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TOMA DE DECISIONES



Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto
la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado
una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Mientras tal cosa no
ocurra, estaremos nicamente frente a estudios y anlisis de planeacin. Es comn
que los administradores conocan la toma de decisiones como su actividad primordial,
ya que permanentemente deben determinar qu hacer, quin lo har, cundo y dnde
lo har y a veces incluso cmo se le har. No obstante, la toma de decisiones es
apenas uno entre los varios pasos de la planeacin, aun si se le realiza rpidamente y
sin mayor reflexin o si su influencia sobre las acciones dura slo unos cuantos
minutos, Por lo dems, tambin est presente la vida cotidiana de toda persona. Es
raro que un curso de accin pueda ser juzgado en forma aislada, porque prcticamente
en todas las decisiones se debe tomar en cuenta a otros planes.
Tipos de decisiones.
Toma de decisiones cotidianas: son las que se toman todos los das. No
realizan un proceso largo.

Toma de decisiones espordicas: implica un proceso de anlisis para la toma
de decisiones.

Decisiones bajo condiciones de certidumbre: sabes que va a ocurrir.

Decisiones bajo condiciones de incertidumbre: no sabes que es lo que
pueda llegar a ocurrir.


Decisiones bajo condiciones de riesgo: riesgo total, muy poca informacin
son las ms difciles de tomar.
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RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto
queremos decir que los gerentes hacen selecciones consistentes con el fin de
maximizar valores, actuando dentro de una seria de restricciones especficas.
Una persona que tomar decisiones en forma perfectamente racional sera
totalmente objetiva y lgica. Esa persona definir cuidadosamente cada problema y
tendra una meta clara y especfica. Adems, los pasos del proceso de toma de
decisiones que conduciran invariablemente a la seleccin de la alternativa capaz de
maximizar la probabilidad de lograr dicha meta.
Claridad del problema: en la toma de decisiones racional, el problema es claro. Se
supone que quien toma las decisiones cuenta con toda la informacin necesaria sobre
la situacin que deber decidir.
Orientacin hacia la meta: en la toma de decisiones racional no existe conflicto
alguno en la relacin con la meta. Ya sea que la decisin se refiera a la compra de una
nueva computadora, la eleccin de una escuela superior, el clculo del precio
apropiado para un nuevo producto o la seleccin del solicitante apropiado para cubrir
un empleo vacante, la persona que toma las decisiones tiene una sola meta bien
definida que intenta alcanzar.
Opciones conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona
creativa que puede identificar todos los criterios pertinentes y mencionar las
alternativas factibles. Ms an, la persona que toma las decisiones est consciente de
todas las posibles consecuencias de cada alternativa.
Preferencias claras: la racionalidad que los criterios y las alternativas pueden
clasificarse de acuerdo con su importancia.
Preferencias constantes: adems de conocer con claridad la meta y las
preferencias, se supone que los criterios de decisin especficos son constantes y que
las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.
No existen restricciones de tiempo o costo: la persona que toma decisiones
racionales es capaz de obtener informacin completa acerca de los criterios y
alternativas en cuestin, porque se supone que no est sujeta a restricciones ni de
tiempo ni de costo.
Beneficios mximos: quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que
proporciones.
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Esas suposiciones de racionalidad son aplicables a cualquier decisin. Sin embargo,
como nos interesa la toma de decisiones administrativas en una organizacin,
tendremos que agregar una suposicin ms.
En la toma de decisiones administrativas racional se supone que las decisiones se
toman con miras a favorecer al mximo los intereses econmicos de la organizacin.
Es decir, se supone que el individuo que toma la decisin est obligado a maximizar los
intereses de la organizacin, no sus intereses personales


IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES

La toma de decisiones es una de las partes ms importantes de la planeacin, el
proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como:

1) establecimiento de premisas
2) identificacin de alternativas
3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta y
4) eleccin de una alternativa, esto es, toma de una decisin.

.

BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS

Suponiendo que ya sabemos cules son nuestras metas y que ya se ha
alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso de la toma
de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi
siempre varias alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera
de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre
un solo curso de accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la
inventiva, la investigacin y el sentido comn pueden producir tal cantidad de opciones
que resulte imposible evaluarlos adecuadamente. Los administradores necesitan
ayuda en esta situacin, la cual ( junto con la que necesitan para elegir la mejor
alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratgico.
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un
objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada
permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquella que trascienden los
factores limitantes. El principio del factor limitantes es el siguiente: para seleccionar el
menor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que
ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la
planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales
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para el cumplimiento de la meta. En este ltimo punto se condensa todo el sentido de
la toma de decisiones, aunque tambin en otros pasos de la planeacin (como en la
seccin de metas y la determinacin de las premisas bsicas e incluso en la seleccin
de alternativas) es preciso tomar decisiones.


FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un
objetivo, se piensa exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores son los
que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos
y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito
de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos.
Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difciles de medir numricamente,
como la calidad de las relaciones labores, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado
de las condiciones polticas internacionales. Abundan ejemplos de excelentes planes
cuantitativos frustrados por una guerra imprevista, de un plan de comercializacin
detalladamente trazado pero inoperable a causa de una prolongada huelga en la
industria del transporte o de la imposibilidad de aplicacin de un mu racional plan de
crdito por efecto de una recesin econmica. Estos casos destacan la importancia de
presentar atencin a los factores tanto cuantitativos como cualitativos al momento de
comparar alternativas.
Para poder evaluar y compararlos factores intangibles de un problema de
planeacin con el propsito de tomar decisiones, los administradores deben comenzar
por la identificacin de esos factores, para determinar despus la posibilidad de
adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario, deben analizarlos
tanto como sea posible para clasificarlos quiz e orden de importancia, comparar su
probable influencia sobre los resultados con la de los factores cuantitativos y arribar
finalmente a una decisin. Bien podra ocurrir que en esa decisin se concediera un
peso predominante a un factor intangible.


SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA CON TRES ENFOQUES

En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden emplear tres
enfoques bsicos:

1. experiencia
2. experimentacin y
3. investigacin y anlisis.


EXPERIENCIA

El apoyo en la experiencia acumulada cumple en toma de decisiones un papel
probablemente ms importante del que se le concede. Los administradores con
experiencia suelen creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello, que tanto los
xitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guas casi
infalibles para el futuro. Quiz esta actitud sea tanto ms pronunciada cuanto mayor
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sea la experiencia de un administrador y ms elevado el nivel que ha alcanzado en una
organizacin.
Hasta cierto punto nada ensea mejor que la experiencia. El solo hecho de que
los administradores hayan alcanzado el puesto que ocupan parecera justificar las
decisiones que han tomado hasta el momento. Adems, el proceso de resolucin de
problemas, toma de decisiones y comprobacin del xito o fracaso de un programa
produce cierto grado de buen juicio.
Si una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de dejarse
guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de sus xitos o
fracasos, la experiencia puede ser til como base del anlisis de decisin. Un programa
exitoso, una compaa correctamente administrada, una rentable promocin de
productos o cualquier otra decisin de resultados positivos pueden brindar datos de
utilidad para ese proceso de destilacin. As como los cientficos no vacilan en utilizar
las investigaciones realizadas por otros pues sera absurdo que duplicaran esfuerzos,
los administradores pueden aprender mucho de los dems.

EXPERIMENTACION

La tcnica experimental es quiz la ms costosa de todas, sobre todo cuando un
programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede
permitirse la estricta aplicacin de varias alternativas. Adems, puede ocurrir que tras
la realizacin de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente qued
demostrado con l, dado que cabe la posibilidad de que el futuro no repita el presente.
En consecuencia, esta tcnica slo debe emplearse despus de haber considerado
otras alternativas.

No obstante ello, muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes
confirmar mediante la experimentacin el mejor curso de accin. Puede ser que ni
siquiera la reflexin sobre la experiencia ni la investigacin ms atenta garanticen a los
administradores decisiones correctas.

La experimentacin puede tener otros usos. Una empresa puede probar un
nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional. Las
tcnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse
a una compaa en su totalidad. Un candidato a ocupar cierto puesto administrativo
puede ser sometido a prueba en el desempeo de ste durante el periodo vacacional
de su titular.





INVESTIGACION Y ANALISIS

Una de las tcnicas ms efectivas para la seleccin de alternativas en el caso de
decisiones importantes es la de investigacin y anlisis. Este mtodo supone la
resolucin de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad. Implica
por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas
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cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Este es el mtodo de lpiz y papel (o,
mejor de computadora e impresin de resultados) para la toma de decisiones.
La resolucin de un problema de planeacin implica dividirlo en las partes que
lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Estudio y
anlisis quiz sean menos costosos que la experimentacin. El tiempo y papel
empleados en el anlisis suelen costar mucho menos que la prueba de las diversas
alternativas. Si en la fabricacin de aviones por ejemplo, no se realizara minuciosas
investigaciones antes de fabricar y probar el prototipo y sus partes, los costos
resultantes serian enormes.
Uno de los pasos ms importantes del mtodo de investigacin y anlisis es la
elaboracin de un modelo para la simulacin del problema. As, los arquitectos
acostumbran producir modelos de construcciones en forma de planos detallados o
maquetas escala. Los ingenieros prueban modelos de alas de aviones y proyectiles en
tneles aerodinmicos. Pero quiz a simulacin ms til sea la representacin de las
variables de un problema por medio de trminos y relaciones matemticos. La
conceptualizacin de un problema es un gran paso hacia su solucin. Las ciencias
fsicas han dependido desde antiguo de modelos matemticos con este propsito, de
modo que es alentador que este mtodo se aplique ya a la toma de decisiones
administrativas.

























DESICIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructuradas o
rutinarios, los operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que
se les indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o
EXPERIMENTACION
COMO SELECCIONAR
ENTRE ALTERNATIVAS
DESICIN TOMADA
APOYO EN EL
PASADO
INVESTSIGACION Y
ANALISIS
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trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisiones programada es la realizacin de
nuevos pedidos de los artculos estndar de un inventario. Este tipo de decisin se
aplica a labores de rutina o repetitivas, depende fundamentalmente de criterios
preestablecidos o reglas de decisin. Se trata, en efecto, de una decisin tomada con
base en antecedente.
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas,
novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Como ejemplos de
ellas pueden citarse la introduccin de la computadora Macintosh por parte de Apple
Computer, Inc., o el desarrollo de automvil de traccin total por Audi. Las decisiones
estratgicas en general son de hecho decisiones o programadas, puesto que requieren
de juicios subjetivos, en su mayora las decisiones no son ni completamente
programadas ni completamente no programadas, sino una combinacin de ambos
tipos.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE
Y RIESGO

Prcticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto
grado de incertidumbre. Este grado varia, sin embargo, de la certidumbre relativa a la
gran incertidumbre. . La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos.
En una situacin de incertidumbre, por el contario, se cuenta con apenas una
frgil base de informacin se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de
inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Adems,
resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. Una empresa
que decide ampliar sus operaciones a un pas extranjero, por ejemplo quiz sepa muy
poco acerca de la cultura, leyes y condiciones econmicas y polticas de ese pas. La
situacin poltica puede ser tan voltil que incluso a los expertos les resulte imposible
prever un cambio de gobierno.
Afortunadamente, los administradores disponen de varios instrumentos para la
toma de decisiones ms efectivas.


METODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE

Entre las ms importantes estn en anlisis de riesgo y los arboles de decisin.








ANALISIS DE RIESGO:

Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el
grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin. Una de
las deficiencias de los mtodos tradicionales de investigacin de operaciones para la
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resolucin de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son meras
estimaciones mientras que otros se basan en probabilidades. Lo comn es instruir al
personal especializado para que produzca las mejores estimaciones. Sin embargo,
se han desarrollado ya nuevas tcnicas para una visin mas precisas del riesgo.
Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de diversas
variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre,
pero tambin quiz, un alto grado de probabilidad. De este modo, lo acertado o no de
lanzar un nuevo producto podra depender de ciertas variables bsicas: el costo de
introduccin del producto su costo de produccin, la inversin de capital requerida, el
precio que se le puede fijar al producto, las dimensiones del mercado potencial y la
proporcin del mercado total que este representar.

ARBOLES DE DECISION

Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin es el llamado rbol
de decisin. En los rboles de decisin se describen grficamente en forma de rbol
los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de
accin que podran seguirse. Uno de los problemas ms comunes de las empresas es
la introduccin de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso
si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos
de manufactura pero menos inversiones de capital y resulte en menores prdidas en
caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. En su
modalidad ms simple, un rbol con las decisiones que un administrador debe
enfrentar en esta situacin.
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales
alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros. Dado que el rbol contienen las probabilidades de varios
acontecimientos, por este medio los administradores tambin pueden deducir la
probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Podra
resultar que la mejor estimacin sea sumamente riesgosa. Lo cierto es que los
rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la
consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explicitas
premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre.

