Está en la página 1de 19

INTRODUCCION:

Este libro nos introduce a la administracin en una pgina. Fue escrito de una manera
distinta a muchos libros de administracin. Riaz Khadem y Robert Lorber luego de ser
convencidos por Kenneth H. Blanchard de utilizar el mismo formato de un libro anterior
Ejecutivo al minuto (tambin de Bob Lorber), escribieron una trama ficticia para hacer
mucho mas digerible el texto para personas no relacionadas a la administracin. Este libro
nos relata la historia de Brian Scott al ser contratado por una compaa decadente, Xcorp.
El reto de darle un vuelco a esta en un lapso de 2 aos. Y como conoce a un misterioso
personaje, el Infoman, quien lo introduce a el y a Xcorp a la administracin de una pagina
cambiando totalmente el esquema de la compaa.
Nuestro trabajo consiste en un resumen de cada una de las 4 partes de este libro y luego
su anlisis en base a lo entendido y aplicable a la realidad.
Primera parte
EL PROBLEMA DE LA INFORMACION
Este capitulo es el inicio de la trama. Aqu nos plantean en la historia ficticia la situacin
deplorable en la que se encuentra Xcorp y la decisin corporativa de contratar a Brian
Scott. El acuerdo ha sido darle 2 aos de libertad a cargo de Xcorp. El reto darle un
vuelco a la compaa.
Al llegar el primer da al trabajo el objetivo a corto plazo se ya estaba fijado, haba que
averiguar que haba salido mal con aqu. Khadem y Sorber nos presentan un pensamiento
interesante: si usted no sabe que es lo que anda mal no lo puede arreglar
Brian Scott ya haba revisado los reportes financieros de Xcorp, ya sabia que las cosas
estaban mal y estos no lo ayudaran a averiguar nada. Para una investigacin mas a fondo
mando a si secretaria Joanne Evans a citar a varias personas.
El primero en su lista fue el director financiero, Joe Rayner. Este le atribuyo la cada de la
compaa al antecesor de Scott, dijo que la causa es que se expandi con mucha rapidez,
diversificndose en muchas reas, lo que los obligo a recurrir a los mercados financieros
para obtener capital en una poca que el costo del dinero era bastante alto y la reputacin
de solvencia de la compaa se estaba deteriorando. El problema se agravaba debido a la
falta de experiencia en las reas en las que Xcorp comenzaba a laborar y no podan
brindarles satisfaccin a los clientes. Esta fue la versin de Rayner.
Al estar algo de acuerdo con Rayner pens que lo mejor era pasar a investigar la
produccin, as que mando a llamar a Tom Brown, el director de produccin, este le hecho
la culpa al departamento de ventas. As siguieron las entrevistas durante todo el da. Los
nicos adelantos pactados fueron que el jefe de informacin, Ken Jonson y la directora de
recursos humanos Gail Locke quedaron en entregarle informes acerca de a compaa y su
personal respectivamente para el da siguiente.
El martes tras haberle presentado los informes a Scott sobre la compaa, a este se le
presento un problema nuevo: El problema de la informacin. El total de hojas de papel
sobre el escritorio de Brian Scott era abrumador, no haba respuestas concretas, solo
toneladas de papel con exceso de informacin. Aunque tuviese el tiempo para leerlo todo
dudosamente conseguira respuestas en aquel bulto. Lo nico interesante que por su
escritorio haba pasado eran 2 cartas cortas. Una el da anterior y una junto a todos estos
informes en el da actual. Ambas cartas eran concisas y el remitente solo deca que poda
resolver el problema de informacin que tenia Scott. En ambas firmaba El Infoman.
Luego de que Scott estuviese a punto de darse por vencido se dieron varios giros y
trmino citndose con este personaje, el Infoman. Este es quien le enseara como
cambiar la forma de sus respuestas de un montn de papel impreso a solo 3 informes de
una pgina. Estos son: El informe de enfoque, el informe de retroalimentacin y el informe
de administracin.
En su primer encuentro se dedicaron a buscar informacin preeliminar. Queda estipulado
que las dos palabras claves son xito e informacin. Y entonces le pregunta Infoman a
Scott, que significaba el xito para el. Luego de ah derivan que como se daran cuenta
cuando haya alcanzado ese estado que para el era el xito y el status actual en referencia
al xito. Todo se escribi en una hoja sencilla que deca as:
El xito definido por Brian Scott
rea de xito: Darle un vuelco a Xcorp
Factores Clave del xito Status Meta
Precio por accin US $20 US $30
Participacin de mercado 10% 20%
Relacin Pasivo-Capital 0.9 0.5
Luego de hacer esto y en la hora del almuerzo Scott expuso una preocupacin que lo
aquejaba. Esto haba sido a nivel personal y a nivel grupal seria totalmente distinto. El
Infoman le avisa que ya tena ese problema premeditado y resuelto. El haba escrito una
gua corta de 4 pasos a seguir:
LOS CUATRO PASOS SENCILLOS PARA DEFINIR FACTORES CLAVE DE XITO.
Paso 1
CONOZCA SUS RELACIONES IMPORTANTES
Paso 2
DEFINA SUS AREAS DE XITO DESDE DIFERENTES PUNTOS DE VISTA
Paso 3
IDENTIFIQUE LOS FACTORES CLAVE DE XITO PARA CADA AREA DE XITO
Paso 4
DETERMINE DONDE ENCONTRAR EL STATUS DE CADA FACTOR CLAVE DE XITO
Luego de discutir en la oficina estos puntos, termino la cita y pasamos a nuestro siguiente
capitulo.
ANALISIS
En esta primera parte del libro los autores nos introducen a la situacin ficticia y a los
personajes principales de esta. El Infoman vendra siendo la parte cognoscitiva de la
administracin, es quien nos enseara por el resto del libro el proceso de la administracin
en una pgina.
En este capitulo se introduce el proceso de recopilacin de informacin preeliminar.
El primer paso es preguntarse a si mismo que es el xito para si mismo con respecto a la
empresa que se este llevando a cabo. Luego se especifica cuales son los factores clave
del xito, estos son hechos que al darse sern indicadores de xito, con lo que nos
enteraremos cada vez que nos acerquemos a nuestras metas.
Despus hay que buscar cual es el Status actual de la empresa en razn a las metas que
queremos alcanzar, este es el estado de cada factor de xito en la empresa en la
actualidad. Despus sacar la informacin personal se necesita rehacerse esta pregunta del
xito pero esta vez con respecto al punto de vista de nuestras relaciones. Estas son el
contratista, el jefe y los clientes. Entonces se vuelve a escribir lo que es el xito pero con
respecto a satisfacer a cada relacin. Y a cada rea de xito se le asignaran sus propios
factores clave del xito.
Segunda Parte
ADMINISTRACION EN UNA PGINA
En este segundo capitulo se nos introduce mas a un personaje, Tom Brown, el director de
produccin de Xcorp. Pero por ahora continuemos donde quedamos la vez pasada.
Era jueves por la maana y Brian Scott esperaba al Infoman, como haban acordado su
cita. Este apareci rebozante de energa y lleno de entusiasmo como siempre. El trato era
que en esta ocasin el Infoman le mostrara a Scott como hacer el primer informe de una
pagina, el Informe de Enfoque, basado en la informacin preeliminar que antes haban
recopilado. Luego de varias explicaciones y borradores as quedo este primer informe.
INFORME DE ENFOQUE PARA BRIAN SCOTT
AREA DE XITO #1: REESTRUCTURACION FINANCIERA DE XCORP.
Precio por accin 20 25 30 35 M
Relacin pasivo-capital 0.9 0.7 0.6 0.5 M
Razn Corriente 1.2 1.7 2.0 2.5 M
Identificacin lneas de
prod. antieconmica Planeac. Mayo 15 Mayo 1 Mar. 1

