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Captulo I.

Consideraciones generales sobre aspectos relacionados con los


procesos actuales y la aplicacin de sistemas de informacin.

Generalidades de la investigacin

1.1. Antecedentes de la empresa
1.1.1. Breve descripcin de la empresa y resea histrica
La empresa Buy N Large naci a consecuencia del crecimiento de las empresas en
cuanto a infraestructura y a proyectos de en todo el pas referentes a proyectos
elctricos, transporte vertical y de climatizacin. Actualmente consta de una oficina
principal en Tegucigalpa y dos sucursales ms ubicadas en la Ciudad de San Pedro
Sula y la otra ubicada en Choluteca. La empresa cuenta con proyectos en todo el pas,
dividindose por regiones, las cuales son: Regin #1 que abarca los departamentos de
Comayagua, Francisco Morazn, Yoro, Atlntida, Olancho, Gracias a Dios, parte de
Yoro, parte de Atlntida y Coln. Regin #2: El Paraso, Choluteca, Valle, La Paz,
Intibuc, parte de Lempira, Copn. Regin #3: Ocotepeque, parte de Lempira, Santa
Brbara, Corts, parte de Yoro, parte de Atlntida.
Cabe destacar que la empresa Buy N Large ha ido creciendo debido a la constante
demanda de sus servicios y proyectos, en todo el pas, manteniendo altos estndares
de calidad en cada uno de ellos.

1.1.2. Descripcin de los productos o servicios ofrecidos
Proyectos Elctricos para pequeas, medianas y grandes empresas.

Proyectos de transporte vertical para para edificios pequeos, medianos y grandes.

Proyectos de climatizacin con estndares certificados para optimizacin de
recursos y ahorro de energa.


1.1.3. Descripcin del mercado objetivo de la empresa
El mercado objetivo de la empresa son pequeas, medianas y grandes empresas
que necesiten cualquier servicios relacionado con proyectos elctricos, proyectos de
transporte vertical (ascensores), y proyectos de climatizacin de reas (aire
acondicionado).



1.1.4. Organizacin y estructura organizacional

FIG. #1: Organizacin de la Empresa Buy N Large

1.1.5. Visin, misin y objetivos organizacionales

MISIN: aplicar los ms altos estndares de calidad en cada uno de los proyectos
de ingeniera que desarrollamos para lograr la ms alta eficiencia en el uso de los
recursos financieros y tecnolgicos a nuestro alcance y que nos comprometa a
generar desarrollo y crecimiento econmico en todo el pas.


VISIN: ser la compaa de Ingeniera de mayor prestigio en el pas con un alto
sentido tico y profesional en el desarrollo de proyectos elctricos, de transporte
vertical, de climatizacin y de accesibilidad dando una respuesta rpida y eficiente a
las necesidades de nuestros clientes aplicando la ms alta tecnologa y la atencin
profesional con personal calificado comprometido con la excelencia y con los ms
altos valores ticos.




1.2. Objetivos de la investigacin
OBJETIVO GENERAL
Analizar la estructura organizacional de la empresa para diagnosticar si la estructura
organizacional favorece el buen manejo de procesos de la misma y su ptimo
funcionamiento.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar cmo funcionan los procesos de la empresa Buy N Large.

Determinar si la forma organizacional de la empresa favorece la toma de decisiones
y el buen funcionamiento de la empresa.

Sugerir otra forma de organizacin para optimizar el manejo de la empresa para que
cubras las necesidades de crecimiento y expansin que se proyecta.

1.3. Justificacin de la investigacin
Como todas las empresas emprendedoras y que brindan servicios de calidad es una
constante segura que la empresa seguir creciendo en operaciones, actividades y
expandindose hacia nuevos mercados que harn a la empresa crecer de forma
exponencial.
Pero el crecimiento y la expansin traen consigo muchas responsabilidades y consigo
ms procesos a la empresa que hay que mantener bajo ms cuidado minucioso y
analizar para saber si se estn realizando de la mejor manera.
Las empresas tienen su forma organizacional clsica al iniciar operaciones, pero con el
tiempo, con la expansin y acomodndose a los nuevos avances en cuanto a formas de
negocios y mercados de negocios, junto con las nuevas tecnologas de informacin
estas formas de organizacin se vuelven obsoletas, incompetentes y muchas veces no
permiten el correcto desarrollo de la misma dejando a la empresa casi condenada a que
no se mantenga a flote con el crecimiento de la empresa.
Es por eso que esta investigacin se lleva a cabo para poder determinar si la estructura
organizacional de la empresa Buy N Large es adecuada y se adapta a los modelos de
negocios y las nuevas tecnologas de informacin, adems determinar si
organizacionalmente se pueden solventar los problemas relacionados con la mala
circulacin de la informacin dentro de la empresa lo que ha dificultado toma de
decisiones y en algunos momentos has penalizaciones para los proyectos.



