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FINANZAS II EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIM Y SU RELACIN CON LA AUDITORA

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON LA


AUDITORA

PROCESO ADMINISTRATIVO:
Se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Constituyen el proceso de la administracin.




Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo
de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las
metas establecidas por la organizacin.

Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es:

Planeacin

Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempos.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar y cules sern los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver
hacia delante.



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Actividades importantes de planeacin

a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b) Pronosticar.
c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f) Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g) Anticipar los posibles problemas futuros.
h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control

Las etapas de la planeacin consisten en:

Propsitos: son las operaciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social

Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente.

Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin
y el empleo general de los recursos y esfuerzos, lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.

Polticas. Son guas para orientar la accin, son criterios lineamientos y no se
sancionan

Presupuestos. Es el plan de todas o algunas de las fases de la actividad de la
empresa expresado en trminos econmicos junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan

Pronsticos. Es prever las cosas que pudieran suceder.

Principios:

Principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones
genricas, si no con la mayor precisin posible

Principio de la flexibilidad. Es dejar un margen para los posibles cambios que se
pudieran dar, tanto buenos como malos

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Principio de la unidad. Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada par
lograr la meta propuesta.

Organizacin

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin
y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que
se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa

Actividades importantes de organizacin

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (depto.)
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d) Aclarar los requisitos del puesto.
e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..
g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la
organizacin a la luz de los resultados del control.

Las etapas de la organizacin consisten en:

Divisin del trabajo. Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mismo esfuerzo.

Jerarquizacin. Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden
de rango, grado o importancia
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Departamentalizacin. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades especficas.

Principios.

Principio del objetivo. Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.

Principio de la especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.

Principio de la jerarqua. Se deben de establecer centros de autoridad de los
cuales emane la comunicacin necesaria para lograr los planes.

Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de autoridad, debe
corresponder el grado de autoridad necesaria para cumplir dicha responsabilidad

Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe.

Defuncin. Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin
con ellos.

Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse
en equilibrio.

Ejecucin

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.

Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin,
comunicacin y supervisin.



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Actividades importantes de la ejecucin.

a) Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c) Motivar a los miembros.
d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Las etapas de la organizacin consisten en:

Toma de decisiones. Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.

Integracin. Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes

Motivacin. Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la
obtencin de objetivos.

Comunicacin. Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacion

Supervisin. Chequear que las cosas se estn dando de una manera correcta

Principios.
De la armona del objeto o coordinacin de inters
De la supervisin directa
De la va jerrquica
De la resolucin del conflicto
Aprovechamiento del conflicto









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CONTROL

Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s
est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

Actividades importantes de control

a) Comparar los resultados con los planes generales.
b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d) Comunicar cuales son los medios de medicin.
e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Las etapas de la organizacin consisten en:

Establecimiento de estndares. Representan el estado de ejecucin deseado

Medicin de resultados. Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida

Correccin. La unidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva
para integrar las desviaciones.

Retroalimentacin. Mediante ella la informacion obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr el tiempo






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Interrelacin entre las funciones

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin.

Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y
luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden.

En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y
fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms
que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La
ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que
controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
proceso administrativo.

Definicin e importancia de los objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta
definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos
claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general
de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no
en la mira.
2. AMBITO de la meta que se persigue est incluida en la declaracin de los
lmites o restricciones presitos que debern observarse.
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3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn
valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

4. La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de
otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para
los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad
se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda
a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y
sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos
tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con
eficiencia en su trabajo administrativo

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACIN ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos
se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo
un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes
encontrados por los gerentes con regularidad.

1. Poltica
2. Procedimientos
3. Mtodo
4. Estndar
5. Presupuesto
6. Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros
y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas
generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar
decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general
sancionada que se debe seguir y las reas.

Mantenindose dentro de esos lmites predeterminados, pero con libertad para
decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de
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acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente
manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los
lmites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales
tendr lugar la accin administrativa



EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO







La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el
Gerente Administrativo, o administrador, es decir en el rea especfica de la
administracin de la entidad que se trate; por lo tanto es necesario que la
administracin mantenga una adecuada comunicacin con todas las unidades
operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el
armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se
comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la
administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.

La planeacin y control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos
esenciales, del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la
organizacin, la coordinacin y la direccin permiten organizar recursos y poner en
marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

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Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse como una parte importante del
ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o ms especficamente, como
parte de un sistema total de administracin que incluye.

Formulacin y puesta en prctica de estrategias, sistema de planeacin, sistemas
presupuestales, organizacin, sistemas de produccin y mercadotecnia, sistemas
de informacion y control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse
como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un
proyecto o una estrategia.