Reduccin de personal Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1

Reduccin de costos Planeac Mayo 1 Abril 1 Mar. 1

AREA DE XITO #2: REESTRUCTURACION DEL MERCADEO DE XCORP.
Posicin en la industria 5 5 2 1 -
% participacin de
mercadeo 10 12 15 20 M
Plan de Reorganizacin Hecho Abril 1 Mar. 30 Mar. 1

AREA DE XITO #3: VIABILIDAD FINANCIERA A LARGO PLAZO
Incremento en el valor
agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15 M
% crecimiento en la base de
clientes 1 1 3 5 M
% crecimiento en activos
producidos 4.2 4.0 6.0 8.0 M
AREA DE XITO #4: VIABILIDAD DEL MERCADO A LARGO PLAZO
% obsolescencia del
producto 45 50 30 10 -
Hacer alianzas externas de
comercializacin Planeac. Septiembre 1
Agosto
1 Julio 1

En este informe cada rea de xito esta basado en los distintos puntos de vista segn las
relaciones del individuo. La primera columna representa los factores clave de xito en cada
rea, la segunda el status actual de la compaa. Las 3 siguientes columnas son metas
que se explican as:
Meta mnima: esta es la mnima requerida para ser aceptable.
Meta satisfactoria: esta es la meta con la que puede comenzar a celebrarse, ya que se va
en buen camino y es un xito el mtodo utilizado en dicho proyecto.
Meta de nivel destacado: esta es la meta a buscar, la que nos seguir impulsando a tener
un mejor desempeo.
Por ultimo la 5ta columna representa nuestra opinin con respecto al desempeo actual de
los proyectos en el informe, la M es por mal progreso y la B es por buen progreso (ntese
que en esta primera plantilla no hay ninguna B).
Luego de elaborar el primer informe de Scott le dijo que tenia que comenzar a hacer que
sus colaboradores aplicaran la administracin en una pagina tambin.
Culmino la cita del Infoman y Scott.
Nuestro personaje principal se puso a meditar por donde comenzar a aplicar la
administracin de una pagina. Se le ocurri que en produccin, as que cito a Tom Brown,
el director de produccin.
Al principio este estuvo muy en desacuerdo con la idea de Scott, deca que deban darle
prioridad a otras cosas. Luego fue su esposa quien lo convenci.
As sigue este segundo capitulo relatndonos todo el proceso de cmo Brown junto a su
equipo elaboran sus Informes de Enfoque. Luego de terminado este ya todos estaban
contentos con la idea de la administracin de una pgina. Despus se hace una reunin
entre Brown, el Infoman y Scott.
En esta reunin el Infoman muestra a ambos como hacer el segundo informe. El informe
de retroalimentacin. Esta consista en dividir en dos una hoja y poner en la parte de arriba
lo que el Infoman llamaba puntos positivos y abajo los negativos.
Lo que se hacia es que se seleccionaba del primer informe de una hoja los puntos que
hasta el momento hubiesen pasado la meta satisfactoria y ponerlos arriba. Y luego elegir
los que no llegaban a la meta mnima y ponerlos abajo. De esta manera nos mantenamos
al tanto de lo que estaba excelente y debamos celebrar, y lo que debamos prestarle ms
atencin y creatividad.
Aqu termino la reunin y quedaron en que iban a implementar en la compaa el sistema.
Durante los siguientes 3 meses Scott y Brown se implantaron la administracin en una
pagina, el problema de que haban muchos subordinados se resolvi siguiendo 2 mtodos
que el Infoman les enseo. El primero era que ellos hicieran los informes de enfoque para
sus colaboradores y el segundo era que los colaboradores mismos lo hicieran
personalmente. Luego se pusieron de acuerdo entre las metas implantadas por ellos y las
de los colaboradores mismos que resultaron ser muy similares para el futuro de la
compaa.
Xcorp haba adoptado la administracin en una pgina de una manera exitosa y luego de
pasados 3 meses Scott recibi la llamada del Infoman, a quien puso al corriente de cmo
iban las cosas. Este estaba complacido y decidi acordar la prxima cita con Brian Scott.
Esta seria para el prximo jueves.
ANALISIS
En el segundo capitulo nos introducen mas dentro del personaje de Tom Brown, y su
relacin con Scott con respecto a la idea de la administracin de una pagina. El fin de esto
es comprender el papel del administrador al querer expandir la idea y darnos datos clave
de cmo hacerlo.
Primero que nada el capitulo nos indica como crear el primero de los tres informes de una
pgina, el informe de enfoque. Este consiste en la informacin que recopilamos en el
capitulo uno, los factores y reas clave del xito.
Consiste en algunos pocos pasos, primero rescribimos nuestras reas de xito con sus
respectivos factores claves. Alado de los factores clave pondremos 5 columnas, cada
columna tiene si fin especifico.
En la primera columna ira escrito el Status o estado actual de cada factor clave en la
empresa en relacin al rea de xito a alcanzar.
En las siguientes 3 columnas se establecern las metas. No una, sino 3. La primera
vendra siendo la meta mnima, este es el punto mnimo aceptable que debe alcanzar el
status del factor clave, si se llegase a bajar de ah entonces hay que prestarle atencin a
dicho punto. La segunda meta es la meta satisfactoria, esta es la meta a la que debemos
llegar para satisfacer el factor clave y poder alcanzar las distintas reas de xito. La
tercera es la meta de meta sobresaliente, este es el nivel que, luego de alcanzar el
satisfactorio, vamos a trabajar para alcanzar.
Por ultimo en la quinta columna vamos a colocar una letra o un guin. Las letras son B y
M. la B la pondremos cuando el desarrollo de los factores clave vaya avanzando a un buen
ritmo, y la M cuando no lo este haciendo. El guin lo pondremos cuando simplemente es
aceptable pero no esta ni bien, ni mal.
Despus de crear el primero de los 3 informes de una pgina es til comenzar a expandir
dentro de la empresa la idea de la administracin de una pgina. As se ganara tiempo y
los siguientes pasos se harn mas sencillos ya que tendremos grupos para crearlos.
Despus de esto vamos a crear el segundo informe de una pagina, este es el informe de
retroalimentacin, este hace el papel de informarnos a nosotros mismos a que puntos
debemos dar prioridad y que puntos deben darnos regocijo. En si este es un perfil personal
de nuestro trabajo y nuestro medidor de tareas.
Consiste en dividir una hoja a la mitad. En la parte de arriba pondremos los puntos
positivos de los factores clave de xito. En esta se incluirn exclusivamente los factores
clave que dentro de las 3 metas en el informe anterior haya alcanzado o rebasado la
segunda meta, la meta satisfactoria. En la parte de abajo entonces pondremos los puntos
negativos, aqu se incorporan los factores clave de xito que no han llegado a alcanzar
dentro de las 3 metas la primera de ellas, la meta mnima. Todos los factores clave que
estn en el medio de la primera y segunda meta son simplemente aceptables y no tienen
la necesidad de aparecer en un informe por ahora. Los informes de retroalimentacin
deben hacerse en lapsos de tiempo, ya sean semanales, mensuales o la eleccin que
