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MONOGRAFA

SELECCIN DE PERSONAL
____________________________________________________

AUTORES:
PALACIOS SILVA LEYDI LIZBETH
PREZ FERNNDEZ LETTY MISHEL
____________________________________________________

ASESORA:

MG. INGRID MEDINA CARDOZO
____________________________________

LNEA DE INVESTIGACIN:

_____________________________
CHICLAYO PER
2013


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DEDICATORIA


Dedico este trabajo a mis padres y a toda mi familia por estar siempre
en los momentos importantes de mi vida y por la confianza que me brindan en
mis decisiones y por los consejos que son de gran ayuda para mi crecimiento.
Leydi

Dedico este trabajo a mis padres por estar en los momentos
importantes de mi vida, por apoyarme en las decisiones que tomo y por ser el
ejemplo para salir adelante.
Mishel








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AGRADECIMIENTO



Gracias a Dios, a nuestra familia y a todos aquellos que uniendo
esfuerzos brindaron todo el apoyo y compartieron conocimientos para
este estudio y por motivarnos a hacer las cosas cada vez mejor.








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NDICE


DEDICATORIA ................................................................................................................................. II
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... III
NDICE .............................................................................................................................................. IV
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. VI
CAPTULO I ....................................................................................................................................... 7
NOCIONES GENERALES .............................................................................................................. 8
1. DEFINICIN: ......................................................................................................................... 8
2. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES: .................................................................................. 10
3. PROCESOS: ....................................................................................................................... 11
4. OBJETIVOS: ....................................................................................................................... 12
5. TCNICAS DE SELECCIN: ........................................................................................... 12
5.1. Test psicolgico: ............................................................................................................ 12
5.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad: ............................................................... 14
5.3. Test de aptitud:................................................................................................................ 14
5.4. Test de personalidad: ..................................................................................................... 14
5.5. Tcnicas de simulacin: ................................................................................................ 15
CAPTULO II ................................................................................................................................... 16
1. EL PERFIL Y EL CURRCULUM ..................................................................................... 17
2. PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA ...................................................................... 19
2.1. Destinar tiempo suficiente para la entrevista ......................................................... 20
2.2. Preparar un ambiente adecuado .............................................................................. 20
2.3. Lo que no se debe olvidar: ....................................................................................... 21
3. PROCESO GENERAL DE LA SELECCIN DE PERSONAL Y EL PROCESO
SIMPLIFICADO: ......................................................................................................................... 22
3.1. PROCESO GENERAL: .............................................................................................. 22
3.2. PROCESO SIMPLIFICADO ...................................................................................... 24
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CAPTULO III .................................................................................................................................. 25
1. LAS NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL: ...................................... 26
1.1. Definicin de las NTCL (Normas tcnicas de competencia laboral): ................ 26
1.2. Unidades y elementos que la conforman: .............................................................. 27
1.3. Beneficios de las NTCL.: ........................................................................................... 28
2. COMPETENCIAS CONDUCTUALES: ............................................................................ 31
2.1. Qu son las competencias conductuales?: ......................................................... 31
2.2. Clasificacin: ............................................................................................................... 31
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... VII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................. IX















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INTRODUCCIN

El xito de una empresa depender enormemente de la calidad de personal
que esta tenga. Por eso es necesario hacer una buena seleccin de su personal,
para alcanzar los objetivos o metas que se haya propuesto alcanzar. La empresa
que no hace una buena seleccin no podr surgir y fracasar en el mbito laboral.
La necesidad de seleccionar un personal surge por los siguientes motivos:
querer expandir ms la empresa, reemplazar a algn trabajador, creacin de
nuevos puestos laborales, traslado a otros lugares, etc.; porque de ello depende
en gran parte, el xito profesional y comercial de la organizacin. Por lo tanto es
esencial que cada personal est en un cargo adecuado a sus necesidades; esto
va a permitir un buen desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio. Adems, va a genera mayor
productividad y eficiencia en la empresa.
Con el siguiente trabajo daremos a conocer como los departamentos de
personal deben emplear un proceso adecuado de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal y que la informacin que brinde el anlisis de
puesto proporcione la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y
los niveles de desempeo que requiere cada puesto; surgiendo los planes
de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin
en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.






