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Captulo 1...............................................................................................................................................................................7
-Defnicion del proyecto y metodologa.....................................................................................................................................8
-Presupuesto ..................................................................................................................................................................................12
Captulo 2.............................................................................................................................................................................15
-Listado actvidades.........................................................................................................................................................................16
-Matriz de secuencia.......................................................................................................................................................................17
-Matriz antecedentes......................................................................................................................................................................18
-Matriz hibrida................................................................................................................................................................................19
- Matriz de tempo...........................................................................................................................................................................21
Captulo 3 y 4..........................................................................................................................................................................23
-Red a tempo estndar con vencimientos sucesivos
Captulo5..............................................................................................................................................................................25
-Matriz pendientes..........................................................................................................................................................................26
-Paper Control de Equipos en Obras Pesadas..................................................................................................................................27
-Matriz de informacin...................................................................................................................................................................32
-Red base de compresin................................................................................................................................................................33
-Redes para cada compresin, acompaadas con su hoja de Excel del costo de la compresin....................................................34
-Cuadro con el costo de cada compresin y la grfca del costo tempo.........................................................................................37
Captulo 6.............................................................................................................................................................................39
-Matriz informacin con limitaciones.............................................................................................................................................40
-Red a tempo estndar con limitaciones
-Red comprimida optma con limitaciones
-Que es un cuello de botella?.........................................................................................................................................................42
Captulo 7.............................................................................................................................................................................47
-Matriz elastcidad..........................................................................................................................................................................48
-Tablas desviacin (con grafco de tolerancia).................................................................................................................................49
Captulo 8.............................................................................................................................................................................53
-Presupuesto a costo optmo..........................................................................................................................................................54
-Poltcas de pago...........................................................................................................................................................................55
-Diagrama de Gant.........................................................................................................................................................................56
-Flujo de Caja..................................................................................................................................................................................58
-Presupuesto y programacin de egresos
Captulo 10............................................................................................................................................................................63
-Avance programado por da..........................................................................................................................................................64
-Avance real por da........................................................................................................................................................................65
-Cuadro avance proyecto................................................................................................................................................................66
-Grafca avance y rendimiento........................................................................................................................................................69
-Utlizacion de paneles paneling para construir con calida y rapidez............................................................................................70
Captulo 11............................................................................................................................................................................75
-Tabla procesos...............................................................................................................................................................................76
Captulo 12...........................................................................................................................................................................83
-Cuadro avance procesos...............................................................................................................................................................84
-Cuadro evaluacin.........................................................................................................................................................................85
ndice
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Porque Programar?
Por inters y necesidad del hombre en aumentar
su capacidad de produccin y mejoras en su
metodologa del da a da se ha visto en la
obligacin de crear mtodo que lo ayuden a
desarrollarse con mayor facilidad. Atreves del
tempo y existo resultado la raza humana ha visto
como por medio de un planeacin previa sus
metas pueden ser alcanzadas. Es por estos que
se han inventado herramientas de planeacin,
programacin, control de tempo, costo y calidad,
con la fnalidad de brindar seguridad en el capital
invertdo y controlar la ejecucin del mismo.
Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos
en la tecnologa y nuevos mtodos y sofware de
planeacin, programacin y control de proyectos,
en muchos casos la planifcacin resulta ser
un eslabn dbil en proyectos de todo tpo, en
especial en pases con niveles de subdesarrollo.
Es precisamente esta problemtca lo que
impulsa a profesionistas del presente a seguir
perfeccionando los recursos para la planeacin
existentes y a explorar nuevas fronteras en busca
de nuevas herramientas que garantcen una
mejor ejecucin de proyectos.
Dentro de los recursos ms comnmente usados
hoy da para la planeacin y control de proyectos se
encuentran las tcnicas PERT (Program Evaluaton
and Review Technique) y el CPM (Critcal Path
Method,). En general estas tcnicas resultan tles
para una gran variedad de proyectos como por
ejemplo la Investgacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos como tambin proyectos
de construccin de plantas, edifcios y carreteras
adems de diseos de equipos complejos, as
como tambin diseo y control de epidemias
entre otras mltples aplicaciones en las cuales se
requiera una planifcacin adecuada.
En esta obra que le presentamos de una manera
rpida, sencilla y prctca el caso estudio de un
proyecto de construccin de una sucursal bancaria
perteneciente a la entdad gubernamental del
Banco Agrcola de la Republica Dominicana,
donde aplicamos de manera secuencial los
mtodos descritos en el libro que nos sirvi de
gua anteriormente mencionado.
La publicacin parcial o total del presente
documento debe responder a autorizacin
expresa de sus autores y del Insttuto Tecnolgico
de Santo Domingo, por condicin de copropiedad.
Las opiniones y consideraciones emitdas en el
presente trabajo de investgacin son de exclusiva
responsabilidad de sus autores, eximindose
a el Insttuto Tecnolgico de Santo Domingo de
responsabilidad por las consecuencias, daos
o perjuicios que tales juicios de valor pudieran
ocasionar a terceras personas o insttuciones.
z
6

Graduado de la Universidad Autnoma de Santo
Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la
Arquitectura en el Insttuto Politcnico Nacional de
Mxico. Profesor en la maestra de Administracin
de la Construccin de la Universidad INTEC.
Asesor metodolgico de los trabajos de grado en
la Maestra en Administracin de la Construccin,
INTEC. Director del departamento de Recursos
Tangibles de la Superintendencia de Bancos,
adems se destac por su desempeo como
Director del Departamento de Proyectos
Especiales de la Ofcina Supervisora de Obras del
Estado.
Facilitador
Arq. Derby Gonzlez
Ingeniero Civil Egresado de la
Universidad Iberoamericana
(UNIBE) en el ao 2012,
actualmente se desempea
como asistente de la ofcina
de ingeniera del Banco
Agrcola y ha trabajado en
la construccin de edifcio
de apartamentos en el rea
metropolitana
Ingeniero Civil Egresado de la
Sobre Autores
Universidad Iberoamericana
(UNIBE) en el ao 2012,
actualmente se desempea
como fscalizador de la
construccin de escuelas
de tanda extendida en el
Ministerio de Obras Publicas
y Comunicaciones. Posee alta
experiencia en trabajos de
minera: Perforacin, diseo
de voladura, realizacin de
voladura, tambin consta
con experiencia en el rea de
logstca.