tome la empresa en si.
Al terminar este segundo paso, tambin lo expandiremos por la empresa y de esta manera
cada ejecutivo y colaborador llevara un control de sus tareas y labores ms certero.
Tercera Parte
LA CONCATENACION DE LOS INFORMES DE UNA PGINA
Era jueves en la maana y Scott pensaba en como haba dado un giro drstico el sistema
de administracin en una pagina a la compaa. Pronto apareci el Infoman.
Scott le cont una historia de una colaboradora de varios niveles debajo de el. Su nombre
era Lucy Lake. Ella se encargaba de control de calidad, y gracias a los informes de
retroalimentacin su rea mejoro muchsimo. Se convirti en el rea de mejor calidad con
respecto a productos que los clientes devolvan. Era un rea ejemplo.
Pronto Lucy (que era subordinada de Brown) fue ascendida. Aplico tambin la
administracin de una pgina a su vida personal, perdiendo peso considerablemente.
El Infoman se senta complacido al escuchar la historia. Y luego le pregunto a Scott que
como la haba escuchado el. Brian Scott entonces le dijo que era un tema que se comento
en una reunin en algn momento. Infoman entonces propuso que era posible enterarse
de todas las grandes mejoras en los trabajos de cualquier colaborador de la compaa
mediante el 3er informe de una pgina, el informe de administracin.
Luego de venderle la idea a Scott y discutirla termino por mostrarle el esquema, que lucia
as:
TERCER INFORME DE UNA PAGINA:
INFORME DE ADMINISTRACION
Personas que dependen indirectamente de usted
varios niveles por debajo Colaboradores directos un nivel por debajo
Zona 1: Positiva
Rasgos notables del rendimiento excelente de
personas varios niveles por debajo.
Zona 2: Positiva
Rasgos notables y de buen rendimiento de
colaboradores directos.
Zona 3: Negativa
Rasgos notables de problemas crnicos de
rendimiento varios niveles por debajo.
Zona 4: Negativa
Rasgos notables y problemas de rendimiento de
colaboradores directos
Luego de mostrarle esto a Scott, el Infoman concluyo en que ya no lo necesitaban ah.
Brian Scott se sinti triste al escuchar esto y en cierta forma un tanto inseguro. Entonces
pregunto al Infoman que hacer si tuviesen problemas en el futuro con este sistema y el no
estuviese. Infoman respondi que el entonces se pondra en contacto nuevamente con
ellos. Luego le deseo buena suerte a Scott en su viaje al xito y se despidi de el.
ANALISIS:
Con esta tercera parte concluiremos el proceso de recopilar toda la informacin en los 3
informes de una pgina de la administracin en una pgina.
Luego de estar acostumbrado a los informes de retroalimentacin personales existe un
punto ms que arreglar y tomar en cuenta. Estos son solo para nuestro propio control, pero
tambin hay que mantener a la empresa informada de todo lo que pasa en ella, aqu es
donde entra en juego el tercer informe de una pgina, el informe de administracin.
Este informe consiste en una hoja dividida en 4 zonas con sus propios fines comunicativos.
Estos informes administrativos van a variar con respecto a los niveles de subordinacin
directa de la empresa, as cuando un tema sea de mucha importancia o necesite atencin
se ira incluyendo en los informes administrativos de los niveles superiores, dependiendo
de su estado y que tanta atencin necesiten puede subir mas niveles.
Las cuatro zonas van divididas as:
Los 2 recuadros de arriba son factores claves de xito positivos mientras que los 2
recuadros de abajo son negativos (igual que en el informe de retroalimentacin). Y los 2
recuadros de la izquierda vienen siendo factores claves de colaboradores que estn varios
niveles bajo nosotros y los de la derecha los de nuestros colaboradores directos.
Por tanto a la derecha sern informes de retroalimentacin cotidianos que por lo general
nos conciernen da a da. Los de la izquierda se utilizan cuando algo se debe comunicar a
los niveles superiores y toma urgencia dicho factor clave (o algo positivo que debe ser
recompensado). En fin el informe de administracin vendra siendo un informe de
retroalimentacin general e informativo para la empresa. Para mayor entendimiento de
este vease el ejemplo de la lectura (incluido en este resumen).
Cuarta Parte
EL PODER DE LA ADMINISTRACION DE UNA PGINA
El estilo de administracin de una pgina se haba vuelto el estilo adquirido por Xcorp.
Haban pasado 6 meses desde que la compaa inquiri esta forma de administracin y
Brian Scott se encontraba en su oficina revisando su informe de administracin.
Por primera vez apareci algo en la esquina superior izquierda del mismo. Era el nombre
de un colaborador de la fbrica de alambres de Kansas de Xcorp, Arnold Turner. Siendo
Scott la punta en la escala de Xcorp en esos momentos era obvio que llegar a su informe
administrativo era toda una odisea. Brian Scott decidi felicitar personalmente a Arnold
Turner. Mando a su secretaria a que arreglara una cita. Unos das despus Turner estaba
viajando a la casa matriz de Xcorp. Llego a su cita con Scott y se conocieron. Entonces
Turner le explico todo lo que haba hecho a partir de la administracin de una pagina, el
haba ahorrado millones a la compaa bajando los porcentajes de desperdicio.
Hablaron por horas, Turner se haba vuelto un campen en la administracin de una
pgina y crecido mucho como ejecutivo y como persona. Scott lo invito a un Cocktail esa
noche y luego le puso a su disposicin una limosina para que lo llevara al aeropuerto para
ir de vuelta a Kansas.
Poco despus de aquella reunin se cumpli el segundo aniversario de la llegada de Scott
a Xcorp. Haba alcanzado sus metas y las haba rebasado. En aquel momento quiso
agradecerle al Infoman. Medito lo que el hubiese querido este en pago por aquel excito de
la compaa Comparta con otros la administracin de una pagina.
ANALISIS:
Esta cuarta parte de la lectura ms que nada trata de hacernos ver lo positivo que fue usar
este sistema para una compaa grande como la ficticia Xcorp. Deja de tomar un poco la
enseanza y se enfoca en terminar la trama ficticia creada por los autores. Lo nico que
creo que vale la pena destacar que tomamos de este capitulo, es el significado que el
personaje Arnold Turner le da a la administracin en una pgina. El texto iba as.
Cmo hizo usted para convertirse en un funcionario tan excelente? -le pregunto Scott.
-Se lo debo al hecho de fijar metas definidas, hacerle seguimiento a mi progreso e
involucrar a la gente en la solucin de problemas. -Respondi Turner.
Punto Final
CONCLUSION
La administracin en una pgina es un sistema sencillo y poderoso de manejo de
informacin que permite organizar mejor a cualquier compaa. Es un filtro de informacin
muy til que a nuestros ojos debera ser adoptado por todas las compaas a nivel
mundial. Es interesante la forma como Khadem y Lorber usan un formato distinto a los
convencionales en libros de administracin y logra atraer la atencin de personas que
nunca se han entendido con esta.