1.4. Hiptesis de trabajo

HIPTESIS DESCRIPTIVA
HI: La forma organizacional de la empresa afecta directamente la fluidez de la
informacin dentro de la empresa haciendo que los procesos sean ms lentos y
entorpeciendo la toma de decisiones.

HO: La forma organizacional de la empresa no afecta directamente la fluidez de la
informacin dentro de la empresa haciendo que los procesos sean ms lentos y
entorpeciendo la toma de decisiones.


1.5. Marco referencial de la investigacin
La empresa es un negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad es mltiple. Desde
el punto de vista econmico, ha de ganar dinero para poder asegurar su subsistencia,
pero el fin de ganar dinero no tiene lmites y los fines han de tenerlos. De esta manera,
el beneficio que se obtiene revierte en los propietarios, y, a veces, tambin en los
directivos y empleados, en la medida en que stos consiguen los objetivos (direccin
por objetivos). Existen, adems, otras finalidades, aparte del lucro, que mueven a la
creacin de empresas, como, por ejemplo: el auto- empleo, fines sociales (creacin y
mantenimiento del empleo y la riqueza para determinadas capas de la poblacin o
regiones), prestacin de servicios a los ciudadanos (empresas municipales de servicios,
como el transporte o la limpieza viaria), etctera.

El Diccionario de la Real Academia Espaola define la empresa como: Entidad
integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios generalmente con
fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.
Las empresas obtienen productos (bienes y servicios) a partir de los factores
productivos (trabajo, capital y materias primas) que intercambian en el mercado, bien
por otros productos o bien por dinero.




FIG. #2: La Empresa

Si examinamos las distintas tareas que se realizan en una empresa y las diferenciamos
segn la responsabilidad que conllevan, se ver que estn estructuradas en tres grados
o niveles: el directivo, el ejecutivo y el operativo.
Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines determinados. Toda empresa
puede dirigirse de forma centralizada o descentralizada. Se considera que una direccin
es centralizada cuando es la mxima jerarqua quien adopta todas las decisiones; esto
es habitual en empresas pequeas. Por su parte, la direccin descentralizada se
caracteriza por la delegacin de autoridad y responsabilidad a las diferentes unidades
en las que se estructura la organizacin, con el fin de alcanzar mejor sus objetivos. En
la direccin descentralizada no todas las decisiones se adoptan en el nivel directivo,
sino que tambin se toman decisiones en el nivel ejecutivo, e incluso en el operativo,
aunque en cada uno de ellos estas decisiones son de distinto orden.
En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen
trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se elaboran,
las fbricas que se construyen o los acuerdos estratgicos nacionales o internacionales
son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores de las diversas reas
funcionales de la empresa; esto es: director general, director de marketing, director de
produccin y, por ltimo, director de financiacin.


En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos
intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico, relativas al cumplimiento de los
planes y programas diseados para alcanzar los fines generales. As, el jefe de ventas
seleccionar a los vendedores, determinar su tarea, establecer los sistemas de
remuneracin y formacin, supervisar la coordinacin con la direccin de marketing,
etctera.

Por ltimo, en el nivel operativo tambin se abordan cuestiones (normalmente ms
sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas especficas. Por ejemplo, un
vendedor se ocupar de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los
pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etctera.


FIG. #3: Niveles de Decisin

La organizacin de la empresa
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la funcin de planificacin,
mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgnica que lo permita.
OBJETIVOS ESTRATEGIA ORGANIZACIN
En la estructura de la empresa conviven, en armona o conflictivamente, la organizacin
formal y la organizacin informal.


La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las diferentes
tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines
establecidos por la empresa.
Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los
medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin estructurada
correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta manera, los distintos
empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y no a competir entre ellos
por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad, la
informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades estn previstos
de antemano por la organizacin. Dicha organizacin es la variable que ms influye en
el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tambin en el de la empresa.
La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se
producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la direccin ni
establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organizacin
formal similar sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento, puesto que
estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la
organizacin formal.

Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una
de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el
papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la
organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno
muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin
organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin funciona
como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su mejora.

Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema
compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de forma
intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus propios


objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar con los dems
y tambin con el sistema empresa.
La empresa se comunicar, as mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es un
sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el todo, es
decir la empresa, ser ms que la suma de las partes o subsistemas en que se ha
dividido. A la accin conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia (del griego
sinergia, que quiere decir cooperacin). La sinergia genera un mayor efecto en
conjunto que la suma de los efectos que producira cada parte por separado.

