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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La importancia de las decisiones estructurales en el diseo de la organizacin estn en


relacin de los resultados que se desean obtener.



Por lo general las decisiones estructurales surgen como mayor dimensin en la mente
de los lderes, que otras decisiones relacionadas al diseo de la organizacin. Pero es
un error centrar un diseo en los cambios de la estructura.Sin embargo, todo el trabajo
de diseo requiere al menos la evaluacin de la estructura existente y su capacidad de
respaldar futuros resultados de forma de alinearse con los otros elementos de la
organizacin. Al hacer la evaluacin, es til determinar si la estructura actual:
Dirige suficientemente la atencin del management al origen de las ventajas
competitivas en cada mercado.
Ayuda al centro corporativo a agregar valor a la organizacin.
Refleja las fortalezas, motivaciones y debilidades de la gente.
Protege unidades que necesitan culturales diferentes.
Ofrece coordinacin para enlaces entre unidades que pueden ser problemticas.
Tiene demasiados niveles y unidades de management.
Respalda controles efectivos.
Facilita el desarrollo de nuevas categoras.
Ofrece flexibilidad requerida para adaptarse al cambio.
Refleja la complejidad de los mercados y las relaciones del sector, en tanto es lo
suficientemente directa para los participantes que trabajan en ella.

Las estructuras organizacionales que se encuentran en las organizaciones maduras
estn mayormente arraigadas en la teora caracterizada por los principios del
management cientfico.
Sobre la base de estos principios, se han estructurado las organizaciones para reflejar
las economas de escala y el trabajo de estandarizacin. El capital financiero se
consideraba como un recurso escaso y las casas matrices ejercan un control operativo
sobre las divisiones, unidades de negocios y departamentos.
Existen varias razones por las que las estructurales originales, que en general datan
de fines de 1800 y que explica Frederick W. Taylor en 1911 en su libro The
Principles of Scientific Managment, ya no son vlidas. Se basan en una visin que el
mundo ya no tiene, ejemplicada por la opinin de que:
El control y la coordinacin del management son esenciales para mantener la
productividad y los resultados.
Existe la mejor estructura para toda organizacin.
La especializacin y la divisin de tareas aumenta la calidad y la cantidad de la
produccin.

Esta perspectiva llamada mecanicista origin una estructura organizacional funcional
caracterizada por una clara jerarqua en la fuerza laboral.

Una visin orientada al estatus asociada con el avance, y el nfasis en tareas verticales
con un enfoque en el contenido.

Otros tericos organizaciones sugirieron que la visin de Taylor sobre la
estructura correcta para la mxima productividad era demasiado simple.
comprobaron que depende de una cantidad de variables complejas que interactan y
que hacen la diferencia para motivar a la gente y aumentar la productividad. El ms
conocido de estos tericos es Elton Mayo, quien entre 1924 y 1932 llev a cabo
experimentos en la planta Western Electrics Hawthorne. Sus observaciones,
conocidas en general como el efecto Hawthorne, impulsaron nuevas ideas sobre las
formas organizacionales.

Surgieron otras ideas sobre las organizaciones basadas en la visin de que las
organizaciones son sistemas. Un cambio en una parte del sistema producir distintos
efectos en el sistema en su totalidad, y, debido a que el entorno operativo cambia
frecuentemente, sino continuamente, las interacciones dentro del sistema son
inherentemente complejas. Esta perspectiva deriv en estructuras que ponan el acento
en las tareas horizontales, la colaboracin entre las unidades, el enfoque sobre los
procesos y un modelo de compromiso para la productividad de los trabajadores.

La concepcin de los sistemas posteriores y ahora las teoras de la complejidad
relacionadas a las organizaciones han derivado en estructuras cuyo objetivo es permitir
la propia organizacin y las redes interactuantes de agentes, con el liderazgo asociado
no a la jerarqua, sino donde tenga sentido tener un lder.

Consecuentemente el desarrollo de la teora organizacional origina los
distintos modelos organizacionales, que a su vez, originan las diferentes estructurales
organizacionales.

