Rojas Garcia Abigail 44738

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DE
JULIO
DE
"995
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$
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Instituto Tecnolgico de la Construccin
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la fortaleza para
seguir adelante y mostrarme el camino
para lograr mis objetivos.
A mi Madre, Leticia Garca por su
apoyo incondicional, esfuerzo, cario y
amor. Gracias madre por estar
siempre conmigo cuando mas te e
necesitado.
A !os" #epeda por su apoyo y
esfuerzo para $ue pueda seguir
adelante.
A mis ermanos Alejandra y %nri$ue
por su amor, paciencia y comprensi&n
da con da.
A mi pe$ueo ermano !os" $uien
siempre me reciba con una sonrisa y
me inspira para seguir adelante.
A M. en A. Gerardo Daz 'areaga, por
su apoyo y gua para la realizaci&n de
este trabajo, pero sobre todo por su
amistad y consejos.
Al M. en A. (ogelio 'astillo por su
apoyo y confianza para realizarme
como profesional.
A todos mis maestros por regalarme
parte de su conocimiento y dejar una
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A mis amigos por su amistad y cario en todo
momento. %n especial a %lizabet Martnez y
%nri$ue )el*z$uez.
Al +nstituto y al personal $ue labora en el por su
calidez y profesionalismo.
A todas a$uellas personas importantes $ue
compartieron conmigo esta increble e,periencia.
GRACIAS
"Si estuvir!"s !u# se$ur"s %e
&uestr" 'utur" se &"s !"rir(& )"s sue*"s+
) ,"&vers,i-&+ ) i&i,itiv+ e) .ue$" # )
ris+ e& u& /)0r ) vi%. S"*r )" 1ue
!e trev s"*r+ ir %"&%e 1uier ir+ ser
)" 1ue 1uier ser"
2ei%i Pi&
ABI!AL R"#AS
!ARC$A
M%&ico' .()( "ctu*re
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fifi
ABSTRACT
G&'( )*+,-.,( )(*( $/ M$0o*(1.$2-o 3$ /o%
E/$1$2-o% A31.2.%-*(-.4o% $2 /(% P5MES
3$/ S$,-o* Co2%-*&,,.62
(ojas Garca
Abigail, M",ico,
D. -. .ctubre
/001, 2ode3*g.4
56
Actualmente las empresas constructoras carecen de
una cultura administrativa $ue no favorece en la
b7s$ueda de la utilidad esperada en cada uno de
los proyectos $ue desarrolla. .lvidando la utilidad
de implementar elementos administrativos $ue son
fundamentales para el crecimiento, desarrollo y
permanencia de las empresas. %l futuro de las
organizaciones ser* el de la fle,ibilidad y la
optimizaci&n de los recursos logrados a trav"s del
direccionamiento estrat"gico, la efectividad
organizacional y la innovaci&n continua de
erramientas administrativas como respuesta a
entornos cambiantes. 3or lo $ue se ven
favorecidas las empresas del sector construcci&n a
trav"s de aplicar la gua para su mejoramiento
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l y empresarial tendientes a la mejora continua.
ABI!AL R"#AS !ARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
8 2 D + ' %
P+7.
2(
A8%-*(,- "
'23.,$ 2
CAPITULO I.9 P*o8/$1+-.,(
6.6.9 3roblema de la +nvestigaci&n. :
6./.9 !ustificaci&n ;
6.:.9 Alcance ;
6.1.9 <tilidad de la =esis >
6.?.9 .bjetivos >
CAPITULO II.9 M(*,o T$6*.,o.
/.6.9 3laneaci&n estrat"gica
6:
/./.9 3roceso Administrativo
6>
/.:.9 'lasificaci&n de la %mpresa
/:
CAPITULO III.9 M:-o3o.
:.6.9 =ipo de estudio
/@
:./.9 Aip&tesis
/>
:.:.9 Modelo operacional de las variables
/5
'A3+=<L. +).9 Gua pr*ctica para el
mejoramiento de ios
elementos administrativos en las 3BM%C del sector
'onstrucci&n
1.6.9 Aspectos generales. :@
1.6.6.9Misi&n :@
1.6./.9)isi&n :>
1.6.:.9)alores 10
1.6.1.9.bjetivos. 16
1.6.?.9MatrizD.-A 1/
1.6.?.93laneaci&n %strat"gica 1@
ABI!AIL R"#AS !ARCIA M%&ico( D()(
"ctu*re +,,-
1./.9 .rganizaci&n.
1./.6.9 %structura .rganizacional. ?6
1././.9 Lneas de autoridad y comunicaci&n. ?5
1./.:.9 3olticas y procedimientos. @/
1./.1.9 %valuaci&n y seguimiento. @:
1.:.9 3lan de negocios.
1.:.6.9 Cituaci&n financiera. @:
1.:./.9 Aspectos jurdicos. @:
1.:.:.9 %studio t"cnico. @:
1.1.9 Mercado y competencia.
1.1.6.9 An*lisis de la competencia @1
1.1./.9 (elaci&n cliente9 empresa. @1
1.1.:.9 +magen corporativa. @1
1.?.9 'asos pr*cticos para el diagn&stico de los %lementos
Administrativos
1.?.6.9 'aso de ",ito. @@
1.?.6.9 'aso con *reas de mejora. ;;
Co2,/&%.o2$% ; *$,o1$23(,.o2$%
'onclusiones >:
(ecomendaciones >?
9 B.8/.o7*(<'(. =
9 A2$>o% =?
9 G/o%(*.o 3$ -:*1.2o% 90
ABI!AL R"#AS !ARC$A M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
fe
/
". P*o8/$1+-.,(
1.1 3roblema de la +nvestigaci&n
1.2 !ustificaci&n
1.3 Alcance
1.4 <tilidad de la =esis
1.5 .bjetivos
ABI!AIL R"#AS !ARC$A M%&ico' D()( "ctu*re
+,,-
I2-*o3&,,.62 C().-&/(*
%n el presente capitulo se e,pone y describe la problem*tica $ue
aborda la investigaci&n, desarrollando la justificaci&n del tema
desde el punto de vista de la administraci&n aplicada y
describiendo el objetivo general y particular $ue se pretenden
alcanzar en la presente tesis.
". P*o8/$1+-.,(
6.6. 3roblem*tica de la +nvestigaci&n
Ce a observado $ue la mayora de las empresas constructoras en
M",ico, no se an preocupado por crear una cultura Administrativa
desde la alta direcci&n, como tarea principal del control y la mejora
de sus procesos administrativos para la planeaci&n de la empresa
en b7s$ueda de su crecimiento, desarrollo y permanencia de los
servicios $ue proporciona, as lograr la mejora continua.
La importancia de los elementos administrativos radica en
desarrollar y mantener una relaci&n viable entre la misi&n, visi&n,
objetivos y valores de las empresas, conjugando los recursos con
los $ue cuenta la organizaci&n, permitiendo con ello atender
oportunamente las oportunidades y amenazas cambiantes del
entorno de la industria de la construcci&n.
%l objetivo de la planeaci&n estrat"gica es modelar y remodelar el
portafolio de negocios y servicios de la empresa, de manera $ue se
combinen para producir un desarrollo, crecimiento y permanencia
logrando utilidades satisfactorias.
ABI!AL R"#AS !ARC$A M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
5
Los trabajadores de nivel operativo de la construcci&n son un
grupo con muca movilidad y para su adecuada cultura
administrativa es necesario $ue todas las empresas tomen
conciencia de la importancia de los elementos administrativos.
%l mayor desafo $ue enfrentan oy las empresas 'onstructoras es
c&mo construir y mantener compaas viables ante un mercado y
entorno $ue cambian en forma vertiginosa en el sector de la
industria de la construcci&n ver fig 2o. 6
Implementcin de tOTMementos Administramos
-igura 6
-uente. 3ropuesta AbDjail (ojas Garca
E01resas
Constructora
Clienta22
satis3eono(
Sericio con calidad!
proporcionando "s el
em ento^o^^^los
Ser4icios
A#I$A%& 'O(AS
$A'CIA
M)*ico! +.K Oct,-re
.//0
$
%
6./ !ustificaci&n
La presente investigaci&n parte de una justificaci&n ="cnica 9
Administrativa, dado $ue se a observado $ue la mayora de las
empresas constructoras de cual$uier magnitud, pero sobre todo
las medianas y pe$ueas carecen de una cultura Administrativa,
adem*s desconocen los elementos administrativos $ue se
utilizan para el mejoramiento de la organizaci&n de una
empresa.
'on el fin de dar una perspectiva nueva a las empresas
constructoras se realizar* una gua de los elementos
administrativos $ue podr*n utilizar para el desarrollo,
crecimiento y permanencia de la empresa constructora
tendiente a la mejora continua.
%specialmente va enfocado a las empresas constructoras Micros
y pe$ueas, $ue no saben como definir los elementos
administrativos dentro de su empresa.
6.: Alcance
3roporcionar a los pe$ueos y medianos empresarios de la
industria de la 'onstrucci&n una gua $ue les ayude definir los
elementos administrativos dentro de su empresa, propiciando el
crecimiento, desarrollo yEo permanencia de la empresa.
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6.1 <tilidad de la =esis
Au,iliar a a$uellos pe$ueos y medianos empresarios de la
construcci&n para $ue puedan integrar los elementos
administrativos en su organizaci&n, sobre todo en un mercado $ue
cambia constantemente, favoreciendo en la concientizaci&n
empresarial de esta industria, acia una definici&n clara de la
cultura administrativa, capitalizaci&n de los recursos umanos,
administrativos y operativos, tendientes a la reducci&n de gastos
administrativos y operativos, resultando el aumento de las
utilidades en la empresa, mayor penetraci&n y permanencia en
mercados inconsistentes, otorgando y apremiando confiabilidad
acia cliente.
6.?
.bjeti
vos
6.?.6
Gener
al
%l objetivo es desarrollar una gua pr*ctica para las empresas
constructoras $ue con su implementaci&n fortalecer* la cultura
administrativa.
Ce
reunir*
n los
docum
entos
necesa
rios
donde
se
realizar
a un
an*lisis
e
interpre
taci&n
para
$ue la
empres
a
constru
ctora
verifi$u
e la
importa
ncia de
los
elemen
tos
adminis
trativos
.
Ce
evaluar
* la informaci&n documental, la cual contendr*n conceptos acerca
de los elementos administrativos y como las empresas an logrado
mejorar gracias a la implementaci&n correcta de los elementos
administrativos en las 3BM%C del sector 'onstrucci&n
ABI"AL R"#AS !ARCIA M%&ico' D()(
"clu*re +,,-
S
1
2
6.?./ %specficos
1.6 Desarrollar y comprender la importancia de los
%lementos Administrativos dentro de las 3BM%C del
Cector 'onstrucci&n
1.7 %specificar cuales son los beneficios de
aplicar los %lementos Administrativos.
1.8 (ealizar una gua pr*ctica $ue puedan utilizar las
3BM%C del sector 'onstrucci&n para mejorar los
elementos administrativos
%s eminente $ue las 3BM%C del sector construcci&n presentan
cambios de forma imprevista y con ello una inestabilidad $ue
afecta no solo a la +ndustria de la 'onstrucci&n si no a todo el
pas, ya $ue si una empresa es s&lida en su 'ultura
Administrativa lograra el desarrollo, crecimiento y permanencia,
comprometiendo con mayor responsabilidad a la alta direcci&n
de la organizaci&n, pasando por los niveles gerenciales y
departamentales, asta los niveles operativos de la misma.
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3 4T5
2. M(*,o -$6*.,o
/.6 3laneaci&n %strat"gica.
1.9 3roceso Administrativo
1.10 'lasificaci&n de la empresa FCeg7n 2A-+2CA
9'M+'G
AB$5 AIL R"#AS !ARC iA M%&ico( D(6 "ctu*re
+,,-
I2-*o3&,,.62 C().-&/(*
%n el presente capitulo se e,pone los antecedentes y surgimiento de
la planeaci&n estrat"gica y del proceso administrativo, para de a
fundamentar la investigaci&n del problema central, la ausencia de la
cultura administrativa y los elementos $ue garanticen una
permanencia de las organizaciones o bien para su e,pansi&n o
crecimiento, sin importar tamao y especializaci&n en el *mbito de
la industria de la construcci&n.
AB$!AIL R"#AS !ARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
2. M(*,o T$6*.,o
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
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-igura /. Marco =e&rico
-uenteL 3ropuesta Abigail (ojas Garca
ABI!AiL R"#AS
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M",ico, D.-. .ctubre /001
<,</B
/.6. 3laneaci&n %strat"gica
2."." S&*7.1.$2-o 3$ /( P/(2$(,.62 E%-*(-:7.,(
Las organizaciones en la d"cada de los cincuentas sufran una
serie de circunstancias adversas, un ambiente de mercado
cada vez m*s difcil. Las diferentes polticas econ&micas $ue
imponan los pases. Los cambios econ&micos, tecnol&gicos,
etc., icieron $ue la supervivencia de las empresas y la abilidad
de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez
m*s complicada.
%n esa "poca empezaron a utilizar a la planeaci&n estrat"gica
como una erramienta o elemento $ue permitiera contrarrestar
la situaci&n adversa a la $ue se enfrentaban.
%l diseo de una planeaci&n formal desarrollada en forma
sistem*tica surge a partir de un sin n7mero de elementos $ue
repercutan para la adecuada toma de decisiones, es con este
enfo$ue formal $ue la toma de decisiones es m*s eficiente,
certera, dejando atr*s las corazonadas, ya $ue se cuenta con
mayores elementos de juicio para decidir.
Actualmente se le considera como un elemento esencial en el
proceso administrativo de la alta direcci&n y no en una t"cnica
aislada del proceso de direcci&n.
Los ejecutivos la an usado como un elemento del desarrollo
corporativo, ya $ue por medio de esta se an delineado su
crecimiento y desarrollo en forma rentable
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9
y eficiente, alcanzando *mbitos antes no contemplados, tales
como4 La e,pansi&n, la diversificaci&n o la creaci&n de grandes
monopolios internacionales. M%n los aos sesenta el t"rmino
planeaci&n estrat"gica no era muy usual, se manejaban
diferentes t"rminos como por ejemplo4
9 3laneaci&n a largo plazo.
9 3laneaci&n general total
9 3laneaci&n corporativa.
Planeaci62 E%-*(-:7.,(: %s el proceso por el cual los miembros
gua de una organizaci&n, prev"n su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar los
objetivos F L. D. Goo3%-$.2, T. M. No.(2 ; J. @. P<$.<<$*A.
La planeaci&n estrat"gica es4
9 <n proceso sistem*tico y global
9 .rienta los esfuerzos para propiciar un futuro deseado
9 <na erramienta $ue permite la continua toma de
decisiones de la alta direcci&n.
9 %val7a y sensibiliza a la empresa en su realidad.
9 'rea un m"todo $ue apoye en la alta administraci&n de los
negocios.
2.1.2 Importancia de la Planeaci62 E%-*(-:7.,(
La planeaci&n es una actividad primordial del individuo, de los
grupos y de las organizaciones en los primeros enfo$ues de
planeaci&n. Ce elaboraban planes deficientes, irreales sin una
estructura, realizaban planes parciales y aislados, pero las
e,periencias y la creaci&n de nuevas t"cnicas desarrollaron
un
nuevo
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In!i!"!# $ecn#lgico de la Construccin
LIC%&CIA$'RA %& A(MI&IS$RACIN DE EMPRESAS
c#ncep!#. Se pa# )e "na planeaci&n informal y emprica a una
planeaci&n formal $ue desarrolla procesos y utiliza diferentes
t"cnicas y m"todos de an*lisis. <na empresa para poder
desarrollar sus objetivos, as como para mantenerse dentro del
mercado, re$uiere de una administraci&n actualizada, la
administraci&n actual planea sus acciones para lograr la
eficiencia de cada uno de sus esfuerzos.