FIG. #4: La empresa como sistema
La divisin del trabajo
La distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la
agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos conformarn una serie de
unidades que se denominan departamentos, divisiones o reas funcionales. Estas
unidades pueden estructurarse segn varios criterios:

Organizaciones jerrquicas:
- Funcionales.
- Por productos.
- Por mercados.
- Mixto.
Organizaciones no jerrquicas.
Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los departamentos. Las
organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles, mientras
que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su


funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y tratamiento de la
informacin.
La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama. Este
organigrama refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no incluye normas de
funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama
puede ser vertical, horizontal o circular. Los organigramas verticales tienen forma
piramidal, representndose los niveles jerrquicos de arriba abajo.

FIG. #5: Estructura Organizativa Tradicional
En conclusin la organizacin tiene sus formas de realizar su funcin, se apoya de sus
estructuras y utiliza sus herramientas y tcnicas sin sobrepasar sus principios. Estas
herramientas lo que hacen principalmente es hacer que el trabajo de un empleado sea
ms eficiente y rpido, sin duplicar tareas y responsabilidades.

Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las
empresas donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera
ms rpida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin influir en las
decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel jerrquico de la empresa.

Tomado de Gibson,Ivancevich,Donnelly, Las Organizaciones, comportamiento,
estructura, procesos". Edt Mc Graw Hill. Santiago de Chile,2001.




Captulo II. Anlisis situacional de la empresa y seleccin del proceso a ser
mejorado

2.1. Anlisis del marco global. Entorno econmico, social, demogrfico
y tecnolgico
La empresa no cuenta con un registro histrico de las actividades de solicitud de pago,
causando mucha prdida de tiempo en buscar autorizaciones y documentacin
relacionada con solicitudes pasadas para justificar y evidenciar los pagos,
sobrecargando al personal encargado de la bsqueda; resultando un verdadero
rompecabezas por una deficiente comunicacin y organizacin del personal involucrado
en los procesos de compra.
En el entorno econmico: se pretende invertir la cantidad de dinero que sea
necesaria para poder resolver los problemas de la empresa.

En el entorno social: el entorno social est cambiando las reglas de
administracin, organizacin y comunicacin por lo que la empresa esta obligada
a mantenerse al da con todas estas tendencias para ofrecer un mejor servicio a
sus clientes.

En el entorno demogrfico: en el entorno demogrfico tiene que desarrollar
polticas administrativas para la distribucin de proyectos ya que la empresa
labora en todo el pas de Honduras, con la casa principal en Tegucigalpa, San
Pedro Sula y Choluteca.

En el entorno tecnolgico: la empresa carece de sistemas de informacin
actuales para mantener el flujo de la informacin circulando por la empresa de
manera oportuna y eficiente lo que dar a la empresa una ventaja competitiva
para la pronta toma de decisiones y resolucin de problemas.


2.2. Anlisis de las fuerzas competitivas
Nuevos participantes en el mercado: no se sabe de nuevos participantes en el
mercado.

Proveedores: los proveedores estn a tiempo en cuanto a los pedidos que hace
la empresa para realizar sus trabajos.


Productos sustitutos: por el tipo de servicios y productos que ofrece la empresa
es poco probable que salga al mercado un producto sustituto que afecte su
mercado.

Clientes: los clientes han apoyado a la empresa desde el comienzo pero a
medida la empresa creci cre muchos procesos que no han sido mejorados y
por el volumen de clientes los clientes no estn haciendo atendidos como se
debe.

Competidores: no se sabe de competidores fuertes para que afecten el mercado
de la empresa.

2.3. Breve descripcin de los principales procesos

Proceso principal - Solicitudes de Pagos.
Sub-Proceso de Registro de Solicitud y Ejecucin de Pago: Toda
solicitud tiene las siguientes tres etapas bsicas ingreso de la
solicitud, autorizacin y creacin de afectacin en el sistema contable.
Existe un formato en fsico para la solicitud de pago la cual antes de la
ejecucin debe estar firmada por el gerente administrativo o general. Se
cuenta con un ERP para la parte contable de la empresa.

Sub -Proceso Revisin de Solicitudes de Pagos: Generacin de estados
de cuenta, informes de proyectos de instalacin o
mantenimiento para evaluacin de presupuestos disponible (Estados de
Cuenta Generados por el sistema).

2.3.1. Seleccin del proceso a mejorar
Proceso de revisin de solicitudes de pago

2.3.2. Determinacin y descripcin del proceso
El ingreso de solicitudes pago se realiza de la siguiente forma:

Premisas: Toda solicitud tiene las siguientes tres etapas bsicas ingreso
de la solicitud, autorizacin y creacin de afectacin en el sistema contable.
Existe un formato en fsico para la solicitud de pago la cual antes de la ejecucin
debe estar firmada por el gerente administrativo o general. Se cuenta con un ERP
para la parte contable de la empresa.



