Colocacin de cajas especiales
para transacciones que llevanms
tiempo y detienen el flujo de
clientes
Apoderado
Director
Corporativo
Director
Apoderada
Diciembre2010
Enero2011
Diciembre2011
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
Director y Apoderada
delasucursal
*GAO(GestorAdministrativodeOperaciones)
IPN, ESCA Santo Toms, SEMINARIO DE TITULACIN
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Captulo8.
Conclusionesy
recomendaciones
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SUC. MIXCOAC
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8. Conclusionesyrecomendaciones
Conbaseenelanlisisylosresultadosdelasencuestasqueseaplicaron,podemosconcluirquelas
principalesproblemticasdeestasucursal,son:
Eltiempodeesperaenfilasy
Lamalaatencinalosclientes.
El segmento que ms demanda esta situacin son los usuarios, ya que consideran que hay una
discriminacinhaciaellosporladistincinenlasfilas.
Sinembargo,esimportantemencionarquemanteneralosclientesactuales,esvital,yaquesegnel
anlisisdelvalorvitaliciodelclientes,nosdioaconocerquecadaclientealcabode8semanasvale
$1,707.52porlocualnoselepuededescuidar.
Losusuariosporsuparte,esunsegmentodemercadoquepodemosatacar,buscandolamanerade
convertirlosenclientes,porqueaunquesoloacudanalasucursalpararealizarelpagodeservicios
propiosodesuspatrones,podemosbuscarlamaneradehacerlossentirpartedelbancootorgndoles
productosasualcance.
En lo que respecta altiempo de espera en filas, sugerimos que se coloquems personal en cajase
incluir sillas para hacer ms cmoda la estancia de las personas que visiten la sucursal as como,
colocar folletos a un costado de las sillas para que conozcan y adquieran algn otro servicio de
BancomerSucursalMixcoac.
Adems,creemosconveniente,colocaraunapersonaalaentradadelasucursalparaqueindiquede
acuerdo a la transaccin que vaya a realizar el cliente, la fila que le corresponde, as como los
requisitosquedebedecontenerorealizarantesdellegaralacajayasagilizareltiempo.
Finalmente,tambinesimportantecapacitaralpersonaldelreadecajasencuantoalaimportancia
delaatencinalcliente,decmohacermsefectivasulaboryenelmanejodequejas.
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CALIDAD EN EL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA: CASO BBVA BANCOMER SUCURSAL MIXCOAC
SUC. MIXCOAC
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