Está en la página 1de 29

1

CONTABILIDAD PARA LA GESTIN GERENCIAL



PARTE 1: ESTADOS FINANCIEROS PARA LA TOMA DE
DECSIONES GERENCIALES

Edgar Alva en: Fundamentos de Contabilidad
Adaptado por: Augusto Li


Una de las herramientas que utilizan los gerentes para la toma de decisiones es la
contabilidad. Entendemos por contabilidad a aquella ciencia, tcnica o arte que consiste en
registrar todas las operaciones comerciales del negocio. La contabilidad abarca muchas
reas entre ellas tenemos:

a.- La contabilidad administrativa es la que dedica a la toma de decisiones en la
organizacin y en las diferentes jerarquas que hay en ella. Uno de los puntos importantes
es que se vea reflejado en los presupuestos. Se entiende por presupuestos a una
proyeccin de los resultados que se pueden obtener en la gestin de una organizacin,
que sirve como marco de referencia sobre la cual se evaluara el cumplimiento de metas y
objetivos.

b.- La contabilidad financiera es la que recoge informacin histrica pasado y presente
para tomar decisiones con respecto a una organizacin. Es obligatoria, ya que el Estado
la exige con fines tributarios y fiscalizadores.

En sntesis gracias a la contabilidad, es posible llevar a cabo los procesos de gestin de
una empresa:

Planeacin: se plantean situaciones pensadas de acuerdo con la informacin
recogida.
Ejecucin: se pone en prctica lo que se ha pensado.
Control: se facilita utilizando la informacin oportuna y confiable.
Evaluacin: seala los puntos malos y buenos de la gestin.

La contabilidad al igual que en todas partes del mundo esta normada con reglas de
carcter internacional que tratan de uniformizar la informacin y los reportes contables.

Los Estados Financieros

Uno de los objetivos del proceso contable es brindar informacin a travs de los estados
financieros (EE.FF) a efectos de tomar decisiones.

Qu son los EE.FF?

Los EE.FF. son informes contables finales y resumidos que tratan de plasmar la situacin
econmica y financiera de la empresa. El resultado que estos muestran corresponde a un
periodo contable determinado o hasta una fecha determinada. El objetivo primordial de los
EE.FF. es proporcionar informacin sobre una empresa, lo cual ser til para la toma de
2

decisiones. Para una empresa o negocio, que
tenga metas prsperas por cumplir a largo plazo,
la toma de decisiones es clave. Por ello, es de
vital importancia que la informacin en dichos
EE.FF. sea altamente confiable y de claro
entendimiento.

Para poder comprender esto, es necesario tomar
en cuenta uno de los principios contables:
EXPOSICIN. Este consiste en que la
informacin contable debe mostrarse en forma,
clara precisa y completa y sin duda alguna, de tal
manera que ofrezca la posibilidad de interpretar
correctamente los estados financieros.

Adems, este principio menciona la necesidad de
realizar las discriminaciones bsicas,
considerando para tal efecto otro de los principios
contables: IMPORTANCIA RELATIVA. Por
ejemplo, cuando las empresas se fusionan, adquieren o venden, los inversionistas
interesados requieren en primer lugar analizar los estados financieros y las notas que se
hagan de estos para evaluar realmente la situacin de la empresa y definir si es rentable o
no.

Bsicamente, los estados financieros son: El Balance General, El Estado De Ganancias Y
Prdidas, El Estado De Cambios De La Situacin Financiera Y Es Estado De Flujos De
Efectivo.

Para efectos del propsito del curso, desarrollaremos los estados financieros principales:
Balance General y Estado de Ganancias y Prdidas.

a) Balance General: Es un informe que resume en qu situacin se encuentra una
empresa: buena, mala o regular. Este estado muestra los bienes, derechos y
obligaciones que le pertenecen a la empresa en un momento determinado; es decir,
muestra la situacin econmica - financiera de la empresa a una fecha determinada.
Por ello, la fecha indicada en este informe es, por ejemplo, al 31 de Diciembre del
2,080. Es decir refleja un carcter acumulativo.

El balance general puede responder a las siguientes preguntas: Cmo estamos ahora?
Cuntos bienes y obligaciones tenemos? Cules son nuestras deudas a esta fecha?
Etc.

El balance general se subdivide en tres partes: el activo, el pasivo y el patrimonio neto. De
all se deduce que la ecuacin contable es: Activo = Pasivo + Patrimonio.

Supongamos que la empresa XYZ SAC Inicia sus operaciones. Los accionistas de la
empresa van a aportar un capital de S/. 25,000. Este capital va a aumentar el lado del
activo del balance porque, si es efectivo, ingresa a la CAJA o a la CUENTA
3

CORRIENTE de la empresa. Como recin ha iniciado sus operaciones, todava no ha
contrado deudas; por lo tanto, el pasivo est en cero. Entonces tenemos:

- Patrimonio: S/. 25,000.
- Activo: S/. 25,000.
- Pasivo: 0

Aplicando la ecuacin contable: S/. 25,000 +S/. 0 = S/. 25,000. SI SE CUMPLE.

Ahora supongamos que la empresa contina sus operaciones y decide comprar
mercaderas que va a destinar a la venta; sin embargo, decide pagarla al crdito. La
compra de mercadera se realiza por un monto de S/. 50,000. Al comprar esta mercadera
la empresa est aumentando los activos que posee y, a la vez, por la deuda que contrae,
est incrementando las obligaciones que tiene, es decir los pasivos.

- Patrimonio: S/. 25,000. (que la empresa ya tena al constituirla)
- Activo: S/. 25,000 +S/. 5,000 = S/.30, 000.
- Pasivo: S/. 0 +S/. 5,000 =S/. 5,000.

Aplicando la ecuacin contable: S/. 30,000 =S/. 5,000 +S/. 25,000. SI SE CUMPLE.

b) Estado de Ganancias y Prdidas: Muestra el resultado de una empresa por un
periodo de tiempo especfico. El resultado proviene de la comparacin entre los
ingresos y los gastos referidos a un mismo periodo (un mes, semestre, un ao). Ese
resultado puede ser la utilidad si los ingresos superan los gastos; una prdida, si
sucede lo contrario; o ni lo uno, ni lo otro, si los ingresos son iguales a los gastos.

El Estado de Resultados puede responder a las siguientes preguntas: a cunto asciende
mis ingresos por ventas este ao? Cunto hemos gastado en saludos y salarios? Cul
ha sido nuestra utilidad neta o prdida del ejercicio? Etc.

Anlisis de los Estados Financieros

El anlisis de los estados financieros es una herramienta muy importante para hacer una
evaluacin detallada de la situacin financiera de una empresa en un momento
determinado. Para ello utilizan ciertas razones e indicadores que permiten una recopilacin
ms objetiva de los datos financieros.

Existen varios mtodos para analizarlos: anlisis horizontal, anlisis por tendencias,
anlisis vertical y razones financieras. Sin embargo el ms utilizado por la alta direccin es
por razones financieras, para lo cual estudiaremos su aplicacin.

Mtodo de razones o relaciones financieras:

1.- Ratios de Liquidez:

Estos ratios muestran la capacidad que posee la empresa para conseguir liquidez y poder
enfrentar sus obligaciones en el corto plazo. Tenemos los siguientes ratios:
4

a) Razn corriente: este ratio nos muestra la capacidad de pago que posee la
empresa en un corto plazo y se obtiene de la siguiente relacin:

RC= Activo Corriente / Pasivo Corriente

Como se puede advertir, en la medida en que este ratio sea mayor, significar que
la empresa cuenta con mayor capital de trabajo, que es el exceso del activo
corriente sobre el pasivo corriente, lo cual indica una posicin financiera adecuada.
Caso contrario la empresa puede padecer problemas de liquidez.

b) Margen de seguridad: La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente
nos da como resultado el capital de trabajo:

MS= (Activo corriente Pasivo corriente) / Pasivo corriente
MS= Capital de Trabajo / Pasivo corriente

c) Razn acida: Nos muestra la razn ms poderosa de la liquidez o capacidad de
pago de la empresa, al considerar solo los activos disponibles y exigibles para hacer
frente a las obligaciones de corto plazo.

RA= Activo disponible y exigible / Pasivo corriente.

