Está en la página 1de 9
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 A RELAÇÃO ENTRE

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

A RELAÇÃO ENTRE GRUPOS SEMI- AUTÔNOMOS E MELHORIA CONTÍNUA

Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR) valio@dep.ufscar.br

Este artigo faz uma análise de como a organização do trabalho baseada nos princípios da escola sócio-técnica sustenta a prática da melhoria contínua. Para tanto, é realizado, além de uma breve revisão bibliográfica envolvendo os elementos hhabilitadores da melhoria contínua e as principais características dos grupos semi-autônomos (GSA’s), uma pesquisa de campo abragendo estudo de caso e survey em uma empresa que migrou de um sistema de trabalho clássico para uma abordagem sócio-técnica. A pesquisa sugere que os principais elementos responsáveis pela sustentabilidade da melhoria contínua são desenvolvidos de forma mais eficiente na segunda abordagem.

Palavras-chaves: Melhoria Contínua, Escola Sócio-Técnica, Grupo Semi-Autônomo

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

1. Introdução

A necessidade da prática da melhoria contínua dentro das organizações a fim de matê-las

competitivas no mercado é um assunto bastante consolidado no meio acadêmico. Embora diversas pesquisas atuais tem direcionado seu foco para a inovação radical, a realização de inovações incrementais é uma premissa para a manutenção da competitivade organizacional.

Dessa forma, é necessário estruturar as atividades de melhoria contínua de forma que se torne uma rotina nas organizações, combinando essas pequenas melhorias, de curto-prazo, com inovações de ruptura, de longo-prazo, conforme sugeridos por diversos autores como Shiba et al. (1997), Walden (1993) e Juran (1992) entre outros.

Conforme definido por Bessant et al. (1994), a melhoria contínua é um processo de inovação incremental, aprensentando pequenos ciclos de mudança que vistos separadamente têm pequena relevância, exigindo, assim, uma elevada frequência de execução.

Para tanto, as organizações necessitam promover uma transformação no ambiente produtivo a fim de desenvolver uma cultura que fomente estas atividades, considerando também a forma

de organização do trabalho.

Sabe-se que a melhoria contínua é um dos pilares do sistema japonês de produção (sistema Toyota), cuja denominação também é conhecida como kaizen, que constrói uma forma especial de pensar, voltada para o processo, exigindo o envolvimento de todos os funcionários. A escola sócio-técnica, que pode ser considerada a última evolução de organização dos sistemas produtivos, também preconiza uma elevada participação dos indivíduos em atividades diferentes da execução.

Em contrapartida, o modelo clássico de produção em massa apresenta um nítido rompimento entre os funcionários que exercem atividades que envolvem o “pensamento” e os funcionários que exercem funções que tangem a simples “execução”. Assim, apenas os indivíduos pertencentes ao primeiro grupo se envolvem com melhorias.

O artigo tem como objetivo analisar como a organização do trabalho influencia o desenvolvimento dos elementos habilitadores da melhoria contínua. Deve ficar claro que não é intenção do artigo avaliar os resultados de programas de melhoria contínua, em função de custos ou produtividade, por exemplo. Para o atingimento deste objetivo, o artigo tem uma primeira parte voltada a uma breve revisão bibliográfica acerca dos temas que envolvem a pesquisa: melhoria contínua e organização do trabalho. Posteriormente, são apresentados os

resultados de uma pesquisa qualitativa e quantitavia, realizada em uma organização do setor

de

cosméticos. Por fim, são efetuadas algumas considerações acerca dos resultados obtidos.

2.

Melhoria Contínua

A

melhoria contínua é uma prática que o TQM (Total Quality Management) atribui elevado

valor, sendo um dos pilares que fundamenta tal modelo de gestão. O CWQC (Company Wide Quality Control), difundido no Japão, sendo um dos modelos que evoluíram para o TQM, juntamente com o TQC (Total Quality Control), também destacam a necessidade de realizar melhoria contínua com elevada participação dos funcionários.