EVALUACION DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIN

Dado que los administradores no slo deben tomar decisiones correctas sino
que adems deben tomarlas siempre que sea necesario y tan econmicamente como
sea posible, y en vista de que deben hacerlo con frecuencia, les resulta til disponer de
principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor
importancia no requieren de anlisis e investigacin exhaustivos, e incluso se les puede
delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad bsica de un administrador.
La importancia de una decisin tambin depende del grado de responsabilidad, de
manera que lo que prcticamente puede carecer de importancia para el presidente de
una compaa puede ser al mismo tiempo de gran importancia para el coordinador de
una seccin. Si una decisin entraa para una empresa sustanciales egresos o un
importante programa de personal, como podra serlo un programa de evaluacin y
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capacitacin de sus administradores, o si su realizacin implica un periodo prolongado,
como seria el caso de la construccin de una planta qumica, se le debe someter a la
consideracin de los niveles administrativos ms altos.
Algunos planes son fciles de modificar, otros prevn la posibilidad de un futuro
cambio de direccin y otros ms implican acciones difciles de revertir. Es evidente
entonces que las decisiones relacionadas con cursos de accin inflexibles deben
evaluarse ms detenidamente que aquellas otras fciles de modificar.
Una decisin de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia. En un
hospital, un error mdico puede ser fatal para un paciente. Quienes toman decisiones
que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades de
los individuos sobre los que habr de recaer los efectos de su decisin.

CREATIVIDAD E INNOVACION

Uno de los factores ms importantes en la administracin de personas es la
creatividad, pero para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovacin. Por
creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario
innovacin significa el uso de esas ideas. En una organizacin esto puede representar
un nuevo producto, un nuevo servicio o un nuevo procedimiento para la realizacin de
ciertas actividades.

PROCESO CREATIVO

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal, por lo general se compone, en
cambio de cuatro fases sobrepuestas e interactate entre s:
1. Exploracin inconsciente,
2. Intuicin
3. Discernimiento y
4. Formulacin lgica
La primera fase, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites
de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, suya
determinacin mental es probable que sea muy vaga sin embargo, los administradores
que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras
antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia esta
etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a
primera vista.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversas
para ellos es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento
intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso, para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso
lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin
de ideas en cuestiones distintas al provea de que se trate. Adems, la apreciacin de
nuevos discernimientos puede ser momentnea de manera que los administradores
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efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus
ideas creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica, el
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto
se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems la
idea de la descentralizacin.

TECNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por
el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que
otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos
referiremos a dos de las ms comunes: la lluvia de ideas y la sinctica.

LLUVIA DE IDEAS

Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex
F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito de este
mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevos e
inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente
una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

1. No criticar ninguna idea
2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor.
3. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci
amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyo
cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar
mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este
puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que por ejemplo podran oponerse los individuos encargados de
instrumentarla. Asimismo la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una
decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.





SINECTICA

Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico
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segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este
mtodo. De hecho, solo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin
consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de
que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

EL ADMINISTRADOR CREATIVO

Con demasiada frecuencia se da por supuesto que, en general, la gente no es
creativa ni posee especial capacidad para desarrollar nuevas ideas. Lamentablemente,
este supuesto puede ser muy desventajoso para una organizacin, ya que, en las
condiciones adecuadas, prcticamente todas las personas son capaces de creatividad,
si bien en un grado considerablemente variable entre una y otra.
En trminos generales, las personas creativas son inquisitivas y producen
muchas ideas novedosas e inusuales es comn que no se sientan satisfechas con el
estado de cosas imperante. Aunque inteligentes, no dependen nicamente del proceso
racional, sino que tambin hacen intervenir en la resolucin de problemas los aspectos
emocionales de su personalidad. Pareciera que su entusiasmo por resolver problemas
es tal que estn dispuestas a empear en ello toda su tenacidad. Los individuos
creativos se conocen profundamente a si mismos y son capaces de juicios
independientes. Se oponen a la adaptacin y se conciben como diferentes.
No cabe duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones
a una empresa. Pero al mismo tiempo pueden causar dificultades a las
organizaciones. Como lo hace cualquier administrador , el cambio no siempre es
objeto de la aceptacin general. Adicionalmente, con frecuencia tienen indeseables e
inesperados efectos secundarios. Asimismo la obstinada persecucin de ideas
inusuales pueden frustrar a los dems e inhibir el fluido funcionamiento de una
organizacin. Finalmente, los individuos creativos pueden dar motivo a conflictos por el
hecho de ignorar polticas reglas y procedimientos establecidos.
En consecuencia, es probable que en muchos casos se subutilice la creatividad
de la mayora de los individuos, a pesar del gran beneficio que pueden representar
para una empresa las innovaciones inusuales. No obstante, tcnicas individuales y
grupales pueden emplearse eficazmente para cultivar la creatividad, sobre todo en el
rea de la planeacin. Pero la creatividad no suple el juicio administrativo. Los
administradores deben determinar y ponderar los riesgos que implica la bsqueda de
ideas originales y su conversin en prcticas innovadoras.


PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Los individuos en todos los niveles y en todas las reas de las organizaciones
toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o ms alternativas. Por ejemplo, los
gerentes de alto nivel toman decisiones acerca de las metas de la organizacin, dnde
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establecer plantas manufactureras, en qu nuevos mercados ser conveniente
incursionar y qu productos o servicios ofrecer.
La toma de decisiones no es solo escoger entre varias alternativas, si no que la
toma de decisiones es un proceso completo y no tan slo el acto de escoger una entre
varias alternativas.
El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos que comienzan
con la identificacin del problema y de los criterios de decisin, y la asignacin de
ponderaciones para esos criterios; procede despus a desarrollar, analizar y
seleccionar una alternativa capaz de resolver el problema; implementa dicha
alternativa; y concluye con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se
aplica por igual a la decisin personal, por ejemplo dnde pasar las prximas
vacaciones de verano o a las actividades de una corporacin.

Paso 1: Identificacin del Problema.
El proceso de la toma de decisiones comienza con la presencia de un problema o, ms
precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea
alcanzar.
Qu es lo que no est funcionando? Qu se puede hacer? Funcionar de esta
forma?
Paso 2: Identificacin de los criterios de decisin.
Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atencin, necesita
identificar los criterios de decisin importantes para resolver ese problema. Esto significa que
los gerentes deben de determinar lo que es pertinente para tomar una decisin.
Entre ellos podran estar incluidos diversos criterios, tales como precio, modelo y
fabricante del producto, garantas, reas funcionales que no estn alcanzando los objetivos,
etc., estos criterios reflejan lo que el gerente de ventas considera pertinente en su decisin.
Independientemente de que lo declaren explcitamente o no, todas las personas que
toman decisiones se basan en criterios que les sirven de gua.

Paso 3: Asignacin de ponderaciones a los criterios.
No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente importantes, por
lo cual la persona que sta a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento a fin
de asignarle la prioridad correcta en la decisin. Cul es el procedimiento para ponderar
criterios?
Una aproximacin sencilla consiste simplemente en conceder al criterio ms importante
una ponderacin de 10, y a continuacin asignar las ponderaciones de todos los dems
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tomando como base ese estndar. As, en contraste con un criterio al que se le haya dado una
ponderacin de 5, el factor ms alto de todos tendra que ser doblemente importante.
Paso 4: Desarrollo de alternativas.
El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las
alternativas viables con las que se podra resolver el problema. En este paso no se intenta
evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.
Paso 5: Anlisis de alternativas.
Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisin debe analizar
crticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan
evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones ya establecidos.
Paso 6: Seleccin de una alternativa.
El sexto paso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en
la lista y fueron evaluadas. Hemos determinado todos los factores pertinentes para la decisin,
los ponderamos correctamente e identificamos las alternativas viables.
Ahora slo tenemos que escoger la alternativa ms viable que se produjo.
Paso 7: Implementacin de la alternativa.
Aun cuando el proceso de seleccin termin en el paso anterior, todava es posible que
la decisin fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto en este paso consiste en
poner en prctica la decisin.
La implementacin incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas afectadas y
lograr que se comprometan a ponerla en prctica. Si las personas que debern poner en
prctica la decisin participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo
el resultado sern mayores que si slo se les ordena lo que deban hacer.

Paso 8: Evaluacin de la eficiencia de la decisin.
El ltimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de la
decisin para ver si el problema realmente ha sido resuelto. se obtuvo el resultado
deseado mediante la alternativa elegida en el aso 6 e implementada en el paso 7?





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CONCLUSIONES
Los administradores deben saber todo lo que puedan sobre determinada
situacin para elegir la mejor opcin en la toma de decisiones.
Hay decisiones programadas y no programadas. Las decisiones programadas
son aplicables a problemas estructurados, por lo general, administradores de
nivel inferior toman este tipo de decisiones. Las decisiones no programadas son
aplicables a problemas no estructurados y por lo general son responsabilidad de
los administradores de alto nivel.
Existen tcnicas que favorecen la creatividad y ayudan en la toma de decisiones,
las ms comunes son: lluvia de ideas y la sinctica.











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RECOMENDACIONES

Un administrador debe indagar sobre toda la informacin necesaria y
recurrir a personas que saben sobre determinada situacin para
posteriormente tomar decisiones.
Los administradores de la organizacin deben tomar decisiones de
acuerdo a su nivel.
En las organizaciones debe existir administradores creativos que se
auxilien de tcnicas como: lluvia de ideas y sinctica para tomar
decisiones con mayor facilidad.









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BIBLIOGRAFIA

Administracin Una Perspectiva Global
McGraw Hill 11. Edicion
Harold Koontz
Heinz Weinrich


















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