*lanea+ e la acci&n de actuar lo $ue se desea acer, como se
ar*, cuando se llevar* a cabo, $uien a de acerlo y como se
controlara, as mismo orienta las actividades y los esfuerzos
para lograr los prop&sitos determinados. La importancia de la
planeaci&n radica en $ue da orden y coerencia a los esfuerzos
$ue realiza una empresa, as mismo orienta las acciones $ue se
an determinado.
*e+,i!e a la )i+ecci&n y a los responsables de la empresa
evaluar, aceptar o recazar un determinado n7mero de cursos
de acci&n, especificar los objetivos y prop&sitos, evaluando los
resultados obtenidos para lograr lo $ue se a fijado, proporciona
un instrumento de control, integra el uso efectivo de los recursos
disponibles minimizando los costos.
*#+ #!+a pa+!e- in!en!a p+e.e+ /"!"+# /+aca# 0 )e.iaci#ne 0a 1"e e
a2e 3acia )#n)e e 1"ie+e )i+i4i+ la #+4ani5aci&n.
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15
2.1.3 Elementos que Integran a la Planeaci62 E%-*(-:7.,(
ELEMENTO !"!TE"STICAS
O#$eti%os B C&(/.-(-.4o%
B R$3(,,.62 ,/(*( ; %$2,.//(
Metas B C&(2-.-(-.4(%
B S$ 1.3$ $2 C, D, ).$E(% $-,.
Pol'-.,(% B L.2,(1.$2-o% 7$2$*(/$% o $%)$,'<.,o%
B Do1.2.o P&8/.,o
B V.7$2-$%
Normas B Co23.,.o2$% 3o23$ %$ $>)*$%(2
derec&os ' o#ligaciones
Estrategia B P/(2 3$ (,,.62 ( ,o*-o, 1$3.(2o o /(*7o
pla(o
B !(,.( &2 F.2
T+,-.,( B M(2$*( 3$ I1)/$1$2-(*
E%aluaci62 B M$0o*( Co2-.2&(
omunicarla B R$%&/-(3o%
2.1.4 aracter'%-.,(% 3$ /( P/(2$(,.62 E%-*(-:7.,(
La planeaci&n estrat"gica cuenta entre otras caractersticas con las
siguientes4
9 'onstituye un factor de ",ito o fracaso para la empresa.
9 .rienta las acciones y esfuerzos para $ue se logren los
objetivos.
AB$!AIL R"#AS !ARC$A M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
)*
N %s un medio $ue contribuye a $ue se puedan lograr los
prop&sitos de la
organizaci&n.
N %s transitoria debido a $ue su vigencia esta vinculada a la del
objetivo para
la $ue se desarrollo.
9 Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el
medio ambiente en el $ue se desenvuelve la organizaci&n.
9 Define las medidas $ue piensa seguir una empresa a corto,
mediano y largo plazo.
N %s un medio $ue apoya al desarrollo total o parcial de la
empresa.
Por lo que podemos concluir que estrategia es el #uscar lineamientos o
acciones #ien planeadas que permitan guiar las acti%idades de la
empresa en un periodo de tiempo. Para desarrollarla total o
parcialmente ' as' /o7*(* /o% )*o)6%.-o% $%-(8/$,.3o% )o* /(
o*7(2.E(,.62.
2.1.5 lasi+icaci62 3$ /(% E%-*(-$7.(%:
Estrategias maestras o empresariales., S" e1"e,a e 4ene+al 0 e pa+a
el e!a2leci,ien!# )e acci#ne !+acen)en!ale en la #+4ani5aci&n.
Estrategias internas., %!*n enfocadas a asuntos especficos de la
organizaci&n.
Estrategias e-ternas., S" en/#1"e e )e!e+,ina)# pa+a /ac!#+e )el
,e)i# a,2ien!e.
Estrategias +uncionales., S#n epeci/ica a la *reas claves de la
organizaci&n.
ABIGAIL ROJAS GARCIA M%lico' D()(
"ctu*re +,,-
es
'na ca+ac!e+stica m*s de la planeaci&n estrat"gica, son sus
programas y enti"ndase por los mismos planes con objetivos
bien delimitados $ue enuncian el conjunto de acciones a
realizar siguiendo una secuencia determinada, especificando
el tiempo necesario para su ejecuci&n. 3ueden ser generales,
particulares, a largo plazo o a corto plazo.
%n l# p+#4+a,a e ai4nan +ec"+# ,a!e+iale- !"cnicos y umanos,
los cuales permiten $ue los programas se lleven a cabo.
%l p+#ce)i,ien!# )e la planeaci&n estrat"gica es la secuencia
cronol&gica de ejecutar diferentes acciones o labores en forma
detallada de una a varias actividades concretas de la empresa,
se pueden elaborar para una sola *rea, departamento o puesto o
para todas las *reas $ue integran la empresa, debiendo abarcar
todo el flujo de las actividades desde su inicio asta su fin.
2.2. *+#ce# a),ini!+a!i.#
2.2.1 Precursores del Proceso !dministrati%o.
*+#ce# a),ini!+a!i.# e el c#n6"n!# )e /ae # e!apa "cei.a a
!+a."s de las cuales se efect7a la administraci&n, mismas $ue
se interrelacionan y forman un proceso integral.
7en+i 8a0#l )e/ini& a la administraci&n y estableci& el proceso
administrativo como planear, dirigir, coordinar y controlar.
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/!0"O 1ENE"!L 0EL P"OE2O !0MINI2T"!TI3O
AQ. -A'=.(%C L
PA<=.
(
7%&R?
ORGA&I<ACIO2
D% (%'<(C.C
ORGA&I<ACIO2
D% (%'<(C.C
I&$%GRACIO2.
CO&$ROL
1
MO$I>ACIO2
F'..(D+2A(G
CO&$ROL
1
CO&$ROL-
1958 *LA&%ACIO& ORGA&I<ACIO2
196
*R%>ISIO2 .(GA2+#A'+O2
DR(-rrR.2
Mc.2=(.LS
65@0
3LA2%A'+.2 +2=%G D+(%''+O2 '.2=(.L
ISAAC G'<MA&
>AL(I>IA
@
8%R&A&(%< 1967 *LA&%ACIO& IM*L%M%&$ACIO& AAR%&A
BLARIS CASILLAS
*LA&%ACIO&
G%ORG% C%S$RA$%GIA
0RGA&A<ACI0&
8OS$%R
ia#cS
ALARGO 'K9AI&I9AOI'I&
1
*LA<OD
4igura 4 !ntecedentes del Proceso !dministrati%o
ABIGAiL ROJAS
GARC$A
M%&ico D ) "ctu*re
+,,-
ORGA&I<ACIO2 D+(%''+O2 1961 *LA&%ACIO& I&$%GR %J%C'CIO2
T'.2=(.L!
I
1977 *LA&%ACIO& ORGA&I<ACIO2 .D+(%''+O2 F'.2=(.LS
E
I
(IR%CCIO2 L'.2=(.L
LIC%&CIA$'RA %& A(MI&IS$RACIN DE
EMPRESAS
2.2.2 Proceso !dministrati%o ,
y,
4ase Mec+2.,(: P/(2$(,.62: prop&sitos, objetivos, estrategias, polticas,
programas, presupuestos, procedimientos.
Organi(aci62: Divisi&n del trabajo y de la coordinaci&n, jerar$uizacion,
departamentalizaci&n, descripci&n de funciones.
4ase 0in+1.,(: D.*$,,.62: =oma de decisiones, integraci&n, motivaci&n,
comunicaci&n, y supervisi&n.
ontrol5 %!a2leci,ien!# )e e!*ndares, medici&n, retroalimentaci&n y correcci&n.
2.2.3 La naturale(a del proceso administrati%o se #asa en5
Planeaci62
9 'ontribuci&n de los objetivos
9 %,tensi&n de la planeaci&n
9 %ficacia de los planes
O*7(2.E(,.62
9 .bjetivos cuantificables
9 'laro concepto de actividades o actividades involucradas
9 Urea clara y concisa de la autoridad o de la decisi&n
D.*$,,.62
9 3rop&sito de la empresa
9 -actores productivos
9 2aturaleza del factor umano
en6
ABIGA1L ROJAS GARCIA M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
27
es
ontrol
9 %stablecer est*ndares
9 Medici&n
9 'orrecci&n
9 (etroalimentaci&n
2.2.4 3enta$as del Proceso !dministrati%o.
1.11 Se #/+ece "n ,a+c# )e !+a2a6# c#ncep!"al
1.12 *+#p#+ci#na /"n)a,en!# pa+a el e!")i# )e la
a),ini!+aci&n promoviendo el entendimiento de lo $ue es
la administraci&n.
1.13 S#n /ac!i2le )e la c#n!+i2"ci#ne )e #!+a ec"ela
a),ini!+a!i.a 0a 1"e p"e)e "a+e l# ,e6#+ )el pena,ien!#
c#n!e,p#+*neo administrativo.
1.14 Se #2!iene /leFi2ili)a)- i 2ien e aplica2le a "na
.a+ie)a) )e i!"aci#ne- e )a al ""a+i# el ,a+4en necea+i# pa+a
a)ap!a+l# a "n c#n6"n!# pa+!ic"la+ )e i!"aci#ne.
1.15 Se +ec#n#ce /leFi2ili)a) 0 a+!e )e la a),ini!+aci&n y
se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma
pr*ctica.
1.16 %l pa!+&n del proceso ace $ue el gerente analice y
entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y
los medios para alcanzarlos.
1.17 L# p+incipi# )e la a),ini!+aci&n est*n derivados,
refinados y aplicados y sirven como directrices
necesarias para una 7til investigaci&n administrativa.
1.18 Se e!i,"la el )ea++#ll# )e "na /il##/a determinada
de la administraci&n, cada una de las fases de su
aplicaci&n re$uiere servirse de valores, convicciones del
g
e
r
e
n
t
e
y
el
e
n
t
e
n
di
m
ie
n
t
o
d
e
lo
s
o
bj
e
ti
v
o
s,
r
e
c
ursos en torno del cual opera.
ABIGAIL ROJAS GARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
O8
2.2.5 Interrelaci62 $2-*$ /(% <&2,.o2$% 3$ /( $%-*&,-&*(
o*7(2.E(,.o2(/ 3$ /(% $1)*$%(%
%n la p+*ctica real, las 1 funciones fundamentales de la
administraci&n est*n de modo interrelacionadas, el desempeo
de las funciones administrativas no necesariamente deber*
terminar en su totalidad antes $ue se inicie la siguiente. B por lo
general no se ejecuta en una secuencia en cronol&gica. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser*
$uiz*s un gran reto en la organizaci&n de las tareas en
particular, como se deber* indicar en los proceso $ue se agan
para cada unidad administrativa, se recomienda es$uematizar
el proceso del total de la organizaci&n para de a, desarrollar
los subprocesos de cada unidad administrativa, sin en cambio en
una empresa en marca, el gerente deber* encargarse de
aplicar cada uno de los elementos del proceso administrativo
encaminados siempre a acia la mejora continua, vigilando la
actualizaci&n y permanencia de los elementos de la planeaci&n
estrat"gica de la organizaci&n.
La in!e++elaci&n se entender* desde un punto de vista de la
comunicaci&n y la retroalimentaci&n de las funciones
administrativas $ue se desempea en una organizaci&n y la
suma de cada una de ellas contribuyen a logro de los elementos
administrativos de la planeaci&n estrat"gica de la organizaci&n,
misi&n, visi&n objetivo, polticas, etc.
%n +eali)a)- la planeaci&n esta involucrada en el trabajo de
organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos
de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con
efectividad. 'ada funci&n fundamental de la administraci&n,
afecta a
las
otras y
todas
est*n
relacion
adas
para
formar
el
proceso
administ
rativo.
AB$
!A
L
R"#
AS
!A
RCI
A
M%&
ico'
D(6
"ct
u*re
+,,
-
22
r
C'L$'RA A(MI&IS$RA$I>A
(i+ecci&n
8i4"+a 5. *+#ce# a),ini!+a!i.# en in!e+acci&n din*mica con la cultura
Administrativa -uente4 3ropuesta Abigail (ojas Garca
2.3 Clai/icaci&n de las %mpresas
2.3.1 lasi+icaci62 3$ /(% $1)*$%(% )o* 2F1$*o 3$ -*(8(0(3o*$%.
Estrato Industria omercio 2er%icios
Microempresa 1G30 1,5 1G20
PequeG( :69600 @9/0 /69?0
Mediana 101G500 21G100 51G100
1rande 500 en a)elan!e 100 en a)elan!e 100 en a)elan!e
8"en!e )e in/#+,aci&n 4 2A-+2CA
*laneaci&n C#n!+#l
ABIGAIL ROJAS
CARCIA
M%&ico' D()( "ctu*re
+,,-
2.3.2 Participaci62 )o* -(1(Go 3$ $1)*$%(%
$P6VaftW H
Mic+# 97.3
*e1"eas 2.3
Me)iana 0.3
G+an)e 0.1
8"en!e Se47n el 'enso %con&mico +2%G+ el 55X son micro,
pe$ueas y medianas empresas
2.3.3 lasi+icaci62 3$ /(% E1)*$%(% Co2%-*&,-o*(% 3$ A,&$*3o (
%& T(1(Go
TamaGo
Miles de pesos
corrientes
)m'2.1oA
Miles de
Pesos
orrientes
)m+>.1oA
1igantes 62-385.0 %n a)elan!e
1randes 34-814.0 62-384.0
Medianas 17-643.0 34-813.9
PequeG( 11-832.0 17-642.9
Micros 1.0 11-381.9
8"en!e CMIC
%n el )ea++#ll# )el p+een!e capi!"l# e c#ncl"0e 1"e la planeaci&n
estrat"gica apoyado en el proceso administrativo son aspectos
importantes para las 3BM%C, aun$ue se a visto $ue mucas de
ellas desaparecen a corto o mediano plazo, ya $ue los directivos le
dan mas "nfasis al logro de utilidades y dejan a un lado la
implementaci&n de los elementos administrativos, por lo $ue es
necesario crear una cultura administrativa $ue evitar* los problemas
administrativos.
ABIIAIL ROJAS GARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
24
3. M:-o3o.
1.19 $ip# )e %!")i#
1.20 7ip&tesis.
1.21 M#)el# #pe+aci#nal )e la .a+ia2le.
ABIGA1L ROJAS CARCIA M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
Introducci62 C().-&/(*
%n el p+een!e capi!"l# e eFp#ne el !ip# )e e!")i# 1"e e e,plea+a pa+a
la in.e!i4aci&n, la ip&tesis y las variables de la ip&tesis a estudiar
para cumplir los objetivos de la presente investigaci&n.
3. M:-o3o.
3.1. $ip# )e %!")i#
0ocumental
%l ,"todo $ue se emplear* para validar la ip&tesis planteada,
consistir* en un amplio porcentaje en investigaci&n documental, la
cual se llevar* a cabo dentro del marco te&rico en $ue se
fundamenta el presente trabajo, ya $ue no se re$uiere la
manipulaci&n de alguna de las variables. F)er -igura 2o @
3rocedimiento del =ipo de %studioG.
ABIGAIL ROJAS GARC$A( M%&ico' U()(
"ctu*re +,,-
*+#ce)i,ien!# )el $ip# )e %!")i#
In%estigaci62 3o,&1$2-(/
6' C+1(*( M$>.,(2( 3$ /( I23&%-*.( 3$ Co2%-*&,,.62.