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la
empresa, como se dijo, el presupuesto es el resultado de algn tipo de plan o est
basado en el, sea este explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los
directivos.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas
obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de
manejarlas sin haber previsto el futuro, sus ventajas son notorias

Objetivos del presupuesto

1. Planear los resultados de la organizacin en dinero y en volmenes
2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin
4. Lograr los resultados de las operaciones peridicas

Funciones del presupuesto

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte a la
propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y
el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie
de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial, de manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal
proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna
La capacidad para pretender el desempeo
El soporte para la asignacin de recursos
La capacidad para controlar el desempeo real en curso
Advertencia de las desviaciones respecto a los pronsticos
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros
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Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA ADMINISTRACIN

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuando mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin.


REGLAS BSICAS PARA LA FORMULACIN DE PRESUPUESTOS





1) Se tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos,
referidos al rea y funcin en la que se encuentre la empresa.
2) Se debe tomar en consideracin la informacin macro y microeconmica,
interna y externa relacionada con la presupuestacion; sea macroeconmica,
de la competencia o de la propia empresa.
3) Conocer las restricciones existentes (financieras, de tiempo, de recursos
humanos, de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.) y
la posibilidad y costo de levantar esas restricciones.
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Los principios seria la oportunidad de su confeccin, el compromiso de todos en la
presupuestacin y accin, la existencia de un lder responsable, el trabajo en
equipo, el proceso participativo, la predefinicin de polticas de base, contar con
un sistema presupuestario adecuado, la existencia de un responsable, la
existencia de procedimientos e instructivos, la validacin de coherencia interna, la
existencia de premisas completas y serias, llegar a todos los niveles de areas de
responsabilidad, metas realistas y alcanzables, integracin vertical y horizontal,
coordinacin entre los responsables de cada rea, limitaciones claras.


COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL

La primera gran apertura es presupuestos econmicos y financieros. Ambos se
relacionan con presupuestos operativos y de inversiones.

El sistema integral de presupuestos implica los presupuestos y sistemas de
ventas, cobranzas, inversiones, compras, produccin, pagos recursos humanos,
etc. Como producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros
proyectados (situacin patrimonial, econmica, financiera, flujo de caja, etc.).

ANLISIS DE LA INFORMACION PROYECTADA

De las proyecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden
obtener indicadores valorizados a cada mes del perodo, ya sean econmicos,
financieros, fsicos, comerciales. Por ejemplo hay posibilidad de analizar la
situacin patrimonial, econmica y financiera, liquide, rentabilidad (retorno de las
ventas. retorno de los activos, retorno de inventarios etc.), solvencia,
endeudamiento, palanca financiera y operativa, contribucin marginal, rotacin de
stock y crditos, evolucin del stock de materiales y productos elaborados en el
proceso, cobertura ante la inflacin y al devaluacin, capital de trabajo.


Permiten ver la capacidad de la empresa de generar resultados y de generar
fondos. Asimismo los sistemas presupuestarios admiten anlisis de sensibilidad en
torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio econmico y
financiero, anlisis marginales de ingresos y erogaciones, sensibilidad a mezcla de
productos, y todo anlisis en funcin de volmenes, precios, costos y utilidades.
Por ltimo la informacin presupuestaria permite conocer la evolucin de los
indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las
perspectivas de procesos internos, los clientes y el aprendizaje.


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INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS Y COSTOS

En los costos de produccin variables, el presupuesto es una limitacin total y todo
desvi debe ser explicado y corregido. En los casos de costos fijos de fbrica
(mantenimiento, paradas mayores de mantenimiento, etc.) o en gastos de
administracin y ventas la interpretacin del presupuesto puede ser variada.


a) El monto presupuestado es una limitacin absoluta, como si fuese dinero
que se dar para gastar y que no puede endeudar o pagar con tarjetas de
crdito,
b) El presupuesto es una mera estimacin que se debe tratar de cumplir,
aunque no es un instrumento para impedir. Todo responsable de un centro
de costo debe consensuar los desvos, antes de hacer el gasto. Adems
debe comparar los beneficios derivados del mayor gasto incurrido.

CRONOGRAMA DEL PRESUPUESTO

Contiene un tiempo general y uno especfico para cada rea. Se debe emitir un
documento firmado por la direccin general en el que se fijan las tareas globales y
analticas por responsables, acompaando un grfico Gant o PERT donde se
indique fecha de inicio, terminacin y duracin de cada actividad y la secuencia.
De esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo y forma
de sus obligaciones y toman conciencia del impacto de sus eventuales errores,
omisiones y demoras en las fechas finales, al mismo tiempo que toman
conocimiento de los cuellos de botella previstos y los potenciales.

SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA

La secuencia lgica de preparacin del presupuesto o la sucesin de salidas y
entradas sera:

a) Presupuesto de ventas
b) Presupuesto de produccin
c) Presupuesto de compras,
d) Presupuesto de recursos humanos,
e) Presupuesto de costos y gastos, incluyendo mano de obra directa e
indirecta, costos fijos de fbrica, carga fabril, costos variables, gastos de
ventas, gastos directos de ventas, gastos financieros.
f) Presupuesto de inversiones
g) Presupuesto financiero. Este supone que se est asumiendo en este caso
que no hay inconvenientes con la financiacin del crecimiento (capital de
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trabajo), si fuese el caso. Supone que no hay limitaciones insalvables en la
capacidad productiva o disponibilidad de horas mquinas y horas hombre.

La realidad y experiencia evidencian que normalmente todos los presupuestos
estn al mismo tiempo interrelacionados, lo que exige varias interacciones hasta
balancear todas las restricciones.

INSTRUCTIVOS PARA PERFECCIONAR EL PRESUPUESTO

El contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura,
inversiones y gastos fijos de fbrica.

a) Suministrar informacin histrica de detalle, como punto de referencia para
recordar la historia.
b) Suministrar informacin sobre precios de insumos comunes: tarifas de
viticos, costos de pasajes areos, costo de la hotelera local y exterior,
costos contratados de servicios de transportes, precios standard de los
insumos comunes de stock papelera y utiles, materiales directos e
indirectos, repuestos.
c) Tipos de cambio de las monedas de uso normal.
d) Nivel de precios a considerar (mes base tipo de cambio base - )
e) Limitaciones del presupuesto: consignas de reduccin por rubro en funcin
de planes de reduccin vigentes, prohibicin de algunas erogaciones.
f) Cronograma, responsables, coordinadores por area.
g) Esquema de autorizaciones.
h) Reuniones de apoyo y revisin.
i) Formatos a utilizar y software a utilizar - reuniones de capacitacin.
j) Lista de centros de costos y gastos.
k) Lista de cuentas de costos y gastos a utilizar.
l) Fijar lmites respecto a que incluye, que excluye, erogaciones a
presupuestar por otros entes en forma centralizada, etc.
m) Enfatizar metodologa base cero en sentido simple, describir las actividades
a desarrollar y a qu nivel.
n) Recordar que se presupuestan gastos devengados a partir del inicio del
periodo y que se debe informar que erogaciones deben provisionarse al
cierre.
o) Describir analticamente cada gasto relevante a presupuestar.
p) Indicar los gastos presupuestados por mes del ejercicio.
q) Aclarar que el mantenimiento mayor y las inversiones deben incluir solo el
gasto a erogar hasta fin de ejercicio, aunque tambin se debe informar el
costo total de cada uno de los trabajos.


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UNIDAD DE MEDIDA DEL PRESUPUESTO

Las proyecciones no son solo monetarias. Pueden ser de las siguientes clases:

1) Las proyecciones fsicas:

Productividad expresada en productos por:

Horas hombre o en horas mquina, dotacin de personal por categora, consumos
standard de materiales y energas, ndice de rechazos por fallas internas, hora
hombre de capacitacin, tiempo previsto entre recepcin del pedido de clientes y
fecha de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reproceso, produccin de
segunda calidad, cantidad a vender por producto, regin, sector, etc.

2) Proyecciones cualitativas (presupuesto cualitativo) que puede tener o no
implicaciones monetarias):

Planes de accin a un ao no cuantificables, de las areas de administracin,
finanzas, sistemas y similares Ejemplo: preparar nuevos planes y manuales de
cuentas, plan de accin de la gerencia de sistemas.

3) Proyecciones monetarias:

a) Como precios de lo fsico:

Precio de la materia prima, de las horas hombre, precios unitarios de venta etc.

a) Como dato cerrado de moneda:

Aportes de capital, prstamos a recibir, crditos a asignar a los clientes,
inversiones financieras a realizar.












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PRESENTACIN DE LA INFORMACION DEL PRESUPUESTO

La informacin se debe exponer en unidades monetarias y en valores fsicos.
Como mnimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos
(indicadores) comparativos con:

a) Los valores de los ltimos 2 3 aos.
b) El valor del ao en curso o ltimos 12 meses mviles.
c) Comparativo con el presupuesto anterior.
d) Comparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto.
e) Comparativo con la competencia (si se cuenta con datos)

Para exponer un presupuesto creble y defendible se deben explicar las
variaciones en cada comparacin que se realice. La informacin numrica debe
acompaarse por grficos de composicin y de tendencias.

reas que necesitan contar con presupuestos Semanales o diarios

En areas operativas, en tesorera, en produccin (programas diarios o por turno
de la produccin), en comercial (itinerarios diarios en visitas para los vendedores.
Cuando se baja el nivel tctico, o ms an al operativo, los presupuestos deben
ser de ms corto plazo y de mayor detalle, obviamente siempre coherentes con el
presupuesto general del mes.