1. Introduccin
El tema que trata el libro ADMINISTRACIN EN UNA PAGINA es muy interesante y
aplicable no slo a nivel de empresa sino de la vida cotidiana. Este libro describe
los principios y las tcnicas de la administracin en una pagina, por medio de la historia de
Brian Scott, recientemente nombrado director general de Xcorp, una compaa
manufacturera que se encuentra en dificultades. Al posecionarse Scott de su nuevo cargo, se
encuentra sepultado en una multitud de informes provenientes de los diferentes
departamentos de la empresa. Enterarse de que es lo que ha estado sucediendo se convierte
en un reto de grandes proporciones. Finalmente gracias a la ayuda de un hombre misterioso
llamado el Informan logra solucionar su problema y encaminar nuevamente a la empresa
hacia el xito, todo esto con la aplicacin del sistema de administracin en una pgina.
En este trabajo se trata de resumir lo concerniente al sistema de Administracin en una
Pgina y su aplicacin; confiamos en que de una u otra forma sea de gran utilidad para sus
lectores.
2. Administracin en una pagina
El Problema De La Informacin
Xcorp, una importante compaa manufacturera de los Estados Unidos estaba
en problemas e iva directo a fracaso, sus directivos se reunieron y eligieron como director
general a Brian Scott, un ejecutivo que reuna todas las cualidades para darle un vuelco
total a la empresa y encaminarla nuevamente hacia el xito.
Luego de ser elegido Scott pensaba en muchas soluciones y estrategias a corto y largo plazo,
muchas ideas circulaban por su mente.
Si usted no sabe que es
lo que anda mal
no lo puede arreglar.
Scott empieza por tratar de averiguar que es lo que anda mal, para ir al fondo de problema,
requera descubrir sus causas reales; con esta idea comienza a conocer las diferentes reas
de la empresa y a llamar a los directores de cada rea para charlar con ellos y que le
comentaran cual crean ellos que era la causa o causas de que la compaa se encontrara en
dificultades; pero se encontr con la sorpresa que unos cada director defenda el trabajo de
su rea y culpaba a otra rea de los problema, as por ejemplo el director de la parte
financiera culp del problema a la parte de produccin y el de produccin a su vez culp al
de ventas y el de ventas le devolvi la culpa al de produccin.
Scott muy desconcertado por la actitud de sus subalternos y buscando enterase de lo que en
realidad suceda pidi informes a dichos directores cada uno de su rea y a la vez solicit a
su secretaria que toda la correspondencia que llegara a la empresa tena que pasar primero
por su oficina. Casi de inmediato, su oficina comenz a llenarse de correspondencia y
cuando el la revisaba tratando de encontrar una respuesta o alguna informacin til,
encontr una carta muy corta que le llam la atencin y deca:
Apreciado seor Scott:
Yo puedo ayudarle a resolver su problema de informacin.
Firmado: El Informan.
El Informan quiere decir hombre de la informacin.
Al da siguiente, Scott lleg a su oficina ansioso por revisar los informes que haba pedido a
sus subalternos, pero sucedi algo que el no esperaba, su oficina comenz a llenarse de
informacin pues le llevaban cantidades de informes, carpetas y libros, esto lo sobresalt
porque se dio cuenta que no podra sacar nada en claro inclusive si lograba estudiar hasta el
ltimo papel.
Trat de usar un computador que tena en su oficina, pero se dio cuenta de que nada
obtena porque la informacin que all se encontraba era la misma de las carpetas.
Quera encontrar la informacin clave, pero no saba como; continu revisando la
correspondencia de ese da y encontr una carta similar a la del da anterior, que deca:
Apreciado seor Scott:
No se d por vencido, puedo resolver su problema de informacin.
Firmado: El Informan.
A Scott le caus curiosidad y trat de averiguar quien era esta persona pero no le fue
posible. Mas tarde una persona que se haca llamar El Informan solicit una cita con el
seor Scott; el da acordado se present a la oficina de Scott y luego de una corta
conversacin se adentraron en el problema. El punto de partida fue:
Descubrir por usted
mismo
la verdad.
Hay muchos gerente que confan en la informacin que les suministran, y a veces no es la
ms veraz.
El Informan not que el problema de informacin era doble; primero, familiarizarse con la
compaa y enterase de su funcionamiento y segundo, estar al corriente de lo que sucede.
La solucin estaba en conseguir un sistema de filtro de informacin; El Informan le indic a
Scott que la informacin se poda resumir en tres informes de una pgina.; Scott no lo crey
y se burl de la idea, cmo podra resumir todo eso en una pgina?, y estar seguro de que
haba extractado informacin suficiente y buena. El Informan le sugiri: usted necesita 3
informes de una pgina, as:
Informe 1:
Informe De Enfoque: La informacin clave acerca de lo que va a hacer.
El primer informe en una pgina le permite a usted concentrarse en la informacin clave
que sea pertinente para usted y su trabajo. Este informe esta hecho a la medida par usted.
Su informe en una pgina no tendr sentido para nadie ms en la compaa porque
las funciones que usted desempea no las desempea nadie ms.
Informe 2.
Informe De Retroalimentacion: Las buenas noticias y las malas noticias acerca de lo que
usted hace.
Este informe le proporciona a usted retroalimentacin sobre su desempeo. Pone
de relieve las buenas y las malas noticias de su primer informe. Es mas corto que el primer
informe, pues las noticias que no sean buenas ni malas, simplemente no aparecen.
Informe 3.
Informe De Administracin: Las buenas noticias y las malas noticias de lo que hace
su personal.
Este informe le presenta a usted un cuadro de lo que sucede por debajo suyo, descendiendo
por los diferentes estratos de la organizacin.
A Scott le gust la idea, pero quera delegarle esta funcin a un subalterno y el informan
tubo que hacerle entender que era l y sus ejecutivos quienes deberan definir la
informacin que necesitaban.
Scott deba supervisar personalmente el trabajo para evitar que sus subalternos lo
pospusieran y todo terminara en nada.
El Informan empez a indicarle a Scott como definir los factores claves de xito y
se concreto en cuatro pasos.
Paso 1: Identificar Las Relaciones Importantes.
Estas relaciones se componen del empleador de cada persona, de su jefe, de las personas
que le suministran bienes y servicios y de los que reciben los resultados o rendimientos del
trabajo de la persona puede llamarse cliente o usuario. Los clientes pueden ser internos o
externos.
El empleador paga el salario, el jefe se encarga de la supervisin cotidiana,
los proveedores suministran el material con que se trabaja y los clientes reciben los frutos
del trabajo del ejecutivo.
Es necesario identificar estas relaciones porque en un ambiente de grupo se espera que los
ejecutivos las satisfagan. Es necesario que sepan a quien estn satisfaciendo y porque y a
que no estn satisfaciendo y porque. Los jefes pueden estar interesados en que se haga el
trabajo sin prdida de tiempo, mientras que los usuarios se interesan en la calidad y en las
entregas oportunas. En su caso los accionistas estn interesados en que usted cumpla su
promesa de darle un vuelco a esta compaa. El empleador quiere que el empleado
economice y produzca suficiente para justificar su salario.
Paso 2: Definir Las reas De Exito Desde Diferentes Puntos De Vista.
Las personas definen el xito segn su punto de vista, e igualmente segn el punto de vista
de sus clientes, sus proveedores, sus empleadores y sus jefes. Si estos no tienen los mismos
puntos de vista, la persona termina con varias reas de xito.
Paso 3: Identificar Los Factores Claves De Exito Para Cada Area De Exito.
Esto implica hacer la pregunta de Cmo se que he tenido xito? Esto conduce a la persona a
identificar una lista de factores de xito para cada rea de xito. La persona debe ponerse de
acuerdo con su jefe para elegir los ms importantes que abarque todas sus relaciones, el
resultado ser una lista de factores de xito en un ambiente de grupo
Paso 4: Determinar Donde Encontrar El Status De Cada Factor Clave De Exito.
Implica estudiar los datos disponibles para determinar la forma de encontrar informacin
acerca de los factores claves de xito ya definidos. Es status se obtiene analizando la buena
informacin es decir que sea exacta y venga al caso, es decir referenciada en informes y que
sea real. El status quiere decir lo que se tiene actualmente, en el momento; si no se tiene
informacin, esta se debe estimar.
El Informe de enfoque para Scott fue el siguiente:
El Exito Definido Para Brian Scott.
Area De Exito: Darle un vuelco a Xcorp.
Factores clave de xito Status Meta
Precio por accin US$20 US$35
Participacin de
Mercado
10% 20%
Relacin pasivo - capital 0.9 0.5