9 sus instituciones s Li#ros ' Tesis relacionadas
con el tema.
:
1u'( )(*( $/ 1$0o*(1.$2-o 3$ /o% E/$1$2-o%
A31.2.%-*(-.4o%
:
El marco te6*.,o (
&-./.E(* %$*+ /(
P/(2$(,.62
E%-*(-:7.,( ; %&
&-./.3(3 $2 /(% P5MES
3$/ S$,-o*
,o2%-*&,,.62.
E%oluci62
,o2,$)-&(/ 3$
los elementos
administrati%os
Empresa con
me$oramiento de
los elementos
administrati%os
8i4"+a 6.
*+#ce)i,ien!# )el
:
$ip# )e %!")i#
8"en!eJ *+#p"e!a
A2i4ail R#6a
Ga+ca
ABIGAIL ROJAS
GARCIA
+,,-
3.2. 7ip&tesis.
%!a in.e!i4aci&n tratar* de demostrar la siguiente ip&tesis.
7#K %l p+#p#+ci#na+ la G" a 3ractica para el
Mejoramiento de los %lementos Administrativos
en las
*?M%S )el Sec!#+ C#n!+"cci &n, probablemente
las
#+4ani5aci#ne )e e!e !ip# )e e,p+ea- le pe+,i!i+ *
ser
, *s eficientes en la administraci&n de sus
recursos.
ABIGA1L ROJAS GARCIA M%&ico' D(3(
"ctu*re +,,-
2.
3.3. Modelo operacional de las %aria#les.
1.22 (e/inici&n clara de la Y 'ultura Administrativa
a trav"s de enunciar, implementar y vigilar
polticas y funciones.
1.23 Ap+#.ec3a,ien!# )e l# +ec"+# 3",an#-
a),ini!+a!i.# 0 #pe+a!i.#.
1.24 %l pe+#nal e ap+#.ec3a)# )e ac"e+)# a "
capaci)a).
1.25 Re)"cci&n de gastos administrativos y
operativos.
1.26 %n "n a",en!# )e la "!ili)a)e en la e,p+ea.
1.27 Ma0#+ c#,pe!i!i.i)a) en el ,e+ca)#.
1.28 Ma0#+ c#n/ian5a p#+ pa+!e )el clien!e.
;
8i4"+a 6 M#)el#
#pe+aci#nal )e la
.a+ia2le 8"en!e
*+#p"e!a A2i4ail
R#6a Ga+ca
HTC
1u4a 5rctica para i
me6oramiento de
Elementos
!dministrati%os
4a%orecer ,na me6or
Administracin de la
empresa constr,ctora.
AB$!-$L R"#AS
!ARC$A
+,,-
%n el p+een!e captulo se concluye $ue si metodol&gicamente se
sustenta los elementos administrativos $ue debe contar toda
organizaci&n, probablemente favorecer* una mejor cultura
organizacional administrativa $ue permita inducir o guiar al m*,imo
aprovecamiento de sus recursosZ creo firmemente la obtenci&n de
beneficios $ue repercutir*n en crecimiento, desarrollo o
permanencia de la empresa en un mercado mas competitivo,
logrando una clara cultura administrativa y mayor confianza por
parte de cliente.
!.
ABIGA1L ROJAS GARC1A M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
37
4. G"a pr*ctica para el mejoramiento de los
%lementos Administrativos en las 3BM%C del
sector 'onstrucci&n.
1.29 Apec!# 4ene+ale.
1.30 O+4ani5aci&n.
1.31 *lan )e ne4#ci#.
1.32 Me+ca)# 0 c#,pe!encia.
1.33 (ea++#ll# )e la G"a 3r*ctica
ABIGA1L ROJAS GARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
O<I
Introducci62 C().-&/(*
C#,# e 3a ,enci#na)# en l# captulos anteriores, la 3BM%C son
importantes para el desarrollo de nuestro pas, para ello, es
necesario $ue cuenten con una cultura administrativa a favor
del desarrollo, crecimiento y permanencia del negocio en un
entorno $ue cambia constantemente, en el presente captulo se
menciona los elementos administrativos m*s importantes y las
preguntas yEo erramientas $ue se necesitan para desarrollar
una cultura administrativa, en busca de la mejora continua.
4. 1u'( )*+,-.,( )(*( $/
1$0o*(1.$2-o 3$ /o% E/$1$2-o%
A31.2.%-*(-.4o% $2 /(% P5MES 3$/
%$,-o* Co2%-*&,,.62.
C#n e!a 4"a se pretende $ue la empresa constructora conozca
su situaci&n actual y de a introducir el cambio en t"rminos
administrativos, cuyo aprovecamiento adecuado mejorar* su
posici&n de competencia. Ce espera $ue la empresa responda
de manera preparada a las e,igencias del mercado y a trav"s
de la cultura administrativa, introducido en todos sus niveles de
autoridad y funcionalidad, se encontrar* fortalecida
estructuralmente.
A c#n!in"aci&n se presenta una lista con los %lementos $ue
pretenden describir las condiciones MidealesM $ue se re$uieren
para la implementaci&n de los elementos administrativos en
las 3ymes del sector construcci&n. %l an*lisis detallado de la
informaci&n proporcionada por esta lista permitir* proyectar
mejor el
proceso
para
desarroll
ar los
elemento
s
administr
ativos
dentro
de la
3ymes
ABI
GA1
L
ROJ
AS
OA
RCI
A
M%&
ico'
D()(
"ctu
*re
+,,-
:2
In!i!"!# $ecn#lgico de la
Construccin
INIIO
%n"ncia+ )e /#+,a
cla+a- #26e!i.a- 0
,e)i2le La >ii&n,
Misi&n, )alores de la
organizaci&n
%n"ncia+ el #26e!i.# CD
4ene+al CeD 1"e
pe+i4"e la e,p+ea
(i/"n)i+ 0 ae4"+a+ )e
" en!en)i,ien!#-
c#,p+eni&n y
c#,p+#,i# p#+ !#)a la
#+4ani5aci&n
(ia4n#!ica+ la i!"aci&n
organizacional y operativa de
ca)a "na )e la *reas
/"nci#nale )e la e,p+ea
Re"ni&n directiva, aplicaci&n
8O(A- )e!e+,inacin de
*reas de oportunidad yEo
,ei#+a@@@@@@@@@@
GSiG
Re#+ien!a+ l# #26e!i.#
in!i!"ci#nale )e la
e,p+ea a !+a."s de la
planeaci&n
estrat"gica
1.34 (e/ini+
>ii&n
1.35 (e/ini+
Mii&n
1.36 I)en!i/icaci
n de 8alores
1.37 An*lisis de
los principales riesgos
1.38 %.al"aci&n
del medio ambiente
e,terno
1.39 %.al"aci&n
del medio ambiente
interno
1.40 (e/ini+
#26e!i.# e!+a!"gicos
1.41 %!a2lece+
8i4"+a 7 8l"6#4+a,a )e
l# %le,en!#
A),ini!+a!i.# 8"en!e
*+#p"e!a A2i4ail R#6a
No
No
Ga+ca
AB$! AIL R"#8S !ARCA M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
d=
O+4ani5aci&n
Reali5a+
an*lisis de
puestos,
asi como
el
organigra
ma $ue
ser*n de
utilidad
para
facilitar la
estructura
organizaci
onal
>2L
(e/inicin de
*#lticas
a),ini!+a!i.a- ai
c#,#
p+#ce)i,ien!#
8i4"+a 7. 8l"6#4+a,a pa+a el )ia4n#!ic# )e
l# %le,en!# 8"en!eJ *+#p"e!a A2i4ail
R#Aa Ga+ca
(e!e+,ina+ la
lneas de autoridad
l#4+an)# "na ,e6#+
c#,"nicaci&n
)en!+# )e la
#+4ani5aci&n
% necea+i#
c#n!a+ c#n "n
i!e,a )e
e.al"aci&n y
e4"i,ien!#
pa+a e.i!a+
c#n/lic!#.
ABIGAIL ROJAS
GARC$A
+,,-
?IJ
*lan )e &e4#ci#
% necea+i# c#n#ce+ la i!"aci&n
financiera de la empresa, asi
como los aspectos jurdicos
@[L
Me+ca)# 0
c#,pe!encia
%

ne
ce
a
+i
#
+e
ali
5a
+
"n
an
*li
si
s
d
e
la
c
o
m
p
et
e
n
ci
Reali5a+ "n e!")i#
!"cnico para
)e!e+,ina+ l#
+ec"+# c#n l#
1"e c"en!a la
#+4ani5aci&n
a
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cli
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e
m
pr
es
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8i4"+a 7
8l"6#4+a,a )e l#
%le,en!#
A),ini!+a!i.#
8"en!eJ *+#p"e!a
A2l4ail R#6a
Ga+ca
&#
8I&
AB1GA1L ROJAS
GARC$A
35
M%&ico' D()' "ctu*re
+,,-
EMPRESAS
4.1. Apec!# 4ene+ale.
4.1.1. Misi62
La )e!e+,inaci&n de la misi&n y visi&n de la empresa ayuda a modelar
s&lidamente una gesti&n eficaz y eficiente, ofrecen un panorama completo de los
valores, filosofa y aspiraci&n $ue orientan la acci&n de lo organizaci&n y tienen
potencial para lograr la motivaci&n de los miembros $ue participan en "sta.
8#+,"la+ la ,ii&n de una organizaci&n e$uivale a enunciar su principal raz&n de
eFi!i+. % i)en!i/ica+ la /"nci&n $ue cumple en la sociedad y adem*s, su car*cter y
/il##/a b*sicos.
La ,ii&n de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y
.al#+e 1"e c#n!+i2"0an a l#4+a+ 0 ,an!ene+ la in!e4+i)a) # "ni/icaci&n de la
#+4ani5aci&n
4.1.1.1 onsecuencias de la ausencia de Misi62
C"an)# n# e !iene "na i)ea cla+a )e l# .al#+e ni )el ca+*cter b*sico Fla misi&nG de una
organizaci&n, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo, la
b7s$ueda de tratos y planes tentadores $ue e,igen cualidades $ue no posee la
empresa y pueden llevar a desperdiciar recursos y otras consecuencias
perjudiciales para los intereses de la organizaci&n.
Pocas compaG'(% -.$2$2 &2( .3$( ,/(*( 3$ /o K&$ $% %& 1.%.62 ; $%( $% &2(
,(&%( 3$ %&% )$o*$% $**o*$%.../o% 7$*$2-$% 2o -.$2$2 &2 ,o2,$)-o 3$ (K&$//o
)(*( /o ,&(/ /( ,o1)(G'( $% *$(/1$2-$ 8&$2( 2. 3$ (K&$//o )(*( /o K&$ %.*4$
9P$-$* D*&,L$*9
AB1CA1L ROJAS GARC1A M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
es
3*
4.1.1.2 Preguntas #+%.,(% )(*( 3$%(**o//(* /( M.%.62
La ,ii&n es m*s $ue la funci&n empresarial, adem*s se deben
considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la
organizaci&n, el e$uipo de planeacion de la alta direcci&n de la
organizaci&n debe acerse las siguientes cuatro preguntas
b*sicas
# \]u" ace su empresa $ue es 7nico y no lo ace nadie
m*s en su campo
)e acci&n^ o \'&mo trabaja su instituci&n4 ay algo
diferente en su m"todo, en el
,e)i# # la /#+,a )e lle4a+ a " #26e!i.#;
La ,ii&n debe contemplar las fortalezas de la empresa,
debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo as ser*
fuente de motivaci&n.
# \3ara $ui"n trabaja su instituci&n^
In.#l"c+an)# el en/#1"e 3acia el clien!e e c+ea el e!mulo
preciso para $ue todos los miembros de la organizaci&n
se sientan comprometidos con "l.
# \3or $u" ace lo $ue ace, $u" es eso $ue nunca podra
dejar de acer, cu*l es la justificaci&n social de su
e,istencia^
Si e en!ien)e el en!i)# )e eFi!encia )e la c#,paa ay
mayores posibilidades de $ue la misi&n realmente
funcione como instrumento de orientaci&n estrat"gica en
la toma de decisiones.
ABI
GA
1L
ROJ
AS
GA
RC$
A
M%
&ico
(
D()(
"ct
u*re
+,,
-
3@
Qu7 +mplica definir las necesidades $ue la organizaci&n trata de
a!i/ace+
8A 1ui&7 +mplica definir a $u" mercado o segmento de mercado intenta
e+.i+ la #+4ani5aci&n.
8C-!"7 Debe relacionar la manera en $ue tratar* de lograr sus metas.
*"e)e in.#l"c+a+ e!+a!e4ia )e ,a+Le!in4- )e )i!+i2"ci&n, o cual$uiera de
"na .a+ie)a) )e p+#ce# a !+a."s de los cuales la empresa pueda
)ea++#lla+- p+#)"ci+- c#,e+ciali5a+ 0 )i!+i2"i+ p+#)"c!# 0M# e+.ici# a "n
4+"p# )e/ini)# )e c#n",i)#+e # clien!e.
Por 1u7 %nuncia su raz&n de ser. 3osibilita $ue la compaa ubi$ue lo
1"e 3ace en "n c#n!eF!# #cial 0 p+#p#+ci#ne "n en/#1"e ,*s significativo
pa+a " ac!i.i)a)e.
La ,ii&n es m*s $ue la definici&n de lo $ue ace la empresa,
e "na 3e++a,ien!a )e #+ien!aci&n estrat"gica $ue se utiliza
c"an)# e 1"ie+e e.al"a+ "na )ecii&n $ue afecte
i,p#+!an!e +ec"+# )e la c#,paa
4.1.2 >iin
4.1.2.1 MN&: $% /( V.%.62O
(e/ini,# a la .ii&n como a$uella idea o conjunto de ideas $ue se tienen de la
organizaci&n a futuro. %s por ello $ue es el sueo mas preciado a largo plazo. La
visi&n de la organizaci&n a futuro e,pone de manera evidente y ante todos los
grupos de inter"s el gran reto empresarial $ue motiva e impulsa la capacidad
AB1GA1L ROJAS GARC$A M%&ico( D()( "ctu*re +,,-
on
c+ea!i.a en !#)a la ac!i.i)a)e 1"e e )ea++#llan )en!+# 0 /"e+a )e la
e,p+ea. C#n#li)a el li)e+a54# )e al!a )i+ecci&n, ya $ue al tener
claridad conceptual acerca de lo $ue se re$uiere construir a
futuro, le permite enfocar su capacidad de direcci&n,
conducci&n y ejecuci&n acia su logro permanente.
4.1.2.2 7Q,i)n de8ine la 9isin:
% c#nce2i)a p#+ el 4+"p# )e acci#ni!a 0 la al!a )i+ecci&n del
negocio. Cin embargo, es importante sealar estos dueos y
directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros
grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
4.1.2.3 MC61o %$ 3$<.2$ /( V.%.62O
*a+a p#)e+ )e/ini+ la .ii&n debemos establecer a futuro lo $ue
se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizaci&n,
identificar los aspectos estrat"gicos en los cuales se debe de
concentrar la atenci&n para alcanzar el objetivo a futuro y la
evaluaci&n para la enmienda del camino recorrido as mismo
de la reconsideraci&n de los objetivos.