Ingeniero civil egresado del
Job Sal Caldern
Josu Valdez
SamuelDeMoya:
Insttuto Tecnolgico de
Santo Domingo (Intec) en
el ao 2012, actualmente
se desempea como
asistente de proyectos
en VMO Industrias. Tiene
amplia experiencia en la
construccin aligerada
utlizando paneles de
poliesterineos como
muros divisorios. Tambin ha trabajado en
la realizacin de edifcaciones de uno y dos
niveles en solo paneles paneling (desde la losa
hasta los muros)
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Captulo I
Mtodo del Caminio Crtico
La nica meta de una organizacin con nimo de lucro es la
de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes
objetivos como simples medios para conseguir la meta fnal
Eliyahu M. Goldratt
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La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de
Proyectos, o PERT por sus siglas en ingls, es
un modelo para la administracin y gestn
de proyectos desarrollado por la Ofcina de
Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de los EE. UU. En el
ao 1958. Se utliz originalmente en el proyecto
Polaris de misil balstco, para controlar los
tempos de ejecucin de las diversas actvidades
que integraban el proyecto.
Ante la crisis remanente de la guerra fra, la
necesidad de conocer el tempo de ejecucin
de cada actvidad, para as manejar ms
efcazmente la ejecucin de la totalidad de los
proyectos en los tempos deseados, es lo que
da origen al modelo PERT como primer de su
tpo. Lo que ha caracterizado al mtodo desde
su concepcin son las Redes PERT, diagramas de
lneas de tempo que se interconectan. PERT est
diseado para proyectos de gran escala, que se
ejecutan de una vez, complejos y no rutnarios.
Antecedentes
Usos
En el campo de aplicacin de este mtodo, se puede observar una capacidad muy amplia, ya que tene
una gran fexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener mejores
resultados, los proyectos a los cuales sern aplicados este mtodo, deben de poseer las siguientes
caracterstcas:
1.Que el proyecto sea nico, no repettvo, en algunas partes o en su totalidad.
2.Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tempo mnimo, sin variaciones, es decir,
en tempo crtco.
3.Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tempo disponible.
Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas
actvidades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin
de casas y edifcios, reparacin de barcos, investgacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbricas, planeacin de itnerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de poblacin, entre otros.
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El mtodo del camino crtco
fue diseado para proporcionar
diversos elementos tles
de informacin para los
administradores del proyecto,
es decir, El mtodo del camino
crtco viene a ser un proceso
administratvo de planeacin,
programacin, ejecucin y
control de todas y cada una de
las actvidades componentes
de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un
tempo crtco y al costo ptmo.
Primero, el PERT/CPM expone
la ruta crtca de un proyecto
con la busca identfcar cual es
el camino ms corto, dentro del
tempo ms largo de ejecucin
del proyecto en su tempo
ptmo. Las actvidades que no
estn en la ruta crtca tenen
una cierta cantdad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms
tarde, y permitr que el proyecto
como un todo se mantenga
en programa. El PERT/CPM
identfca estas actvidades y la
cantdad de tempo disponible
para retardos.
El mtodo del camino crtco
consta de dos ciclos:
Planeacin y Programacin
Ejecucin y Control
1-Que a su vez, el primer ciclo
se compone de las siguientes
etapas:
a) Defnicin del proyecto
b) Lista de actvidades
c) Matriz de secuencias
d) Matriz de tempos
e) Red de actvidades
f) Costos y pendientes
g) Compresin de la red
h) Limitaciones de tempo, de
recursos y econmicas
i) Matriz de elastcidad
j) Probabilidad de retraso.
El primer ciclo termina hasta que
todas las personas directoras
o responsables de los diversos
procesos que intervienen en
el proyecto estn plenamente
de acuerdo con el desarrollo,
tempo, costos, elementos
utlizados, coordinacin, etc.
Tomando como base la red
del camino critco diseada al
efecto.
2-Mientras que el segundo
ciclo estara compuesto de las
siguientes etapas:
a) Aprobacin del proyecto
b) Ordenes de trabajo
c) Grfcas de control
d) Reportes y anlisis de los
avances
e) Toma de decisiones y ajustes
El segundo ciclo termina al
tempo de hacer la ltma
actvidad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes
debido a las diferencias que
se presentan entre el trabajo
programado y el trabajo
realizado. Este ciclo del mtodo
ser asumido, ya que el proyecto
an no est en ejecucin.
Luego que tengamos bien
aclarado estos puntos
procedemos a describir el
proyecto al cual le vamos
a aplicar el CPM-PERT. Esta
descripcin le ayudara al
cliente a entender lo que se va
a ejecutar en cada una de las
actvidades y a comprender los
pasos del proceso que ahora
inicia.
Metodologa
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Defnicin del proyecto
Este proyecto consiste en la construccin de ofcina del Banco Agrcola en las instalaciones del Mercado
Nuevo en la ciudad de Santo Domingo. El cual ser ubicado en un primer nivel del edifcio principal,
con la fnalidad de dar apoyo econmico al sector agrcola que estar ofreciendo sus servicios en el
Mercado Nuevo.
El rea de construccin consta de unos 193 metros cuadrados. Este proyecto surge de la necesidad de
la alta cantdad de personas, entre estos vendedores. Este local tendr un costo directo de
de RD$3, 831,949.70.

Estar destnado a ofrecer sus servicios fnancieros:
Prestamos Agrcola
Prestamos Pecuarios
Cuentas de Ahorro
Certfcados de Inversin
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Esta sucursal estar compuesta por las siguientes reas:
Caja Servicio al Cliente
Bveda Sala de espera
Ofcina de Sub-Gerente Archivos
Bao Saln de Reuniones
Ofcina de Gerente Ofcina Adm Contable
Defnicin del proyecto
Plano Arquitectonico
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Presupuesto del proyecto
A contnuacin se muestra el presupuesto a tempo normal, por actvidades del proyecto a ser
realizad. En el cual se puede apreciar el costo directo de cada actvidad por la que est integrado el
proyecto.
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Captulo II
Planeacin y Programacin
Si la depuracin es el proceso de eliminar errores, entonces la
programacin debe ser el proceso de introducirlos
Edsger Dijkstra
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Listado de Actvidades
Se muestra la descripcin del
conjunto de actvidades las cuales
forman la totalidad del proyecto,
cada una acompaada por un
nmero de orden, conocido como
nmero de actvidad.
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Matriz de secuencia
En la tabla a contnuacin
podremos ver el orden
lgico de las actvidades,
apreciando al momento
de terminar cada
actvidad cual es la
siguiente que puedo
pasar a realizar. En este
caso luego de realizar una
actvidad pasamos a ver
que pudo hacer ahora.
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Matriz antecedentes
En la tabla a contnuacin
podremos ver el orden
lgico de las actvidades,
apreciando que actvidades
debo tener lista para para
poder realizar la actvidades
deseada. En este caso
antes de hacer la actvidad
deseada pensamos cuales
debo tener lista para poder
realizar la deseada.