2.- Ratios de Gestin:

Estos ratios indican la gestin en cuanto a las operaciones comerciales del negocio.

a) Rotacin de cuentas por cobrar: RCC= Ventas al crdito / Promedio de cuentas
por cobrar

Para explicar la racionalidad de este ndice, planteemos un ejemplo: supongamos que el
saldo inicial de cuentas por cobrar es igual a S/. 40,000 y el saldo final de las mismas es
S/. 60,000. El promedio del saldo de las cuentas por cobrar por ende es de S/. 50,000, que
resulta de la suma de los dos saldos entre 2. Ahora suponiendo que las ventas al crdito
asciende a S/. 210,000, obtenemos un ratio igual a 4,2 calculado de la siguiente manera:

RCC=210,000 / 50,000 =4,2. Luego si dividimos 360 (La cantidad d das en un ao) entre
el resultado obtenido anteriormente (4,2), resulta una cantidad de 85.71, lo cual indica el
nmero de das en que la inversin se puede recuperar, es decir redondeando
aproximadamente 86 das. Si asociamos esta cantidad de das al promedio del sector,
podemos advertir si la posicin de la empresa es adecuada o no. Por ejemplo, si el
promedio de das del sector es de 30 das, los 86 das de plazo que otorga la empresa
reflejan una posicin inconveniente frente a la industria, que atenta contra el manejo y
liquidez de la empresa.

b) Rotacin de inventarios: Nos indica la frecuencia con la que el inventario ha sido
vendido y reemplazado. Se puede calcular de la siguiente manera:

RI= Costo de Ventas / Promedio de inventarios

5

Como podemos ver el costo de ventas (Inventario inicial +compras Inventario Final)
entre las existencias promedio (Inventario inicial +inventario final / 2), suponiendo que el
costo de ventas (CV) ascendiera a S/. 50,000 y el promedio de inventarios a S/. 25,000, el
ndice de rotacin es de 2. Si el ndice de la industria fuera 5, ello significara que la
rotacin de inventarios de la empresa es demasiado lenta. Tambin podemos evaluar el
plazo medio de venta dividiendo la cantidad de das en un ao entre la rotacin de
inventarios previamente calculada. Para el caso. 360/2, lo cual significa que los inventarios
rotan cada 180 das, mientras que en la industria, cada 72 das (360/5).

c) Rotacin de cuentas por pagar: Se utiliza para comprobar que las polticas de
pago de deudas establecidas por la empresa son adecuadas, ya que indica la
capacidad que la empresa posee para cancelar el crdito obtenido durante un
periodo determinado.

RCP= Compras al crdito / promedio por cuentas por pagar

Supongamos que la empresa presenta un monto de compras de S/. 75,000 y un promedio
de cuentas por pagar de S/. 50,000. Aplicando la frmula, la rotacin de cuentas por pagar
dara como resultado 1,5. Si dividimos 360 / 1.5, obtenemos el nmero de das aproximado
que la empresa posee para cancelar el crdito obtenido. En este caso, la empresa cuenta
con 240 dias, es decir, 8 meses para cancelar la deuda. Si el periodo normal de la
industria fuera de dos meses, la empresa tendra un largo periodo de respiro y podra
manejar su liquidez con gran flexibilidad.

3.- Ratios de Rentabilidad:

Nos permiten analizar la manera en que son utilizados los activos de la empresa. Es decir,
si estos son usados de manera eficiente o no en las operaciones de la empresa.

a) Ratio del Costo de Ventas sobre ventas netas: Nos indica la proporcin de las
ventas netas que han sido destinadas para cubrir el costo de ventas. Por lo tanto, la
empresa va a esperar que esta relacin tienda a un resultado menor, ya que esto va
a indicar una mayor utilidad bruta. Este ratio se calcula de la siguiente manera:

RCV= Costo de Ventas / Ventas Netas

b) Ratio de Utilidad bruta sobre ventas Netas: determina el margen bruto obtenido
en un periodo determinado. Lgicamente, se espera que el ndice resultante de esta
relacin sea cada vez mayor:

RUB= Utilidad Bruta / Ventas Netas

c) Ratio de Utilidad operativa sobre ventas netas: Indica la efectividad que poseen
las ventas para generar utilidad. Se espera que este ndice sea cada vez mayor.

RUO= Utilidad Operativa / Ventas Netas

6

d) Ratio de Utilidad Neta sobre capital Social: Nos muestra la relacin que existe
entre la utilidad neta y el capital social de la empresa, de tal forma que nos permite
medir el grado en que se han obtenido las utilidades en relacin con la inversin de
los propietarios durante un periodo determinado: a mayor ndice mejor resultado
sobre la inversin:

RUN= Costo de Ventas + Gastos operativos / Ventas Netas

4.- Ratios de Solvencia:
Nos permiten analizar la autonoma de la empresa, es decir, si esta es adecuada o no y si
se cuenta con el respaldo suficiente para hacer frente a obligaciones involucradas.

a) Capital Social sobre pasivo total: Muestra el predominio de las inversiones de la
empresa frente a acreedores. Se podra decir, en algunas ocasiones, que es
conveniente financiar la mayor parte de las operaciones de la empresa con capital
propio, en la medida en que la empresa pretenda gestionar la empresa sin mayores
riesgos.

RCS= Capital Social / Pasivo total

b) Activo circulante sobre pasivo total: Muestra la capacidad para cubrir de manera
inmediata las obligaciones de largo plazo de la empresa, y se determina por medio
de una relacin entre el activo circulante y el pasivo total.
ACPT= Activo Circulante / Pasivo Total

c) Activo Fijo sobre pasivo a Largo Plazo: Muestra el grado de seguridad con el que
cuentan los acreedores a largo plazo.

AFLP= Activo Fijo / Pasivo a Largo Plazo

d) Pasivo Total sobre Activo no Corriente: Nos muestra el grado en que la empresa
va a poder solventar sus obligaciones por medio de sus activos a largo plazo.

PT= Pasivo Total / Activo No Corriente

e) Endeudamiento patrimonial: Muestra el grado de apalancamiento que tiene la
empresa, a travs del cual relaciona el capital propia con las obligaciones de la
misma. Este indicador debe interpretarse con sumo cuidado, ya que en algunos
casos el apalancamiento elevado podra ser un escenario normal para una empresa,
y en otros, puede ser sinnimo de inestabilidad y peligro para la empresa.

EP= Pasivo Total / Patrimonio Neto


a) Ejercicio Prctico: Realice el anlisis del Balance General de la siguiente
empresa TBC TDG SAC

b) Ejercicio Prctico: Realice el anlisis del Estado de Resultados de la siguiente
empresa XD: DX SAC
7

TBC y TDG SAC
Balance General
Al 31 de Diciembre de 2050
(Expresado en nuevos soles)
Activo

Activo corriente
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Estimacin de cobranza dudosa
Mercaderas
Seguro pagado por adelantado

Total activo corriente

Activo no corriente

Terrenos
Edificios
Depreciacin Acumulada.
Edificios
Vehculos
Depreciacin Acumulada
vehculos
Muebles y Enseres
Depreciacin acumulada
muebles y Enseres
Maquinaria y Esquipo
Depreciacin acumulada
Maquinaria y Equipo

Total activo no corriente

TOTAL ACTIVO



120,000
98,560
76,504
(6,900)
65,000
12,000

365,164



200,403
45,000
(4,250)

35,000
(3,000)

14,000
(2,150)

40,000
(10,000)


315,003

680,167
Pasivo

Pasivo corriente
Sueldos por pagar
Tributos por pagar
Cuentas por pagar
Total pasivo corriente

Total Pasivo

Patrimonio Neto

Capital Social
Reserva Legal
Resultados
Acumulados

Total Patrimonio
Neto











TOTAL PASIVO +
PATRIMONIO



78,000
79,000
108,900
265,900

265,900



322,347
26,800
65,120

414,267













680,167


Razn Corriente
Margen de Seguridad
Prueba cida
Endeudamiento Patrimonial







8

XD: DX SAC
Estado de Ganancias y Prdidas
Al 31 de Diciembre de 2080
(Expresado en nuevos soles)

Ventas
Costo de ventas

Utilidad Bruta

Gastos Operativos:

Gastos administrativos
Depreciacin
Luz, agua, telfono
Seguro

Gastos de ventas
Luz, agua, telfono
Alquiler
Seguro
Representacin

Utilidad Operativa

Otros Gastos
Otros ingresos
Gastos por incendio

Utilidad antes del Impuesto
a la renta
Impuesto a la Renta 30%


UTILIDAD NETA
190,000
(50,000)





(19,646)
(14,110)
(4,536)
(1,000)

(9,569)
(1,994)
(2,400)
(1,000)
(4,225)




---
(19,500)



(27,385.50)






140,000

(29,215)












110,785

19,500



91,285




63,889.50

Ratio de Costo de Ventas sobre Ventas Netas
Ratio de Utilidad Bruta sobre Ventas Netas
Ratio de Utilidad Operativa sobre Ventas Netas
Ratio de Utilidad Neta sobre Capital Social








9

Ejercicios:

1.- Para cada una de las cuentas que se listan, indicar en la primera columna con una (A)
si es un activo, con una (P) si es un pasivo, con una (PN) si es patrimonio neto, con una (I)
si es un ingreso y con una (G) si es un gasto. En la segunda columna, indicar con (ER) si
forma parte del estado de resultados, y con (BG) si forma parte del balance general.

