Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera de mtodos

El estudio del trabajo es un tema amplio que engloba multitud de tcnicas cuyo fin es
mejorar los diferentes aspectos organizativos del trabajo y, con ello, la productividad y la
rentabilidad de la empresa u organizacin.
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un numero
de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una
norma de rendimiento preestablecido.
Puede ser definido como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas
las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio (anlisis
cuidadoso), con vista a introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y que
permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversin por
unidad producida, por lo tanto el objetivo final del estudio del trabajo es el incremento en
las utilidades de la empresa.
En la mayora de los casos se refiere a una tcnica para aumentar la produccin por
unidad de tiempo y, en consecuencia reducir el costo por unidad.

El significado de productividad dentro de las organizaciones con relacin a la
productividad a la que hace referencia la economa es exactamente igual. Sin embargo
los factores que pueden afectar la valoracin de la misma son totalmente especficos y se
clasifican en externos e internos, de igual manera esta clasificacin de naturaleza espacial
incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de suponerse que los factores
internos son aquellos que son ms propensos a optimizarse.
Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los causantes de
que los modelos determinsticos de planear, programar y controlar los sistemas
productivos no funcionen tal como tericamente deberan. Entre los innumerables factores
externos que afectan la productividad se encuentran:
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra calificada
Clima poltico tributario
Rgimen arancelario
Infraestructura existente
Ajustes econmicos gubernamentales

Sin embargo tal como se expresaba no todos los factores se encuentran fuera del control
de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de optimizarse
aumentando as la productividad de cualquiera que sea el sistema. Dentro de los factores
internos de insumo ms comunes se encuentran:
Terrenos y Edificaciones
Materiales
Energa
Maquinaria, herramientas y equipo
Recursos humanos
El grado de utilizacin que se le den a los recursos (factores internos) enunciados son
quienes determinan la productividad de una organizacin sea industrial productora de
bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.



En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor preponderante.
Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario, mquina, asesor) en realizar una
actividad o una serie de actividades presenta una constitucin tal como se muestra en la
siguiente ilustracin.


El Estudio de Mtodos o Ingeniera de Mtodos es una de las ms importantes tcnicas
del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crtico sistemtico de la
metodologa existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operacin. El
objetivo fundamental del Estudio de Mtodos es el aplicar mtodos ms sencillos y
eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo.

La evolucin del Estudio de Mtodos consiste en abarcar en primera instancia lo general
para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Mtodos debe empezar
por lo ms general dentro de un sistema productivo, es decir "El proceso" para luego
llegar a lo ms particular, es decir "La Operacin".

En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicacin, tanto del
Estudio de Mtodos como de la Medicin del Trabajo. En este caso vale la pena recordar
que el Estudio de Mtodos se relaciona con la reduccin del contenido de trabajo de una
tarea u operacin, a su vez que la Medicin del Trabajo se relaciona con la investigacin
de tiempos improductivos asociados a un mtodo en particular. Por ende podra deducirse
que una de las funciones de la Medicin del Trabajo consiste en formar parte de la etapa
de evaluacin dentro del algoritmo del Estudio de Mtodos, y esta medicin debe
realizarse una vez se haya implementado el Estudio de Mtodos; sin embargo, si bien el
Estudio de Mtodos debe preceder a la medicin del trabajo cuando se fijan las normas
de produccin, en la prctica resultar muy til realizar antes del Estudio de Mtodos una
de las tcnicas de la Medicin del Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.