Estructura Funcional: Una estructura funcional es una estructura muy tradicional que
deriva de la visin taylorista sobre las organizaciones que se encuentran en
instituciones con fuertes directivas y controles, como por ejemplo las militares. La
estrategia clave de las organizaciones funcionalmente orientadas es maximizar los
mrgenes al optimizar las economas de escala y la experiencia funcional. Las
estructuras funcionales son efectivas cuando:



Estructura divisional por producto: La estructura divisional por producto es la ms
adecuada en un negocio donde siempre existen sinergia entre los compradores y los
canales de distribucin de las diferentes divisiones. Normalmente, en esta estructura,
cada divisin maneja su propia unidad de negocios. Las estructuras divisionales por
producto son eficientes cuando:
Los participantes perciben bajas sinergias entre los productos.
Hay diferentes procesos de compra o canales de distribucin.
Hay diferentes requisitos operativos para el xito.
Hay diferente entorno competitivo.
Hay poco desarrollo de productos y ciclos de vida cortos.
Hay una eficiencia mnima de escala para las funciones o para la tercerizacin
de servicios.



Estructura divisional geogrfica o de mercado: A medida que las organizaciones se
expanden localmente e internacionalmente, la tendencia es organizar mercados
geogrficos que permitan el reconocimiento de las culturas locales y las condiciones
operativas. Las estructuras apuntan a operar de acuerdo con la consigna Pensar con
perspectiva global, actuar con perspectiva local. Las estructuras
divisionales/geogrficas son eficientes cuando:

El entorno del negocio vara por regin geogrfica: diferentes necesidades del
cliente, diferente entorno competitivo, diferentes limitaciones externas.
Los productos elaborados tienen un coeficiente bajo de valor para el transporte/
costo (donde se considera el valor del producto en relacin al costo de su transporte).
Por ejemplo, las papas son productos de bajo valor y el costo de su transporte es alto,
por lo tanto, venderlas cerca del lugar donde se cultivan es una estrategia rentable.
La organizacin est cerca de los clientes para el envo y soporte.
La organizacin quiere ser reconocida como local.



Estructura divisional por procesos: En esta estructura el enfoque est en los
procesos donde los servicios centrales funcionan a travs de la empresa. Los servicios
de soporte internos con frecuencia se organizan de este modo pero los servicios
orientados al cliente igualmente se suministran bien de acuerdo con esta estructura,
que es una buena alternativa para la estructura funcional. Las estructuras orientadas al
proceso funcional bien cuando:
Hay procesos bien definidos para diferentes clientes (internos/externos).
Hay potencial para nuevos procesos y/o un cambio radical en los procesos.
Hay un requisito para reducir el capital de trabajo.
Existe la necesidad de reducir los ciclos del proceso.
Hay poca interdependencia entre los procesos centrales.
Hay diferentes culturas/fuerzas laborales entre los procesos centrales.



Estructura divisional por clientes: Las estructuras alrededor de los segmentos de
clientes tienen xito cuando existen segmentos de clientes obvios definidos por
necesidad, economa, distribucin y otros atributos clave. Las estructuras
divisionales/cliente son efectivas:

Cuando se han identificado segmentos de clientes bien definidos.
Cuando se venden productos o servicios nicos en el segmento.
Cuando se usa la fortaleza del comprador.
Cuando se optimiza la ventaja del conocimiento del cliente.
Cuando se requiere ciclos rpidos de servicios al cliente y de productos.
Cuando se perciben eficiencias mnimas de escala en funciones o tercerizacin
de servicios.
Cuando se promueve una cultura slida enfocada al marketing y al cliente.












Estructura Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta
encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control,
los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de
manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin,
adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida
y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de
la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con
precisin la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos
entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalizacin
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.

Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados;
por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor
crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente
vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones
tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y
requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de
las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de
cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de
productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y
los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones,
generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece
el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son,
en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las
decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se
observa grficamente esta clase de estructura.

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).
Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que
representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que
predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en
los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica
Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en
el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a
una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se
forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un
proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter
funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por
esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura
siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.