Cuenta Tipo de cuenta Estado financiero
Utilidades retenidas
Cuentas por cobrar
Ingresos por intereses
Gastos por sueldos
Mercaderas
Cuentas por pagar
Terrenos
Capital social
Gastos por servicios
Alquiler por pagar
Caja y bancos
Proveedores
Tributos por pagar
Costo de ventas
Maquinaria y equipo
Patentes y marcas
Devoluciones sobre
ventas

Depreciacin de activo
fijo

Letras por pagar
Letras por cobrar
Clientes
Valores negociables
Caja y bancos
Facturas por pagar
Gastos por incendio
Ventas
Reserva legal
Resultados acumulados
Luz, agua, telfono








10

2.-Nicole y Luca Abugatts formaron recientemente un negocio al que denominaron
Funeraria El Prximo eres T, dedicado a la imparticin de clases de apoyo para nios
por las tardes. Cada una de ellas hizo una aportacin de S/.50.000 en efectivo para iniciar
el negocio, equivalentes a 4.000 acciones de capital social. el 31 de diciembre de 2011, se
cumpli el primer ao de operaciones y a esa fecha tenan S/.48.900 en efectivo, S/.36.000
de cuentas por cobrar a clientes y S/.48.000 en equipo de oficina. Durante el ao, pidieron
un prstamo al banco, del cual deben al 31 de diciembre S/.12.000 solamente
(documentos por pagar), con un inters mensual de 10%. Asimismo, se tenan S/.32.000
de cuentas por pagar y un monto de S/.37.700 de utilidades retenidas. Por ser el primer
ao de operaciones, no se declararon ni pagaron dividendos a las accionistas.

Completar el balance general al 31 de diciembre del 2080

Funeraria El Prximo eres T SAC
Balance general
Al 31 de Diciembre del 2080
(Expresado en nuevos soles)

ACTIVO PASIVO
Efectivo Cuentas por pagar
Clientes Documentos por pagar
Equipos de oficina Intereses por pagar
Total pasivo
PATRIMONIO NETO
Capital social
Utilidades retenidas
Total patrimonio neto


TOTAL ACTIVO TOTAL P Y PN


3.- La empresa EL HUEVO N SAC fue creada por cinco socios el 01 de enero del 2080.
Al 31 de enero de ese ao, se tenan los siguientes saldos:

Total de ingresos S/.130.000
Total de gastos (excepto impuestos) S/.80.000
Gasto por impuestos del mes S/.10.000
Efectivo S/.30.000
Cuentas por cobrar S/.10.000
Inventario S/.42.000
Cuentas por pagar S/.21.000
Capital social S/.26.000



11

EL HUEVO N SAC
Estado de Resultados Acumulados
Al 31 de Diciembre del 2080
(Expresado en nuevos soles)

Total de Ingresos
Total de gastos
Utilidad antes de impuestos
Gasto por impuesto
Utilidad neta


EL HUEVO N SAC
Balance general
Al 31 de Diciembre del 2080
(Expresado en nuevos soles)

ACTIVO PASIVO
Efectivo Cuentas por pagar
Clientes Total pasivo
Inventario
PATRIMONIO NETO
Capital social
Utilidades retenidas
Total patrimonio neto
TOTAL ACTIVO TOTAL P Y PN















12

PARTE 2: MERCADOTECNIA Y VENTAS

La frmula: A UN MAYOR ESFUERZO DE MARKETING, UN MENOR ESFUERZO DE
VENTAS, es el gran secreto mercadolgico japons; la forma en que opera es muy
sencilla, antigua como los primeros pasos que se dieron al momento de definirse las
tcnicas de mercadotecnia. La mercadotecnia est encargada de lanzar productos que
satisfagan las necesidades previamente establecidas en un mercado. Estudia el precio, la
presentacin, la calidad, y sobre todo las necesidades que habr que satisfacer. Estas son,
bsicamente las reas que abarca esta tcnica.

Las necesidades del cliente es la piedra angular en la cual descansa el xito de cualquier
producto o servicio. Las empresas japonesas, al momento de lanzar un
nuevo producto al mercado, estudian detenidamente las necesidades del
consumidor. Tomemos como ejemplo la introduccin de su automvil
Toyota: este vehculo fue analizado para competir con una marca que
haba reinado durante muchsimo aos en el mercado: la Volkswagen,
VW. Cmo se orientaban los estudios del mercado japons para lanzar
este automvil? Analizaron al competidor VW, cuestionndole que tan satisfecho, qu
modificaciones desearan en su automvil, qu quisiera que tuviera en el futuro este
vehculo: y basndose en los deseos del consumidor, reflejaron en su automvil todas esas
caractersticas. Cuando lo lanzaron al mercado, cubri la mayor parte de las necesidades
del consumidor: una vez realizada la venta, continuaron cuestionando al consumidor para
que se fuera mejorando el producto: a la larga el pblico identific en ese automvil, la
satisfaccin de una necesidad. Se trataba de un vehculo que responda a una realidad:
entre ms pasaba el tiempo, menos esfuerzo de ventas eran necesarias ya que el pblico
buscaba sencillamente el producto apoyado en la calidad, el servicio y la satisfaccin de
las necesidades.

Los ejecutivos a nivel de alta direccin de las empresas excelentes han
aprendido y extrado conocimientos bsicos para entender y adoptar
medidas que han reforzado el xito japons. Un ejemplo de ello es el
arte marcial llamado karate, en la cual el combatiente concentra su
atencin no en un ataque de tipo frontal, sino en los puntos neurlgicos
o los puntos clave que le puedan permitir vencer a su oponente, y es
as como a travs de los aos nos han asombrado y hemos visto demostraciones de cmo
un pequeo hombre puede derrotar a un adversario que aparentemente es mucho ms
grande, fuerte y potente que l: en la misma forma nos ha asombrado cmo el especialista
en estas artes puede con un solo impacto romper una gran roca o un ladrillo o un trozo de
madera: estos personajes lo primero que hacen es revisar y observar minuciosamente el
objeto que piensan destruir con su golpe, para poder localizar el punto dbil o punto
neurlgico: una vez que lo han localizado, hacen un ejercicio muy poderoso de
concentracin encaminado fundamentalmente a tratar de descargar un golpe en el punto
dbil o en el punto que demuestra una pequea fisura, y de esta forma logran vencer a sus
oponentes muchos ms fuertes fsicamente, pero evitando ante todo un enfrentamiento
frontal.

Cuando en el campo de los negocios nos encontramos con un competidor mucho ms
poderoso, mas grande, con recursos econmicos muy superiores a los nuestros, debemos
13

concentrar toda nuestra fuerza en buscar los puntos dbiles o claves que nos permitan
ofrecer a los clientes o consumidores caractersticas superiores subsanando reas que la
competencia ha descuidado; el ataque frontal slo se puede recomendar para aquellas
empresas que tienen un poderossimo capital de trabajo que les permita enfrentar una
campaa de publicidad de introduccin de un nuevo producto. Un ejemplo de ello ha sido
el mercado de motocicletas en los Estados Unidos de Norteamrica: la Harley Davidson
controlaba el 90% de los negocios de motocicletas y orgullosamente su lema era producir
motocicletas que reflejaban el temperamento americano. Una motocicletas grande, fuerte,
poderosa y adems con gran consumo de combustible; en cambio no se preocuparon
jams por aquel mercado que no utilizaban motocicletas, no evaluaron la potencialidad de
ese mercado, y por lo tanto no estudiaron sus necesidades: en contraste, las empresas
japonesas se preguntaron cul era el ideal de esa gente, y descubrieron que eran
consumidores que preferan una motocicleta pequea, econmica, verstil, segura, que
pudiera ser manejada con facilidad y por gente con status y de una fuerza normal. Los
japoneses captaron ese mercado que haba descuidado esa gran compaa de
motocicletas de los americanos.

El xito est basado en ofrecer permanentemente productos y servicios con cambios que
reflejen fielmente las necesidades del mercado consumidor y evolucionar constantemente
con el objeto de ofrecer cada da un mejor y mayor servicio. El principio Lo nico
constante es el cambio marca la pauta fundamental que debe regir en el mundo de los
negocios y tambin en todos los campos de la vida, ya que la madurez de un ser humano
es la capacidad permanente de cambiar un bien, por un bien mayor.

La regla de oro es encontrar una necesidad y descubrir su satisfaccin: as, un comensal
que por primera vez visita un restaurante y es atendido de tal forma que sale plenamente
satisfecho, seguramente se convertir en un cliente de por vida.

EL SERVICIO CON VALOR AGREGADO

Es comn una vez realizada la venta, nadie se preocupe de dar el servicio requerido. Un
ejemplo clsico es cuando llevamos nuestro automvil para su mantenimiento y servicio al
concesionario donde lo adquirimos: como ya lo hemos comprado y tardaremos mucho, por
lo menos tres aos en volver a comprar otro, nos tratan en forma descorts, cobrndonos
mucho, con informalidades, contradiciendo la profusa publicidad que nos promete lo
inconcebible total de vender.