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Matriz hibrida
Esta matriz es una combinacin de la de secuencia y la de antecedentes.
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Matriz de tempos
En la siguiente matriz podremos apreciar los diferentes tempos en los que puede realizarse la
actvidad; Optmo, medio, psimo y estndar. Los 3 primeros tempo mencionados se encuentran
por medio de experiencia y analizando tablas de rendiemiento, ahora bien el tempo estndar se
encuentra por la formula optmo + psimo + 4 estandar.
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Captulo III & IV
Red de Actividades y de Vencimientos Sucesivos
La planifcacin a largo plazo no es pensar en decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes
Peter Drucker
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Captulo V
Compresin de la Red
El xito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre
todo un trabajo de constancia, de mtodo y de organizacin
Victor hugo
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Matriz pendientes
En esta matriz podremos ver los costos directos a tempo estndar y tempo ptmo de cada actvidad
con los cuales podremos calcular la pendiente (m). Esta no es ms que el incremento del costo por
da de compresin que se le agrega a cada actvidad al momento de decidir hacerla en un tempo
menor al estndar, nunca llegando a un tempo menor al ptmo.

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Control Sobre los Equipos en Obras Pesadas.

Ing.Job Saul Calderon Fernndez.
Saulcalderon31189@gmail.com
Estudiante de la Maestra de Ciencias en Administracin de la Construccin.
Insttuto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)
Resumen:
Los equipos pesados son el mayor soporte en las
obras pesadas. Esto se debe a que como su nombre
lo indica son obras de grandes movimientos de
terra, equipos, elementos de construccin entre
otras operaciones que se realizan en estas obras.
Es por esto que en estas obras se debe tener
un control sobre los equipos pasados. En toda
obra trabajamos bajo un presupuesto y una
programacin la cuales estn directamente
afectadas por los equipos pesados. Para que
estas dos variantes se vean los menos afectadas
debemos llevar un control sobre los equipos
pesados, las cuales se realizan en formularios los
cuales se utlizan para la recopilacin de datos.
Esta es una herramienta dentro del control para
poder visualizar si existe algn inconveniente
respecto a los equipos, y pueda ser corregido, as
mismo nos ayuda a visualizar que los equipos estn
trabajando bajo los parmetros pronostcados.
Los paramentos a controlar ms importantes
en los equipos pesados son: su rendimiento,
su mantenimiento y el personal asignado a su
manipulacin.
Palabras Claves: Equipos pesados, Obras pesadas,
control, formulario.
Introduccin:
Al momento de una empresa o ingeniero realizar
una obra pesada, debe tomar en cuenta que la
incidencia de los
equipos pesados para la realizacin de esta es de
un 85%. Por lo cual debe tener diferentes tpos de
controles sobre estos ya que son determinantes
sobre la realizacin a tempo, bajo los costos
presupuestados y con calidad de la obra. Los
controles principales que se deben tomar en
cuenta son: control de rendimiento, control de
mantenimiento, y por ultmo pero no menos
importante control sobre el personal que estar
operando el equipo.
Antes de comenzar una obra pesada,
debemos saber la magnitud de la misma para la
seleccin de nuestros equipos ya que no siempre
usaremos el mismo equipo pesado para todas las
obras pesadas. Todo depender de la necesidad
de la obra, as sabremos cual equipo seleccionar,
esto ser determinante para algunos de nuestros
controles.
Qu es el control?
Podemos defnir control como la medicin,
observacin y comparacin de una cantdad
de informacin el cual sirve de verifcador y
constancia sobre las operaciones realizadas o
uso de equipos en una obra. Esta informacin
es recopilada mediante formularios especfcos
sobre actvidades o maquinarias, con las cuales se
tabulan en tablas o se grafcan con el fn de medir,
observar y comprar la informacin. Arrojando
estos resultados con los cuales se pueden
mejorar las operaciones, percibir defciencias en
los procesos y corregir dichas defciencias.
28
FIGURA I: Importancia del control
Existen tres tpos de controles que son:
I.Control preliminar: este tpo de control tene
lugar antes de que inicien las operaciones e
incluye la creacin de poltcas, procedimientos y
reglas diseadas para asegurar que las actvidades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con
los objetvos es posible ejercer una infuencia
controladora limitando las actvidades por
adelantado.
II.Control concurrente: este tpo de control tene
lugar durante la fase de la accin de ejecutar
los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actvidades segn ocurran. La
forma mejor conocida del control concurrente es
la supervisin directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verifcar de
forma concurrente las actvidades del empleado
y corregir los problemas que puedan presentarse.
III.Control de retroalimentacin: Se enfoca
sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estndar aceptables. El control de
retroalimentacin implica que se han reunido
algunos datos, se han analizado y se han regresado
los resultados a alguien o algo en el proceso
que se est controlando de manera que puedan
hacerse correcciones. El principal inconveniente
de este tpo de control es que en el momento en
el que el administrador tene la informacin ya el
dao est hecho, es decir, se lleva a cabo despus
de la accin.
Entre las diferentes tcnicas de control
se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad, presupuestos, reportes, informes,
computarizados, grfcas y diagramas, entre
otros.
Qu es un formulario?
Un formulario es un documento, ya sea fsico
o digital, diseado con el propsito de que el
usuario introduzca datos estructurados (nombre,
apellidos, direccin, etc.), este facilita el fujo
de informacin y el procesamiento de datos,
imprimir uniformidad en los procedimientos,
sintetzar y relacionar informacin y por ltmo,
dar valor legal a determinadas transacciones. As
mismo constan de un diseo el cual se basa en
la recoleccin de los datos necesarios sobre el
control que se est llevando.

Control en equipos pesados:
Control de rendimiento:
Al momento de seleccionar los equipos pesados
para una obra, al momento de evaluarlos en estos
se observan un rendimiento emprico basado en
el ciclo de trabajo y afectado por una efciencia
pre-establecida de acuerdo a la circunstancia
que se trabajara. La efciencia se ve afectada
por diferentes factores como son: altura de las
labores, pendientes, calidad del terreno, clima,
entre otros factores.
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Es por esto la importancia de llevar un
control exhausto sobre el rendimiento de los
equipos ya que estos van a ser relevante en
el costo y productvidad de nuestro proyecto.
El rendimiento de una mquina debe medirse
en ltma instancia en costo por unidad de
material movido, una medida que incluye tanto
produccin como costo. El rendimiento real rara
vez concuerda exactamente con los estndares
pre-establecidos. Establecer normas y mtodos
para medir el rendimiento: Representa un
plano ideal, las metas y los objetvos que se han
establecido en el proceso de planifcacin estn
defnidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen fechas lmites especfcas.