Os sistemas de gestão da qualidade, baseados na norma ISO 9001:2000, também dão atenção especial para a prática da melhoria contínua, sendo que este foco foi considerado nas últimas revisões, corrigindo uma clara deficiência, pois, para ser completo, um sistema de gestão da

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

qualidade, conforme os modelos citados acima ou seguindo as obras dos principais gurus da qualidade como Juran (1992) e Deming (1992), deve ir além das atividades de planejamento, garantia e controle. Deve-se considerar a melhoria contínua dos processo.

Caffyn (1999) ressalta que a melhoria contínua é um processo amplo organizacional de inovação incremental, focada e sustentada. Muitas ferramentas e técnicas são utilizadas para melhoria contínua, como círculo da qualidade, kaizen, reuniões para discussão de problemas entre outros, porém a dificuldade reside no desenvolvimento de uma cultura que sustente o esforço integrado de funcionários de diferentes níveis hierárquicos.

Cultura organizacional, segundo Schein (1997), pode ser definida como um sistema de normas, valores e crenças que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para enfrentar problemas de adaptação externa e integração interna e que tem trabalhado bem para que seja considerado válido e aceito

Autores como Rad (2006), Irani et al. (2004) e Murray e Chapman (2003) realizaram estudos que constatam que o desenvolvimento de uma cultura inovadora dirigem o sucesso da melhoria contínua. As variáveis, segundo estes autores, que condicionam seu êxito são:

Trabalho em equipe: valorizar o coletivismo; Adaptabilidade: extinção de focos resistivos por parte de indivíduos
Trabalho em equipe: valorizar o coletivismo;
Adaptabilidade: extinção de focos resistivos por parte de indivíduos e grupos;
Assumir riscos: propor mudanças não convencionais;
Enfoque estratégico: entendimento das metas organizacionais.
A
partir de estudos realizados por Jager et al. (2004), Teare e Monk (2002) e Zarifian (2001) é

necessário a consideração de três aspectos para a formação de uma cultura inovativa conforme

os pressupostos listados acima:

Desenvolvimento de competências individuais: a capacidade individual de contribuição sem oferecimento de resistências está diretamente relacionada à formação de competências; Aprendizagem contínua: capacidade de adquirir, distribuir, interpretar e armazenar o

conhecimento, formando uma memória organizacional e conduzindo à melhoria estável. Gestão da melhoria: capacidade organizacional de coordenar as ações individuais a fim de promover melhorias.

Wang e Ahmed (2003) destacam que a aprendizagem organizacional só é alcançada pela aprendizagem individual, porém a última pode não resultar em benefícios para a empresa quando não houver uma ação que a coordene e/ou quando não existir um desenvolvimento das competências individuais. 3. Grupos semi-autônomos

O modelo Taylorista de organização do trabalho, baseado numa rígida divisão das tarefas, na

especialização, na economia de escala e na separação de equipes operacionais e de planejamento, foi um imperativo desde as primeiras décadas do século passado.

A escola sócio-técnica pode ser considerada a segunda grande alternativa em termos de organização do trabalho, apresentando diferenças marcantes em relação à escola clássica.

Diversos autores como Kanaga e Kossler (2001), Marx (1998) e Biazzi (1994) enfatizam que a perspectiva sócio-técnica é um sistema aberto, formado por dois subsistemas principais:

Técnico: composto por máquinas, equipamentos e materiais;

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

Social: composto por indivíduos e grupos.

Dessa forma, cultura, competências, comportamentos e sentimentos de indivíduos e grupos sociais, isto é, fatores intrínsecos ao ser humano, passam a ser considerados como elementos importantes para o aumento da produtividade do trabalho e não apenas características técnicas

e métodos de trabalho. Esta perspectiva vem de encontro aos princípios enunciados por Imai (1997) para a estruturação de atividades kaizen nas organizações.

Leed e Looise (1999) enfatizam que o conceito de trabalho em grupo propõe os princípios de posse, comprometimento, empreendedorismo e relação direta entre cliente-fornecedor por parte dos indivíduos e grupos.

Assim, o desenvolvimento do trabalho em grupos semi-autônomos, baseado nos princípios da escola sócio-técnica corrobora o desenvolvimento de diversas características que sustentam a prática da melhoria contínua.

4. Pesquisa de campo

4.1 Caraterização da empresa

A empresa pesquisada trata-se de uma multinacional americana pertencente ao setor de

cosméticos, presente no mercado nacional há mais de 50 anos. A área de manufatura desta organização conta com aproximadamente 1200 funcionários, contabilizando-se os diretos e terceirizados.