1. El proceso comienza cuando desde un proyecto (instalacin,
mantenimiento de elevadores o escaleras elctricas) se realiza una
solicitud de pago por medio de una llamada, correo electrnico o papel.

2. Personal del departamento de contabilidad revisa la solicitud de pago para
comprobar que tiene todos los datos requeridos (el medio de intercambio de
datos puede ser correo, fsico o llamada, pueden darse varios intercambios de
correos).

3. Cuando se tiene todos los datos completos se contacta al Gerente
administrativo o general de la empresa y se enva la solicitud para su
autorizacin.
a. En Papel, se le explica en qu consiste el pago y por qu se est
realizando
(Presencial).
b. Por Correo, intercambio de correos del porqu del pago.
c. Por llamada, Se explica sin evidencia de la autorizacin del mismo.

4. Si los gerentes se encuentra de acuerdo autorizan, sino devuelve la
solicitud sin informacin del por qu fue desautorizada.
a. Si el gerente administrativo se encuentra de acuerdo puede ejecutarse.
b. Si el gerente administrativo no est de acuerdo pero el gerente
general si, entonces puede ejecutarse (la autorizacin del gerente
administrativo no es concluyente).

5. Si la solicitud fue autorizada se realiza un asiento o partidas a la cuenta del
proyecto por el concepto de pago en el sistema y se efecta el pago por medio
electrnico o cheque.

6. El auxiliar contable informa va correo al ingeniero responsable, no
incluye en la informacin de la ejecucin a los gerentes administrativos y
general.

Excepcin: Cuando ninguno de los gerentes administrativo o general se
encuentran en la empresa y no pueden ser localizados por telfono y la solicitud de
pago es urgente, se efecta el pago con el compromiso de parte del ingeniero de
campo de obtener la autorizacin con los gerentes, en estas excepciones se
rompe con el proceso establecido como vlido muchas veces sin dejar rastros
que evidencian dicha decisin.






Sub -Proceso Revisin de Solicitudes de Pagos

Premisas: Generacin de estados de cuenta, informes de proyectos de
instalacin o mantenimiento para evaluacin de presupuestos disponible (Estados de
Cuenta Generados por el sistema).

1. El jefe del departamento contable realiza la comparacin del presupuesto
designado para los proyectos contra sus cuentas.
a. Si encuentra alguna inconsistencia en cuanto a montos designados
y saldos a la fecha, genera el estado de cuenta / realizacin de
informes de estado actual del proyecto.
b. Si no encuentra inconsistencias no genera el reporte.

2. Los Estados de cuenta son entregados al Gerente General quien los revisa.
a. Si est de acuerdo con lo expresado en el informe, lo comunica de forma
verbal al jefe del departamento de contabilidad.
b. Si no; convoca a una reunin para anlisis del estado de la cuenta
del proyecto, solicitando un detalle de todos los pagos realizados entre
fechas.

3. Al realizar la reunin si los gerentes encuentran un pago que: No
recuerdan, no est justificado en la planificacin del proyecto o altera el
presupuesto asignado al proyecto. Entonces solicitan la documentacin de dicho
pago al departamento de contadura para que justifique porqu motivos se realiz
(evidencia).

4. De encontrar un pago sin justificar segn los gerentes el personal del
departamento de contabilidad comienza la bsqueda de todas las evidencias
posibles documentos en papel y electrnicos, este proceso puede llevarse de un
da a dos semanas para encontrar toda la evidencia que justifique el pago.

5. Cuando el departamento de contabilidad tiene toda la documentacin del
pago esta es entregada impresa a la gerencia para evidenciar que el
proceso se realiz de forma correcta.

6. La gerencia realiza la revisin y de encontrar algn pago no justificado realiza el
proceso de deduccin de salario al auxiliar contable que realiz dicha
afectacin a la cuenta del proyecto.





2.3.3. Diagrama del proceso
FIG. #6: Sub-Proceso de Registro de solicitud y ejecucin de pago
FIG. #7: Sub- Proceso Revisin de solicitudes de pagos


2.4. Identificacin de los problemas principales
El tiempo que le hacen perder a los clientes y proveedores en bsqueda de
informacin.

Prdidas econmicas por no obtener la justificacin escrita del proveedor en el
momento oportuno, en relacin a una transaccin no concluida con los mismos.

Perder procesos de licitacin por informacin no oportuna o inadecuada.

La reputacin de la empresa est en juego, si los clientes y proveedores
empiezan a quejarse de la atencin que se les da.

Problemas de comunicacin entre gerente y empleados para el proceso de
enviar solicitud de pago y compra.

Mala toma de decisiones porque la informacin no se puede obtener a tiempo.

Cuellos de botella por roles no definidos.