4.1.2.4 Preguntas #sicas para desarrollar la isin
9 :Cu;l es nuestro negocio<
'n en"ncia)# cla+# )e la .iin descri*e los 4alores = las
1rioridades de una
#+4ani5aci&n. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a
analizar la ndole
0 el alcance )e la #pe+aci#ne p+een!e- a como evaluar el
posible
a!+ac!i
.# )e
l#
,e+ca
)# 0
la
ac!i.i
)a)e
en el
/"!"+#
.
La
)ecla+
aci&n
de la
visi&
n fija,
en
t"rmi
nos
gene
rales,
el
rumb
o
futur
o de
la
#+4ani
5aci&
n.
ABI
GA1
L ROJAS GARC$A M%&ico( D(R
"ctu*re +,,-
3A
EMPRESAS
N \Aacia y asta donde se $uiere llegar^
% c#,7n observar t"rminos y adjetivos cuya tendencia positiva e,presan el
crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovaci&n y la creaci&n de valor, es
la raz&n de ser de las organizaciones, la )isi&n es el norte $ue an de seguir
todos los empleados de la organizaci&n sin importar su nivel, es el centro
donde gravita esa gran familia empresarial.
4.1.2.5 La 3isi62 -.$2$ # $/$1$2-o% <&23(1$2-(/$%:
9 (e/ine en 1"e e e!a # e 1"ie+e e!a+.
9 Se )e/ine la e!+a!e4ia a la+4# pla5# 1"e la e,p+ea )e2e pe+e4"i+.
9 Se 3a )e c#,"nica+ )e "na /#+,a cla+a.
4.1.3 3alores
%n la p+een!e 4"a practica se recomienda $ue la alta direcci&n de empresas
debe asegurarse $ue se cumpla la misi&n y visi&n de la organizaci&n y uno de los
elementos $ue impulsan esta aseveraci&n es el concepto de )AL.( desde un
punto de vista del desempeo personal y profesional de cada uno de los
individuos $ue integran el factor umano de la organizaci&n, de ello estoy segura
$ue incide importantemente en la culminaci&n de los objetivos estrat"gicos de la
empresa a largo plazo.
$#)a e,p+ea )e2e pe+e4"i+ .al#+e in!i!"ci#nale 0a 1"e el c#ne4"i+l# inci)e
)i+ec!a,en!e en " p+#4+e#.
ABICA1L ROJAS GARCIA M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
1P
47
+e
In!i!"!# $ecn#lgico de la
Construccin
L# .al#+e )e la e,p+ea #nJ
9 %con&micos.9 =endientes a lograr beneficios monetarios
9 Cociales.9 A$uellos $ue contribuyen al bienestar de la comunidad
9 3ersonales4 a$uellos a los $ue aspira el individuo para si
mismo y responden a la pregunta de \$u" es para usted lo m*s
importante en la vida^
9 _ticos 9 sociales4 constituyen aspiraciones o prop&sitos $ue
benefician a toda la sociedad. B responde a la pregunta \$u"
$uiere usted para el mundo^
9 ="cnicos4 Dirigidos a la optimizaci&n de la tecnologa
4.1.4 O#$eti%os.
%!a2leci,ien!# )e l# #26e!i.# e,p+ea+iale )e ,ane+a /#+,al 0 p#+
ec+i!# p#+ pa+!e )e la al!a )i+ecci&n, y estos deber*n asegurarse $ue
$ueden comprendidos y entendidos por el personal, sin importar el
nivel jer*r$uico $ue se ocupe y de esta manera obtener la
retroalimentaci&n necesaria para su mejora continua, por lo tanto las
actividades $ue realice se encaminaran a conseguir los objetivos.
N Asentarlos por escrito
9 2o confundirlo con los medios y estrategias para alcanzarlo
9 Aacerse siempre estas seis preguntas4
# \'&mo^
# \'u*ndo^
# \Donde^
# \3or$u"^
# \]u"^
HTC
ABIGAIL ROJAS GARCIA M%&ico' D()( "ctu*re
+,,-
m
# \]ui"n^
9 Los objetivos deben de ser perfectamente bien conocidos
y entendidos.
9 Deben de ser estables.
4.1.5. Ma!+i5 (O8A- (e2ili)a)eGOp#+!"ni)a)e-
8"e+5aGA,ena5a.
%l an*lisis D.-A es una erramienta $ue permite a las
organizaciones ser m*s eficaces en sus estrategias, es decir le
ayuda a conformar un cuadro de la situaci&n actual de la
empresa, de esta manera obtener un diagn&stico crtico
situacional por toda la organizaci&n o por cada *rea funcional, en
funci&n al o los resultados obtenidos podr*n asumir una
responsabilidad m*s compartida en el ejerci& de la toma de
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Ce
recomienda $ue el ejercicio de aplicar la t"cnica de -.DA en
reuniones de juntas estrat"gicas por niveles jer*r$uicos.
%l !"rmino D.-A es una sigla conformada por las primeras letras
de las palabras -ortalezas, .portunidades, Debilidades y
Amenazas Fen ingl"s CI.=4 Ctrengts, IeaDnesses,
.portunities, =reatsG. De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizaci&n, por
lo $ue es posible actuar directamente sobre ellas. %n cambio las
oportunidades y las amenazas son e,ternas, por lo $ue en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
4ortale(as5 S#n la capaci)a)e epeciale c#n 1"e c"en!a la e,p+ea- 0
p#+ l# 1"e c"en!a c#n "na p#ici&n privilegiada frente a la
compete
ncia.
(ecurso
s $ue se
controla
n,
capacid
ades y
abilida
des $ue
se
poseen,
activida
des $ue
se
desarrol
lan
positiva
mente,
etc.
AB$
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R"#
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M%
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u*re
+,,
-
2<
Oportunidades5 S#n a1"ell# /ac!#+e 1"e +e"l!an p#i!i.#-
/a.#+a2le- eFpl#!a2le- 1"e e )e2en )ec"2+i+ en el en!#+n# en el 1"e
ac!7a la empresa, y $ue permiten obtener ventajas
competitivas.
0e#ilidades5 S#n a1"ell# /ac!#+e 1"e p+#.#can "na p#ici&n
desfavorable frente a la competencia. (ecursos de los $ue se
carece, abilidades $ue no se poseen, actividades $ue no se
desarrollan positivamente, etc.
!mena(as5 S#n a1"ella i!"aci#ne 1"e p+#.ienen )el en!#+n# 0 1"e
p"e)en lle4a+ a a!en!a+ incl"# c#n!+a la pe+,anencia )e la
#+4ani5aci&n.
Mi eFpe+iencia ,e pe+,i!e a).e+!i+le 1"e al i,plan!a+ el e6e+cici# )e
8O(A la pe+#na ie,p+e !ien)en a e1"ili2+a+ la acci#ne #
+e"l!a)# e )eci+- e p+e",e 1"e a !#)a Op#+!"ni)a) le c#++ep#n)e
"na 8#+!ale5a- # 2ien a ca)a A,ena5a le c#++ep#n)e "na (e2ili)a).- e
"4ie+e 1"e e an#!en ca)a "na )e la p+#p"e!a ealadas por lo
participante sin criticar a cada una de ellas y de a partir acia
el an*lisis, $ue es a$uello $ue origina la causa y sus
consecuencias.
!n+/.%.%
%l An*lisis -.DA es un concepto muy simple y claro, pero detr*s
de su simpleza residen conceptos fundamentales de la
Administraci&n.
1.42 L# +ele.an!e )e l# i++ele.an!e
1.43 L# eF!e+n# )e l# in!e+n#
1.44 L# 2"en# )e l# ,al#
AB
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A
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o'
D()(
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u*r
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+,,
-
43
t2
4ortale(as ' 0e#ilidades
C#ni)e+e *reas como las siguientes4
N An*lisis de (ecursos
Capi!al- +ec"+# 3",an#- i!e,a )e in/#+,aci&n, activos fijos,
activos no tangibles.
N An*lisis de Actividades
Rec"+# 4e+enciale- +ec"+# e!+a!"gicos, creatividad
N An*lisis de (iesgos
C#n +elaci&n a los recursos y a las actividades de la empresa.
N An*lisis de 3ortafolio
8+7(%$ )*$7&2-(% ,o1o :%-(%:
` \'u*les son a$uellos cinco a siete aspectos donde usted cree
$ue supera a sus principales competidores^
N \'u*les son a$uellos cinco a siete aspectos donde usted
cree $ue sus
competidores lo superan^
Al e.al"a+ la /#+!ale5a )e "na #+4ani5aci&n, tenga en cuenta
$ue "stas se pueden clasificar as4
1. 8#+!ale5a O+4ani5aci#nale C#,"ne
C"an)# "na )e!e+,ina)a /#+!ale5a e p#eda por un gran n7mero de
empresas competidoras.
2. 8#+!ale5a (i!in!i.a
C"an)# "na )e!e+,ina)a /#+!ale5a e p#eda solamente por un
reducido n7mero de empresas competidoras. Las empresas
$ue saben e,plotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utilidades
ABI
GA
1L
RO
JAS
GA
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M%
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e
+,,
-
44
B+++
t
ec#n&micas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando4
` Cu ad$uisici&n o desarrollo pueden depender de una
circunstancia ist&rica 7nica $ue otras empresas no pueden
copiar.
NCu naturaleza y car*cter podra no ser conocido o comprendido
por las empresas
competidoras. FCe basa en sistemas sociales complejos como la
cultura
empresarial o el trabajo en e$uipoG.
3. 8#+!ale5a )e I,i!aci&n de las -ortalezas Distintivas
% la capaci)a) )e c#pia+ la /#+!ale5a )i!in!i.a )e #!+a e,p+ea 0 )e
c#n.e+!i+la en
"na e!+a!e4ia 1"e 4ene+e "!ili)a) ec#n&mica.
Al e.al"a+ la )e2ili)a)e )e la #+4ani5aci&n, tenga en cuenta $ue
se est*
+e/i+ien)# a a1"ella 1"e le i,pi)en a la e,p+ea elecci#na+ e
i,ple,en!a+
e!+a!e4ia 1"e le pe+,i!an )ea++#lla+ " ,ii&n. <na empresa
tiene una
)e.en!a6a c#,pe!i!i.a c"an)# n# e!* implementando estrategias
$ue generen
.al#+ ,ien!+a #!+a /i+,a c#,pe!i)#+a i l# e!*n
aciendo.
Oportunidades ' !mena(as
La #p#+!"ni)a)e #+4ani5aci#nale e enc"en!+an en a1"ella *reas $ue
podran generar muy altos desempeos. Las amenazas
organiz
acionale
s est*n
en
a$uellas
*reas
donde la
empres
a
encuent
ra
dificulta
d para
alcanzar
altos
niveles
de
desemp
eo.
'onside
re4
N
An*lisis
del
%ntorno
%!+
"c!
"+a
)e
"
in)
"!+
ia
C*+#.ee)#+e- canale )e )i!+i2"ci&n, clientes, mercados,
competidoresG.
ABIGA1L ROJAS GARC$A M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
45
+
N Grupos de inter"s
G#2ie+n#- in!i!"ci#ne p7blicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
N %l entorno visto en forma m*s
amplia
Aspectos demogr*ficos, polticos,
legislativos, etc.
*+e47ntese4
9 \'u*les son realmente las mayores amenazas $ue enfrenta
en el entorno^
9 \'u*les son las mejores oportunidades $ue tiene^
A c#n!in"aci&n se presenta algunas preguntas $ue podr*n ser
de utilidad para determinar la matriz D.-A.
!NQLISIS INTERNO
8OR$AL%<AS CIn!e+i#+D (%BILI(A(%S CIn!e+i#+D
\<na competencia distintiva^
\Administraci&n probada^
$ecursos financieros adecuados^
\auenas abilidades competitivas^
\aien o servicio considerado por los
c#,pe!i)#+e;
\Ureas estrat"gicas funcionales bien
c#nce2i)a;
$entajas competitivas^
&i.el )e )ea++#ll# #+4ani5aci#nal.
O!+a.
\.rientaci&n estrat"gica poco clara^
\3osici&n competitiva en deterioro^
$ezago en investigaci&n o desarrollo^
\+nstalaciones obsoletas^
\'arencia de talento directivo^
\'arencia de alguna abilidad o competencia
cla.e;
\'ompromiso de todos en el logro de los objetivos^
O!+a.
!NQLISIS ERTERNO
O*OR$'&I(A(%S C%F!e+i#+D AM%&A<AS C%F!e+i#+D
\+ngreso a nuevos segmentos de
,e+ca)#;
\Adiciones a las lneas de productos^
\Diversificarse en productos relacionados^
\+ntegraci&n vertical^
\'omplacencia entre organizaciones
+i.ale;
O!+a.
\3osiciones competitivas en aumento^
$ulnerabilidad ante la inflaci&n y el ciclo
ec#n&mico^
\'reciente capacidad de negociaci&n de clientes o
)e p+#.ee)#+e;
O!+a.
"ctu*re +,,-
ai
4.1.*. Planeaci62 E%-*(-:7.,(.
(e!e+,inaci&n de la estrategia competitiva a mediano y largo
plazo congruente con la visi&n. Los objetivos y las metas
definidas para todos los niveles dentro de la organizaci&n, $ue
se encuentren relacionados con la misi&n de la empresa.
%!+a!e4ia e la acci&n de marca $ue se sigue para poseer
niveles de recursos ajenos a $uienes comprende.
La e!+a!e4ia e "n plan- 1"e e el +e"l!a)# )e "na )ecii&n
ejecutiva, cuyo objetivo consiste, en desarrollar o lograr su
crecimiento total o parcial.
*a+a 1"e la planeaci&n sea sumamente pr*ctica y eficaz,
deber* tomar en cuenta y adaptarse, a las reacciones de las
personas a $uienes afecta.
aD *laneaci&n estrat"gica Fa largo plazoG.
% la planeaci&n de tipo general, proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad
b*sica el establecimiento de guas generales de acci&n de la
misma.
%!e !ip# )e planeaci&n se concibe como el proceso $ue consiste en
decidir sobre los objetivos de una organizaci&n, sobre los
recursos $ue ser*n utilizados, y las polticas generales $ue
orientar*n la ad$uisici&n y la administraci&n de tales recursosZ
considerando a la empresa como una entidad total.
Se en"ncian l# cinc# pa# 1"e )e2e e4"i+ !#)# p+#ce# )e
planeaci&n, independientemente del campo de acci&n4
`
Diag
n&sti
co
de la
emp
resa
para
ident
ificar
caus
as y
efect
os.
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4@
1
<
9 %laboraci&n de escenarios.
9 Definici&n de fines Fobjetivos y metasG asociados a cada
uno de los escenarios.
9 Determinaci&n de medios Fpolticas, estrategias,
programas, t*cticas, acciones, presupuestosG $ue
conducir*n al escenario elegido.
9 %laboraci&n de mecanismos de evaluaci&n y control
para medir en forma permanente logros alcanzados y
compararlos con los previstos.
A pa+!i+ )e l# an!e+i#+- ca2e ealar $ue la planeaci&n estrat"gica
debe comprender los siguientes elementos4
9 +dentificaci&n de los problemas y las oportunidades
e,istentes.
9 -ijaci&n de metas y objetivos acordes con las
oportunidades.
9 Diseo de procedimientos para localizar posibles
soluciones o caminos a seguir para encontrar
soluciones.
9 %lecci&n de la mejor soluci&n.
%l ecena+i# ac!"al )e la #+4ani5aci#ne- acen!7a un mundo
turbulento de cambios discontinuos y aceleradosZ junto con
fen&menos polticos, econ&micos, sociales y tecnol&gicosZ $ue
se intercalan con la organizaci&n y dificultan su manejo
conforme a la tradicional gerencia operativaZ enfoca
principalmente al comportamiento interno, a la eficiencia y a lo
operativo.