A linha de produtos que esta empresa dispõe ao mercado é bastante ampla, sendo que

atualmente existe um mix em torno de 3000 produtos. Porém, devido à estratégia de venda adotada, denominada de campanha, realizada por revendedoras por meio de catálogos, num período de aproximadamente 40 dias, este mix é reduzido para 800 produtos, isto é, a cada 40 dias a empresa atua com um mix de 800 produtos diferentes.

Esta estratégia de venda, efetuada por campanha, propicia à empresa adotar uma produção “puxada”, assim, todos os itens fabricados já estão vendidos e, desta forma, o estoque produzido é bastante reduzido. Estes dois fatores, amplo mix e estoque mínimo, expõem a organização a um elevado número de setups: fabricar pequenos lotes de diversos produtos.

4.2. Método de pesquisa

A pesquisa foi desenvolvida no setor de cremes em bisnagas pelo fato de se tratar da área com

maior tempo de implantação do grupo semi-autônomo, sendo dividida em duas fases distintas:

qualitativa e quantitativa. Segundo Creswell (1994), a combinação de dois métodos de pesquisa traz os benefícios de triangulação, na busca de convergência de resultados; complementariedade, análise de diferentes aspectos de um fenômeno; desenvolvimento, o primeiro método auxilia o segundo; reflexão, análise de contradições e relacionamentos; e expansão, combinação de métodos e escopo.

Fase qualitativa: conduzida por meio de estudo de caso, esta etapa tem por objetivo entender

a maneira como a organização em questão organizava o trabalho antes da aplicação dos

grupos semi-autônomos e como ocorre atualmente. Yin (2001) salienta que esta abordagem é

especialmente benéfica em situações que as variáveis são de difícil mensuração como é o caso

do entendimento da forma de organização de trabalho e do desenvolvimento de elementos

habilitadores da melhoria contínua.

Esta etapa foi operacionalizada por meio de um questionário de pesquisa semi-estruturado,

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

considerando os principais aspectos da organização do trabalho antes e depois da aplicação do GSA, realizando-se uma entrevista com a presença do gerente de produção e gerente de qualidade da empresa.

Fase quantitativa: conduzida por meio de uma pesquisa survey para a avaliação do desenvolvimento dos elementos habilitadores da melhoria contínua. Para tanto, foi aplicado um segundo questionário, estruturado, envolvendo os funcionários de chão-de-fábrica, considerando as seguintes questões: entendimento das metas organizacionais; autonomia para a resolução de problemas; resolução de problemas em equipe; estímulo ao desenvolvimento

de

competências; polivalência; facilidade de comunicação; e interação entre áreas funcionais.

O

principal interesse da aplicação deste survey é explanatório, estabelecendo uma relação

causal entre organização de trabalho por GSA e o desenvolvimento de elementos

habilitadores da melhoria contínua (FORZA, 2002).

Embora estas variáveis serem de ordem qualitativa, o desenvolvimento destas foi mensurado por meio da escala Likert, escore de 0 a 5 pontos, onde 0 = não desenvolvido e 5 = amplo desenvolvimento, em dois períodos: antes e depois da implantação do GSA. A pesquisa abrangeu a totalidade de funcionários do setor que esteve presente nos dois períodos (N=27).

4.3 Estudo de caso

4.3.1 Organização do setor produtivos antes dos grupos semi-autônomos

Antes de adotar o modelo de produção baseado em GSA, a empresa organizava o setor produtivo por meio de linhas de produção. Havia um total de 78 linhas, divididas em cinco áreas distintas: pós, cremes em bisnaga, cremes em frascos, líquidos e batons. Cada uma destas linhas era capaz de produzir um mix entre 30 e 50 produtos.

As linhas de produção não possuíam automação embarcada suficiente para eliminar uma parcela considerável da mão-de-obra responsável por trabalhos repetitivos, como abastecimento de linhas, posicionamento de frascos, encaixotamento de produtos acabados, entre outros, havendo, desta forma, um grande número de funcionários com atividades que não necessitavam de desenvolvimento de competências nem de aprendizagem contínua, denominados auxiliares de embalagem.