Los parmetros que debemos controlar
sobre los equipos pesados mediantes formularios
son: control sobre el tempo de maniobra, es
decir, el tempo un equipo que dura este para
realizar un ciclo. Por ejemplo si es una pala, la
cantdad de tempo que esta dura para trasladar
una cantdad de material en su cucharon de un
lugar a otro, para que el ciclo sea completado esta
debe llegar a su posicin inicial.
Otro parmetro a considerar dentro
del control del rendimiento es la distancia que
recorrer el equipo, aunque los fabricantes
ofrecen un rendimiento, como anteriormente
sealamos este no siempre es igual porque viene
afectado por una efciencia de acuerdo a las
condiciones de trabajo. Debemos llevar control
sobre la distancia que recorrer el equipo para
poder tener fundamentos sobre reajustes si fuese
necesario sobre el coste del proyecto.
Debe existr un control sobre el
combustble ya que es la fuente de energa que
utliza los equipos para movilizarse y es vital, es
el recurso de mayor costo para la operacin de
los equipos pesados. El rendimiento nos provee
informacin de lo producido en un ciclo as mismo
es importante saber el consumo de combustble
con la fnalidad de establecer un costo basado en
el rendimiento y el consumo de produccin.
FIGURA II: Formulario de Control diario de
equipo.
Control de mantenimiento:
El control de mantenimiento es vital y
muy importante para los equipos pesados, se
podra decir que es la parte ms importante
a controlar sobre los equipos. Un adecuado
mantenimiento proveer al equipo una vida
tl ms larga y de mayor efciencia. Existen
tres tpos de mantenimiento para los equipos
pesados que deben ser controlados por un
personal capacitado en el rea, lo cuales son:
mantenimiento preventvo, mantenimiento
predictvo, mantenimiento correctvo.
30
FIGURA III: Reduccin de costo en
mantenimiento.
Estos tres controles se manejan por
controles separados ya que cada uno maneja una
funcin diferente dentro de los mantenimientos
en los equipos. El mantenimiento preventvo
se realiza rutnariamente, es decir, que este
mantenimiento est pautado bajo un periodo
de tempo el cual debe ser controlado por una
persona encargada del rea para hacerle cambios
de lubricantes, fltros y realizar una inspeccin
al equipo con el fn de prevenir algn incidente
durante su operacin rutnaria.
El mantenimiento predictvo, se lleva
durante la operacin del equipo es por esto
que debemos llevar un control del mismo ya
que es durante el equipo est laborando. Aqu
se controlan fallos que presenta el equipo que
afectan su rendimiento por lo cual se toman
medidas de acuerdo a la persona capacitada en el
rea que lleva este control.
El mantenimiento correctvo, como su
nombre lo indica es para corregir algn defecto
que presente el equipo.
Si llevamos un control sobre los
mantenimientos en los equipos podemos hacer
ms efciente nuestra operacin, ya que con estos
podemos visualizar y determinar donde tenemos
defectos que deben ser corregidos para que los
equipos se mantengan en labor, en vez de estar
parados por daos lo cual retrasa las labores en
un proyecto.
FIGURA IV: Estrategia de Mantenimiento.
31
Por ultmo pero no menos importante est el
control sobre el operador, muchas personas
piensas que el operador puede ser cualquier
persona que tenga alguna experiencia sobre el
equipo a manejar. Al momento de seleccionar un
operador la persona encargada del equipo debe
tomar en cuenta diferentes factores que sern
determinantes para la efciencia del equipo, lo
afecta directamente al rendimiento.

FIGURA V: Planilla de datos empleado.
Aunque este control no se hace de la
misma forma que se le hace al rendimiento, ni
en el mismo formulario. El rendimiento es muy
dependiente del operador por diferentes factores.
En resumen: Tener control de los equipos pesados
en nuestras obras es ms que un requisito, es una
obligacin ya que estos son el factor de mayor
incidencia en la obra. Es importante tambin llevar
estas documentadas bajo formularios ya que es el
mecanicismo de recoleccin de informacin que
nos ayudara a llevar un control adecuado y hacer
ajustes sobre estos.
Propsito: Nuestro objetvo es dar a conocer los
parmetros ms importantes a controlar sobre
los equipos pesados. As mismo expresar que es
necesario llevar un registro de formularios para
que estos controles puedan ser documentos con
la fnalidad de llevar un historial que ayude en el
futuro a nuestra obra.
Conclusiones:
Podemos concluir que los equipos pesados son la
pieza fundamental en las obras pesadas, lo cual
indica que nuestros controles mximos deben ser
sobre estas.
Los controles deben realizar diariamente, y sus
datos son recolectados mediantes formularios.
Los controles ayudan a ejecutar las obras lo ms
cerca posible a lo programado ya que prev
situaciones, y tambin lo ms cerca al costo
presupuestado ya que como indica el trabajo
por medio de este abaratamos sobre costos por
eventualidades que no estaban revistas y por
medio de estos controles se pueden evitar.
Referencias:
htp://www.monografas.com/trabajos14/
control/control.shtml#ixzz3Dmei7ZgB
Manual de Rendimiento Caterpillar.
Diseo de Formularios de Control de la Empresa
de Construccin y Obras
Figura I: IVN JOS TURMERO ASTROS, Puer-
ta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
Figura II : Diseo de Formularios de Control de
la Empresa de Construccin y Obras
Figura III: IVN JOS TURMERO ASTROS,
Puerta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
32
Matriz de informacin
En esta encontraremos una recopilacin de
las matrices anteriores; de secuencia, tempos
y pendientes.
33
Red base de compresin
Esta es la misma red a tempos estndar pero con una nomenclatura
distnta. Aqu deben sealarse el nombre de la actvidad, la pendiente
de la misma y debajo poner el tempo ptmo y el estndar.
34
Compresin de Red
35
Compresin de Red
36
Compresin de Red
37
Cuadro del costo de cada compresin y
la grfca del costo tempo.
En el cuadro podemos ver como el costo menor fue arrojado por la red a 33 das siendo
esta la red que nos garantza el costo ptmo. Se acompaa al cuadro de una grfca la cual
muestra cmo se comportaba el costo total del proyecto a travs de los diferentes tempos
de realizacin del mismo.
38
39
Captulo VI
Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos
El xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.
Winston Churchill
40
Matriz informacin con limitaciones
Como es probable que existan limitaciones de recursos u equipos, debemos pasar a analizar la
red y ver qu actvidades que se realicen simultneas son realizadas con la misma maquinaria o el
mismo personal y determinar cul entendemos debe hacerse primero y cual a contnuacin de esta,
cambiando as la matriz de secuencias. En esta matriz aparecen las secuencias ya con la solucin de
estas limitaciones.