3. Administracin en una pagina.
Establecer el sistema de filtro que sacar del mar de informacin, solo la buena informacin
que la persona necesita y desechar el resto. La sugerencia hecha es que dicho sistema le
diera a cada persona tres informes de una pagina que contuvieran solo lo que ella necesita,
la informacin correcta y necesaria.
Aspectos especficos de los tres informes de una pagina.
1. Informe de Enfoque:
Factores claves de xito que encajan en el informe de una pgina.
El Exito Del Negocio Definido Para Brian Scott
Area de xito: reestructuracin financiera de XCORP
Precio por accin $20 $35
Relacin pasivo capital 0.9 0.5
Razn corriente 1.2 2.5
Retorno sobre el capital 10.1 15
Identificacin de lneas de producto antieconmicas Planeacin Marzo 1
Reduccin de personal Planeacin Marzo 1
Reduccin de costos Planeacin Marzo 1
Area de xito 2: reestructuracin del mercado de XCORP
Posicin el la industria 5 1
% de participacin en el
mercado
10% 20%
Plan de reorganizacin Hecho Marzo1
Area de xito 3: viabilidad financiera a largo plazo
Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 15
% de crecimiento en la base de clientes 1 5
% de crecimiento en activos productivos 4.2 8.0
Area de xito 4:viabilidad del mercado a largo plazo
% obsolescencia del producto 50 10
Formar alianzas externas para comercializacin Planeacin Julio 1
En este cuadro se observa el status de sus factores claves de xito y la distancia a que se
encuentran de sus metas.
El primer nivel de meta es el lmite mnimo, el segundo es el objetivo satisfactorio y el
tercero es el objetivo sobresaliente.
Nivel mnimo: Es el lmite entre lo satisfactorio y lo inaceptable. Es importante que la
gente sepa cuando se considera que su status es inaceptable. Podemos considerar el 82
al 85% el nivel mnimo.
Nivel de meta satisfactorio: Considerndolo hasta el 92%. Es un nivel satisfactorio
porque produce una tranquilidad de lograr casi el total de las metas sin ser an
idealmente el mejor.
Nivel de meta sobresaliente: Es el objetivo viable pero desafiante que en la mayora de
los casos se logra en un periodo de tiempo prolongado, consideramos el 98% un nivel de
meta sobresaliente. Por regla general se logra mediante un nivel de pasos satisfactorios.
Las metas difciles se pueden lograr gradualmente, esta es la razn por la cual se
recomiendan los tres niveles de meta.
El nivel de meta sobresaliente es la mxima meta viable, el de meta satisfactoria es el
siguiente a la meta viable, si no la logra significa que no la ha definido como para que sea
suficientemente desafiante. El nivel mnimo de desempeo ,es el desempeo dudoso.
Primer Informe De Una Pagina Para Brian Scott
Area De Exito 1: Reestructuracin Financiera De Xcorp
Precio por accin $20 25 30 35
Relacin pasivo capital 0.9 0.7 0.6 0.5
Razn corriente 1.2 1.7 2.0 2.5.
Retorno sobre el capital 10.1 10 12 15
Identificacin de lneas de producto antieconmicas Planeacin Mayo 15 Mayo 1 Marzo 1
Reduccin de personal Planeacin Mayo 1 Abril 1 Marzo 1
Reduccin de costos Planeacin Mayo 1 Abril Marzo 1
Area de xito 2: reestructuracin del mercado de XCORP
Posicin el la industria 5 5 2 1
% de participacin en el mercado 10% 12 15% 20
Plan de reorganizacin Hecho Abril 1 Marzo30 Marzo 1
Area de xito 3: viabilidad financiera a largo plazo
Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15
% de crecimiento en la base de clientes 1 1 3 5
% de crecimiento en activos productivos 4.2 4.0 6.0 8..0
Area de xito 4:viiabilidad del mercado a largo plazo
% obsolescencia del producto 45 50 30 10
Formar alianzas externas para comercializacin Planeac. Sep. 1 Ago. 1 Julio 1
Todo buen rendimiento comienza con metas claras. La fijacin de metas es un factor
importante para darle un rumbo fijo a sus ideales, es decir encaminarlos correctamente.
Tendencia en los datos:
En el camino al xito es necesario saber si uno va en la direccin correcta. Esta informacin
se puede transferir al informe de enfoque anotando una B para buena tendencia y una M
parra mala tendencia o desempeo decreciente, con una columna a continuacin de cada
factor clave de xito.
Area de xito 1: reestructuracin financiera de XCORP
Precio por accin $20 25 30 35 M
Relacin pasivo capital 0.9 0.7 0.6 0.5 M
Razn corriente 1.2 1.7 2.0 2.5. M
Retorno sobre el capital 10.1 10 12 15 M
Identificacin de lneas de producto antieconmicas Planeacin Mayo 15 Mayo 1 Mar 1