$#)# e!e a,2ien!e- n# lle.a a la necei)a) )e 2"ca+ "na 4e+encia
e!+a!"gi
ca, la
cu*l,
definir*
los
lineamie
ntos
acia
los
niveles
operativ
os,
formular
* sus
planes y
program
as
concreto
s $ue
resuelva
n y
cristalice
n los
resultad
os
esperad
os por la
gerenci
a
estrat"g
ica.
AB1GA1L ROJAS GARCIA M%&ico'
D()( "ctu*re +,,-
4.
L# lderes, ombres de negocio e investigadores, an confirmado
$ue el ",ito gerencial, en el *mbito de alta direcci&n, no es el
resultado de acumular amplios conocimientos, es m*s bien, de un
particular enfo$ue mental para tratar un problema o situaci&n.
La ,en!e e!+a!e4a- e "na /#+,a pa+!ic"la+ )e pena+- c"0# in4+e)ien!e
p+incipal- e la i,a4inaci&n creativa y "sta ya sabemos, puede
desarrollarse mediante t"cnicas y pr*cticas diseadas
especficamente con ese prop&sito. La mente estratega puede
cultivarse, no est* limitada al genio natural.
La /#+,a )e c"e!i#na+ an!e "n p+#2le,a- e c"e!i#na+ "na /#+,a )e
pena+.
*a+a plan!ea+ "n p+#2le,a ace+!a)a,en!e- ,*s $ue una respuesta
correcta ay $ue buscar una pregunta adecuada. 3or los
prop&sitos $ue se pueden lograr al cuestionar a la mente, las
preguntas $uedan clasificadas como sigue4
9 3ara identificar ecos correctos
9 3ara tomar una decisi&n cerrada
9 3ara producir ideas
C"e!i#na,ien!# 1"e )e2e plan!ea+e la al!a 4e+encia pa+a la 2"ca )e
al!e+na!i.a en i!"aci#ne )e Tncertidumbre en las organizaciones
9 \]u"^
9 \]u" ace^
9 \3ara $ue^
9 \%n $u" otras formas podemos^
9 \]u" pasara s^
9 \3or $u" es as^
"ctu*re +,,-
4A
N \3or $u" se necesita^
N \3or$u" no^
A"n1"e ,"0 p#ca 4en!e 3a naci)# c#n "n !alen!# na!"+al )e Ne!+a!e4aN-
!a,2i"n es indiscutible $ue todo ejecutivo perseverante, podr*
cultivar y desarrollar ese particular estado mental, necesario para
Mcrear e,celenciaM en el manejo de las organizaciones.
G"a 3r*ctica para los %lementos y su 3roceso de 3laneaci&n
%strat"gica de las 3ymes del Cector 'onstrucci&n
1 .G(e/inici&n de la Misi&n.
2.G(e/inici&n de la )isi&n V
3.G I)en!i/icaci&n de los valores N L L L
, J^,
4G.GAn*lisis de los principales riesgos y
oportunidades del entorno social
5.G %.al"aci&n del medio ambiente e,terno
6.G %.al"aci&n del medio ambiente interno
7.G(e/,ici&n de los objetivos estrat"gicos.
8.G%!a2leci,ien!# )e p+#4+a,a 0 ,e!a )e !+a2a6#.
2i
ABIGA1L ROJAS GARC IA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
4.2. O+4ani5aci&n.
4.2.1. Estructura organi(acional.
(#c",en!a)# )e l# pe+/ile 0 p"e!# )el pe+#nal- #+4ani4+a,a 0
ai4naci&n de puestos.
%l c#n#ci,ien!# )e la /"nci#ne 0 ac!i.i)a)e a )ea++#lla+ en la
e,p+ea- a)e,*s de $uienes deben realizarlas, evitara duplicidad
de funciones e intervenci&n de m*s de una persona en girar
instrucciones a los empleados y trabajadores.
A continuacin se enuncian algunos precursores de los
Organigramas
Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizaci&n se representan
en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas,
conocidos tambi"n como 'artas o Gr*ficas de .rganizaci&n.
L# #+4ani4+a,a #n 7tiles instrumentos de organizaci&n, puesto
$ue nos proporcionan una imagen formal de la organizaci&n,
facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente
de consulta oficialZ algunas de las principales razones por las $ue
los organigramas se consideran de gran utilidad, son4
9 (epresentan un elemento t"cnico valiosos para el an*lisis
organizacional.
9 La divisi&n de funciones.
9 Los niveles jer*r$uicos.
9 Las lneas de autoridad y responsabilidad.
9 Los canales formales de la comunicaci&n.
9 La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
ABIGAIL ROJAS GARC$A M%&ico' D()(
"clu*rc +,,-
2I
*5
9 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
9 Las relaciones $ue e,isten entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o secci&n de la
misma.
4.2.1.1 riterios +undamentales para el diseGo ; *$)*$%$2-(,.62
$2 /(% o*7(2.E(,.o2$%.
L# #+4ani4+a,a )e2en e+ ,"0 cla+#O e +ec#,ien)a 1"e n#
c#n!en4an "n n7mero e,cesivo de cuadros y puestosZ no deben
comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo
m*s frecuente es acerlos del Director o Gerente General y
terminarlos con los jefes o supervisores del 7ltimo nivel. Los
organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personasZ cuando se desea $ue estos 7ltimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre
del puesto y con letra menor el nombre de la persona $ue lo
ocupe. Los organigramas no pueden representar un n7mero muy
grande de elementos de organizaci&n... Los colores, lneas
gruesas, etc., los ace confusos.
%l #+4ani4+a,a )e2e c#n!ene+ p+incipal,en!e l# i4"ien!e )a!#J
1.45 $tulos de descripci&n condensada de las
actividades.
1.46 &#,2+e )el /"nci#na+i# 1"e /#+,"l& las cartas.
1.47 8ec3a )e /#+,"laci&n.
1.48 Ap+#2aci&n Fdel presidente, vicepresidente
ejecutivo, etc.G
1.49 Le0en)a- CeFplicaci&n de lneas y smbolos
especialesG.
ABI
GA
1L
ROJ
AS
GA
RCI
A
M%
4ico
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D()(
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u*re
+,,
-
52
4.2.1.2 lasi+icaci62 3$ /o% o*7(2.7*(1(%
L# #+4ani4+a,a ce p"e)en clai/ica+ )en!+# )e c"a!+# 4+an)e 4+"p#
)e ac"e+)# a )i/e+en!e c+i!e+i# 1"e #nJ *#+ " na!"+ale5a- p#+ "
*mbito, por su contenido y por su presentaci&n.
Por su naturaleza
Microadministrativos: C#++ep#n)en a "na #la #+4ani5aci&n, pero
pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades
$ue la conforman.
Macroadministrativos: In.#l"c+an a ,*s de una organizaci&n.
Mesoadministrativos: C#n!e,plan a !#)# "n ec!#+ a),ini!+a!i.#- # a )# #
,*s organizaciones de un mismo sector.
Por su 9!0it"
Generales: C#n!ienen in/#+,aci&n representativa de una organizaci&n
asta determinado nivel jer*r$uico, dependiendo de su magnitud y
caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizaci&n y su
interrelaci&n.
Org
a
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g
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G
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4
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1
/
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ABIGA1L ROJAS GARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
Especficos
M"e!+an en /#+,a pa+!ic"la+ la e!+"c!"+a )e "na "ni)a) a),ini!+a!i.a #
*rea de la organizaci&n, por lo tanto, representan la organizaci&n de
un departamento o secci&n de una empresa.
n
%(ep*rt&triLerto
I;M<C< PMIB BJBST(S!./BM. IIISBIMBMUIII I@0JM!MMVB1@
Organigrama Esped(," FIGURA 9
Por su contenido
Integrales: % la +ep+een!aci&n gr*fica de todas las unidades
administrativas de una organizaci&n as como sus relaciones de
jerar$ua o dependencia.
Organigrama Integral
Ota +l WH XJ/
17
W.o2
iY:
3
J' * 1P1
WF
ar
;#T<=Srt>.9.=<.>.T?
!B.>?S1is3c>i
4I1/"! 17
ABIGA1L ROJAS
GARCIA
+,,-
Funcionales
Incl"0en en el )ia4+a,a )e #+4ani5aci&n, adem*s de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones $ue tienen asignadas las unidades en el
siguiente gr*fico4
Organigrama Funcional
0irecci62 7$2$*(/
1.umplir les acuerdos de la $unta
2.3I7/(* $/ ,&1)/.1.$2-o 3$ 8% )*o7*(1(%
Q
0irecci62 -:,2.,(
LE%aluar ' controlar la aplicaci62
' desarrollo d:/o% )*o7*(1(%.
2.4ormular el programa anual de la#ores
0irecci62 F.2(2,.$*(
1. O#tener les resultados necesarioD
2. 4ormular el programa anual de
+uianciamiento
0irecci62 3$ )*o1o,.62
1. Esta#lecer relaciones de asistencia
2. Esta#lecer relaciones de cooperaci62
' apo'o.
4I1/"! 11
Por su presentaci-&
Verticales
*+een!an la "ni)a)e +a,i/ica)a )e a++i2a a2a6# a pa+!i+ )el !i!"la+ en la pa+!e "pe+i#+-
)ea4+e4an)# l# )i/e+en!e ni.ele 6e+*r$uicos en forma escalonada. Con los de uso
m*s generalizado en la administraci&n, por lo cual se recomienda su uso en los
manuales de organizaci&n.
Organigrama Vertical
4I1/"! 12
ABIGA1L ROJAS GARC$A M%&ico' D()( "ctu*re +,,-

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
e puestos, pla!as y unidades
In)ican- pa+a ca)a "ni)a) c#ni4na)a- la necei)a)e en c"an!# a p"e!#- a como el
n7mero de plazas e,istentes o necesarias. =ambi"n pueden incorporar los
nombres de las personas $ue ocupan las plazas.
Organigrama e+e puestos, plazas y unidades
4I1/"! 12
"ori!ontales
(eplie4an la "ni)a)e )e i51"ie+)a a )e+ec3a 0 c#l#can al !i!"la+ en el eF!+e,#
i51"ie+)#. L# ni.ele 6e+*r$uicos se ordenan en forma an*loga a columnas,
mientras $ue las relaciones entre las unidades por lneas se disponen
orizontalmente.
M
ABIC.A1L ROJAS GARC 1A M",ico. D.J .ctubre /001
Mi#tos
La p+een!aci&n utiliza combinaciones verticales y orizontales
con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificaci&n. Ce
recomienda su utilizaci&n en el caso de organizaciones con un
gran n7mero de unidades en la base.
Organigrama Mixto
7
7
9
G+
4I1/"! 13
(e $lo%ue
*a+!en )el )ieo vertical e integran un n7mero mayor de
unidades en espacios m*s reducidos, al desagregar en conjunto
varias unidades administrativas en los 7ltimos niveles
jer*r$uicos seleccionados para el gr*fico.
O +ga++lE;A+iY W(-$ :t"t.ue
4I1/"! 14
ABIGAIL ROJAS
GARC$A
+,,-
%!+"c!"+a 6e+*r$uica
$a,2i"n conocida como departamentalizaci&n funcional, es la mas
difundida y utilizada ya $ue representa a la organizaci&n estructural
%sta estructura, se poda llamar tradicional ya $ue predomina en la
mayor parte de las organizaciones tanto privadas como p7blicas, se
fundamenta en los principios de la teora cl*sica, un ejemplo
gr*fico de este tipo de estructura es el siguiente
G4i!en!e
Ai!en!e )e Ai!en!e R)%
Relae6#aJ
@-*i3cas
SA*B
"e>ent
e de
S"2G
Se+en!e
)e
>rotoecto
i/
P5
Be+#nal
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Je/e
)e-
8a2niSaeiS
n
i
u.
P -- JeTb
7
&''@@IJB :- i
ai
a!e H3
8a!clfAutoridad de <neRr6l,
-igura 2o 6? .rganigrama de
estructura jer*r$uica
ABIGAIL ROJAS
GARC$A
Me"c#- ( 8 Oc!"2+e
2004
3A
4.2.2. L'2$(% 3$ (&-o*.3(3 ; ,o1&2.,(,.62.
(e/inici&n de las lneas de autoridad, con lo $ue se genera una
comunicaci&n eficiente entre los miembros de la organizaci&n, ya
$ue estos sabr*n con certeza a $uien acudir para comunicar los
problemas $ue surjan en la operaci&n cotidiana del negocio.
4.2.2.1 Las relaciones +ormales.
Se c#ni)e+an a a las relaciones $ue se dan dentro de la
estructura .rganizacional, y $ue permiten efectuar las funciones
y actividades, establecen la autoridad y las jerar$uas, o sea, las
relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del
mismo nivel & en el departamento en niveles diferentes, entre
personas $ue pertenecen a la empresa y $uienes est*n fuera de
ella.
La +elaci#ne )e a"!#+i)a) )e "pe+i#+ a "2al!e+n#- p#+ ,e)i# )e la
c"ale a1"el )ele4a a"!#+i)a) en "ste, $ui"n a su vez la delega a
otro, y as sucesivamente forman una lnea $ue va desde la
cima asta el fondo de la estructura org*nica.
La a"!#+i)a) a formada a dado origen a la e,presi&n M autoridad
de lneaM. %sta lnea de autoridad consiste en una serie continua
de escalones de autoridad & rangos $ue constituyen las
jerar$uas e,istentes en toda clase de organizaciones.
La a"!#+i)a) lineal la c#,p+en)e /*cilmente el personal de una
empresa. <n superior manda directamente a los subalternosZ y
esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de
autorida
d son
entonce
s una
lnea
directa
entre
ABI
GA
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5A
2
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el "pe+i#+ 0 l# "2al!e+n# ca)a "n# a2e )e 1"i"n recibe ordenes
y a $ui"n debe informar.
*#+ #!+# la)# 0 c#,# ap#0# a l# ni.ele )e la al!a 4e+encia
e!+a!"gica, e,iste la Mautoridad staffL.
%n la ,a0#+a de las empresas, el empleo del t"rmino staff en las
estructuras de organizaci&n puede deberse a la necesidad de
ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de
decisionesZ es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de lnea para $ue lleven a cabo sus funciones
administrativas. 3or esto se asigna frecuentemente a los
funcionarios staff una Mautoridad de ideasM y a los funcionarios de
lnea una Mautoridad para dar ordenesM.
4.2.2.2 omunicaci62
C#,"nicaci&n en la .rganizaci&n
9 'omunicaci&n informal. La $ue se da dentro de los
grupos informales
9 'omunicaci&n descendente. La $ue se da de niveles
superiores, a los niveles inferiores F&rdenes, avisos,
memor*ndum, etcG
9 'omunicaci&n ascendente. Ce da de niveles inferiores a
superiores F$uejas, propuestas, dudas, preguntasG
9 'omunicaci&n orizontal. %ntre los mismo niveles,
jer*r$uico.
9 'omunicaci&n diagonal. %s b*sicamente de tipo informal
9 'omunicaci&n formal. La $ue se da en los grupos
formales por va jer*r$uica
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*7
Re) )e c#,"nicaci&n.9 -orma estructurada en la $ue una empresa
delimita sus canales de comunicaci&n y su proceso de
comunicaci&n.