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CAPTULO I











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NOCIONES GENERALES

1. DEFINICIN:
La seleccin de personal consiste en la contratacin de la persona o candidato
que cumpla con los requisitos para cierto puesto de trabajo, teniendo en cuenta
sus cualidades y habilidades para lograr un buen desempeo.
En la actualidad el proceso de seleccin es un mecanismo eficiente para aumentar
el capital humano de las organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar
la seleccin en la adquisicin de las competencias individuales indispensables
para el xito de la organizacin. (Chiavenato, s.f.)

Mathis (2003), define la seleccin como proceso utilizado para elegir
individuos calificados para cubrir los diversos puestos de una
organizacin. La seleccin es un proceso ms complejo que la simple
eleccin de la mejor persona disponible. Elegir un conjunto apropiado de
conocimiento, destrezas y habilidades, implica el intento de hacer coincidir
lo que el solicitante puede y quiere hacer. (Citado en Coronado, 2005,
p.1)

Segn Puente, M. & Vials, F. (s. f.)
La seleccin es una actividad de opcin, de decisin, de
clasificacin, que consiste en escoger entre candidatos reclutados
a quien tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o
puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el
desempeo de la tarea, es decir: Adecuacin del individuo al
puesto y Eficacia del individuo en el puesto. (p.17)
Adems Llanos (2005), propone que:
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Es el proceso por medio del cual se descubre, a travs de una
serie de tcnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para
ser ubicado en un puesto determinado y desarrolle, bajo presin,
sus funciones, actividades y responsabilidades con resultados
eficientes y eficaces, de forma que se asegure su permanencia en
la empresa as como su desarrollo profesional y personal en
beneficio propio y de la compaa. (p. 3)
Siguiendo a Louart (1994), la seleccin de personal puede definirse como: Aquel
proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un cargo, cuando
se ha estimado til crear, mantener o transformar ese cargo. (Seleccin de
personal, 2007, p.2)
El proceso selectivo debe proporcionar, adems de un
diagnstico, un pronstico tanto de las capacidades de
aprendizaje de una persona como del nivel de ejecucin
alcanzado tras ese aprendizaje. La seleccin de personal se
configura como un proceso de comparacin y decisin, teniendo
en cuenta, por un lado, los requisitos del puesto de trabajo y, por
otro, a diferentes personas. (Seleccin de Personal, s. f., p. 2)
A. Seleccin como un proceso de comparacin:
La seleccin debe tomarse como un proceso realista de
comparacin entre dos variables: Los requisitos del puesto y el
perfil de las caractersticas de los candidatos. Una vez realizada la
ficha profesiogrfica se compara con las caractersticas de los
candidatos y se elige a los que igualen o superen esos requisitos.
Un candidato que se aproxime al perfil idneo puede no ser
rechazable siempre que la distancia entre sus caractersticas y las
buscadas por la empresa sean subsanables. En este caso, su
incorporacin al puesto ser un reto.
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B. Seleccin como un proceso de decisin:
Puente, M. & Vials, F. (s.f.) mencionan que una vez realizada la
comparacin, varios candidatos pueden tener condiciones
similares para ocupar el cargo. Hay que decidir entonces cual es la
persona ms adecuada a la empresa y que pueda resultar ms
eficiente. Estas decisiones deben tomarse por el departamento de
personal en su conjunto (que ha de realizar la funcin de servicio
de asesoramiento especializado) y por los responsables de la
seleccin donde se encuentra el puesto de trabajo del futuro
empleado.
Un proceso de seleccin completo debe seguir los siguientes
pasos (aunque no es necesario que se cumplan todos a la vez).
Necesidad de personal.
Divulgacin.
Recepcin de candidatos.
Preseleccin.
Entrevista inicial.
Cuestionario de solicitud de empleo.
Pruebas psicotcnicas.
Entrevista.
Referencias.
Examen mdico.
Acogida y periodo de prueba.
Admisin definitiva
2. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:
Segn Llanos (2005), los principios fundamentales son:
tica profesional
Orientacin
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Colocacin
Comparacin
Objetividad
Variabilidad individual
Alineacin
3. PROCESOS:
Consta de cuatro etapas:
Anlisis de necesidades de empleo: Este proceso nos ayudar a detectar
y poder paliar las necesidades del personal dentro de la empresa.