Como ya se mencion el Estudio de Mtodos posee un algoritmo sistemtico que
contribuye a la consecucin del procedimiento bsico del Estudio de Trabajo, el cual
consta (El estudio de mtodos) de siete etapas fundamentales, estas son:

ETAPAS ANLISIS DEL PROCESO ANLISIS DE LA OPERACIN
SELECCIONAR el
trabajo al cual se har
el estudio.
Teniendo en cuenta
consideraciones
econmicas, de tipo
tcnico y reacciones
humanas.
Teniendo en cuenta
consideraciones econmicas,
de tipo tcnico y reacciones
humanas.
REGISTRAR toda la
informacin referente al
mtodo actual.
Diagrama de proceso
actual: sinptico, analtico y
de recorrido.
Diagrama de operacin
bimanual actual.
EXAMINAR crticamente
lo registrado.
La tcnica del
interrogatorio: Preguntas
preliminares.
La tcnica del interrogatorio:
Preguntas preliminares a la
operacin completa.
IDEAR el mtodo
propuesto
La tcnica del
interrogatorio: Preguntas
de fondo.
La tcnica del interrogatorio:
Preguntas de fondo a la
operacin completa "Principios
de la economa de
movimientos"
DEFINIR el nuevo
mtodo (Propuesto)
Diagrama de proceso
propuesto: sinptico,
analtico y de recorrido.
Diagrama de operacin
bimanual del mtodo propuesto.
IMPLANTAR el nuevo
mtodo
Participacin de la mano
de obra y relaciones
humanas.
Participacin de la mano de
obra y relaciones humanas.
MANTENER en uso el
nuevo mtodo
Inspeccionar regularmente Inspeccionar regularmente
Los objetivos principales de la Ingeniera de Mtodos son aumentar la productividad y
reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes
para mayor nmero de personas. La capacidad para producir ms con menos dar por
resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao.

Los beneficios corolarios (obvios o inevitables) de la aplicacin de la Ingeniera de
Mtodos son:
Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.
Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales
directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.
Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la
energa.
Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.
Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o
trabajadores.
Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las
condiciones ambientales.
Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.

Precursores: Taylor, Gilbreth, Otros

FREDERICK W. TAYLOR
El nombre de Taylor est asociado con la Ingeniera de Mtodos, adems de otras
actividades.

El hombre considerado generalmente como el padre de la Direccin Cientfica y de la
Ingeniera Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero
mecnico estadounidense, que al principio de su carrera en la industria del acero, inici
investigaciones sobre los mejores mtodos de trabajo y fue el primer especialista que
desarroll una teora integrada de los principios y metodologa de la Direccin.

Entre los principales aportes de Taylor relacionados con la Ingeniera Industrial tenemos:
Estudio de Movimientos.
Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin de ventas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de
cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la
produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn
l, la gerencia:

1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo,
la cual sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les
forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y
aprenda por s mismo como poda mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los
obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que
est ms capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de
los trabajadores
Principios: Disciplina, Devocin al trabajo y Ahorro.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH
Los esposos Frank y Lillian Gilbreth estn identificados con el desarrollo del Estudio de
movimientos, este matrimonio norteamericano lleg a la adaptacin de los procedimientos
de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos similares, as como a los aspectos
psicolgicos de la conducta humana.

A principios de los aos 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos
como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank Gilbreth estuvo muy interesado,
hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la posicin y el esfuerzo humano. El y su
esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron
pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank
Gilbreth desarroll el estudio de micro movimientos, descomposicin del trabajo en
elementos fundamentales llamados therbligs.

Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los minusvlidos,
estudios de concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares.
Principios: Valoracin del Factor Humano.

HENRY L. GANTT
Henry Gantt fue un ingeniero industrial mecnico estadounidense contemporneo de
Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus
numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor en
varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:
Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y
primas, con un plan de incentivos de gran xito.
Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la
direccin en tiempo de Gantt.
Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.
Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.
Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras
tcnicas.
Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor,
quien estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y
cientficas del trabajo en la industria. Una de sus principales aportes a la ingeniera
industrial es la grfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que
consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de
tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan
por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas
demanda.

Principios: Visin humanstica (Impactada por su tendencia comunista).


HARRINGTON EMERSON
Dentro de los principales aportes de este ingeniero industrial norteamericano est el Plan
Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un suelo diario de
base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de Emerson
son:
1. Ideales claramente definidos
2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas
12. Premios de eficiencia
Una de las principales caractersticas de sus 12 principios de eficiencia es la vigencia de
los mismos.
Principios: Sentido comn, Disciplina y Honradez.