El presupuesto flexible

Consiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos
partiendo de los costos predeterminados unitarios y multiplicndolos por el
volumen de actividad de ese centro de costos. Se puede manejar flexibilizando por
unidades procesadas, hora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra
variable de la que se supone dependen sus costos unitarios.

Es flexible porque es factible de modificar con cierta periodicidad (trimestral,
semestral, etc.) en funcin de cambios de las variables de precios, tipos de
cambio, etc. Es decir que para efectuar un verdadero control de gestin se tiene
que ajustar el presupuesto por los cambios en todas las variables no controlables
par la persona o sector a quin se est evaluando en su gestin econmica.






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Proceso de aprobacin del presupuesto

Los presupuestos de ventas, gastos de fbrica o de administracin y ventas, de
inversiones, financieros, etc. Deben ser sometidos a un proceso interno de
aprobacin antes de llegar la primera versin al director general. Los responsables
de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus presupuestos a los
jefes de departamento para su aprobacin o modificacin, previa discusin interna.
Posteriormente se discute a nivel de gerentes y por ltimo a nivel de directores.
Finalmente son revisados por la oficina de planeamiento de la empresa y,
eventualmente, por algn comit de presupuestos.

El control presupuestario como procedimiento de Auditoria

El control presupuestario

Es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites
razonables, mediante l se comparan unos resultados reales frente a los
presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administracin
elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin presupuesto la
direccin de una empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede
precisar los campos de la inversin que merecen financiarse.

El control es la cuarta etapa de un presupuesto ya que el presupuesto es una
especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las
actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no
incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida.

El control presupuestario. Es un proceso que permite evaluar la actuacin y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centro, para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que
la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista
un plan que facilite su consecucin medios), mientras que la caracterstica
definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la
ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.




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El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin.
Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la
mera localizacin de una variacin.

La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:


Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la
programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin
ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino
hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones
correctoras a emprender.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control y su relacin con la auditoria es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos.

Para que el control y la auditora sea efectiva debe desarrollarse como una unidad
y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
FINANZAS II EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIM Y SU RELACIN CON LA AUDITORA

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede
generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente
del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente,
se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza
rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de
la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa.

Para que el control y la auditoria sean efectiva debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: control
preliminar, control concurrente y control posterior.

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

Sistema de control interno

El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el
desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y
alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones,
actividades o personas.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control
previo, concurrente y posterior.

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas
presupuestarias y operativas y adems cuando se toman en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del mismo, cuando
se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin
empresarial.

El control eficaz, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se
siguen o no los planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin
de los objetivos propuestos y el proceso de actuacin, si fuese preciso, para
corregir cualquier desviacin.

FINANZAS II EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIM Y SU RELACIN CON LA AUDITORA

El Control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas
de coordinaciones adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus
activos, verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia operacional y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas... Un
sistema de control interno se extiende ms all de aquellos asuntos que se
relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y
finanzas

Los elementos ms importantes de un sistema de control interno pueden
enunciarse de la siguiente manera:

a) Definicin de objetivos; b) Organizacin adecuada;
b) Comunicaciones internas giles;
c) Procedimientos efectivos y
d) Personal idneo.

Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control
interno, son las siguientes:

Comprobacin de las autorizaciones;
Comprobacin de comparaciones;
Verificacin;
Comprobacin de documentos;
Confirmacin;
Revisin fsica;
Repeticin de operaciones;
Investigacin de cuentas;
Relacin entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
Comprobacin de operaciones

Entorno del control

Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando
disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad,
los valores ticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofa de la
direccin y el estilo de gestin, la manera en la direccin asignan la autoridad y la
responsabilidad y organiza y desarrolla.

Profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona el
Directorio.

FINANZAS II EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIM Y SU RELACIN CON LA AUDITORA

La ausencia de presupuestos en el proceso administrativo imposibilita cuestionar
los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimiento, produccin y
utilidades



Evaluacin de riesgos

Todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que
tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la
identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e
internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin
y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve
de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos.

El sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles se
Incorporan en la infraestructura.

Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegacin de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta
rpida ante las circunstancias cambiantes.

El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de
retroalimentacin. La posicin de considerar al control tan slo como el
establecimiento de normas, medidas de evaluacin y correccin de desviaciones,
ha cambiado en los ltimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la
labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las
desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe
implantar y mejorar programas de accin correctiva con objeto de alcanzar los
objetivos deseados.

Departamento de auditoria

Debe evaluar y velar que todo presupuesto cumpla con las responsabilidades
siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las
expectativas de los inversionistas
Interrelacionar las funciones empresariales
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantarlas cuando no cubran
con las metas que justificaron su implantacin