Reclutamiento (interno y externo): Segn Cuervo et al. (1994) el
reclutamiento es el proceso por el cual una organizacin trata de detectar
empleados potenciales, que cumplan los requisitos adecuados para realizar
un determinado trabajo, de modo que sea posible una posterior seleccin
de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del trabajo y de las
caractersticas de los candidatos; teniendo en cuenta que el primer paso
para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus necesidades.

El objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima
para la seleccin: los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es
escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la
organizacin. (Chiavenato, I. p.238)

Seleccin: Es el proceso que comprende, tanto la recopilacin de
informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la
determinacin de a quin deber contratarse.

Incorporacin a la organizacin: Consiste en el proceso mediante el cual
los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su
puesto de trabajo (Llanos, s. f., p. 2 - 4).
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4. OBJETIVOS:
La seleccin debe suministrar los recursos humanos adecuados en tiempo
oportuno, asegurando su calidad, permanencia y desarrollo. Los objetivos del
proceso de seleccin se resumen a continuacin:
Proveer, en el tiempo oportuno y al menor costo posible, el factor humano
adecuado para cubrir vacantes.
Utilizar diversas tcnicas cientficas para lograr identificar a los candidatos
adecuados.
Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y tcnicas,
a los candidatos para ser contratados y colocados.
Velar por el cumplimiento de los principios de la seleccin para hacer de
esta funcin un proceso objetivo, profesional y tico.
Pugnar por el cumplimiento de las polticas de seleccin.
Alinear esta funcin a los objetivos, principios, filosofa y misin de la
organizacin. (Llanos, 2005, p. 3 4)
5. TCNICAS DE SELECCIN:
Test psicolgico.
Pruebas de coniocimientos o de capacidad.
Test de aptitud.
Test de personalidad.
Tcnicas de simulacion
5.1. Test psicolgico:
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de
las personas se estudian mediante pruebas psicolgicas. El test se
basa en el anlisis de una muestra del comportamiento del
individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de
sus aptitudes y caractersticas para predecir su probable
comportamiento en el futuro en un trabajo determinado.
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Los test tienen mucho valor si se aplican con precisin y se
interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un
experto, con lo que ser una tcnica muy precisa que se presta
muy bien al anlisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres condiciones
fundamentales: validez, fiabilidad y tipificacin.
a) Validez: Un test utilizado para seleccionar vendedores, por
ejemplo, ser vlido si distingue entre buenos y malos
vendedores, para lo cual hay que determinar la correlacin con la
eficacia profesional.
b) Fiabilidad: Es el grado de constancia en la medida, que se
verifica si coincide la puntuacin varias veces de un mismo
individuo en una misma circunstancia.
c) Tipificacin: El resultado de un test es una puntuacin directa,
pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para
averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la
poblacin a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las
puntuaciones de la poblacin es tipificar un test.
La mayora de los psiclogos sostiene que no debe emplearse un
nico test para predecir el posible xito o fracaso de una persona
en una tarea. Normalmente, un buen examen psicotcnico consta
de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente
manera en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el
resultado.
Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios test
es preciso, en primer lugar, convertir las puntuaciones directas en
tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar
una puntuacin final nica. (Puente, M. & Vials, F., s. f., p. 18 -
19)
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5.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad:
Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como
objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
adquiridas por el candidato a travs del estudio, de la prctica o
del ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de
ejecucin (realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser generales
(sobre nociones de cultura general) o especificacin (cuando
investigan conocimientos tcnicos y particulares directamente
relacionados con el puesto). (Puente, M. & Vials, F., s. f., p. 19)
5.3. Test de aptitud:
La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una persona
para aprender una determinada habilidad o comportamiento. As,
las aptitudes pueden definirse en funcin de la estructura psquica
del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en funcin de las
exigencias necesarias para realizar una determinada actitud
(manualidades, escritura, etc.). En el primer grupo destacan los
test de inteligencia general, por ejemplo los de factores
cognoscitivos, mientras que en el segundo grupo existen bateras
para apreciar la disposicin de los individuos hacia los distintos
trabajos. (Puente, M. & Vials, F., s. f., p. 19)
5.4. Test de personalidad:
Los test de personalidad analizan las diversas cualidades
determinadas por el carcter (rasgos adquiridos) y por el
temperamento (rasgos innatos), pueden ser genricos (cuando
revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o
especficos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivacin, etc.).
(Puente, M. & Vials, F., s. f., p. 20)
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5.5. Tcnicas de simulacin:
Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltimamente han
pasado con gran xito al terreno de la seleccin de personal. De
entre las ms utilizadas destacan las siguientes:
Tratamiento y solucin de casos.
Bandeja de entrada o in-basket.
Role playing o representacin teatral de un problema de negocio.
Dinmica de grupos.
Psicodrama. (Puente, M. & Vials, F., s. f., p. 20)