Reduccin de personal Planeacin Mayo 1 Abril 1 Mar 1

Reduccin de costos Planeacin Mayo 1 Abril Mar 1

Area de xito 2: reestructuracin del mercado de XCORP
Posicin el la industria 5 5 2 1 -
% de participacin en el mercado 10% 12 15% 20 M
Plan de reorganizacin Hecho Abril 1 Marzo30 Marzo 1

Area De Exito 3: Viabilidad Financiera A Largo Plazo
Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15 M
% de crecimiento en la base de clientes 1 1 3 5 M
% de crecimiento en activos productivos 4.2 4.0 6.0 8..0 M
Area De Exito 4:Viiabilidad Del Mercado A Largo Plazo
% obsolescencia del producto 45 50 30 10 -
Formar alianzas externas para comercializacin Planeac. Sep. 1 Ago. 1 Julio
1

Los factores claves de xito irn en la primera columna y deben cubrir todas las reas
de responsabilidad y para cada persona sern nicas y aplicables para si misma.
La segunda columna tendr el status de los factores claves de xito con la buena
informacin sacada del mar de informacin.
La tercera, cuarta y quinta columna, ubicar sus metas propias y
La sexta columna contiene la tendencia, basada en grficas histricas de ese factor clave de
xito.
Hacer las cosas que
se deben hacer
es mas importante que
hacer las cosas bien.
Consideremos los beneficios de la administracin en una pagina desde el punto de vista de
la informacin de la administracin.
Los factores claves de xito en los informes de cada persona deben referirse nicamente a
esa persona y el informe del jefe no debe ser una simple repeticin de los informes de sus
colaboradores. Aunque quien lleve la batuta es quien manda, usted y cada quien es libre de
pensar y autnomo, claro esta en relacin con el grupo.
Sus factores claves de xito deben reflejar el xito en los esfuerzos y ejecucin de proyectos.
Se necesita mucha creatividad para determinar los factores personales; deben estar
relacionados con la productividad y la eficacia en un plan global y general a un nivel
empresarial.
Necesita un mtodo o plan para continuar mejorando, por loo cual debe elegir niveles de
meta que sobrepasen su status actual y sean factibles a corto plazo y otra caracterstica es
que su nivel de meta sobresaliente sea difcil, debe serlo para que garantice normas de
excelencia altas y que conduzcan al rediseo de sus procesos principales.
Si est superando sus metas, debe elegir unas mas altas, si no puede definir factores claves
de xito nicos para su propio cargo, entonces su cargo no es necesario.
Informe de enfoque para Tom Brown
Categora 1 -- calidad y servicio
% Despachos que exceden normas de
calidad, exactitud y entrega
45 60 80 100 M
`% de plantas con < 1% de devoluciones
de los clientes
65 60 80 100 M
Categoria 2 -- Costo De Produccion
% De plantas que sobrepasan el costo
unitario del principal competidor
0 60 80 90 M
% De variacin contra presupuesto de
austeridad
4 10 5 0 m
Proyecto de automatizacin fase 1 Hecho May. 1 Abr. 15 Abr. 1