El servicio es la forma de enriquecer la venta, es lo que se llama la postventa a
travs de la cual el cliente satisfecho seguir consumiendo ms nuestro producto, sin
contar con que sus recomendaciones nos atraern ms clientes.

El volumen de ventas nunca debe sobrepasar nuestra capacidad de
servicio, ya que de lo contrario la insatisfaccin del cliente nos har
perder el mercado actual y fu turo: por tanto, un buen servicio debe
respaldar y acrecentar el prestigio de la empresa.

Planear un servicio excelente para respaldar nuestras ventas es el
objetivo a largo plazo: tal vez lo urgente sea llegar a la cuota mensual
14

de ventas, pero lo verdaderamente importante es dar el
servicio adecuado, entonces atenderemos con la
misma prioridad lo urgente y lo importante. Un ejemplo
de ello es la empresa IBM quien se basa
fundamentalmente en la gran capacidad de servicio
(velocidad de respuesta), resolviendo con toda
prontitud los requerimientos de sus clientes. A pesar de
que sus productos son ms caros que los de sus
competidores, el consumidor le atrae el soporte tcnico
de esta empresa, personalmente puedo dar fe de ello.

Las organizaciones internacionales de productos de belleza con el sistema de venta de
casa en casa, demuestran la importancia del servicio personalizado, ya que el servicio
debe ir acompaado de un elemento esencial que es el valor agregado: es e l caso del
empleado de Disney, que ofrece todos los das buena disposicin, una sonrisa agradable,
cortesa amabilidad a sus clientes.

La mxima expresin de poder es DAR y no una arbitrariedad si concluyo que
slo las empresas con un poderoso espritu de valor agregado son las que
logran la excelencia. No importa el tamao. La excelencia es precisamente pensar en
grande, partiendo de lo pequeo. Lo que marca la diferencia son los pequeos detalles que
constituyen el valor agregado.

En los almacenes Takasimaya en Osaka cada puerta de acceso est escoltada por dos
elegantes edecanes que dan la bienvenida a los clientes o les agradecen su visita a la
salida, y lo mismo sucede, para orientar y auxiliar, en elevadores y escaleras elctricas en
cada uno de sus pisos, lo cual representa un costo para la empresa sin embargo, los
gerentes opinan que es parte de su valor agregado, y que es lo que los diferencia del resto
de los almacenes de la ciudad. Lo que realmente le preocupa a esta compaa es como
enriquecer la atencin a sus clientes.

El servicio con valor agregado en una empresa no slo debe darse en un rea
determinada, sino debe formar parte de la cultura de la organizacin, es decir debe
impartirse como mstica en toda la empresa. As el rea de ventas atiende al cliente,
visitndolo con frecuencia para visitar ms de cerca su rotacin de inventarios, llamndolo
para conocer los resultados del producto, enviando cartas y mensajes de felicitaciones en
eventos importantes para los clientes entre otros. Esta dinmica incorporada al concepto
de cliente interno , en la que cada departamento debera entregar su producto con algo
ms cada mes, que enriquezca su actividad, y as a esto le agregamos una cortesa, una
sonrisa, ese algo ms que enriquece al servicio interno prestado.

En sus inicios de un negocio es fcil incorporar esta filosofa, cuando el mismo propietario
atiende a los clientes, pero conforme va creciendo, el servicio se va deteriorando, por eso
es tan importante no apartarnos de los orgenes del negocio, recordando
permanentemente qu nos llev al crecimiento, al xito y a retomar aquello que queremos
que encuentre todo cliente en nuestra empresa.

15

El servicio con valor agregado parece resultar caro para la empresa, pero es lo que
enriquece nuestro producto y es el ms importante contacto con el cliente, quien siempre
estar dispuesto a pagar cuando el producto o servicio lo merece.

Ordinario es sinnimo de comn, de tradicional, usual, lo que hace y conoce todo el mundo
es ms de lo mismo: el gran secreto para triunfar a nivel personal y empresarial es hacer
lo extraordinario, lo excepcional: y tal vez la nica diferencia entre lo ordinario y
extraordinario es agregando el extra, eso que la mayora no est dispuesto a dar, pues lo
comn es dar en exacta reciprocidad con lo que recibimos.

IMPLANTANDO UNA CULTURA DE EXCELENCIA

La efectividad de los negocios se inicia con la obtencin de resultados y la permanencia en
el mercado. Los resultados y la permanencia representan los parmetros bsicos en el
mundo empresarial, siendo estos el autentico reto de todo director.

La generacin de utilidades de una empresa representa el aval que le otorga la sociedad.
En esta forma justifica, a travs de la demanda de sus productos, la calidad del satisfactor
que produce, ratificando la efectividad de sus ejecutivos y gerentes, logrando recuperar los
costos implcitos y recompensando a los inversionistas por los riesgos a que est sometido
su capital. El fracaso de muchas empresas actualmente es alarmante es indiscutible que
existen muchas razones que se identifican como causantes de la mayora de estos
fracasos empresariales entre ellos podemos mencionar: desconocimiento del mercado,
falta de investigacin mercadolgica, productos de poca aceptacin, falta de inteligencia
financiera, sistemas deficiente de informacin, polticas equivocadas de reparto de
utilidades, poca o casi nula inversin en capacitacin, gerencia mediocre entre otros.

Podramos seguir mencionando una lista de razones, pero la esencia de todos estos
errores radica en la deficiente capacidad directiva que es, en realidad el origen comn en
todos los casos.

Ya lo dice el antiguo concepto oriental: El pescado se comienza a podrir por la
cabeza , esto significa que en materia de direccin, si el director general o nivel mximo
de la empresa no cambia, tampoco se opera cambio alguno en la organizacin, aunque se
inviertan recursos en sistemas, consultores, cursos, entre otros. Todos estos sern
inservibles ya que toda la organizacin o desorganizacin refleja las caractersticas del
estilo de su gerente o director.

Es muy comn que directores generales y empresarios que nos consultan lleguen a
nosotros al borde de la histeria responsabilizando, por supuesto, a su personal, sin
detenerse a pensar que si su equipo de trabajo est formado por seres mediocres e
incapaces stos son su fiel reflejo. Los trminos despectivos que utilizan para evaluar a su
personal son una autoevaluacin de su estilo de direccin.

Es necesario reconocer que el gerente es quien dicta las normas de conducta y los valores
que van a regir en toda la organizacin y es incuestionable que el principal capacitador es
el propio gerente.

16

A travs de ms de veinte aos en el campo de la consultora en alta direccin y
administracin de negocios, he observado cierta incidencia en las soluciones facilistas que
pretenden aplicar la mayora de gerentes generales cuando su organizacin se encuentra
en problemas. La primera solucin y ms comn es la cortar cabezas y por supuesto no
la de l mismo, sino la de un ejecutivo de menor jerarqua atribuyndole toda la
responsabilidad de los pobres resultados, pensando que as han solucionado
adecuadamente el problema. La verdad sea dicha, hay gerentes que acumulan experiencia
y los otros, lo nico que acumulan en toda su vida es ignorancia ya que aun cuando
permanentemente estn cometiendo errores, siempre atribuyen los resultados negativos a
los dems y nunca a su falta de capacidad.

El gerente lder se culpa a s mismo, el gerente mediocre culpa siempre a los
dems.

El hombre inteligente aprende ms de los fracasos que de los xitos, anota
acertadamente Alfred Nobel. Si a esto le agregamos que, en el mundo de los negocios
como cualquier otro campo, no es necesario experimentar el fracaso en carne propia para
aprender, basta que otros hayan tenido la experiencia para asimilarla como propia.

Entre las soluciones ms utilizadas por los
gerentes en apuros, se encuentran la de los
manuales de la organizacin mejor conocida
como fiebre de manualitis aguda, en la que
con engorrosos listados de procedimientos,
polticas, formas, diagramas, descripcin de
puestos, organigramas, entre otros, se cree
resolver la problemtica de la empresa. El
resultado en la mayora de casos es el mismo:
burocracia e islas de poder en donde las
operaciones se tornan ms lentas, en las que cada rea se encierra en su descripcin
funcional, marginndose de toda responsabilidad compartida. Otras soluciones son la de
contratar a un consultor externo que siempre recomienda cambios que deben realizarse
sin resultados exitosos.

Finalmente, una de la soluciones ms frustradas que ms comnmente elige el gerente en
conflicto, es contratar a un subordinado o asistente de gerencia con maestra, con la
esperanza de que l resuelva la problemtica existente, seguramente impactado por
alguna conferencia a travs de la oficina de uno de sus clientes. As espera todos los
cambios soados. A esto lo podemos llamar
sndrome de la esposa nueva , ya que al
momento de ingresar a la organizacin, tratar de
justificar de inmediato su contratacin, a travs de
encontrar al culpable de los males que sufre la
organizacin, adems, se dedica a adjudicar los
males de la empresa a su antecesor con lo que l se
siente reconfortado y con la ilusin de haber
encontrado la respuesta correcta. El tiempo dictar su
sentencia cuando el nuevo ejecutivo ya no tenga a
17

nadie ms que culpar y reste solamente el gerente que lo contrat y ste llegue a la
conclusin que el nuevo ejecutivo result igual o peor que todos los dems.