41
42
Qu es un cuello de botella? Cmo identfcarlo,
manejarlo y obtener resultados positvos a partr de estos?
Autores: Samuel De Moya
amueldajer@gmail.com
botella; ya sea por el rendimiento de un individuo
de trabajo o por la capacidad productva de una
maquinaria o incluso por una pieza de esta, la
solvencia econmica de quien produce o de
quien compre, el comportamiento del mercado
o hasta una poltca local.
Se entende que en cada empresa existe al menos
1 limitante, ya de no serlo generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la obtencin de
mayores benefcios, toda gestn gerencial debe
enfocarse a trabajar con estas.
Resumen: En este artculo hablaremos sobre los
cuellos de botella en un sentdo generalizado,
como podemos identfcarlos y cmo lidiar con
ellos para que la organizacin saque el ms
provecho posible.
Palabras claves: Cuello de botella, teora de las
restricciones, restricciones, limitaciones.
Qu es un cuello de botella? Tambin
denominado Teora de las Restricciones (TOC),
se basa en la suposicin de que los procesos
de cualquier mbito, se van a desarrollar a la
velocidad del elemento que va ms lento. Eliyahu
M. Goldrat, autor de esta teora exhibe en su
libro La Meta un caso donde se presenta un
cuello de botella, surge en una planta industrial
de ensambla miento de piezas para un producto
fnal, cuando la maquina NX-10 realiza su tarea
en un tempo mayor que las dems, por lo tanto,
esta mquina es la limitante, y el producto fnal
ensamblado no va a poder terminarse ms rpido
que la velocidad que vaya la NX-10, por lo tanto
la manera de balancear el proceso es utlizar
un acelerador en este paso y lograr que trabaje
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, estos factores limitante se les
denominan restricciones, embudos o cuellos de
botella.
Qu puede causar un cuello de botella? Las
posibles razones por la se pueda producir una
limitante son igual al nmero de procesos,
elementos y recursos utlizado para la elaboracin
de un resultado, diciendo esto, digo que todo
puede llegar a causar un cuello de
43
Cmo identfcar un cuello de botella?
Se puede identfcar rpidamente un cuello de
botella cuando la actvidad reduce
el tempo de produccin de un producto,
incrementando as los tempos de esperas y
reduciendo la productvidad.

Los cuellos de botellas producen una cada
en la efciencia de un rea determinada que
afecta al proceso en general, como mencionado
anteriormente, pueden ser en los recursos
humanos, maquinarias u otro cualquier
elemento que partcipe en la produccin del
producto, la causa a esto puede ser por falta de
preparacin, capacitacin y entrenamiento del
personal de trabajo, tambin pueden ser debido
a la falta de mantenimiento de los equipos o
falta de entendimiento de los involucrados.
A contnuacin se presenta una representacin
grafca de un cuello de botella; se trata de un
proceso de elaboracin de un producto donde
solo intervienen dos recursos A y B. Como fn de
ejercicio, se entende que todo lo que produce la
empresa es vendido al cliente al instante.
Como se observa en la ilustracin, la materia
prima disponible es trabajada por el recurso A, el
cual genera 60 unidades al da, posteriormente
las unidades son procesados por el recurso B,
el cual tene una velocidad de produccin de 30
unidades por da. La materia prima ya procesada
por ambos recursos (A y B) se convierte en un
producto terminado, para luego ser vendida a
los clientes.
Visto esto surge la pregunta A qu velocidad
debe de laborar la planta para que sea efcaz?
Para responder a esta pregunta primero
44
identfcamos el cuello de botella, que ser el
recurso B, ya que de ambos recursos es que el
trabaja ms lento, un 50% menos productvo al
da que el recurso A para ser exactos, por lo que
la productvidad de la planta se va a ver limitada
por el recurso B, por ms efciente que el recurso
A produzca unidades, siempre se va a ver limitada
por los Procesos en B, por lo que la velocidad
de la planta debe de ser la misma de B 30 und/
da, de esta forma se evita ocupar inventario en
almacenamiento y exceso de personal, entre
otras cosas.
Lo anterior es lo que se plantea como no
balancear capacidades sino sincronizar el fujo, lo
que a su vez presenta como ventaja compettva
un fujo constante que maneja lotes pequeos,
que mejora la calidad de los productos porque se
descubren los problemas a tempo, se reducen
los tempos de espera, se aumentan las entregas
parciales reduciendo los niveles de inventario y
los tempos de facturacin, y todo esto a su vez
disminuye los costos del producto.
Tipos de Restricciones
Es muy importante mencionar que, al realizar
la planeacin de la produccin, se tengan en
cuenta aquellos cuellos de botella que existen en
el proceso para que as, los recursos que no son
cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento
de su capacidad sean programados con respecto
a los que si son. De esta manera se producir
solo lo que puedan absorber los cuellos de
botella reasignadnos la carga de trabajo de las
maquinas que estn sobrecargadas a las que
tene capacidad disponible.
Restriccin es cualquier elemento que limita al
sistema en su meta de generar ganancias. Todo
sistema o empresa tene restricciones, esas son de
dos tpos, restricciones fsicas que normalmente
se referen al mercado, al sistema de manufactura
y la disponibilidad de materias primas, y las
restricciones de poltca que normalmente se
encuentran tras las fsicas, por ejemplo reglas,
procedimientos y sistemas de evaluacin.
Ejemplos de restricciones:
-Restriccin de mercado: la demanda mxima
de un producto est limitada por el mercado;
satsfacerla depende de la capacidad para cubrir
los factores de xito establecidos como el precio,
la oportunidad de entrega, etc.
-Restriccin de materiales: se limita por la
disponibilidad de materiales en cantdad t calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programacin, asignacin
o calidad.
-Restriccin de capacidad: es el resultado de
tener un equipo con n una capacidad que nos
satsface la demanda requerida o que la satsface
muy por encima de los instalados.
-Restriccin logstca: restriccin inherente en el
sistema de planeacin y control de produccin.
Las decisiones y parmetros establecidos en este
sistema pueden afectar desfavorablemente el
fujo de produccin.
-Restriccin administratva: estrategias y
poltcas defnidas por la empresa que limitan
la generacin de ingresos y fomentan la
optmizacin local.
45
-Restriccin de comportamiento: acttudes y
comportamientos desfavorables del personal
como la acttud de ocuparse todo el tempo y
la tendencia a trabajar lo fcil.
Cmo Solucionarlos?