`Proyecto de automatizacin fase 2 Pend. Ago. 1 Jul 1 Jul 15

Reingeniera de desarrollo de producto Pend Oct. 1 Sep. 1 Jul. 1 -
Categoria 3 -- Niveles De Inventario
% de plantas operando justo a tiempo 55 50 80 90 B
% de plantas con <1% de reajustes de
inventario
65 60 80 100 M
Liquidacin inventarios obsoleto Planeac. May. 1 Abr. 1 Mar 1 -
Categora 4 -- Capacidad De Los Colaboradores
% siguientes dos niveles de directores
con optimo desempeo
50 60 80 100 -
Iniciativa para aumentar la capacidad de
los siguientes dos niveles
Planeac. Jun. 1 May. 1 Abr. 1 -
Las personas de niveles inferiores deben manejar con eficiencia, eficacia y rectitud
las operaciones actuales, los factores de xito de estas estn relacionadas con esas
operaciones y de ellas depende tambin el xito de la compaa; a medida que se hacienda
en las organizaciones debe orientarse hacia el futuro de la compaa. En los niveles altos el
tiempo que gasta en las operaciones debe disminuir, mientras que aumentan los esfuerzos
para sentar las bases para el futuro y lograr ser cada da mejor.
El informe de retroalimentacin.
Este informe contestara muchas dudas pues permite ver si los empleados siguen
el proceso propuesto y cumplen globalmente los objetivos. Este informe le ayuda a vigilar el
proceso de progreso hacia el xito.
Vigilando El Progreso Hacia El Exito Para Tom Brown
Semana que termina el 24 de febrero
Usted Logro Su Meta Felicitaciones
Factores claves de xito Status Meta satisfactoria
% de variacin contra presupuesto de austeridad 4 5
Proyecto de automatizacin fase1 Adelantado Abril. 15
Tiene Problemas -- Piense En Soluciones Creativas
Factores claves de xito Status Nivel mnimo
% despachos que exceden normas de calidad,
exactitud y entrega
45 60
% de plantas que sobrepasan el costo unitario del
principal competidor
0 60
% siguientes dos niveles de directores con optimo
desempeo
50 60
Considerando un aspecto importante dos fichas que le demuestren informacin de la
trayectoria de desempeo. Debe saber durante cuantos periodos consecutivos a sido
positivo su desempeo y necesita informacin correcta con relacin al factor de xito. Es
importante entender que el camino hacia el xito debe tener informacin precisa, concisa y
completa acerca de su desempeo.
Un punto positivo es que todos y cada uno de los empleados se fije factores claves de xito y
metas significativas en sus informes de enfoque. Una ves que los factores de xito y las
metas estn bien definidas, tendr todos los elementos necesarios para concatenarlos
generara el tercer informe de unas pagina.
Existen metodologas para definirlos correctamente.
Enfoque de arriba hacia abajo: En este usted define los factores claves de xito para su
gente, usando elementos muy generales, globalizando todas las dependencias de su
compaa.
Proceso enfocado a cada uno, es personal y sus empleados definen sus propios factores de
xito segn sus necesidades. Recomendara que los mas correcto es una combinacin de los
dos enfoques.
Un factor muy importante de xito es la fijacin de metas claras que tengan un medio de
resolver problemas en un tiempo muy prolongado y que cumplan sus expectativas; el otro
factor es la trayectoria de desempeo.
4. La concatenacion de los informes de una pagina
SCOTT se empezaba a dar cuenta de que la eficacia de la Administracin en una pagina
radicaba en la manera en que el informe de Retroalimentacin les ayudaba a los ejecutivos
a darse cuenta de lo que mereca llamar la atencin y el efecto que estos informes ejercan
en el personal .
Scott declaro al informan los beneficios que obtenan con los informes de una pgina
adems de la experiencia que haba tenido con su personal mediante esta, pues este informe
haba cambiado la vida de Lucy Lake quien era subalterna de Brown, empleada de
verificacin de calidad y jefa corriente del departamento, no resolva problemas graves de
calidad en la planta. Pero ahora su planta se clasifica en primer lugar tomndose como
referencia el volumen de productos que devuelven los clientes. Administracin en una
pagina le ayudo a ejercer control en su trabajo mediante el segundo informe, mantena fija
la atencin de resultados positivos y negativos, ideaba maneras de resolver problemas en
ese informe, con planes eficaces y feliz de encontrar un factor positivo. Mejoro su vida
personal, ya que, la administracin en una pagina le permiti ejercer control en el
rendimiento de su trabajo lo que tambin podra ayudarle con sus metas personales.
Defini su informe de enfoque personal donde inclua factores clave de xito (salud, dieta,
ejercicio y asuntos financieros) registro en una agenda la informacin de cada factor.
Elaboro semanalmente los dos primeros informes y en tres meses alcanzo el nivel de meta
satisfactoria en todas las reas sin tener negativos. Ajusto sus metas y continuo mejorando
Brown la ascendi a directora de planta.
Esta es una introduccin natural para el siguiente tema que quera discutir el infoman;
donde SCOTT se habia enterado de la historia de Lucy en una reunion revisando
el programa de administracin en una pagina Brown menciono su nombre.
El infoman comento que con el tercer informe tendra conocimiento directo constante del
personal que se destaque por su eficiencia. En que forma? CONCATENANDO LOS
INFORMES DE UNA PAGINA. De los ejecutivos, ya que, los dos primeros informes tienen
informacin de los factores clave de xito, mas no el de los niveles inferiores al suyo y si se
reciben copias del primero y segundo informe de los colaboradores inmediatos se acaba con
sobrecarga de informacin.
El tercer informe le proporciona las buenas y malas noticias de rendimiento personal de los
niveles inferiores y problemas que reclamen su atencin sin que nada se quede en el tintero,
ya que, en esa hoja de papel se encuentra solo lo que se interesa esto sucede al concatenar
los informes de retroalimentacin por medio del tercer informe de una pagina "INFORME
DE ADMINISTRACIN" en este estn las personas que depende de usted directamente, en