Ya descubrieron quien es el enemigo nmero uno de la organizacin: el propio director. Es
en l donde debe gestarse el cambio para encontrar el camino a la productividad. Es
evidente que el estilo de direccin es el factor fundamental para el xito como para el
fracaso de la empresa y es ah donde deben efectuarse los verdaderos cambios ms
trascendentales.

Cmo asegurar el xito de un negocio? Despus de lo que hemos apreciado visto la
respuesta a este cuestionamiento es obvia: a travs de un gerente capaz .

Y cmo asegurar la formacin eficaz de los gerentes de la empresa?

Existen numerosos estudios al respecto con gran variedad de temas, los cuales son
realmente enriquecedores. Se puede considerar entre estos anlisis sobre caractersticas
directivas, toma de decisiones, planeacin estratgica, inteligencia emocional y social,
tcnicas motivacionales, entre otras.

Sin embargo, es alarmante profundizar en los estudios realizados por la Universidad de
Stanford en el que mencionan como la baja productividad de las empresas
norteamericanas, a las escuelas de administracin. Es entonces evidente que estas
instituciones que han dedicado cuantiosos recursos financieros y esfuerzos considerables
al campo de la investigacin, no estn produciendo el tipo de gerente lder que se requiere.
Dnde est la falla?

La respuesta nos conduce a que se han dedicado mucho tiempo a desarrollar instrumentos
de direccin y gestin, ms no a la formacin misma del gerente. La preocupacin ha sido
de proporcionarle herramientas cientficas, dejando de lado la formacin humana, cayendo
en la dramtica miopa de creer que la administracin solamente se debe dirigir a los
recursos financieros y materiales, considerando al ser humano como un elemento ms del
ciclo productivo sin reconocer su complejidad ni sus necesidades bsicas y motivaciones
propias.

De hecho los trabajadores no tienen opcin de elegir a su jefe. nicamente deciden hacer
un buen o mal trabajo, y el reto del gerente es que se inclinen por lo primero. Esto lo
lograr a travs de la comunicacin verbal y no verbal que constantemente est
transmitiendo: si su actitud es esperar, lo peor suceder inevitablemente.

El estilo del gerente se convierte con el paso del tiempo, en el estilo de toda la empresa: se
instituyen sus actitudes como la forma en que todos deban comportarse. No importa el
tamao de la organizacin, es su estilo lo que define el debe ser de todos sus subalternos.

Yo modelo, con mi actitud, el comportamiento de mis subordinados.

La mentalidad de los lderes de la organizacin deber estar enfocado en dos grandes
parmetros que deben regir en toda la organizacin: por un lado lograr resultados, y por el
otro, la satisfaccin de las necesidades humanas del grupo, esto es trabajar bajo una
18

presin de productividad y al mismo tiempo lograr la realizacin humana de los integrantes
de la empresa.


PARTE 3: PRINCIPIOS DE EXCELENCIA DIRECTIVA PARA
LOGRAR LA PRODUCTIVIDAD
Por: Miguel ngel Cornejo - Adaptado y Comentado por: Augusto Li Chan

La Humildad por Aprender

Si algo ha caracterizado a la cultura japonesa es su gran humildad por aprender. El
ministro japons, cuando le peda un periodista norteamericano acerca de su opinin
acerca de que J apn sera la primera potencia mundial econmica para el ao 1,990. La
respuesta sorprendente fue que J apn deseara ser siempre el nmero dos, y la
explicacin es la siguiente: El nmero uno comete todos los errores y a nosotros
nos sale gratis aprender de sus experiencias.

La cultura japonesa tiene la caracterstica de naturalizar los conocimientos, es decir imita,
copia todas aquellas experiencias, tcnicas, procesos, innovaciones que considera
importantes y viables de aplicar en su pas: y sencillamente las adopta, las mejora y las
considera nacionalizadas: la pregunta que podemos hacernos es: Acaso no sera
beneficioso para el Per en aprender de los japoneses, al igual que Japn lo ha
hecho de occidente? .

El Sndrome del Producto Terminado

La definicin misma de lo que significa un producto terminado es el resultado de una lnea
de produccin, al cual no se le requiere agregar nada ms, su proceso ha concluido y est
listo para su consumo. Haciendo una analoga con el ser humano diremos: qu es la
madurez desde el punto de vista psicolgico y nos encontramos de que se trata de la etapa
en que el ser humano tiene potenciadas sus capacidades de cambio y adaptacin.

El producto terminado, resultado de lnea de produccin es, para el diseador y sus
fabricantes, un producto maduro, por llamarlo as: ha considerado que no requiere ya nada
ms para su correcto funcionamiento, incluida su parte esttica. Si hablamos de una taza
para caf, ms que de un sndrome, estamos hablando de la realizacin de un producto
estudiado, analizado, comparado terminado. Lo llamaremos sndrome, cuando el mismo
proceso parece haberlo padecido una persona, que se considera terminada, de modo de
que los cambios sean inoperantes en ella: este ser parece vanagloriarse de un Acpteme
tal como soy o Tcame que soy realidad, que es la barrera ms alta que se levanta en el
horizonte de una persona adulta. Este mismo sndrome aparece en los fanticos,
convencidos que el mundo slo ser mundo cuando se adopten las medidas que ellos
proponen. Y esto lo vemos manifestarse en todos los mbitos de la vida.

La persona madura, se caracteriza por su gran capacidad de adaptacin y cambio. Debe
estar dispuesto a valorar sistemas y principios tradicionales cuando se enfrenta al hecho
irrefutable de ser mejor que antes.
19

En Japn los religiosos van a las iglesias a ofrecer, actitud por s sola productiva, que
puramente entregada a la voluntad divina. Por el contrario en el Per, la prctica religiosa
est bsicamente orientada a la solicitud del favor divino, acompaada de una paciente
espera que detiene o paraliza no slo la voluntad, sino incluso el propio fervor religioso.
Benjamn Franklin deca: Quin vive esperando morir en ayunas. A partir de esta
reflexin entendimos que veneramos a AL, porque A la mejor me ascienden, A la
mejor baja el dlar, A la mejor me aprueban en el curso etc.

Este es el resultado de los paradigmas de una educacin familiar siempre dispuesta a
mostrar bondades y efectos del esperar algo incluso de nuestros hijos y no son pocos los
padres que ven en los hijos una segura inversin para la vejez, Hay que tener una hija
mujer, as tendremos a alguien que nos cuide y nos sirva en nuestra vejez. Es as como
se inicia el largo camino de dependencia que llevamos a todas las esferas de la vida, con
una idea nula de lo que es la reciprocidad.

Sistema De Incentivos Y Adhocracia

La administracin por objetivos, utilizada por la mayora de organizaciones tradicionales y
que les ha representado adelantos significativos en el progreso de sus empresas y en
jugosas ganancias. Sin embargo, muchas de estas organizaciones han cado en el mal de
canibalismo empresarial y para confirmarlo daremos el siguiente ejemplo: para el gerente
general de una organizacin que se encuentra ante el hecho de que su gerente de ventas
ha logrado no slo el objetivo fijado para esa rea, sino adems que lo ha superado en un
150% adicional, adems de entregar productos con puntualidad y cobrarlos
oportunamente, la pregunta que les planteo sera: Qu tipo de incentivo o premio habra
para esa rea y su flamante gerente? La respuesta a este cuestionamiento est siempre
orientadas en el sentido de recompensar con premios en efectivo, artefactos elctricos,
viajes, bonos especiales, reconocimientos pblicos y privados, trofeos, medallas, celulares
de ltima generacin, Notebook etc. pero slo para un grupo privilegiado del rea de
ventas y su gerente de ventas, y aunque nadie niega que estos premios son merecidos,
desafortunadamente no se reconoce el mrito de quin fabric el producto, lo
empac, lo entreg, lo cobr en fin quedan relegados todos aquellos que
intervienen en el proceso u operacin. As, se origina un estilo estrellil con el
que el canibalismo de Yo quiero ser el mejor, sin importar el bienestar de
los dems y de toda la organizacin, no se hace esperar: aqu tambin est el
inicio de los pequeos grupos o feudos y de las empresas dentro de la gran
empresa. Producto de una organizacin funcional que ha sido pinculo de la
burocratizacin operativa.