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CAPTULO II






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NOCIONES FUNDAMENTALES DEL PERFIL Y
CURRCULUM


1. EL PERFIL Y EL CURRCULUM

El perfil constituye una herramienta. Se trata de un dispositivo que incrementa el
alcance del selector y facilita la tarea. El perfil requerido deber incluir tanto
aspectos en comn, como aspectos que permitan esperar nuevos aportes, que
favorezcan el crecimiento organizacional. (Richino, s. f.)

Cuando se inicie un proceso de seleccin usted deber comenzar por leer una
cantidad considerable de currculos, ya sea porque se public un anuncio o porque
se ha hecho una preseleccin con la ayuda de una base de datos.

El primer punto y fundamental es que antes de comenzar la lectura de CV usted
tenga absolutamente en claro los requisitos para el puesto, clasificados en
excluyentes y no excluyentes o deseables. Esto le ser de mucha utilidad. A partir
de los requisitos excluyentes podr hacer rpidamente tres pilas de CV: los que
si cumplen, los que no cumplen y los dudosos.

Teniendo en cuenta lo dicho por Alles (s.f.), el incumplimiento de uno o ms de los
requisitos excluyentes equivaldra a un descarte seguro (al menos en una primera
instancia de seleccin).

a) El sexo
A pesar de la evolucin social y del lugar preponderante que la mujer ha
alcanzado en los ltimos aos en los puestos ejecutivos, muchos perfiles hacen
referencia a este aspecto. Recuerde que este punto puede acarrear problemas en
los pases donde estos criterios son considerados como prcticas discriminatorias.
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Tambin es cierto que muchas veces se parte de un prejuicio que luego puede ser
modificado; el selector deber despejar si se trata de eso o de un requisito
verdaderamente excluyente de la bsqueda, comparta con l o no el criterio
elegido.

b) La edad
Para este punto valen los mismos criterios sobre la figura de discriminacin que se
aplica en muchos pases.

En general, cuando el cliente (interno o externo) plantea la bsqueda se refiere a
rangos de preferencia entre 30 y 40 aos, de 25 a 35, no mayor de..., etc. Por
lo general se plantea que el candidato no est excluido de un determinado lmite
generacional buscado para satisfacer los lineamientos del perfil requerido.
Cuando el CV difiere por ms del 10% del rango previsto convendr dejarlo en la
lista de los dudosos y consultar a nuestro cliente en el caso de que los restantes
requisitos estn cubiertos satisfactoriamente.

c) La idoneidad
Cuando entre los aspectos que constituyen un perfil figura explcitamente la
necesidad de un determinado ttulo universitario, es deber del selector respetar
este requisito. (Alles, s. f., p.8)

La coherencia de la historia laboral:

En primer lugar es necesario analizar la historia laboral. Los empleos
anteriores debern ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el
rubro en el que la misma se desempea; en funcin de estos datos, el
postulante integrar o no las filas de los probables candidatos para nuestra
bsqueda.

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En segundo lugar, procederemos a analizar la continuidad cronolgica y
lgica de la trayectoria laboral. Las circunstancias socio econmicas pueden
explicar algunas brechas en la misma.

En tercer lugar, deberemos analizar la rotacin y/o movilidad laboral.
Estudiaremos las consecuencias de los cambios producidos y trataremos de
inferir sus causas.