$ip#J
9 (e e!+ella
9 Ca3in. n# 3a0 c#,"nicaci&n orizontal
9 C>rculo
9 $#!al- in/#+,al
Ba++e+a en la
C#,"nicaci&n
aarreras del
emisor4
9 Mala c#)i/icaci&n
9 a!"+aci&n Finformaci&nG
9 In/#+,aci&n escasa.
Ba++e+a )el +ecep!#+J
9 Mala )ec#)i/icaci&n Fmala interpretaci&nG
9 Si4ni/ica)# )e!ie,p# C+ep"e!aD
9 8al!a )e c#n#ci,ien!#
Ba++e+a )e la !+an,ii&n4
9 R"i)#
9 Me)i# n# i)&neo
9 >el#ci)a)
9 In!e+/e+encia
"ctu*re +,,-
*1
m
4.2.3. Pol'-.,(% ; )*o,$3.1.$2-o%.
(e/inici&n de polticas y procedimientos.
4.2.3.1 Pol'-.,(% A31.2.%-*(-.4(%
S#n la 4"as para orientar la acci&n, son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas
$ue se repiten una y otra vez dentro de una organizaci&n. Las
polticas son criterios generales de ejecuci&n $ue au,ilian el logro
de los objetivos y facilitan la implementaci&n de las estrategias,
abiendo sido establecidas en funci&n de estas
4.2.3.2 MC&+/$% %o2 /o% /.2$(1.$2-o% )(*( /( <o*1(/.E(,.62 3$
/(% Po/'-.,(%O
9 %stablecerse por escrito y d*rsele validez
9 (edactarse con precisi&n y claramente.
9 Darse a conocer a todos los niveles.
9 'oordinarse con las dem*s polticas.
9 (evisarse peri&dicamente
9 Cer razonable y aplicarse a la pr*ctica.
9 %star acorde con los objetivos de la empresa.
9 Debe de ser estable en su formulaci&n y ser fle,ible
4.2.3.4 Procedimiento
% "na e+ie )e pa# ec"enciale e in!e++elaci#na)# 1"e "n
a),ini!+a)#+ p"e)e "a+ pa+a +ep#n)e+ a "n p+#2le,a
e!+"c!"+a)#.
ABI
GAI
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-
*2
IT

4.2.3.5 aracter'%-.,(% 3$ &2 P*o,$3.1.$2-o
9 %stablecen secuencias para efectuar las
actividades rutinarias y especficas.
9 Ce establecen de acuerdo a la situaci&n de cada empresa.
9 Con muy especficos y detallados.
9 Ce llevan a cabo en el nivel operativo.
4.2.4. E%aluaci62 ; %$7&.1.$2-o.
C#n!a+ c#n i!e,a )e e.al"aci&n de desempeo del personal. Al
establecer las polticas en la empresa se supervisara el
cumplimiento de "stas de parte del personal. Ce dar* inducci&n
sobre la importancia y beneficios de los elementos administrativos
4.3. *lan )e ne4#ci#.
4.3.1. 2ituaci62 <.2(2,.$*(.
C#n#ce+ la i!"aci&n financiera e,acta de la empresa, teniendo los
controles adecuados, registros necesarios para conocer las
inversiones iniciales, capital de trabajo, fuentes de financiamiento,
definici&n mnimo de ventas mensuales, precios de venta,
ingresos, egresos, rotaci&n de inventarios, porcentajes de ventas a
cr"dito.
4.3.2. Apec!# 6"+dicos.
C#n#ci,ien!# )e !#)# l# apec!# 6"+dicos de toda la empresa,
adem*s de conocer su acta constitutiva, de deber*n establecer
todos los lineamientos legales de los contratos $ue se suscriben
con los clientes y los proveedores. .
AB
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+,
,-
*3
;Y1.
4.3.3. Estudio t:,2.,o.
%!a2lece+ pe+/ec!a,en!e "2icaci&n y tamao de la empresa,
distribuci&n del espacio, procedimientos y recursos tecnol&gicos,
la infraestructura actual, e$uipo y ma$uinaria, insumos.
4.4. Me+ca)# 0 c#,pe!encia.
4.4.1. !n+/.%.% 3$ /( ,o1)$-$2,.(.
C#n#ce+ la ca+ac!e+sticas de los competidores y ventajas
competitivas, con lo $ue podemos establecer nuestras
estrategias de ventas.
4.4.2. "elaci62 ,/.$2-$9$1)*$%(.
C#n!a+ c#n "n i!e,a )e ,#ni!#+e# ,e)ian!e el c"al e #2!en4a "n
pan#+a,a 4ene+al )e la +elaci&n $ue se tiene con cada uno de los
clientes tanto e,ternos como internos, dico sistema debe ser
peri&dico y sistem*tico, para poder as registrar datos
representativos.
4.4.3. I,a4en c#+p#+a!i.a.
La e,p+ea )e2e+* de contar con logotipo, slogan y publicidad
corporativa, con lo cual establecer*, la identidad propia de la
empresa.
AB$
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-
*4
EINTE"!IN DE LOS ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS EN LAS P5MES DEL SECTOR
CONSTRUCCINX
+
>iin B Misin
G >al#+e G
O26e!i.#.
1
An;lisis de la
e01resa(
Op#+!"ni)a)e
A,ena5a
*#icin de la
e01resa(
8#+!ale5a
(e2ili)a)e
An;lisis de la 0atriC D" I A
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*
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E
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(ieDo
"rganiCacional
a
Me+ca)# 0
C#,pe!encia
8i4"+a 16 in!e+acci&n de los %lementos
A),ini!+a!i.#
8"en!eJ *+#p"e!a A2i4ail R#6a Ga+ca
Me$oramiento de los elementos
!dministrati%os en las P9ME2 del 2ector
onstruccin
!<I1!IL ROJAS
GARC$A
M%&ico( D()( "ctu*re
+,,-
22
4.5. asos pr+,-.,o% )(*( $/ 3.(726%-.,o 3$ /o%
E/$1$2-o% A31.2.%-*(-.4o% K&$ .2-$*<.$*$2 $2 /(
(/-( 3.*$,,.62 3$ /(% P;1$% 3$/ S$,-o*
Co2%-*&,,.62.
EN 3I"T/0 0E OMP"OMI2O2 0E
ON4I0ENI!LI0!0 ON L!2 EMP"E2!2
ON2T"/TO"!2F NO 2E /TILIG!"!N LO2
NOM<"E2 3E"0!0E"O2 0E E2T!2F 2IN EM<!"1O
E2TO2 2ON !2O2 "E!LE2.
4.5.1. aso de :>.-o 3o23$ $>.%-$2 /o% $/$1$2-o%
(31.2.%-*(-.4o% K&$ %$ (2(/.E(2 $2 /( )*$%$2-$ -$%.%.
onstrucciones EHEF 2.!. de .3.
C#n!+"cci#ne NQN- S.A. )e C.>. e "na e,p+ea )#n)e e 3a
e!a2leci)# la ,ii&n, la visi&n, los valores, as como la
filosofa en funci&n de las e,pectativas propias para lo
cual fue creada.
Se inc#+p#+a p+een!aci&n de la empresa, donde se
describe cuales fueron los pasos $ue siguieron para la
impiementaci&n de los elementos administrativos como
son, la elaboraci&n de un plan estrat"gico acorde con la
misi&n y visi&n, sobretodo crearon un ambiente cultural,
a nivel organizacional e individual, propicio para el
funcionamiento correcto de los procedimientos y
lineamientos con los $ue se tiene un e,celente manejo
de la empresa.
C#n la i,pie,en!aci&n de los elementos administrativos
en la empresa se logr& la transformaci&n, por lo tanto se
obtuvo el crecimiento de "sta, en todos los *mbitos.
AB
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**
ontenido5
MN&$ $% Co2%-*&,,.o2$% XRX, S.A. 3$ C.VO
9 An!ece)en!e
9 Mii&n
9 O+4ani5aci&n
9 C"l!"+a )e A),ini!+a!i.a
9 Capaci!aci&n
9 C#n!+"cci#ne NQN- SA. )e C.>.-
() !lgunos pro'ectos en los que se &a participado onstrucciones
EHEF
2.!. de .3. ! Porque surge la necesidad de me$orar los
elementos administrati%os <ene+icios ' logros
MN&: $% Co2%-*&,,.o2$% XRX, S.A. 3$ C.V.O
"ntecedentes# C#n!+"cci#ne NQN- S.A. )e C.>. e "na e,p+ea
c#n!+"c!#+a 1"e e c#n!i!"0# en el ao de 65>:, como una
respuesta de un grupo de j&venes profesionales y emprendedores
para participar de manera activa en el desarrollo de la
infraestructura b*sica del pas.
Ac!"al,en!e- 4+acia al e/"e+5# )e " 4en!e- a como al
reconocimiento de nuestros clientes, emos logrado ubicar a la
empresa dentro de las ?0 constructoras m*s importantes del
pas.
HTC
ABIC.A1L ROJAS GARC$A M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
es
(e)e " c#n!i!"ci&n se a adoptado la premisa
fundamental del cambio renovador, $ue permita afrontar los
retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio de calidad,
aportando t"cnicas innovadoras y lo mejor de nuestra gente.
Misin
La !+an/#+,aci&n del entorno para el bienestar del ombre, es
la principal aportaci&n de 'onstrucciones MdM, C.A. de '.). a la
sociedad.
C#n e!a ,ii&n trabajamos en e$uipo, buscando los procesos
$ue permitan ser m*s productivos y competitivos en el mercado,
para mayor satisfacci&n y beneficio de nuestros clientes y de la
propia raz&n de 'onstrucciones MdM, C.A. de '.).
%l pe+#nal )e la e,p+ea e!a c#ncien!e )e e!a ,ii&n, y tiene una
visi&n muy ciara de lo $ue se $uiere para alcanzar los objetivos
$ue nos emos propuesto, de brindar cada da un mejor servicio
a los clientes internos y e,ternos. Desde su creaci&n se a
adoptado la premisa del cambio renovador, como eje de todas
las actividades $ue llevamos a cabo para afrontar los retos y
ofrecer a nuestros clientes un servicio de calidad, aportando
t"cnicas innovadoras y lo mejor de nuestra gente.
%!a )ecii&n a gobernado el $ueacer diario de
'onstrucciones MdM, C.A. de '.)., y nos a colocado en el
mercado como una empresa de prestigio $ue a sabido sortear
las crisis con sus propios recursos, y $ue esta abierta a los
procesos de globalizaci&n, estableciendo las alianzas
estrat"gicas tanto nacionales como e,tranjeras, para atender
de mejor
manera
a los
demand
antes de
nuestros
servicio
s.
ABI
GAI
L
ROJ
AS
GA
RCI
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M%&
ico'
D()(
"ctu
*re
+,,-
*.
os
Organi!acin
Se ,an!iene "na e!+"c!"+a plana- c#n "na plan!illa )e pe+#nal ,nima
de base, $ue es el principal activo de la empresa. =emporal y
transitoriamente ay incrementos de acuerdo a las
necesidades de trabajo $ue se presentan, sin comprometer los
costos fijos.
La lneas de control se encuentran definidas, con una direcci&n
general $ue de manera colegiada con los responsables de los
proyectos, establece las estrategias a seguir, con los apoyos
t"cnicos y de servicios $ue se re$uieren. .tro tipo de servicios se
contratan de acuerdo a la especializaci&n $ue se re$uiere para
reducir los costos fijos, tal es el caso de las asesoras en
materia laboral, fiscal y jurdica.
$ultura de "dministrati%a
(e)e " inici# C#n!+"cci#ne NQN- S.A. )e C.>. Se 3a p+e#c"pa)# p#+
c+ea+ "na c"l!"+a )e A),ini!+a!i.a- c#,# "na !a+ea p+incipal )el
c#n!+#l 0 la ,e6#+a c#n!an!e )e l# e+.ici#- )e l# p+#ce# 0 )e
n"e!+a 4en!e pa+a l#4+a+ la a!i/acci&n total de nuestros clientes.
La cali)a) e +ep#na2ili)a) )e !#)# l# 1"e 3ace,# p#i2le la
eFi!encia )e C#n!+"cci#ne NQN- S.A. )e C.>.- 0 e!a #l# e p"e)e
l#4+a+ !+a2a6an)# en e1"ip#- p#+1"e C#n!+"cci#ne NAN- S.A. )e C.>.-
e " 4en!e 0 el clien!e " +a5&n de ser.
ABI
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D()(
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+,,-
*A
G In!i!"!# $ecn#lgico de la Construccin
7e,# e!a2leci)# "n )ec*logo para inculcar principios y valores a nuestro
personal. 2o a sido tarea f*cil romper inercias y estructuras tradicionales, pero
creo $ue se a avanzado en crear una cultura de Administrativa $ue se imprime
en todas las actividades $ue llevamos a cabo, incluso en las mas modestas de
ellas.
*apacitacin.
La p+#,#ci&n del desarrollo personal y la constante necesidad de superaci&n, an
redituado en una actualizaci&n permanente de los sistemas de computo y
comunicaci&n, lo $ue nos a permitido acer mas eficiente nuestro trabajo,
adem*s de responder con esto a los re$uerimientos y demandas de nuestros
clientes.
(ea++#lla,# c#n +ec"+# p+#pi# i!e,a )e c&mputo para el control puntual de los
proyectos y de todas las funciones administrativas y de registro. Cu bondad radica
en $ue se adaptan y satisfacen las necesidades crecientes $ue se an venido
teniendo en materia de control con la participaci&n activa del propio personal
usuario de los mismos.
7#0 en )a contamos con una pagina de +nternet a trav"s de la cual ofrecemos
nuestros servicios y contamos con una oficina virtual para interactuar con los
clientes y con la cual pueden llevar el seguimiento de sus proyectos. La
capacitaci&n se suma a otras estrategias para establecer asociaciones con
empresas nacionales y e,tranjeras del ramo, as como con los propios clientes y
proveedores, conversiones y todo a$uello $ue permita incrementar el valor
agregado en el servicio $ue se ofrece al cliente.
ABIGAIL ROJAS GARCIA M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
o
S
+++l
*onstrucciones &+&, ,-A- de *-V-
S#,# "na e,p+ea c#n ,*s de 6; aos de e,periencia en
diseo y construcci&n, creada para ofrecer a la industria
manufacturera soluciones con la m*s alta calidad, seriedad,
objetividad y puntualidad.
&"e!+a capaci)a) e!a +epal)a)a p#+ la e6ec"ci&n e,itosa de mas
de /00 proyectos, lo $ue aunado a un constante proceso de
capacitaci&n de nuestro personal, nos an permitido desarrollar
una creciente especializaci&n en proyectos farmac"uticos, $ue
an ganado el reconocimiento de nuestros clientes.
Algunos proyectos en los que ha
participado
*onstrucciones &+&, ,-A- de *-V-
La eFpe+iencia 1"e al )a de oy podemos ofrecer a nuestros
clientes se deriva de nuestra participaci&n en una gama de
proyectos para diferentes sectores econ&micos y $ue en su
realizaci&n an presentado diversos e importantes retos.
7e,# pa+!icipa)# en p+#0ec!# )el ec!#+ e)"ca!i.#- )e
c"l!"+a 0 en!+e!eni,ien!#- !"+stico, para el comercio y del sector
industrial de nuestro pas.
%n la #l"ci&n de estos proyectos emos encontrado
retos $ue an implicado desde la generaci&n de innovadoras
caractersticas de contrataci&n asta la soluci&n de complejos
problemas constructivos.
ABI
GA
IL
RO
JAS
GA
RCI
A
M%
&ico
'
D()(
"ct
u*r
e
+,,
-
2
.
Entre los pro'ectos mas rele%antes en &ue 'emos
participado destacan#
, %l n"e.# a")i!#+i# naci#nal.
. La2#+a!#+i# )e 2i#!ecn#l#4a F<2AMG.
. Cen!+# 6#0e+# I4"ala.