Conocemos las costumbres usuales de nuestras empresas en las que, si yo pertenezco al
rea de produccin y hay que resolver el problema de un cliente, y lo que hay que hacer no
corresponde a las funciones de mi rea, paso de largo sin inmutarme, con la conciencia
tranquila de que ese problema alguien lo resolver. Esta costumbre y equivocada actitud,
no refleja en nada el espritu de equipo que debe prevalecer en toda organizacin: es como
si un defensa en el equipo de futbol de Alianza Lima se negara a aprovechar una
oportunidad de anotar un gol, aduciendo que su funcin es defender, no hacer goles.

20

Por tanto es indispensable e importante infundir un espritu de equipo en la organizacin, y
para ello es necesario un sistema de incentivos y premios que recompense a la totalidad
del equipo y no solamente a las estrellas para lograr un sentimiento compartido de los
logros dentro de la empresa.

Rotacin horizontal (Perros gordos vs. Perros flacos)

Las islas de poder, las argollas, los grupos informales, los pequeos feudos en las
organizaciones se deben en gran medida a la miopa que ha producido la organizacin
funcional. En particular en las famosas gerencias de lnea o nivel coordinador. As,
encontramos cotidianamente guerras internas de poder que suelen concluir con el clsico
drama entre los departamentos de ventas, produccin, compras, finanzas: del cual, por
supuesto, ninguno sale triunfante de todo: el rea de ventas no logra su objetivo por culpa
del rea de produccin que no tuvo la produccin a tiempo con la variedad de productos
que requera ventas, quien por supuesto a la vez le echar la responsabilidad al
departamento de compras por no haber adquirido oportunamente o dentro de las
especificaciones establecidas los suministros requeridos, por lo que ste sealar a su vez
a finanzas de no haberle proporcionado los recursos
necesarios para tal fin, quin a la vez culpar al rea de
ventas de ser los responsables directos de que los clientes no
quieran pagar por la mala atencin que les proporcionan.

Por lo general el circulo vicioso alcanza dimensiones
impresionantes, y tal vez valdra la pena intentar la rotacin
horizontal de las gerencias o llamados los picudos o los de
medio pelo.

Esta rotacin permite una visin de conjunto ms amplia,
produce una comprensin y empata organizacional. Adems
de preparar al personal de la empresa en un 15% a 20%
anual, para no afectar la productividad a corto plazo. A la
larga, la aplicacin de esta medida acrecentar la medida
operativa.

Un ejemplo de ello es la fbrica de cerveza, enva durante tres das al ao al personal de
fbrica y de administracin a vender directamente la cerveza con el propsito de estar en
contacto directo con el cliente, lo que trae un acercamiento con el mercado, concientizando
a todo el personal acerca de la calidad de su producto.

Es un principio fundamental para llegar a ser directivo de una organizacin el ser
conocedor general y no especialista, pues la nica forma de dirigir armnicamente una
empresa consiste en conocer, aunque sea elementalmente, todas las posiciones. Con la
rotacin horizontal, despus de practicarla algunos aos, es seguro que habr ms de un
candidato para ocupar alguna gerencia de rea o gerencia general: lo ms importante es
que se habr incorporado a la empresa el concepto de integracin, empata y la
comunicacin entre reas, que es uno de los mayores retos para lograr formar un autentico
equipo de trabajo.
Sucede con regularidad en las organizaciones de excelencia que, al solicitante de un
puesto gerencial, aunque curricularmente ostente muchos ttulos y grados acadmicos,
21

estudios de especializacin, seminarios asistidos, se le proponga iniciar desde abajo o
desde la base para posteriormente estar en condiciones de desempear efectivamente un
puesto gerencial: por supuesto la gran mayora la rechaza de inmediato: es tal el peso de
sus ttulos y grados acadmicos, que se autocondenan a ser especialistas toda su vida
profesional, ya que como seala el seor Matsushita entre ms saben, menos se puede
hablar con ellos.

A este sistema de desarrollo gerencial se le llama sistema caracol: si lo graficamos en un
gran espiral, en ella veremos, al centro, en el corazn, al director general. Es un hecho que
con la rotacin horizontal se estimula el espritu de superacin y de sana competencia.
Que todos aspiren al puesto corazn de un sistema, es una realidad anticipada: sabemos
de antemano que slo el que persevera seguramente usted ha tenido la grata
experiencia de ir un da de camping o paseo campestre (Chosica, Huachipa, Parque de las
leyendas) con su familia y amigos, una vez llegado al lugar elegido y a la hora de disfrutar
la comida campestre, es casi seguro que aparece el personaje central de esta metfora y
es el famoso perro flaco, quien recibe como primer saludo de los visitantes una patada o
pedrada para que aleje su fatdica presencia, es as que huye despavoridamente, pero la
pregunta es: se dar por vencido o vuelve despus de quince minutos nuevamente a
insistir para que le den un poco de comida? Pues ah lo tenemos nuevamente merodeando
a la espera de algn desperdicio o sobrante y cuantas
veces lo botemos ste volver a insistir hasta que
finalmente y dada su gran insistencia nos condolemos y le
tiramos algunas sobras de comida. Y qu tiene que ver
este hecho con la excelencia directiva? En las
empresas ordinarias existen ejecutivos que
actan como perros flacos insisten tanto, es
tal su deseo de participacin, son tantas sus
iniciativas que si su jefe inmediato lo canaliza
adecuadamente ser seguramente de los
elegidos para llegar a algn puesto directivo, pero
si su jefe acta como un perro gordo es decir que tiene tanto temor a que le
quiten el hueso, que defiende su territorio ahuyentando cualquier amenaza a
su puesto por pequeo que ste sea, tal vez lo termine despidiendo o
crendole un pretexto para sacarlo del contexto.

La realidad empresarial es que abundan los perros gordos y lo ms comn es que
comiencen a despedir a los amenazantes perros flacos, pero es incuestionable que todos
aquellos directores y gerentes que llegan a la cima del poder por mritos propios fueron
perros flacos: ahora tambin que muchos al llegar a la cima se convierten en perros
gordos, olvidndose del comportamiento que los llev hasta su actual puesto: y si usted
ocupa o quisiera ocupar un elevado cargo en su organizacin reflexione cual es o sera su
comportamiento y que hizo o hara para llegar all. Seguramente se meta o se arriesgar
en muchos problemas que no sern de su responsabilidad, pero que le aseguro le valdrn
para ser ascendido y ste es el secreto para prosperar y alcanzar el xito en una
organizacin.
En algunas reuniones de capacitacin con ejecutivos, les he preguntado: Quin desea
ascender?, por supuesto todos levantan la mano, para ello me he permitido darles el gran
22

secreto para que de inmediato suban de puesto, y ste es muy sencillo: ascindase usted
mismo y cmo es esto? : haga el trabajo de su jefe, piense y acte como l si es posible
mejor, y si ste tambin es perro flaco le aseguro que usted ser su mejor elemento, de lo
contrario, tambin le aseguro que lo despedir del trabajo: no se asuste, sino ms bien
convnzase que es el nico camino para llegar: y como dice la Biblia: El que busca
encuentra. Slo hay que buscar, persistir, y le aseguro que tarde o temprano encontrar y
obtendr lo que busca.

PARTE 4: GESTIN DEL TALENTO GERENCIAL
Ed Michaels/ Helen Handfields/ Jones Beth Axelrod.
La Guerra por el Talento. Harvard Business School Press

QU ES EL TALENTO?

En el sentido ms general, Talento es la suma de las habilidades de una persona: sus
dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud,
carcter e iniciativa. Comprende tambin su capacidad de aprender y desarrollarse.

Sin embargo, definir el talento gerencial es un poco ms difcil: Talento Gerencial es
una combinacin de agilidad mental estratgica, capacidad de liderazgo,
madurez emocional, destrezas de comunicacin, capacidad de atraer talentos
e inspirar a otras personas talentosas, instinto emprendedor, destrezas
funcionales y capacidad para producir resultados.

La palabra Talento es antiqusima y tiene una rica historia. Para los antiguos hebreos,
griegos y romanos, talento era una unidad de peso. Por el intercambio de metales
preciosos con ese peso lleg a convertirse en una unidad de valor monetario. Lo que hoy
es una fuente clave de creacin de valor era hace millares de aos dinero; de modo que el
trmino ha completado un giro completo de 360 grados. El trmino adquiri un significado
ms amplio en el Nuevo Testamento, donde San Mateo cuenta la parbola del amo que
confa ocho talentos a sus tres siervos. Da cinco al
primero, dos al segundo y uno al tercero. Los dos
primeros trabajan arduamente y duplican el valor de sus
talentos; el tercer siervo es perezoso y entierra su
talento en la tierra. Cuando el amo regresa, premia a los
dos primeros por su iniciativa pero al tercero lo castiga.
La moraleja es que el talento es un don y se debe
cultivar, no dejarlo languidecer.

Lo mismo que en la antigedad, el talento se ha
convertido en la moneda del reino. Las empresas que
multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no,
tendrn que seguir luchando con ms dificultad.