las excepciones positivas y negativas que aparezca en los informes de retroalimentacin son
exactamente la informacin que usted vera al LADO DERECHO del tercer informe;
POSITIVAS parte superior de la pagina y NEGATIVAS en la inferior. En el lado izquierdo va
la caracterstica mas exclusiva y emocionante de la administracin en una pagina, se
destacan las personas seccionales, ya que, si una persona de un nivel superior realiza un
excelente quien se descuenta y a quien le dan crdito es al jefe de ella, eso es lo que estimula
a los directores a demorar el ascenso de sus trabajadores de cualidades sobresalientes y
cuando este llega ya estn demasiado viejos o cansados. Todo esto se le puede
llamar seguridad de puesto por parte del director es lo que sucede en muchas compaas.
El cambio de esto es lo mas estimulante y original de la administracin en una pagina.
El sistema hace que el desempeo sea transparente a niveles superiores sucesivos, permite
que cada individuo reciba el crdito de su excelente labor y el jefe lo reciba por su labor de
administracin. Para esto es necesario darse cuenta de las personas que estn en los
distintos niveles al de usted. Lo mismo es aplicable a los negativos, sin que los niveles
directivos se involucren en un problema que debe manejar el jefe inmediato ya que, es el
director general o presidente quien decide el momento en que quiere que se conozca los
problemas a niveles superiores sucesivos concedindole al empleado y a su jefe tiempo para
resolverlos. En consecuencia lo que aparezca en la parte superior izquierda es lo que ha sido
negativo o positivo durante un tiempo suficiente para exigir la atencin de usted. Al
concatenar los informes el informe de retroalimentacin gana una nueva columna donde le
dice a la persona a quien va dirigida cuales son las buenas o malas noticias comunicadas a
los niveles superiores. As el personal se sentir motivado si sabe que el director esta
enterado de sus factores positivos.
Estructura del informe de administracin
Este informe es perfecto si se satisfacen dos condiciones:
1. Cada uno de los ejecutivos define con precisin todos sus factores clave de xito.
2. Fijar las metas de cada uno correctamente.
Este informe identifica toda condicin que este "fuera del alcance" negativos o positivos,
que reclamen la atencin de usted en niveles inferiores.
Si se cumplen las dos condiciones podr estar seguro de que no a quedado nada en el
tintero esto es lo esencial para continuar teniendo xito.
El contenido de este informe les permite a los ejecutivos ejercer un liderazgo ms eficaz al
mejorar las comunicaciones con sus subalternos. Fortalece elconcepto de "administracin
ambulante" al proporcionarles a los ejecutivos algo mas y especifico de que hablar en
el contrato personal.
Este informe derriba barreras que impiden la comunicacin y ayuda a darle al personal el
trato que merece. SCOTT sabia que su personal mereca que lo trataran bien, y la clave era
la informacin, pero tambin tendr que dotar a sus ejecutivos de las habilidades humanas
necesarias para tratar bien el personal.
Cuando se produzcan los tres informes de una pagina el trabajo de preparacin termina y es
cuando empieza el reto administrativo. Haba que capacitar a los ejecutivos para que se
interesen en el xito de sus colaboradores, se comuniquen, resuelvan problemas y
sorprendan al personal haciendo bien las cosas cuando todos pongan en practica estas
habilidades, descubrirn que sus informes de una pagina son magnificas herramientas de
administracin.
Para preparar el tercer informe en una compaa grande como Xcorp, se debe utilizar
el computador ya que puede conectarlo a todas las fuentes de informe en forma manual o
automatizada, este canaliza los datos y adapta los informes especficamente para sus
ejecutivos. Puede agregarle capacidad al programa del computador y permitir que los
ejecutivos pidan informacin que no sea parte del contenido de sus informes de una pagina.
Cuando sus ejecutivos confen en los informes de una pagina dependern cada vez menos
de esa sobrecarga de informacin.
Tambin puede dejar de producir muchos informes que nadie utiliza, pedir a dos ejecutivos
que discutan en reuniones de equipo buenas y malas noticias de segundos primeros
informes. Reunin de un doctor con sus colaboradores inmediatos, cada director asiste a
dos reuniones semanales unacoordinacin del lder del equipo y otra como miembro de el
as se convierten en un vehculo de comunicacin eficaz. La meta principal de Scott es darle
un vuelco a Xcorp "creo que puede hacerlo" dijo l informan y march.
5. El poder de la administracin en una pagina
Se convirti en el estilo de vida de Xcorp, donde los ejecutivos aplicaban en su trabajo y
otros en su vida personal. Sus xitos fortalecern el deseo de seguir mejorando Xcorp
computarizo la administracin en una pagina, lo que permiti que la compaa
reestructurara el flujo de informacin personal. Para suplementar los tres informes de una
pagina, los ejecutivos tenia acceso a bibliotecas de informacin donde se guardaban todos
los informes de Xcorp. El tiempo que les ahorraba el computador le dedicaban a actividades
orientadas hacia el futuro, incluyendo capitacin, prevencin de problemas y planeacin.
Seis meses despus de que los informes de una pagina se convirtieran en un estilo de vida
en Xcorp, Scott recibi su informe de administracin, Pg. 130, donde se dio de cuenta mas
tarde de su rendimiento y haba utilizado sus principios para ayudar a Xcorp con ahorros
sustanciales mediante la reduccin de desperdicios.
Los esfuerzos de Turner estaban comenzando a fructificar, se centra imponiendo al saber
que el Dr. General lo haba llamado. Se daba cuenta que su constancia vala la pena. Se
haba convertido en un funcionario excelente al hecho de fijar metas definidas, hacerle
seguimiento a mi progreso e involucrar a la gente en solucin de problemas. Discutieron
muchos problemas los dos de la carrera.