La regla ms importante para solucionar las
restricciones de un sistema, es Solucione solo un
cuello!, una vez solucionado siga con el prximo.
Los pasos para desarrollar las soluciones de los
cuellos de botellas son:
1-Identfque las Restricciones del sistema:
Determine la capacidad de cada proceso en
volumen de produccin por unidad de tempo,
por ejemplo Unidades/minuto, kilos/horas.
Metros/segundo, actvidades/unidad de tempo
etc., Una vez obtenidas todas las capcidades,
escocja cual es la ms critca, la ms improtanteo
la ms alta.
2-Decida como Explotar las Restricciones del
Sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin. Un
ejemplo de una restriccin en una maquina: Se
le deberan signar los operarios ms hbiles, se
debera hacer control de calidad antes de que la
misma procese las piezas, se deberan vitar las
paradas para almorzar y dotar de un programa
ptmo para aprovechar cada minuto
3-Subordine todo a la Restriccin anterior: este
paso consiste en obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan la restriccin del
sistema segn fue defnido en el paso anterior.
4- Eleve las restricciones del sistema: por ejemplo
compra de una nueva mquina similar a la
restriccin, la contratacin de ms personas con
las habilidades adecuadas, la incorporacin de
un proveedor de los materiales que actualmente
son estriccin, el cambio de ubicacin para
satsfacer una demanda de crecimiento.
5-Si en las etapas previas se elimina una
restriccin, volver al paso 1. En cuanto se ha
elevado una restriccin debemos preguntarnos
si esta sigue siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos volver
al paso 1 comenzando nuevamente el proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia:
Cuidado con la inercia! Entre los pasos 1 y 3
hemos defnido las reglas de funcionamiento
de la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento. Si las restriccin
han cambiado se debern modifcar todas esas
reglas.
Resultados
-Los proyectos sern terminados ms
rpidamente
-La moral y efectvidad en el equipo mejoraran
porque estarn trabajando en un medio
ambiente sin incertdumbres que evita el micro-
administracin
-Los gerentes tendrn un mtodo de nivel macro
simple, muy efectvo para evaluar el desempeo
del proyecto y tomar decisiones de recursos
utlizando herramientas sencillas
- Los ejecutvos tendrn una herramienta efectva
para tomar decisiones de proyectos basados en
la prioridad de los mismos y en la capacidad
organizacional utlizando las capacidades de
sincronizacin de proyectos.
46
En resumen: Los cuellos de botellas son cualquier
restriccin que limite a un proceso a producir
ms de lo que este elemento produce, por lo que
hay que trabajar en ellos y lograr sacar el mayor
posible provecho de estos.
Propsito: Explicar en qu consiste un cuello de
botella, como detectarlos, superarlo y obtener
resultados.
Conclusiones: Concluimos queun cuello de
botella limita todo proceso.
Que la capacidad del proceso va estar regido del
elemento que produzca ms lento.
Existen pasos para superar una restriccin, ya
sea como la identfcacin de estos y restringir
los procesos del proceso al ritmo del elemento
ms lento
Referencias:
Lineamientos generales para escribir un paper
o trabajo de investgacin -Eugenia Perona-
Departamento de Economa FCE UNC
Guia Cmo elaborar un paper?
Lee, S., Pea-Mora, F., and Park, M. (2003).
Reliability and Stability Bufering Approach in
Concurrent Design and Constructon Projects.
Proc. Eleventh Annual Conference of the
Internatonal Group for Lean Constructon
(IGLC-11), Blacksburg, VA, USA.
Lichtg, W.A. (2005). Suter Health: Developing
a Contractng Model to Support Lean
Project Delivery. Lean Constructon Journal,
2(1), April, 105-112.
Diciembre de 2005
htp://canasto.es/2011/07/cuellos-de-botella/
htt p: //www. est rategi afocal i zada. com/
Descargas/capacitacion/ELIYAHU%20M%20
GOLDRATT.pdf
htp://www.enttatsviladecans.org/recursos-a-
les-enttats/
h t t p : / / w w w. m a r t h a c a b a l l e r o .
com/%C2%BFcomo-alcanzar-el-exito/alcanzar-el-
exito-2/
http://www.richdadbarcelona.com/profiles/
blog/list?tag=eliyahu+goldrat
47
Captulo VII
Matriz de Elasticidad
Organizar no es algo que haces una
vea al ao es algo que haces todos los das
Nancy Castelli
48
Matriz elastcidad
En esta matriz se puede apreciar cuales son las holguras totales, libres e independientes de cada
actvidad, as como la desviacin de cada una. Tambin se pueden ver que actvidades son crtcas, es
decir aquella no tene holgura por lo que su atraso signifcara un incremento en el costo del proyecto
o un atraso del mismo.
49
A contnuacin se muestra los clculos realizados a cada ruta crtca (sin holgura) del proyecto con
el fn de encontrar cual daba la desviacin mayor, siendo esta la desviacin del proyecto , es decir
la cantdad de das -podre atrasarme sin consecuencias legales, ya que est dentro del margen de
tolerancia.
Tablas desviacin (con grafco de
tolerancia)
50
Tablas desviacin
51
Tablas desviacin
52
53
Captulo VIII
Programacin de Recursos
Lo nico permanente es el cambio
Siddharta Gautama :Buda
Edsger Dijkstra
54
Presupusto a costo optmo
En este presupuesto se detallan el costo a tempo estndar de cada partda y el costo con los tempos
de ejecucin asignados a cada una en mi red aprobada.
55
Poltcas de pago
Se detalla cmo sern pagadas la partdas, los costos directos y cada que tempo se la pagara al
constructor.
56
Diagrama de Gant
Dias
57
58
Flujo de caja
Aqu se muestra cmo ser el fujo del dinero a travs de cada da que dura el proyecto.
59
Flujo de caja
60
Contnuacin Flujo de caja
61
Contnuacin Flujo de caja
62
63
Captulo X
Ejecucin y Control del Proyecto
Debemos pensar en cosas grandes mientras
hacemos cosas pequeas, de esa forma los
detalles van en la direccin correcta
Alvin Tofer
64
Avance programado por da
En esta tabla se encuentran el avance segn la programacin que debe presentar
las actvidades cada da del proyecto. actvidades cada da del proyecto.
65
Avance real por da
Este informe de avance diario nos muestra cual fue el avance real cada da de
trabajo para cada una de las actvidades.
66
Matriz de Avance
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Matriz de Avance Contnuacion
68
Matriz de Avance Contnuacion
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Cuadro avance proyecto
El objetvo de Este cuadro es mostrarnos da por da los avances programados y
reales del proyecto completo, as como la efciencia para cada da.