23

CREAR UNA PROPUESTA DE VALOR PARA LOS EMPLEADOS
(PVE)

Hace una generacin, una carrera el medio para alcanzar un fin: pan y techo para la familia
y, algn da, el cargo de gerente en una empresa grande y respetada. Ingresaba uno a la
empresa, haca el trabajo que le asignaban y ascenda poco a poco por la escala
jerrquica.
La carrera y la remuneracin no llegaban a su auge hasta que ya pasara los 50 o 60 aos.
Hoy la carrera es otra cosa. Las personas talentosas quieren mucho dinero y todas las
prerrogativas. Ms importante an, quieren que el trabajo sea apasionante y que la funcin
los entusiasme; quieren sentirse enriquecidos por las oportunidades de carrera e
inspirados por los lderes de la empresa, la profundidad de su gerencia y su sentido de
misin. Trabajan fuertemente pero quieren sentirse realizados; de contrario, prefieren irse.
Los gerentes muy talentosos tienen muchas opciones atractivas para escoger y saben
cunto valor pueden crear. Por estas razones el precio del talento desde el punto de
vista financiero y no financiero se ha revalorizado.

Una Propuesta de Valor para los empleados (PEV) es la suma total de todo lo que
experimenta y recibe el individuo mientras forme parte de la empresa, desde la satisfaccin
intrnseca con el trabajo hasta el ambiente, el liderazgo, los colegas y la compensacin.
Indica lo bien que la empresa satisface las necesidades de su gente, sus expectativas y
aun sus sueos. Una fuerte PEV emociona a los empleados para que rindan da a da lo
mejor de s, para que sientan pasin por su empresa y su trabajo.

Una PVE no son las lindas pablaras del folleto que se usa para reclutar y seleccionar
personal, ni los inspirados carteles de propaganda institucional que adornan las salas de
juntas, ni una amplia coleccin de beneficios. Es lo que los empleados experimentan a
diario en la organizacin.

Qu buscan los gerentes talentosos cuando resuelven a que empresa se vinculan?

En Primer lugar los gerentes nos dijeron que quieren funciones emocionantes y
desafiantes, y que quieren poderse apasionar por su trabajo. Quieren ser inspirados por la
misin de la empresa, lanzar nuevos negocios, productos y servicios, y cargos que le den
la oportunidad de crecer.

En segundo lugar, los gerentes quieren trabajar para grandes empresas. Buscan firmas
bien gerenciadas, que tengan grandes lderes s y culturas en las cuales se hagan hincapi
en una orientacin hacia el desempeo y donde haya un ambiente abierto, de confianza.

En tercer lugar, buscan oportunidades de crear riqueza y quieren que su aporte se
reconozca y se les recompensen monetariamente y emocionalmente. El dinero es
importante, aun aunque aqu se trata de algo ms: satisfacciones emocionales, espirituales
y morales.

En Cuarto lugar, quieren que la empresa les ayude a desarrollar sus destrezas y
competencias. Esto es particularmente importante hoy, pues los empleados se dan cuenta
24

de que la nica seguridad que tienen en su carrera est en las destrezas y experiencias
que llevan al mercado de trabajo.

Finalmente, los gerentes quieren un cargo que les permita atender sus compromisos
familiares y personales.

SUPERESTRELLAS O SUPERJUGADORES DE EQUIPO?
Seducidas por las modas de hace algunas dcadas, cuando ciertas organizaciones
reclutan y seleccionan a su personal estn a la caza de superestrellas. Estn modas han
exaltado la imagen de un ejecutivo individualista, ambicioso, siempre contra la corriente,
iniciador, osado y nico en su gnero, y lo proponen como el ideal al que debemos apuntar
en nuestra formacin de ejecutivos y el la caza de los talentos para incorporarlos a nuestra
organizacin.
Ciertamente, en nuestra cultura y en nuestras organizaciones necesitamos una cuota de
superestrellas y una dosis de individualismo. Eso no lo ponemos en duda, pues las
caractersticas del individualismo ya mencionadas fueron tiles para las organizaciones
modernas.
Pero lo que era bueno para la competitividad en el siglo XX ya no ser suficiente en el
inminente siglo XXI. La pura iniciativa individual y el empuje de las superestrellas no
bastarn y, en extremo,
podran terminar resultando
negativos. Lo que necesitamos
en este siglo, ser otro tipo de
superestrellas: los sper
jugadores de equipo.

Cul es ms eficaz, un
equipo gerencial de
superestrellas, quienes normalmente presentaran muchsima dificultad para integrarse y
trabajar de manera colectiva, o un equipo bien integrado de gerentes (donde
probablemente ninguno sea un superestrella) que intercambian informacin, estimulan la
creatividad unos de otros y son eficaces en la implementacin de acuerdos colectivos?

Como Daniel Goleman demuestra claramente, la evidencia es abrumadora y la conclusin
irrebatible: la competitividad de las empresas en el futuro depender ms y ms de la
calidad de los equipos (y no slo de equipos gerenciales), ya no principalmente de la
calidad individual de sus componentes.

Es ms, ni siquiera el mismo gerente general deber ser un gran individualista, sino ms
bien el mejor jugador de su equipo, de modo que pueda saber cundo intervenir, cundo
empoderar, cundo incentivar a la discusin y cundo iniciar la accin. Esto es, la primera
habilidad de un gerente debe ser la de lograr que su gente trabaje sinrgicamente. En
segundo lugar, hoy sabemos que otra crucial capacidad de un gerente reside un su
capacidad como formador o desarrollador de otros ejecutivos, es decir del capital
humano que dirigir la empresa en el futuro o que liderar nuevos proyectos.

Y estas dos caractersticas son largamente superiores en un Superjugador de equipo.

25

En realidad, no debe creerse que el Superjugador de equipo difiera demasiado del
superestrella. Es ms, podramos afirmar que debe poseer exactamente las mismas
virtudes, pero envasadas en un paradigma diferente y con importantes agregados.

En primer lugar, la diferencia entre ambos es paradigmtica; esto es, difieren en la forma
cmo el ejecutivo concibe su propia funcin. El superestrella creer que mientras mejor
sea l y mientras ms destaque, mejor le ir a l y a la organizacin.

Por el contrario, el superjugador de equipo sabe que mientras mejor y ms satisfechos
estn su equipo y la gente que lo rodea, mejor le ir a l y a la organizacin.

Y la segunda y ltima diferencia entre ambos est en que el superjugador de equipo ha
desarrollado una serie de virtudes emocionales e intelectuales que la superestrella no
posee en intensidad. El superjugador de equipo se caracteriza por:

Reconocer sus fortalezas y debilidades y comprender y gerenciar sus propias
emociones.
Su capacidad para entender las percepciones y punto de vista de los dems y para
tomarlos en cuenta.

Ha desarrollado ms sus habilidades de paciencia y tolerancia estn bien
balanceadas con su empuje, creatividad y eficacia.

Ha desarrollado mejor a la gente de su alrededor.

Ha logrado que sus equipos sepan comunicarse de manera armoniosa.

Tiene amplio criterio para determinar la situacin y el contexto, lo que le permite
saber cundo delegar y cundo no hacerlo, cundo premiar y cundo castigar,
cundo pasar a la accin y cundo detenerse para revisar lo actuado.

GERENCIA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles es todo aquello de valor que hay en la empresa y que no es fsico.
La importancia del concepto reside en que, contrariamente al sentido comn predominante,
lo que genera el valor y da competitividad a la organizacin es lo intangible.

Los componentes de los activos intangibles
a) Arquitectura. Es la estructura de relaciones que una empresa establece en su
interior, con sus propios trabajadores y accionistas, y en el exterior, con otras
empresas, proveedores, clientes, Organismos no gubernamentales, entre otros.

b) Reputacin. Es la confianza que el consumidor ha depositado en una marca
determinada, la misma que con su prestigio respalda a la empresa propietaria, de
modo que sta puede lograr la aceptacin inmediata de nuevos productos que
lleven esta marca.

26

c) Innovatividad. Es la capacidad de una empresa para funcionar no slo como
generadora de inventos, sino principalmente para lanzarlos al mercado con xito.
d) Gestin del conocimiento. Es la capacidad de una empresa para crear nuevos
conocimientos, saber compartirlos con los ejecutivos adecuados y protegerlos de los
competidores; al mismo tiempo, es la capacidad para saber desechar el
conocimiento desactualizado. Incluye herramientas computacionales, como la base
de datos, herramientas computacionales entre otros.

Entonces, la teora de los activos intangibles sostiene que la competitividad de las
empresas depende principalmente de la gestin de los activos intangibles, que son los ms
difciles de copiar por la competencia y que generaran ventajas competitivas y sostenibles
en el largo plazo.