, La n"e.a plan!a )e *ROM%CO
, (i.e+a a,pliaci#ne )e la plan!a )e *#la+#i) en la ci")a) )e
S"e+"taro.
Por&ue surge la necesidad de Me(orarlos elementos
"dministrati%os
%n "n ,"n)# ca)a )a m*s competido por la globalizaci&n, las
micro, pe$ueas, y medianas empresas, nos enfrentamos a los
retos $ue impone la apertura comercial para seguir
posicion*ndonos en el mercado. Las demandas de los clientes
son cada vez mas sofisticadas, ya no se trata solo de ofrecer un
precio competitivo y comprometer un plazo aceptable para
realizar los proyectos. Ce re$uiere el desarrollo e
implementaci&n de procedimientos $ue garanticen al cliente
$ue los servicios $ue se proporcionan cumplan con normas y
est*ndares internacionales de la materia, controlando su
proceso para $ue el producto sea confiable y $uien lo realice
se encuentre capacitado.
%n ,e6#+a+ 0 ,an!ene+ pe+,anen!e,en!e ac!"ali5a)a la in/+ae!+"c!"+a
in/#+,*tica y de comunicaci&n tanto interna como e,terna. 'on
todo esto, se dio otro paso importante en el proceso de cambiar
la mentalidad de la gente y los paradigmas con los $ue se venia
trabajan
do. 'on
lo
anterior,
nos
sentimo
s mas
prepara
dos
para
atender
a
nuestro
s
clientes
y
realizar
nuestro
trabajo
con
mas
eficienci
a, lo
$ue nos
permiti&
reducir
de
manera
significa
tiva los
gastos y
costos
de
operaci
&n.
ABIGA1L ROJAS CJARCIA M%&ico'
D()( "ctu*re +,,-
E2
+++l
%n e!e p+#ce# )e ca,2i# inn#.a)#+ e p+een!# en ca)a "na )e "
e!apa 0 ca)a .e5 c#n ,a0#+ /+ec"encia- el c#ncep!# )e C"l!"+a
A),ini!+a!i.a 0 ,e6#+a- !an!# en el e+.ici# al clien!e in!e+n# 0 eF!e+n#
c#,# en el p+#ce# )e e6ec"ci&n del producto resultado de nuestro
trabajo.
C#,# +e"l!a)# )e la c+ecien!e c#,ple6i)a) )e l# p+#0ec!# 1"e
.enamos realizando, se nos presento la necesidad de un
cambio y de buscar la manera de acer mas eficiente nuestro
trabajo.
Se in!en!a+#n )i.e+a acci#ne !ale c#,# la c#n!+a!aci&n de
despacos prestigiados para elaborar los procedimientos
operativos, se adoptaron nuevas filosofas administrativas
sealando entre otras4 el desarrollo organizacional, el liderazgo
compartido, el empoeerment y la e,celencia, para lograr avances
en una mejor forma de trabajar.
Se 2"c# ,#!i.a+ e in.#l"c+a+ al pe+#nal en e!# p+#ce# a !+a."s de
talleres viv"nciales tendientes a crear una cultura de cambio y se
destinaron importantes recursos.
)esultado al aplicar el cuestionario *%er anexo +, diagnostico de los
elementos administrati%os en el caso de la empresa -.-, y esto se
determina en la o/tenci-& %e )"s si$uie&tes resu)t%"s;
%l ,e6#+a+ l# ele,en!# a),ini!+a!i.# n# e "na !a+ea /*cil,
implica compromiso, disciplina y perseverancia4
. %l c#,p+#,i# )e2e )a+e )e)e el ,*s alto nivel de la
organizaci&n para permear a todos los niveles.
ABI
GAI
L
ROJ
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-
E3
, La )iciplina )e e!a2lece+ !ie,p# epecficos para dedicarlos a las
tareas S La perseverancia para involucrar a todo el personal de
la organizaci&n y
l#4+a+ l# #26e!i.# Bene/ici# e.i)en!eJ , La i,a4en 1"e e
p+#0ec!a al clien!e e la )e "n !+a2a6# #+)ena)# 0
e/icien!e- 0 1"e p"e)e e+ .e+i/ica)# 0 Na")i!a)#N en c"al1"ie+ e!apa
)el
,i,#.
f Ce asegura la verificaci&n de los puntos del proceso $ue son
crticos para su correcto desempeo.
S Definici&n clara de la 'ultura Administrativa a trav"s de
enunciar,
i,ple,en!a+ 0 .i4ila+ p#lticas y funciones. ^ Aprovecamiento
de los recursos umanos, administrativos y operativos. f %l
personal es aprovecado de acuerdo a su capacidad. S
(educci&n de gastos administrativos y operativos. S %n un
aumento de las utilidades en la empresa. S Mayor competitividad
en el mercado. S Mayor confianza por parte del cliente.
ABIGAIL ROJAS GARCIA M%&ico' D()(
"ctu*re +,,-
M!T"IG 0E O""EL!IN EN LA FORMULACIN,
IMPLEMENT!ION 9 E3!L/!IN DE CADA UNO DE LOS
ELEMENTO2 !0MINI2T"!TI3O2
"
c c i
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i s
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0
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2
!PLI!IN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN
LA EMPRESA XR X S.A DE C.V
%n"ncia+ )e /#+,a cla+a- #26e!i.a- 0 ,e)i2le La >ii&n, Misi&n, )alores de la
organizaci&n
H H H H
(i/"n)i+l# 0 ae4"+a+e 1"e e en!ien)a 0 e c#,p+en)e La >ii&n, Misi&n, )alores de
la organizaci&n
H H H H H H H
%n"ncia+ el #26e!i.# CD 4ene+al CeD 1"e pe+i4"e la e,p+ea (i/"n)i+ 0 ae4"+a+ )e "
en!en)i,ien!#- c#,p+eni&n y compromiso por toda la organizaci&n
H H H H
(ia4n#!ica+ la i!"aci&n organizacional y operativa de cada una de las *reas
funcionales de la empresa (euni&n directiva, aplicaci&n -.DA,
determinaci&n de *reas de oportunidad yEo meiora
H H H H
Re#+ien!a+ l# #26e!i.# in!i!"ci#nale )e la e,p+ea a !+a."s de la planeaci&n
e!+a!"gica
1 (e/ini+ >ii&n y Misi&n
3 I)en!i/icaci&n de )alores
4 An*lisis de los principales nesgos
5 %.al"aci&n del medio ambiente interno y e,terno
6 (e/ini+ #26e!i.# e!+a!"gicos
7 %!a2lece+ p+#4+a,a
H
H
H H H H H H
Reali5a+ an*lisis de puestos, as como el organigrama $ue ser*n de utilidad para
facilitar la estructura organizacional
H H H
(e!e+,ina+ la lneas de autondad logrando una mejor comunicaci&n dentro de la
organizaci&n
H H
(e/inici&n de 3olticas administrativas, as como procedimientos
H H
% necea+i# c#n!a+ c#n "n i!e,a )e e.al"aci&n y seguimiento para evitar conflictos
H H H H
% necea+i# c#n#ce+ la i!"aci&n financiera de la empresa, asi como los aspectos
jurdicos
H H
Reali5a+ "n e!")i# !"cnico de factibilidad para determinar los recursos con los $ue
cuenta la organizaci&n
H H
% necea+i# +eali5a+ "n an*lisis de la competencia y verificar la relaci&n $ue e,iste
cliente9 empresa
H H H H
%.al7a la efectividad de su estrategia implementada, se presentan reportes $ue
especifi$ue la efectividad de la estrategia, y se incluye la sugerencia de las *reas para
reorientar la estrategia si fuera necesano
H H H H
ABIC-T'L ROJ4S GARCIA M%&ico' D()( "ctu*re +,,-
,5
EINTE"!IN DE LOS ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA
0E .3E
BHE
2.!
Misi62:
T*(2%<o*1(,.62
del entono para el
#ienestar del
&om#re
3isi62:
B*.23(* ,(3(
d'( &2 1$0o*
%$*4.,.o,
se espera el
crecimiento de
la
oraani(aci62
3alores5
Tra#a$o en
equipoF
calidad
56
Posici62 3$ /( $1)*$%(.
4ortale(as
0e#ilidades
0E<ILI0!0E25 OPO"T/NI0!0E25 I
P*#c# pe+#nal B%peciali5aci&n de proyectos `
N>a+ie)a) )e *+#0ec!# en l# 1"e 3a J
pa+!icipa)# J
BC+eci,ien!# en el ,e+ca)# `
4O"T!LEG!25 !MEN!G!25 I
NCapaci!aci&n constante del personal BCa,2i# c#n!an!e en el ,e+ca)# 6
N%,periencia en diseo y construcci&n BA.ance en la !ecn#l#4a j
BCali)a) )el p+#)"c!#
N%!")i# )e ,e+ca)#
BM#!i.aci&n a los empleados
Ma'or ompetiti%idad
!pro%ec&amiento de los "ecursos
0e+inici62 ,/(*( 3$ /( C&/-&*(
Z31.2.%-*(-.4(
Estudios de
mercado. que nos
in+orma come se
encuentra la
competencia
I
7
r
!n+/.%.% 3$ /( $1)*$%(.
Oportunidades
!mena(as
!n+/.%.% 3$ P&$%-o%
M(2&(/ 3$
%le,en!#
A),ini!+a!i.#
Me6#+ )e/ini)#
ABICAIL ROJAS
GARCIA
M:>.,o, D.F. O,-&8*$
200[
as
4.5.2. aso con +*$(% 3$ 1$0o*(.
onstrucciones EGEF 2.!. de .3.
C#n!+"cci#ne N<N- S.A. )e C.>. e "na e,p+ea 1"e n#
c"en!a c#n ,ii&n, ni visi&n, no posee objetivos claros,
por lo tanto no tiene un plan a seguir.
&# !iene "n an*lisis donde se especifi$ue cuales son
sus debilidades y amenazas, ni de cuales son sus
fuerzas y oportunidades, $ue le daran un panorama
completo de la empresa y as establecer un plan
estrat"gico para la mejora de la organizaci&n.
Se inc#+p#+a la p+een!aci&n con la $ue la empresa
'onstrucciones M#M, describe 7nicamente el istorial
de obras desde su creaci&n asta la feca, donde se
observa la notoria diferencia e,istente entre ambos
casos presentados.
Sin e,2a+4#- C#n!+"cci#ne N<N p"e)e inicia+ la ,e6#+a
)e l# ele,en!# a),ini!+a!i.#- c#n#cien)# 0
e!a2lecien)# !#)# " linca,ien!# 0 p+#ce)i,ien!# la
e,p+ea e.i!a+* p"rdidas monetarias, grandes
desperdicios en los insumos, falta de comunicaci&n
entre niveles jer*r$uicos, etc.
C#n "n ca,2i# )e ac!i!") 0 la a)#pci&n de los elementos
administrativos en la empresa, se lograra proyectar
una empresa saludable en el mediano y largo plazo.
ABI
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L
ROJ
AS
GA
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A
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-
03
C#n!+"cci#ne N<N S.A. )e C.>.- e,p+ea c#n!i!"i)a en 1987 pa+a
#/+ece+ a la in)"!+ia )e la c#n!+"cci&n la e,periencia combinada de
ingenieros, ar$uitectos y t"cnicos especializados en la
construcci&n de redes idr*ulicas, plantas de tratamiento de
agua, naves industriales y desarrollos urbanos entre otros. Desde
su constituci&n integro servicios altamente eficientes de
ma$uinaria pesada y ligera, transporte, concretos, producci&n y
comercializaci&n de insumos, planeaci&n y administraci&n
%l 4+"p# e,p+ea+ial c#n!+"c!#+a N<N- e "n n7cleo joven
profesionalmente s&lido y profundamente involucrado en el
desarrollo de conceptos modernos de tecnologa ambienta,
grandes canalizaciones, tratamiento de aguas residuales,
urbanizaciones, desarrollos abitacionales, as como la
construcci&n de naves industriales, $ue mantiene la preferencia
de sus clientes mediante un esfuerzo constante de capacitaci&n
y actualizaci&n t"cnica.
C#n!+"c!#+a N<N- c",ple " c#,p+#,i# )e cali)a)- p"n!"ali)a) 0
p+e"p"e!# c#n el +epal)# )e la eFpe+iencia !"cnica de su e$uipo
de trabajo, una robusta dotaci&n de ma$uinaria y e$uipo de
construcci&n, as como una administraci&n sistematizada $ue
pone a la disposici&n de las empresas y organismos p7blicos,
con la mira de superar los resultados esperados, en ninguna
obra constructora # a sido sancionada por incumplimiento y
siempre a cubierto las necesidades del cliente.
%l 4+"p# 3a pa+!icipa)# en la c#n!+"cci&n, reestructuraci&n y
remodelaci&n de diferentes edificios p7blicos como son
mercados, jardines de nios, escuelas, edificios de oficinas as
como
edificios
especial
izados,
como lo
es una
videotec
a en el
canal
//Z
contand
o
siempre
con el
e$uipo
especial
izado
para
estos
fines en
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-
E2
pa+!ic"la+- )e)e +e.#l.e)#+a )e 1 0 2 ac#- ,alaca!e- 4+7as,
torres e infraestructura como concreteras o cual$uier tipo de
ma$uinaria re$uerida en este rubro.
Se 3an c#n!+"i)# )i.e+# )ea++#ll# 3a2i!aci#nale )e in!e+"s social
y medio tanto verticales como orizontales cumpliendo las
e,pectativas de tanto de nuestra clientela inicial FpromotoraG
como final FusuarioG llevando a cabo desde la urbanizaci&n,
construcci&n , promoci&n y en algunos casos proyecto, licencia y
cr"ditos. Ce a buscado acerse del e$uipo m*s usual para la
realizaci&n de estos trabajos as como contar con un *rea de
comercializaci&n muy amplia, teniendo la fabricaci&n de ciertos
insumos como son blocD, vigueta y bovedilla, tubos de albaal y
muros deflectores $ue adem*s de permitirnos bajar nuestros
precios nos ayudan a dar un mejor servicio y en un menor
tiempo.
La p"6an5a c#n 1"e la in)"!+ia naci#nal e 3a .eni)# p+#0ec!an)#- 0 la
n"e.a !ecn#l#4as, an obligado al mejoramiento de nuestro
e$uipo umano y mec*nico. _ste grupo empresarial a
participado en nuevos desarrollos con ",ito y satisfacci&n de
$uienes nos contratan. Dado $ue se cuenta con una
infraestructura propia, para la elaboraci&n de concretos,
prefabricados, ma$uinaria de maniobra, como lo son gr7as y
e$uipo de diferentes capacidades para montaje de estructuras
as como ma$uinaria pesada de urbanizaci&n y terracera, ace
$ue los trabajos $ue nos son encomendados en este rubros,
sean atacados de forma inmediata, logrando cumplir con las
demandas de entrega r*pida y eficiente $ue nuestros clientes
re$uieren.
'n# )e
l#
!+a2a6#
)e
#2e+.an
cia
#2li4a!#+
ia pa+a
"n
c#n!+"c!
#+
)ea2#ll
a)#+ e
el
)#,ini#
)e la
+e)e
3i)+*ulic
as y
sanitaria
s,
activida
d $ue
emos
realizad
o
AB
8G
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D()( "ctu*re +,,-
EA
es
0 pe+/ecci#na)# a !+a."s del tiempo ya $ue se a participado en
todo tipo de obras de tendido de redes tanto primarias como
secundarias, sanitarias, pluviales, de agua potable o tratada e
incluso industrialesZ inducido esto a trav"s de diferentes
materiales como lo son el concreto simple, reforzado, con
alma de acero, de acero stropaD, de pvc o bien de asbesto
cemento incluso en modalidades de concreto con cimbras
deslizantes trabajando a diversas profundidades y di*metros.