70
UTILIZACION DE PANELES PANELING (POLIESTIRENO EXPANDIDO)
PARA CONSTRUIR CON CALIDAD Y RAPIDEZ.
Autor:
Ing. Josu Enrique Valdez Cabrera
Muestra poliestro expandido
Datos Generales sobre el Poliestreno
Expandido (EPS)

El poliestreno es una importante materia
plstca, conocida en diferentes aplicaciones
desde hace mas de 30 aos, sobre todo en la
solucin de problemas de aislamiento trmico en
edifcios.. La materia prima se presenta en granos
de varias granulometrias, segn los empleos a la
cual ser destnada. El poliestreno, con el aditvo
especifco, se expande en dos fases hasta obtener
bloques con la densidad requerida (normalmente
para la fabricacin de paneles Paneling se
utlizan dos densidades 15Kg/m3 y 25Kg/m3),
los cuales se cortan sucesivamente en placas de
forma y espesor deseado en funcin al tpo de
panel especifco. La absorcin por capilaridad es
prctcamente cero, como as tambin la absorcin
del agua contenida en el aire. El coefciente de
dilatacin trmica del EPS asume una importancia
modesta, aun en las aplicaciones caracterizadas
por dilatacin trmica impedida, esto debido al
reducido valor del mdulo de elastcidad linear lo
cual hace insignifcante las reacciones de vinculo.

Resumen: En el presente trabajo hablaremos
del uso de los paneles de foam para panderetas
como sistema constructvo aligerado. Qu efectos
tene sobre el tempo de ejecucin y la calidad
del proyecto, cuando lo comparamos con la
utlizacin de los bloques de hormign, y como
puede ser utlizada esta informacin al momento
de realizar la planeacin y/o programacin de un
proyecto.
Palabras claves: Paneles de foam, construccin
aligerada, planeacin, programacin, tempo,
costo.
Introduccin: Cada da es ms comn la utlizacin
de sistemas constructvos aligerados, siendo los
paneles poliestreno expandido uno de los de
mayor crecimiento y aplicacin de los ltmos
ao, principalmente utlizados como panderetas
en la construccin de torres.
Hay varias razones que podran explicar el auge
de la utlizacin de los paneles de foam en la
construccin de torres, entre las ms importantes
estn; la disminucin de los tempos de ejecucin
y la reduccin del peso de la estructura. De ser
utlizadas estas caracterstcas desde el momento
en que se est diseando la obra, podramos
obtener grandes ventajas
Qu es el poliestreno expandido?
El poliestreno expandido (EPS) es un material
plstco espumado, derivado del poliestreno y
utlizado en el sector del envase y la construccin.
En la Republica Dominicana se le conoce
coloquialmente por el nombre de Fon.
Algunas de sus caracterstcas ms reseables
son; su ligereza y excelente aislante trmico.
71
Esquema paneling con aplicacin del mortero
Materiales Utlizados en la produccin de
los paneles (paneling)
Los materiales utlizados en la produccin de los
paneles Paneling que aseguran desde el inicio
la funcin portante y de aislamiento trmico y
acstco son los siguientes:
El Alambre de acero galvanizado con bajo
contenido de carbono, tensin de rotura fk>700N/
mm2 y dimetro entre 2.0 y 3.0 milmetros.
En funcin a la posicin y empleo en la formacin
de la malla electrosoldada se pueden utlizar
dimetros diferentes. El suministro del acero hacia
la fbrica se realiza en rollos de aproximadamente
500Kg cada una. El bajo contenido de carbn
(inferior a 0,10%) es necesario segn las
exigencias de soldadura del acero al momento de
la preparacin de la malla. La presencia del acero
galvanizado deriva de la exigencia en garantzar
una proteccin directa contra fenmenos de
oxidacin, debidos a una proteccin insufciente
por parte del recubrimiento de mortero exterior.
La malla de acero que consttuye la armadura
del interior del panel doble ha sido proyectada,
es decir un redondo 8/25cm vertcalmente y
6/15cm horizontalmente.
Poliestreno expandido, de calidad defnida y
certfcada segn las normas vigentes en los
distntos pases productores para ser expandido y
tratado con aditvos que lo hacen autoextnguible
o con mejorado comportamiento al fuego
(EPS-RF). La materia prima se suministra en
contenedores de cartn o octabins de 1200Kg/
cada uno, los cuales se pueden almacenar por
periodos inferiores a 4 semanas.
Diseo de Edifcaciones con Paneles del
Sistema Paneling
El sistema constructvo Paneling se basa en el
uso coordinado de paneles prefabricados que
se producen normalmente con ancho modular
de 1200mm y de longitud variable en funcin
a las caracterstcas del proyecto y exigencias
constructvas. Indudablemente las exigencias
de economa en la realizacin de edifcios
tpo requieren un estudio de optmizacin en
el uso de los elementos prefabricados, sobre
todo con la fnalidad de limitar las diferencias
de tpologa. Es muy importante la funcin que
asume la fase de proyecto, sobre todo para
evitar errores sistemtcos que llevan a una
diferenciacin tpologa de paneles elevada. Por
ejemplo, en el caso de muros de un edifcio, la
mencionada diferenciacin tpologa puede ser
fcilmente generada por un proyecto no modular
del desarrollo de los muros como as tambin
la poca atencin en las dimensiones y posicin
de puertas y ventanas. En general los descartes
son inevitables generados por el corte de placas
fuera de la medida estndar o debidos al corte
de paneles para la generacin de los ngulos de
encuentro de muros o tambin por la generacin
de cubiertas inclinadas o por cualquier exigencia
de tpo funcional.
De esta manera el proyecto constructvo debe
tomar en consideracin la posibilidad de reso de
las piezas cortadas ms interesantes (por ejemplo
para el Uso en dinteles o antepechos de ventanas).
Actualmente se proveen al suministro de piezas
72
estndar con la posibilidad de suministro, en caso
de necesidad por parte de la constructora, de
placas cortadas a medida segu el proyecto de
manera tal de evitar trabajos adicionales en obra
.Los paneles llegan a la obra identfcados con un
numero o letra que corresponde al esquema de
montaje y determina la posicin especifca en
obra. En lo que se refere al proyecto

Plano con divisin en paneles esttco de los
elementos portantes (paneles vertcales y losas
o forjados) se observa rpidamente como el
forjado de entrepiso (o de cubierta) se realice
con un panel asimilable a un encofrado perdido
de poliestreno y presente una estructura fnal
de hormign armado (seccin T) similar a un
forjado con bovedillas de cermica.
Para estos tpos de elementos el clculo esttco
es exactamente igual al sistema tradicional.