Relacin entre la Inteligencia Emocional y la gerencia de los activos
intangibles
Despus de revisar los componentes de los activos intangibles, es evidente que todos ellos
dependen bsicamente de la capacidad de los altos directivos para generar un espacio de
trabajo donde cada individuo est dispuesto a dar lo mejor de su iniciativa a favor de las
metas organizacionales de largo plazo, tal como veremos a continuacin:

a) Para el caso de la arquitectura de relaciones internas y externas, el manejo de la
inteligencia interpersonal y la inteligencia Intrapersonal es crucial, pues de ellas
depende que esas redes de relaciones funcionen de un modo adecuado.

b) En el caso de reputacin, adems de depender de ciertas variables concretas,
como la calidad de los productos, la forma como se atiende al cliente, la respuesta
ante los reclamos, entre otras, constituye la base para mantener fieles a los clientes
actuales y desarrollar nuevos productos bajo una misma marca.

c) La Innovatividad, tambin depender seriamente de la gestin emocional que haya
al interior de la empresa, pues en la innovacin hay un difcil balance entre las
fuerzas que mantienen lo viejo en marcha y las fuerzas del cambio, que pugnan por
alterar el estado de las cosas. En un ambiente hostil, la mayor parte de las
iniciativas de cambio sern rpidamente atacadas y los individuos aprendern que
siendo conservadores se exponen a menos problemas. Una mayor inteligencia
emocional proporcionar el ambiente donde los individuos y los equipos se lancen
de un modo mejor y con mayor frecuencia a la toma calculada de riesgos.

d) Ms an, para la gerencia del conocimiento es crtico un ambiente de confianza
donde la informacin sea compartida entre las personas clave. En un ambiente
hostil cada quin guardar sus hallazgos para s mismos y vivir protegindose de
sus pares, con lo que se pierde la capacidad colectiva de hacer sinergia.

Por tanto; es evidente que una alta inteligencia emocional en la empresa es la base para
la correcta gestin de los activos intangibles, los que a su vez son la base para la
generacin de valor y para la competitividad en el largo plazo.

27

OTRA TONTA RECETITA TONTA PARA GERENCIAR

A los seres humanos nos encantan los libros y artculos que prometen revelarnos las
cuatro infalibles pasos para o las ocho infalibles caractersticas de a su vez a los
autores y profesores nos encanta ensear esquemitas simples y claros tales que, si los
gerentes lo siguieran con persistencia, los haran perpetuos ganadores. No hay duda de
que los libros y los cursos que prometen esto sern, muy probablemente, santificados por
el xito, pues el cliente quiere recetitas y soluciones claras. Entonces tenemos que
ofrecrselas.

Si alguien me dijera que en un artculo breve y claro o en unas pocas horas de curso me
van a dar las claves para llegar al xito, tendra que ser muy tonto para no acudir o
inscribirme, pero

El pero de siempre. Estas recetitas serian perfectas, si no fuera por un pequeo detalle:
todas ellas son falsas. Claro si dieran resultado serian fantstico y yo, al igual que t,
quisiera que as fuera: pero no existen.

Algunos ejecutivos suelen decir que sin estas recetitas les sera imposible gerenciar,
insinuando que la buena gerencia es el arte de conocer y aplicar las recetas correctas.
Discrepamos absolutamente.

Un gerente es exitoso no porque descubri las cuatro claves de algo o las ocho
caractersticas de aquello. Un gerente es exitoso cuando desarrolla criterio y flexibilidad,
justamente lo contrario de lo que generan las recetitas.

Las recetitas rigidizan, estereotipan, hacen perder perspectiva, nos invitan a aplicarlas en
cada caso y, lo podemos comprobar, terminan atontando el criterio y disminuyendo nuestra
flexibilidad.

Un gerente con criterio por su parte, sabe que no hay soluciones predefinidas que
funcionen siempre. Sabe que no hay un paquete de recomendaciones aplicables a
cualquier situacin. Qu el lder tiene seis o diecisis caractersticas? Falso. Qu toda
negociacin tiene tres u ocho etapas? Falso. Qu hay una receta infalible? Nunca.

Un gerente con criterio sabe que se requiere flexibilidad, que hay momentos para ser duro
y momentos para ser blandos, que hay momentos para ser participativo y momentos para
ser directivo, momentos para atacar y momentos para retirarse. Un gerente con criterio no
cree en recetitas, cree en situaciones e interacciones. Y sabe que la suma de ellos es
irrepetible y que cada caso necesita una respuesta situacional definida.

Con esto no pretendemos negar el rol de placebo de las recetitas. Por supuesto que nos
calman y tranquilizan. Y esto es bueno porque si estamos calmados probablemente
tomaremos decisiones ms coherentes.

Acepto que cuando salimos de un curso con una recetita bien clara nos sentimos seguros,
como un beb en los brazos de mam. Alguien nos ha convencido de que si hacemos tal
28

cosa obtendremos invariablemente tal resultado. No hay nada ms tranquilizador en la
vida ni ms peligroso.

Porque bien podramos estar tranquilos esperando desprevenidamente una catstrofe en
ciernes en lugar de, como un buen gerente, estarnos preparando para lo imprevisible, cosa
que, hoy en da, es lo cotidiano.

EL PARADIGMA DOMINANTE DE SER JEFES

Creo que esta masiva subestimacin de la necesidad de capacitar a los jefes fue causada
por un paradigma fuertemente arraigado que va ms o menos as: Ser jefe es simple: t
mandas y ellos obedecen. Tal vez esto fue efectivo en el Per de dcadas pasadas, pero
ya no lo es ms. En el contexto de aquel entonces, aunque sumramos malos jefes, malos
subordinados, malos servicios y malos productos, dado
que haba poca o ninguna competencia, las empresas
incompetentes seguan siendo viables. Pero hoy en da
debido a la competitividad de las empresas este simple y
torpe paradigma ya no funciona ms.

Para competir, cuando el cliente tiene opciones,
necesitamos empresas que aprendan y se adapten
rpidamente. Y eso requiere empleados comprometidos,
proactivos y con capacidad de decisin. Y para tener
este tipo de empleados la pieza clave es el jefe de
primera lnea.

Usando una analoga militar, no se trata de entrenar
solamente a los grandes generales. Es imprescindible
que cada pequeo sargento produzca un producto y
servicio excelente en la misma lnea de batalla, en el da
a da frente al cliente. De nada servirn los grandes
salones de estrategia militar con generales y asesores
extraordinarios y planes magnficos si cada pequea
batalla cotidiana no es ganada por cada soldado y por
cada pequeo pelotn.

En un mundo comprometido y globalizado, donde prolifera el e-business, la consecuencia
ser muy simple: el cliente est a un solo clic de distancia o a una puerta o cuadra de
distancia de otro proveedor y llevar su dinero donde sea bien tratado y atendido. Por tanto
las organizaciones necesitan de lderes y no de simples jefes.

En mercados altamente competitivos es imprescindible tener a un jefe con competencias
de liderazgo capaces de producir mejores empleados (colaboradores), lo que origina un
mejor servicio y una mayor capacidad para reaccionar ante las novedades, lo que termina
generando un mejor manejo de la fidelizacion de los clientes y mayores y ms sostenidas
ventas a lo largo del tiempo.


29

ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE SER JEFE Y LDER:

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio de
servicio.

El jefe inspira miedo, existe por autoridad, se le teme, se le sonre de frente se le
critica a espaldas, tal vez se le odia en secreto. El Lder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontanea simpata, da poder a su
gente. Cundo l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior es que tu
superior es un jefe; si lo admiras y lo amas, es un lder.

El jefe busca al culpable, cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona,
castiga, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado al mundo
con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga
la llama que aun tiembla, jams corta el tallo que aun verdece; corrige pero tambin
comprende; castiga, pero ensea; sabe esperar.

El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse. Uno
guarda el secreto del xito; el otro lo ensea, educa permanentemente para que su
gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia.

El jefe maneja a la gente; el Lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en nmero y fichas, deshumaniza sbdito a sbdito hasta quedarse sin
rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como
personas, no los usa como cosas.

El jefe dice vaya, el lder dice vayamos. El jefe llega a tiempo; el Lder llega
adelantado. El lder ve ms all que los otros, siempre est un paso adelante,
visionario, prospectivo. El lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la
compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le
permita la trascendencia y la realizacin. Le da un significado a la vida de sus
seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.

El jefe da un salario econmico. El lder adems de un salario econmico digno,
otorga a sus colaboradores un salario emocional (reconocimiento, estima, respeto
etc.), y un salario espiritual (lo educa, le da valores de orden superior, lo hace
trascender en la vida, le da un por qu vivir?) que lo convierte en una mejor
persona (amigo, padre, hijo, ciudadano, empleado).


Datos del profesor del curso

Augusto Li Chan
Profesor Universitario
Contador Pblico Colegiado
Magister en Administracin
Especialista en Gestin de Recursos Humanos y Coaching
Email: adclv@outlook.com