HENRI FAYOL
Este Ingeniero y Administrador Turco dividi las operaciones de negocios e industriales en
seis grupos:
Tcnico
Comercial
Financiero
Seguridad
Contabilidad
Administracin.
Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Direccin es
asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. El modelo administrativo de
Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un
proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la
funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al
cuerpo social, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las
mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.

Los principios de la administracin que resume Fayol son:
Divisin del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de los intereses individuales a los generales
Remuneracin del personal
Centralizacin
Cadena escalar
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Espritu de equipo
Principios: Positivismo, Consistencia en la Observacin, Valoracin de la
experiencia.

HAROLD B. MAYNARD
Harold Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un
concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros
intentos de resolucin de problemas industriales.

En 1932, el trmino "Ingeniera de Mtodos" fue definido por l y sus asociados como:
"Es la tcnica que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a un
delicado anlisis en orden a eliminar toda operacin innecesaria y en orden a encontrar el
mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin del
equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el mtodo
normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de
mediciones muy precisas, el nmero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando
con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente),
establece en general un plan para compensacin del trabajo, que estimule al operario a
obtener o sobrepasar la actividad normal"

Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la
simplificacin del trabajo.

HENRY FORD
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo
una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit.
Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los
primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir
sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanz el xito
hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consista
en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia
media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin
artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T,
Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del
consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de
trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la "civilizacin del automvil"
del siglo XX.

La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de
fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo,
inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una
cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban
desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde
sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el
coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables,
ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y relojes, abarataba la
produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto.
Henry Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto
en el mercado.
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima
en transformacin. Por medio de ese principio, Ford consigue hacer que el tractor o el
automvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia
prima adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de produccin debe ser
rpida. Dice Ford en su libro: El mineral sale de la mina el sbado y es entregado en
forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde.
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de
montaje. As, el operario puede ganar ms, en un mismo perodo de tiempo, y el
empresario tener mayor produccin.
Principios: Simplicidad.

Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un
mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de
movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de
produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos
manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran
fundamentales todava.

El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, extraa dos grados de
refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de
movimientos y el estudio de micro-movimientos.

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy
que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:
Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de
encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven
en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el
objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar
siempre.
Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado
ineficiente.
Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig
eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se
puede mejorar.
Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un
objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s puede
ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin
fija a los objetos.
Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin
general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su
destino.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y
del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de
trabajo.
Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til.
Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.
Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las
manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda
ejecutarse con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la
combinacin de varios movimientos muy rpidos.
Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la
posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad
aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta
la operacin.
Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas
entonantes. Es objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de
naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la
eliminacin del therblig.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de
trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente.
Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la accin a seguir.
Descansar (o hacer alto en el trabajo): Esta clase de retraso aparece rara vez en
un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
Principios de la economa de movimientos:
Relativos al uso del cuerpo humano.

ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o
divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto
durante los periodos de descanso
los movimientos de las manos deber ser simtricos y efectuarse simultneamente
al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como
ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado
mediante su esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos
que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
Deben emplearse el menor nmero d elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los
del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
movimientos de dedos
movimientos de dedos y mueca
movimientos de dedos, mueca y antebrazo
movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo
movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al
mismo tiempo que el efectuado con las manos.
Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo
Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est de pie
Los movimientos de torsin deben realizarse con los dedos flexionados
Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos,
ms cercano a la palma de la mano.
Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material
hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover
todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la
estacin de trabajo
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una
operacin.
Diseo de herramientas y el equipo
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las
herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola
Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar
fcilmente accesibles al operario.
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de
sujecin
Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o
semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de
tuerca de velocidad, etc.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios
para determinar dichos estndares: Estimaciones, registros histricos y medicin del
trabajo.
Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo, dan valores mucho
ms exactos que el de las estimaciones basadas en meros juicios o apreciacin personal.
En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los
registros de trabajos semejantes realizados con anterioridad. En la prctica comn, el
trabajador marca la tarjeta en un reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la
operacin al terminarlo. Esto registra el tiempo que le trabajador emple en ejecutar ese
trabajo, pero no en que tiempo deba haberlo efectuado. Este mtodo da resultados ms
fidedignos que el de las estimaciones, pero no aporta resultados suficientemente vlidos
para asegurar que haya valores equitativos y competitivos de costos de mano de obra.
Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor produccin
en una planta, incrementando as la eficiencia del equipo y del personal que la opera.
Un da justo de trabajo.
La definicin que se da a un da justo de trabajo es "la cantidad de trabajo que puede
producir un trabajador competente laborando a un ritmo normal y utilizando efectivamente
su tiempo, en tanto las limitaciones del proceso no restrinjan el trabajo".
El trabajador competente es "un individuo representativo en promedio del os trabajadores
bien entrenados y capaces de ejecutar satisfactoriamente todas y cada una de las fases
que constituyen un trabajo, de acuerdo con las exigencias del trabajo en cuestin".
Se define el ritmo norma como "la rapidez efectiva de actuacin de un trabajador
concienzudo, auto disciplinado y competente cuando no trabaja ni despacio ni aprisa, y da
la debida atencin a las exigencias fsicas, mentales o visuales de un trabajo o tarea
especfica".
Utilizacin efectiva "el mantenimiento de un ritmo normal al ejecutar los elementos
esenciales del trabajo durante las diferentes partes del da, exceptuando los que se
requieren para descanso razonable y necesidades personales, en circunstancias en que
el trabajo no est sujeto a limitaciones de proceso, equipo o de otra categora".
En general un da justo de trabajo es el que resulta efectivamente justo, tanto para el
trabajador como para la empresa.

Responsabilidades del supervisor.
Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan
estndares de tiempos equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los
trabajadores del departamento o seccin a su cargo. El supervisor debe notificar con
tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Ver que se utilice el mtodo correcto
establecido por el departamento de mtodos, y que el operario que se seleccione sea
competente y tenga la debida experiencia en el trabajo. El supervisor tiene la
responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a
fin de llegar a definir o aclarar una operacin. Es responsable de que su personal utilice el
mtodo prescrito, y debe ayudar a entrenar; debe notificar inmediatamente al
departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los mtodos de su
departamento.
Responsabilidades del sindicato.
El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a esclarecer y
explicar este importante medio productivo a la direccin de una empresa. Debe
comprobar tambin que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin
estndares siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos.
Responsabilidades del trabajador.
Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos
a introducir. Deben cooperar plenamente en la eliminacin de todos los tropiezos
inherentes a prcticamente toda innovacin. el operario debe aceptar como una de sus
responsabilidades la de hacer sugerencia dirigidas al mejoramiento de los mtodos.
El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el
trabajo en elemento, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean
tomados en cuenta. Tambin ser responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal
mientras se efecta el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos
y movimientos adicionales.
Equipo para el estudio de tiempos.
Ciertos instrumentos registradores de tiempos que se emplean con xito y tienen algunas
ventajas son el equipo necesario para el estudio de tiempos o medicin del trabajo.
Cronmetros.
1. Aparato para decimales de minuto. (de 0.01 min)
2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min)
3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora)
4. Cronmetro electrnico.
El cronmetro decimal de minutos tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas
corresponde a 0.01 de minuto. Una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un
minuto. El cronmetro decimal de minutos 0.001 min cada divisin de la manecilla mayor
corresponde a un milsimo de minuto, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min en dar
la vuelta completa a la cartula. El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor
dividida en 100 partes pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora.
Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, un centsimo
(0.01) de hora o sea, 0.6 min. Los cronmetros electrnicos proporcionan una resolucin
de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.003%; proporcionan todas las ventajas
de un estudio con cronmetros de regreso rpido y ninguna de sus desventajas.

Definicin de estudio de trabajo