Ce a utilizado desde tubo de albaal de 0.6?m de di*metro
asta tubera de /.?: m de di*metro en cajones de di*metros
mayores. =odo ello nos brinda el reto de poder realizar cual$uier
trabajo $ue nos sea encomendado sin importar el di*metro,
profundidad, tubera o longitud re$uerida.
Se 3a pa+!icipa)# en )i.e+a #2+a pea)a )e 4+an en.e+4a)"+a-
)#n)e l# .#l7menes de terracera, materiales, y control de
personal re$uieren de una gran sincronizaci&n. .bras donde se
an manejado asta 6>;0 obreros diariamente, m*s de 6?0
unidades de e$uipo pesado de e,cavaci&n y terracera,
producciones de vol7menes de concreto de >@0 m: por da F/1
orasG utilizando dos o tres concreteras para su elaboraci&n.
Gran parte de estos e$uipos son propiedad de la empresa .
Movimientos de terraceras de 6/ 000 m: en un da re$uiriendo
de la participaci&n de e$uipo de transporte propio y de un
sindicato fuerte y responsable capaz de agrupar en un da
m*s de ?00 unidades de camiones con cajas de volteo,
coordinaci&n de ? o @ almacenes en la misma obra con sus
e$uipos de distribuci&n y control. As mismo , una administraci&n
t"cnica capas de abrir frentes suficientes para cumplir las metas
comprometidas. 3or todo ello calificamos estas obras como
Mespeci
alizada
sM.
La
)e,an)
a )e
2iene!a
+ )e l#
!ie,p#
ac!"ale
eFi4e la
+eali5aci
&n de
numero
sas
obras
de
urbaniz
aci&n,
tanto de
mejora
miento
y
acondici
onamie
nto de
AB
IG
A1
L
RO
JAS
GA
RCI
A
M%&ico( D()( "ctu*re +,,-
.7
es
calle 0 a.eni)a- c+ean)# epaci# a2ie+!# pa+a el epa+ci,ien!#
c#,# el )ea++#ll# )e n"e.# p#lgonos urbanos para uso
residencial e industrial 'onstructora M#M con un *rea
especializada en ma$uinaria y e$uipo ligero lo cual nos permite
cubrir todas las necesidades de los clientes.
(e e!a ,ane+a p#ne,# a " &rdenes el arrendamiento
servicios y venta de ma$uinaria contando con un e$uipo para
cada necesidad.
AB$
!Ai
L
R"#
AS
!A
RC$
A
M%
&ico
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D()(
"ct
u*re
+,,
-
2I
EINTE"!IN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA
EMPRESA XZX S.A
0E .3E
4
!n+/.%.% 3$ /( $1)*$%(.
Oportunidades
!mena(as
I
;
Posici62 3$ /( $1)*$%(.
Fo*-(/$E(%
J$8./.3(
0E<ILI0!0E25
I4alta de+inir la %isi62, M.%.62, V(/o*$%
Organi(aci62
BF(/-( 3$ O80$-.4o% C/(*o%
I4alta del !n+/.%.% 3$ P&$%-o%
OPO"T/NI0!0E25
E3ariedad de Pro'ectos
!MEN!G!25
Eam#ios
constantes en el mercado BA4(2,$% $2 /( -$,2o/o7'(
BCo1)$-$2,.( 1(% )*$)(*(3( \ E>.7$2,.( )o* )(*-$ 3$
/o% ,/.$2-$%
!usencia ompetiti%idad 4alta de la
ultura
No e-iste un an+/.%.% J ,o**$,-o 3$ /(
,o1)$-$2,.(
ABIGAIL ROJAS
GARC$A
.2
M%&ico( D()( "ctu*re
+,,-
No se tiene Esta#lecida la
3isi62
I
=
No e-iste Manual de
oraani(aci62
4O"T!LEG!25
BE>)$*.$2,.( $2 3.%$Go ; ,o2%-*&,,.62
arente de Elementos
!dministrati%os
O8
onclusiones ' recomendaciones
C#ncl"i#ne
% e.i)en!e 1"e la *?M%S )el ec!#+ c#n!+"cci&n presentan
cambios de forma imprevista y con ello una inestabilidad $ue
afecta a la +ndustria de la 'onstrucci&n, adem*s se refleja en
otros sectores productivos del pas, se concluye y se verifica $ue
si las 3BM%C son s&lidas en su 'ultura Administrativa lograran el
desarrollo, crecimiento y permanencia, comprometiendo con
mayor responsabilidad a la alta direcci&n de la organizaci&n,
pasando por los niveles gerenciales y departamentales, asta
los nivel operativos de la misma y verse reflejado en la actitud
de los proveedores y una mayor aceptaci&n de los clientes.
Se p+#,"e.e la "!ili)a) e i,p#+!ancia )e la planeaci&n estrat"gica,
apoyado en el proceso administrativo, creo firmemente $ue son
aspectos importantes para las 3BM%C, aun cuando se a visto
$ue mucas de ellas desaparecen a corto o mediano plazo,
debido a $ue la mayora de los directivos le dan mas "nfasis al
logro de utilidades sin definir objetivos claros y mediales,
dejando a un lado la implantaci&n de los elementos
administrativos, por lo $ue es necesario crear una cultura
administrativa $ue facilitara los resolver los problemas
administrativos. Ci la empresa logra mejora los elementos
administrativos, obtendr* beneficios $ue repercutir*n en el
desarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa, como el
tener una definici&n clara de la 'ultura Administrativa a trav"s
de enunciar, implementar y vigilar polticas y funciones,
aprovecamiento de los recursos umanos administrativos y
operativos, aprovecar al personal de acuerdo a su capacidad,
reducci&n de gastos administrativos y operativos, mayor
competit
ividad
en el
mercad
o,
mayor
confianz
a por
parte
del
cliente.
3or lo
$ue es
de
suma
importa
ncia $ue
los
directivo
s
mejoren
los
element
os
administ
rativos
con esta
gua
$ue los
ayudara
a
disearl
os,
desarrol
larlos e
impementarlos dentro de la
ABIGAIL ROJAS GARCIA M%&ico'
D()( "ctu*re +,,-
.3
r$U
0
e,p+ea. (e i4"al ,ane+a e 3a )e,#!+a)# 1"e al in.e+!i+ en el capi!al
3",an# c#,# p#+ e6e,pl# la capaci!aci&n favorece en las tareas $ue
se le an asignado y al desempeo de cada una de ellas, lo
asume con una actitud de calidad del servicio, incluyendo en
este informe yEo actividades $ue se convienen con diferentes
*reas funcionales. 'uando los clientes perciben $ue el portafolio
de negocios $ue presenta la empresa se presume de una
e,periencia basta en el desarrollo del proyecto y en la
especializaci&n de los mismos, es decir el cliente siempre espera
un valor agregado basando en la e,perienciaZ lo anterior es bien
percibido bajo el concepto de calidad de servicio y calidad en el
producto, al dar a conocer a cada uno de los colaboradores los
resultados, la percepci&n del cliente les motiva y les acrecent"
su compromiso.
7#0 en )a la industria de la 'onstrucci&n en M",ico se encuentra
dependiente de las variables econ&micas $ue se generen para
el producto interno bruto, present*ndose una recensi&n de
crecimiento en los ndices del sector construcci&n y la
tendencia para encontrar oportunidades de desarrollo en
escenarios de crisis es tender acia la especializaci&n,
permitiendo con ello una mejor competitividad en el mercado
interno de nuestro pas. 'abe mencionar $ue la presente tesis
ace incidencia en la 3e$uea y medianas empresas debido a
$ue ellas impulsan en mayor medida la actividad econ&mica y de
producci&n del sector construcci&n, de igual manera es
importante sealar $ue la pocas empresas de esta industria
clasificadas como grandes y Gigantes se an fortalecido en un
mercado internacional por$ue an implementado como estrategia
del mantenimiento y conservaci&n de cada uno de los elementos
administ
rativos
$ue
debe de
contar
toda
organiz
aci&n,
se
sugiere
$ue
esta
tesis se
puede
evaluar
en
paradig
ma
distinto
a la
constru
cci&n.
AB$
!A
IL
R"
#AS
!A
RC$
A
M%
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D()(
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-
.4
Rec#,en)aci#ne.
*a+a #+ien!a+ la e!+"c!"+a a),ini!+a!i.a c"an)# la e,p+ea
)i.e+i/i1"e la 4a,a )e e+.ici# 1"e +e1"ie+a el clien!e- e necea+i#
1"e e 4ene+e "na "ni)a) a),ini!+a!i.a a ni.el /"nci#nal- e "4ie+e
lla,a+le N(ea++#ll# e in.e!i4aci&n de nuevos proyectos
administrativos y tecnol&gicosM, o bien +nvestigaci&n y desarrollo
=ecnol&gico, por ello se recomienda se desarrolle un perfil de
puestos para a$uellas empresas necesitas de un crecimiento,
e,pansi&n y por $ue no de una contracci&n de acuerdo a las
caractersticas del mercado competitivo.
C"an)# la e,p+ea !en4a "n c+eci,ien!# e necea+i# pena+ en la
+ein4enie+a administrativa para $ue el trabajo pueda ser
desempeado de manera correcta.
ABI
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D()(
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u*re
+,,
-
24
Bi2li#4+a/a
9 -ranDlin -incoesDy, %nri$ue a. .rganizaci&n de empresas.
An*lisis. diseo y estructura M",ico. Me Grall Aill 655>
9 Joontz Aarold y Ieiric, Aeinz. MAdministraci&nM. M",ico.
Me Grae AillElnteramericana de M",ico, F?
a
. %dici&nG,
6551.
9 (eyes 3once, AgustnZ Administraci&n de %mpresas.
M",ico, %ditorial Limusa, 65;@
9 Ctoner, !ames A.-., Administraci&n. M",ico, %ditorial
3rentice9Aall Aispanoamericana, 6551
9 <reicD. Los elementos de la Administraci&n. M",ico,
%ditorial erreros Aermanos, 65;1
9 'iavenato, +dalberto. +ntroducci&n a la teora
general de la administraci&n. %ditorial Me Grae
Aill, 'olombia, /00/
9 '*mara Me,icana de la +ndustria de la 'onstrucci&n,
direcci&n de internet eee.cmic.org
9 Diccionario general de la lengua
espaola. +nternet
eee.vo,.esEconsultar.tml
9 Grupo .c"ano, aiblioteca practica de administraci&n de la
pe$uea y mediana empresa, =omo ++, 3rimera edici&n,
%ditorial .c"ano, %spaa, 655;
9 Grupo Me Grae9Aill, aiblioteca de administraci&n de
la pe$uea y mediana empresa, tomo +, primera
edici&n, %ditorial Me Grae9Aill, M",ico, 655/.
"ctu*re +,,-
.*
!ne-os
AB$!AIL R"#AS
E#ARCIA
M",ico. D.-. .ctubre
/001
!NEHO 1
1.50 \'onoce usted la )isi&n de la %mpresa^
1.51 \'onoce usted la Misi&n de la %mpresa^
1.52 \'onoce usted el giro principal de su empresa^
1.53 Se ien!e c#,p+#,e!i)# c#n " e,p+ea
1.54 \Cabe cuales son los valores $ue persigue su
organizaci&n^
1.55 \Dispone la empresa con planes $ue establezcan y
describan los objetivos, as como la manera de
cumplirlos^
1.56 \La meta principal de la compaa es llevar al m*,imo la
satisfacci&n del cliente o conseguir tantos consumidores
como sea posible^
1.57 \Ce identificaron una o m*s ventajas diferenciales
en el an*lisis D.-A^
1.58 \Cu empresa considera la planeaci&n estrat"gica^
1.59 \%,iste un organigrama en su empresa constructora^
1.60 \%sta documentado todas las actividades $ue se
desempean en su puesto^
1.61 \Al contratarse en la empresa tuvo alguna inducci&n al
puesto o la bienvenida a la empresa^
1.62 \<sted conoce $uien es la m*,ima autoridad inmediata a
$uien debe entregarle reportes^
1.63 \<sted observa un compromiso s&lido de parte de la alta
direcci&n de la empresa^
1.64 \'onsidera $ue e,iste una buena comunicaci&n
dentro de la organizaci&n^
"ctu*re +,,-
..
$M
8
1.65 \'onoce usted cuales son las polticas de la
empresa^
1.66 \La empresa cuenta con un sistema de mejora
continua^
1.67 \La empresa cuenta con un plan de negocios^
1.68 \<sted cuenta con los e$uipos o erramientas
necesarias para realizar su trabajo^
1.69 \La empresa realiza estudios de mercado para
determinar como se encuentra la competencia^
1.70 \Ce consideran las opiniones de los clientes para
mejorar^
ABI
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1LO2!"IO 0E TURMINOS
!lta direcci62: 3ersonas o grupo de personas $ue dirige y
controla una empresa a su nivel m*,imo cuyas decisiones
corresponden de car*cter estrat"gico.
alidad5 % la i)ea )e c",pli+ c#n la necei)a)e e!a2leci)a en!+e
)i.e+# clien!e.
liente5 O+4ani5aci&n o persona $ue recibe un producto Fbien o
servicioG
ompetencia5 7a2ili)a) )e,#!+a)a pa+a aplica+ el c#n#ci,ien!# 0
la 3a2ili)a)e.
ompetiti%idad5 Capaci)a) pa+a c#,pe!i+ p#+ !ene+ la p+#pie)a)e
necea+ia
C"l!"+a A),ini!+a!i.aJ % "na pe+cepci&n com7n $ue comparten
los miembros de la organizaci&n, es un sistema de significado
compartido $ue incluye, valores, costumbres, relaciones, moral y
"tica predominantes en una organizaci&n.
%/icaciaJ Alcance 3a!a el 1"e e +eali5an la ac!i.i)a)e planea)a 0 e
l#4+an l# +e"l!a)# planea)#
%/icienciaJ Relaci&n entre el resultado $ue se logra y los recursos
empleados en ello.
%,p+eaJ 'ni)a) ec#n&mica en la $ue su dueo o director ejerce
el control y direcci&n general de las actividades llevadas a cabo
de una manera organizada para disear, construir, reabilitar,
remodelar.
Implantaci62: +ntroducci&n de elementos dentro de una
organizaci&n
In!e+acci&n4 Acci&n $ue se ejerce recprocamente
In!e++elaci&n4 (elaci&n mutua entre personas, cosas o
fen&menos.
Je+a+1"
a4
.rganiz
aci&n
por
categor
as o
grados
de
importa
ncia
entre
diversa
s
persona
s o
cosas
Me$ora
ontinu
a5
Ac!i.i)a
) # e+ie
)e
ac!i.i)a)
e
+ec"++en!
e pa+a
ele.a+ la
capaci)a
) )e
a!i/ace
+ l#
+e1"e+i,
ien!#.
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A7
]
O#$eti%o5 Al4# 3acia l# c"al e )i+i4e el e/"e+5#
Organi(aci62: Grupo de personas e instalaciones con
un arreglo de responsabilidades, autoridades y relaciones
Permanencia5 ("+aci&n firme,
perseverancia, estabilidad P5MES:
3e$uea y mediana empresa
Procedimiento5 8#+,a epeci/ica )e +eali5a+ "n p+#ce# # "na ac!i.i)a)
"eingenier'(: (eestructuraci&n e implementaci&n de procesos
yEo $ue permitan optimizar las actividades de una
organizaci&n.
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Rojas Garcia Abigail 44738

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