A divisão das tarefas operacionais, realizadas no chão-de-fábrica, era bastante rígida e

executada por quatro grupos principais:

Auxiliares de embalagem: Conforme citado acima, cada auxiliar de embalagem tinha uma atividade específica repetitiva
Auxiliares de embalagem: Conforme citado acima, cada auxiliar de embalagem tinha uma
atividade específica repetitiva relacionada estritamente à produção do produto;
Técnicos em Manutenção: responsáveis por ações corretivas, ajustes de produção e setup
de linha;
Inspetores da qualidade: responsáveis pelo controle da qualidade de matéria-prima e
produtos acabados;
Programadores de produção: responsáveis pelo sequenciamento de produção e emissão de
ordens de produção.

Fica evidenciado que a mão-de-obra agente nos processos produtivos desta empresa, antes da implantação do GSA, era organizada por meio dos princípios Tayloristas: pessoal de chão-de-

fábrica, composto, em sua maioria, por auxiliares que exercem somente atividades repetitivas;

e planejadores, responsáveis pelas atividades especializadas de planejamento da produção,

métodos e processos e melhorias, sendo que, em grande parte, estas últimas atividades podem

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

ser consideradas mudanças radicais.

4.3.2 Organização do setor produtivos depois dos grupos semi-autônomos

A implantação do modelo de produção baseado em GSA foi iniciado numa área piloto de cremes em bisnaga no ano de 2003. A escolha desta área deve-se aos seguintes fatores:

Grupo de auxiliares de embalagem com maior pool de competências; Procedimentos e instruções técnicas de
Grupo de auxiliares de embalagem com maior pool de competências;
Procedimentos e instruções técnicas de produção mais precisas;
Máquinas com maior grau de automação.

Quanto à preparação e formação da mão-de-obra, a gerência de produção selecionou uma equipe de 36 funcionários (Quadro 1), divididos em três turnos de trabalho.

Função

Quantidade

Responsabilidade

   

- Operação de máquinas

- Controle da qualidade

Operador

30

- Manutenção autônoma

- Setup de máquinas

- Participação em atividades de melhoria contínua

   

- Auxílio à programação da produção

- Elaboração de relatório de produção e quadros de gestão à vista

Facilitador

3

- Controle do fluxo de componentes do almoxarifado

- Participação em atividades de melhoria contínua

- Execução de funções dos operadores

Técnico em

 

- Cumprimento do plano de manutenção preventiva

3

 

Manutenção

- Auxílio à operação em ajustes de produção

 

- Participação em atividades de melhoria contínua

Quadro 1 - Responsabilidades funcionais

Para a capacitação dos funcionários em suas respectivas responsabilidades foi promovido um programa de desenvolvimento de competências por função. Inicialmente, foi realizado um treinamento em parceria com o SENAI (Serviço de Aprendizagem Industrial), dividido em três módulos (Quadro 2).

Módulo

Conteúdo

1. Operação de máquinas

Procedimentos para operação e setup de máquinas

2. Manutenção I

Manutenção básica: lubrificação, limpeza, inspeções sensitivas

3. Manutenção II

Manutenção preventiva sistemática, elementos de máquina, pneumática, hidráulica e eletricidade

4. Manutenção III

Técnicas e ferramentas preditivas de manutenção

5. Controle da Qualidade

Controle autônomo da qualidade, grafícos de controle de processo

6. Planejamento da produção

Sequenciamento da produção, relatórios da produção, estoques

Quadro 2 – Módulos de treinamento

Todos os funcionários foram estimulados a passar por todos os módulos de treinamento, porém, no momento da implantação, os operadores foram treinados nos módulos I e II; os técnicos em manutenção, nos módulos III e IV; e os facilitadores, nos módulos V e VI.

As competências individuais eram mapeadas por meio de avaliações semestrais sistemáticas realizadas pelos gerentes e facilitadores, e desenvolvidas por meio de treinamentos oferecidos aos funcionários com carência em determinado aspecto observado na avaliação.

Quanto à estrutura hierárquica, houve uma redução de um nível intermediário: as atribuições

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

do supervisor de produção foi gradualmente sendo transferidas para a própria equipe.