En cuanto a la metodologa de clculo esttco
para los muros vertcales de carga realizados
con paneles de tpo simple, los procedimientos
matemtcos se basan sobre resultados de
pruebas experimentales realizadas en algunos
laboratorios italianos y extranjeros. Se deber
partcular atencin al procedimiento de clculo
cuando actan fuerzas horizontales originadas
por acciones ssmicas o viento.
En el caso de paredes con limitada esbeltez y
por lo tanto con funcionamiento caracterstco
a corte (cizallamiento), como por ejemplo en
edifcios de dos o tres niveles y con fajas de piso
entre flas de aberturas contguas y sobrepuestas
muy rgidas y sufcientemente resistentes, la falla
se produce generalmente con rotura por corte
o cizallamiento de los elementos vertcales; el
clculo y verifcacin se puede realizar con el
sistema POR.
Cuando las hiptesis anteriores no se cumplen
sea por la esbeltez de la pared, como sucede
normalmente en el caso de edifcios altos (4
pisos o ms), o por la insufciente rigidez o
resistencia de las fajas de piso, la falla se produce
generalmente e inicialmente con una rotura por
corte o cizallamiento, seguida por la rotura de las
fajas resistentes de piso por efecto combinado
de fexin y corte. A favor de la seguridad y
renunciando a cualquier redistribucin de las
fuerzas en fase elastoplstca, las paredes se
pueden calcular y verifcar esquemtcamente
como prtcos elstcos planos.
Divisiones (panderetas) en paneles paneling vs
Bloques de hormign.
Resistencia a la compresin (kg/cm2)
Producto Edad Resistencia
Bloques hormign 10 das 170.03 kg/cm2
Paneles paneling 28 das 145 kg/cm2
Es indudable que la resistencia a compresin
de los bloques de hormign es mayor al de los
paneles paneling, ahora bien la pregunta es; ser
sufciente la resistencia de los paneles para ser
utlizadas como panderetas (muros divisorios) sin
generarme ninguna desventaja respecto al block?,
bueno la respuesta es si ya que aunque el block
presenta una mayor resistencia, al momento de
usarse solo como panderetas esta diferencia con
respecto a los paneles deja de ser signifcatva.
Estructura aligerada
La ligereza que presentan los paneles paneling
73
en relacin a los bloques de hormign es una de
las ventajas ms importantes que presenta este
mtodo constructvo con relacin al tradicional

Anlisis de peso
En la grfca anterior podemos apreciar como
al usar los paneles como mtodo constructvo
obtenemos una reduccin de peso de alrededor
del 61% por cada m3 de muro, es decir que para
los casos ms comunes de muros de divisin de
15 cm tendramos por una reduccin de un 9%
por m2.
Elemento peso/m3 Reduccin %
Bloques hormigon 281.9kg 0 0%
Paneles paneling 110.28kg 171.62 61%
Conclusiones:
Concluimos que el proceso constructvo
utlizando los paneles de poiliestreno es ms
rpido que utlizando bloques de hormign.
Que aunque los bloques de hormign tenen
mayor resistencia a la compresin, esto no es
signifcatvo al momento de utlizarse como
muros de divisin.
Los muros de paneles son un 61% ms ligero que
los block por m3 y un 9% por m2.
El poliestreno expandido es mucho mejor
aislante trmico que el block.
Si desde el momento de hacer nuestra
programacin del proyecto (torres) tenemos en
cuenta las ventaja ofrece el foam ganaremos
tempos sin necesidad de disparar nuestro costo
total del proyecto.
Aunque en un anlisis por m2 la construccin
de un muro en paneles sale ms caro que los de
bloques de hormign, la ligereza nos brinda el foam
nos permite un ahorro signifcatvo en el costo total
nuestra obra gris (zapatas, vigas, columnas, etc.).
Referencias
Afordable, safe housing based on expanded
foam and cementtous coatng. (A. J. Lee, H. Kelly,
R. Jagoda. A. Rosenfeld)
Revista seminario de ingeniera civil, trimestre
noviembre-enero 2012, Edicin XXI. (Evaluacin
comparatva de elementos divisorios de 6 )
Lineamientos generales para escribir un paper o
trabajo de investgacin. (Eugenia Perona)
http://www.esferaverdecorp.com/Esfera/
Esfera/index6.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Poliestireno_
expandido
74
75
Captulo XI
Ejecucin y Control de los Procesos
No planear es planifcar el fracaso
Alan Lakein
76
Tabla procesos
Se detalla cules son los procesos tene nuestro proyecto, diciendo el nmero de actvidades tene
cada uno as como su duracin. Tambin se debe poner el porcentaje acumulado de la totalidad del
proyecto que representa el proceso.
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79
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Ejemplo Burgues
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Captulo XII
Procedimiento de Evaluacin
Una planifcacin meticulosa, permitir que todo
lo que un hombre haga, aparezca como espontneo
Mark Caine
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Cuadro evaluacin.
El objetvo fundamental de este cuadro es mostrar las actvidades que no pudieron realizarse
segn lo programado, para ver si dichos retrasos pueden ser absorbidos por las holguras o si debe
recurrirse a la compresin de la actvidad para evitar un retraso del proyecto. Al fnal deben ponerse
las decisiones tomadas en cada caso.
85
86
Iniciacin al mtodo del camino crtico. Agustn Montao
Manual de Rendimiento Caterpillar.
Diseo de Formularios de Control de la Empresa de Construccin y Obras
http://www.monografas.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz3Dmei7ZgB
http://es.scribd.com/Maquinaria-Pesada
http://prezi.com/rqjc18zozgme/diferentes-tipos-de-mantenimiento-para-maquinas-pesadas/
Afordable, safe housing based on expanded foam and cementitious coating. (A. J. Lee, H. Kelly, R. Jagoda. A.
Rosenfeld)
Revista seminario de ingeniera civil, trimestre noviembre-enero 2012, Edicin XXI. (Evaluacin comparativa
de elementos divisorios de 6 )
Lineamientos generales para escribir un paper o trabajo de investigacin. (Eugenia Perona)
http://www.esferaverdecorp.com/Esfera/Esfera/index6.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Poliestireno_expandido
Imagengrafa
Figura I: IVN JOS TURMERO ASTROS, Puerta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
Figura II : Diseo de Formularios de Control de la Empresa de Construccin y Obras
Figura III: IVN JOS TURMERO ASTROS, Puerta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
Figura IV: Estrategia de Mantenimiento. themasterline.com
FiguraV:http://www.administracioninventariosnegociosfacturas.com/empleados2.htm
Bibliografa-Internetgrafa