Outra característica importante quanto à nova dinâmica dos cargos, foi a rotatividade da mão- de-obra em relação aos postos de trabalho, assim, cada funcionário era capacitado a operar todas as máquinas pertecentes à sua célula de trabalho. Além da polivalência quanto à operação de máquinas, houve a transferência de funções de apoio (qualidade, manutenção e planejamento) para a equipe semi-autônoma.

4.2.4 Grupo semi-autônomo e melhoria contínua

Conforme descrito na seção 4.2, sete variáveis de pesquisa foram avaliadas pelos entrevistados em dois momentos (antes e depois da implantação do GSA), sendo realizado o teste t-student (95% de confiança) para cada variável (Quadro 3).

Variável

Adoção do

Média

Moda

Variância

 

Teste t

GSA

Teste t

p bilateral

t crítico

Entendimento das metas organizacionais

Antes

1,67

 

1

1,08

-7,103

1,5247E-07

2,056

Depois

2,70

 

3

1,83

Autonomia para resolução de problemas

Antes

1,48

1

e 2

0,95

-6,826

3,03121E-07

2,056

Depois

2,85

 

3

1,44

Resolução de problemas em equipe

Antes

2,30

 

2

1,75

     

Depois

3,93

4

e 5

1,30

-8,420

6,68784E-09

2,056

Estímulo ao desenvolvimento de competências

Antes

1,81

 

1

1,62

     

Depois

3,44

4

e 5

2,33

-7,598

4,59021E-08

2,056

Polivalência

Antes

1,19

 

1

1,31

     

Depois

3,81

 

4

1,70

-10,713

4,95722E-11

2,056

Facilidade de comunicação

Antes

2,11

 

2

1,87

     

Depois

2,96

3

e 4

1,81

-4,162

0,000306058

2,056

Interação entre áreas funcionais

Antes

2,22

 

1

2,10

     

Depois

3,41

 

4

2,17

-5,380

1,23777E-05

2,056

Quadro 3 – Resultados do teste t: antes e depois da implementação do GSA

Para a análise do comportamento das sete variáveis de pesquisa, consideradas fundamentais para a sustentabilidade da melhoria contínua, duas hipóteses foram formuladas:

H 0 : O GSA não altera os escores médios das variáveis que sustentam a melhoria contínua.

H 1 : O GSA altera os escores médios das variáveis que sustentam a melhoria contínua.

Analisando os valores de p bilateral de cada variável, percebe-se que o teste foi altamente significante uma vez que para todas as variáveis as probabilidades foram bem inferiores a 0,05, rejeitando-se a hipótese de nulidade e aceitando-se a hipótese alternativa. Assim, a moda e os valores médios dos escores são mais significativos no segundo momento, após a implantação do GSA.

As quantidades de melhorias implementadas pelos funcionários com apoio da gerência, nos anos anteriores à implantação do GSA (2001 e 2002), no ano da implantação (2003) e depois da implantação do GSA (2004, 2005 e 2006), no setor em questão, são apresentados na Figura 1. Os projetos de melhoria foram divididos em três grupos: kaizen, círculos da qualidade e resolução de problemas autônoma.

Os dois primeiros anos relacionados no gráfico não apresentam atividades de círculos da qualidade pois esta atividade ainda não era considerada nesta empresa. Analisando-se estes dados, percebe-se um considerável aumento dos projetos de melhoria incrementais

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

implementados no setor fabril. Em 2003, ano da instalação do GSA, houve um crescimento considerável de melhorias implementadas e este aumento foi mais acentuado nos anos seguintes quando os elementos habilitadores foram enraizados na cultura organizacional.

Qtde 35 30 11 11 25 20 8 6 6 7 15 5 6 10
Qtde
35
30
11
11
25
20
8
6
6
7
15
5
6
10
15
13
2
9
5
7
2
2
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Ano
Kaizen
Círculo da Qualidade
Resolução de problemas

Figura 1 – Atividades de melhoria contínua desenvolvidas por ano

5. Conclusões finais

Os resultados apresentados pela pesquisa apontam que os principais elementos habilitadores da melhoria contínua são desenvolvidos de forma mais efetiva quando o trabalho é organizado por meio de grupos semi-autônomos na empresa estudada. Tal fato é demonstrado por meio do teste estatístico do Quadro 3, no qual os escores médios de todas as variáveis que sustentam a melhoria contínua tiveram acentuada alta após a implementação do GSA.

O valor p do teste estatístico para todas as variáveis estudadas foram bem inferiores a 0,05, ou

seja, a diferença observada é estatiscamente muito significante, aceintando-se a hipótese alternativa. Como os valores de t são negativos para todas as variáveis, deduz-se que todos os elementos habilitadores da melhoria contínua são bem melhores desenvolvidos quando a produção é organizada por meio de GSA. Analisando-se os valores dos escores médios e valores t de polivalência, resolução de problemas em equipe e estímulo ao desenvolvimento de competências, percebe-se que estas são as variáveis mais impactadas pela implantação.

A

partir do aumento significativo da quantidade de projetos de melhoria implementados após

o

GSA, pode-se verficar que o melhor desenvolvimento das sete variáveis no segundo

momento corrobora a prática da melhoria contínua.

Assim, conclui-se que os princípios que regem a formação de GSA na empresa pesquisada,

focalizando a redução de níveis hierárquicos, o desenvolvimento de competências individuais,

o enriquecimento vertical dos cargos, além da polivalência. acompanhada da difusão de

serviços de apoio (controle da qualidade, manutenção e planejamento) para os funcionários de chão-de-fábrica, sustentam as principais variáveis condicionantes da melhoria contínua.

Referências:

BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R.; WEBB, S. Rediscovering continuous improvement. Technovation. V. 14, n. 1, p. 17-29, 1994.

BIAZZI, F. O trabalho e as organizações na perspectiva sócio-técnica. Revista de Administração de Empresas. V. 34, n. 1, p. 30-43, 1994.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

CAFFYN, S. Development of a continuous improvement self-assessment tool. International Journal of Operationa & Production Management. V. 19, n. 11, p. 1138-1153, 1999.

CRESWELL, J. W. Research design: qualitative and quantitative approaches. London: Sage, 1994.

DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Editora Marques-Saraiva, 1990. FORZA C. Survey research in operations management: a processo-based perspective. International Journal of Operations & Production Management. V. 22, n. 2, p. 152-194, 2002.

IMAI, M. Gembra Kaizen: a commonsense, low cost approach to management. New York: McGraw-Hill, 1997.

IRANI, Z.; BESKESE, A.; LOVE, P. E. D. Total quality management and corporate culture: constructs of organizational excellence. Technovation. V. 24, p. 643-650, 2004.

JAGER, B.; MINNIE, C.; JAGER, J.; WELGEMOED, M.; BESSANT, J.; FRANCIS, D. Enabling continuous improvement: a case study of implementation. Journal of Manufacturing technology Management. V. 15, n. 4, p. 315-324, 2004.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990.

KANAGA, K.; KOSSLER, M. E. How to form a Team: Five Keys to high performance. North a: Center of Creative Leadership, 2001.

LEED, J.; LOOISE, J. K. Continuous improvement and the mini-company concept. International Journal of Operations & Production Management. V. 19, n. 11, p. 1188, 1202, 1999.

MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos de competição. São Paulo: Editora Atlas, 1998.

MURRAY, P.; CHAPMAN, R. From continuous improvement organizational learning: developmental theory. The Learning Organization. V. 10, n. 5, p. 272-282, 2003.

RAD, A. M. M. The impact of organizational culture on the successful implementation of total quality management. The TQM Magazine. V. 18, n. 6, p. 606-623, 2006.

SHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. 2° edição. San Francisco: Jossey-Bass , 1997

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre:

Artes Médicas, 1997.

TEARE, R.; MONK, S. Learning from change. International Journal of Contemporany Hospitality Management. V. 14, n. 7, p. 334-341, 2002.

WALDEN, C. D. Breackthrough and continuous improvement in research and development an essay. Center for Quality of Management Journal. V. 2, v. 2, p. 9-25, 1993.

WANG, C. L.; AHMED, P. K. Organizational learning: a critical review. The Learning Organization. V. 10, n. 1, p. 8-17, 2003.

YIN, R. K. Estudo de caso. 2º edição. Porto Alegre: Bookmann, 2001.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Editora Atlas, 2001.