Por ltimo, es de fundamental importancia la lectura interpretativa de un CV.
Si bien hasta el momento de la entrevista no es posible hacer un correcto
anlisis de la correlacin del cambio laboral con los objetivos, explcitos o
implcitos, ya es posible inferir algo de esta instancia.
Con esta perspectiva, debe distinguirse entre pases horizontales, donde
generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento econmico o la
bsqueda de una mejora laboral, ya sea por tipo de empresa o plan de
carrera, y los pases verticales, esto es ascenso en jerarqua, importancia y
funcin, lo que evidenciara un crecimiento.
Despus de leer atentamente los CV usted tendr una lista de personas que
se entrevistarn. (Alles, s. f., p.8)

2. PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA

Para su ms correcto enfoque recomendamos manejarse con el perfil relevado de
nuestro cliente, interno o externo.
Los entrevistadores experimentados pueden sacar conclusiones de una solicitud
mientras se dirigen de su oficina a la sala de recepcin donde van a entrevistar al
candidato.
Es aconsejable, adems de trabajar con el CV, que los aspirantes completen un
formulario diseado especialmente para esa compaa, porque le permitir
estructurar los temas como sea ms til a los intereses de su consultora o de la
empresa del cliente, y facilitar la comparacin entre postulantes.
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Hay dos momentos en que es posible solicitarle al entrevistado que complete el
mencionado formulario: antes de la entrevista o bien despus. Esta ltima opcin
la utilizamos para posiciones de nivel alto o para aquellos casos en que
entrevistamos por primera vez a personas reclutadas a travs de un head hunting.
En el momento de la planificacin es muy importante detectar los temas difciles o
problemas del candidato. De ese modo usted puede hacer anotaciones al
costado del CV o la ficha de antecedentes y no olvidar hablar de estos temas en la
entrevista.
Si su empresa se maneja con el esquema de competencias, al cual dedicaremos
la segunda parte de esta obra, la planificacin responde al mismo esquema, es
decir que deber trabajar con un perfil por competencias y las preguntas
asociadas. (Alles, M., s. f.)
2.1. Destinar tiempo suficiente para la entrevista
No armar una agenda superponiendo compromisos o con muy
poco espacio entre las entrevistas; tenga en cuenta que el
entrevistado puede llegar tarde, que usted puede demorarse en
atenderlo, que la entrevista puede ser ms larga, o usted puede
tener necesidad de utilizar tiempo extra para analizar los datos
obtenidos en la misma. (Alles, M., s. f., p.9)
2.2. Preparar un ambiente adecuado
Tener en cuenta las siguientes reglas:

Que sea en privado.- Esto es muy importante para que los
aspirantes puedan hablar con libertad.

Que haya un mnimo de distracciones.- Entre estas se incluye un
telfono que suena sin que nadie conteste, personas que entran
de improviso en la oficina, o su propia distraccin si usted est
pensando en todo el trabajo que tiene que hacer.

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Que el aspirante pueda estar cmodo.- El comportamiento y la
actitud general como entrevistador determinarn en gran parte el
grado de comodidad del visitante. Hacer lo que se puede por crear
un ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cmodo, se
asegurar una entrevista ms productiva.

Que ambos ocupen lugares apropiados.- Una entrevista de
seleccin, saldr mejor si le dedica un tiempo mnimo de
preparacin. (Alles, M., s. f., p.9)
2.3. Lo que no se debe olvidar:

Antes de la entrevista:
Analizar el currculum del candidato.
Planificar las preguntas que se va a formular.
Basndose en la descripcin del puesto, agregar preguntas
adicionales si es necesario

Durante la entrevista:
Presentarse y tranquilizar al candidato.
Explicar la forma en que se llevar a cabo la entrevista: Yo hago
las preguntas primero, y luego ser su turno.
Utilizar las preguntas brindadas. Estas preguntas se idearon para
obtener informacin general y especfica sobre las habilidades del
candidato.
Tomar notas.
Dar al candidato la oportunidad de formular preguntas
Explicar los futuros pasos y los procesos de seguimiento.

Despus de la entrevista:
Analizar toda la informacin relevante y realizar su anlisis
inmediatamente despus de la entrevista.
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Completar los formularios necesarios. (Alles, M., s. f., p.10)
3. PROCESO GENERAL DE LA SELECCIN DE PERSONAL Y EL PROCESO
SIMPLIFICADO:
Existen dos procesos diferentes de seleccin, segn el grado de conocimiento y
dedicacin profesional del que los tenga que realizar. stos son los siguientes:
a. El proceso general.- Es seguido por empresas de seleccin y por aquellos
familiarizados con ste mbito de los recursos humanos, bien por su formacin
previa, por su disponibilidad profesional o por la dimensin de la empresa en la
que presta sus servicios.
b. El proceso simplificado.- Diseado para aquellos directivos y mandos que se vean
inmersos en procesos de seleccin para sus empresas y que no dispongan del
bagaje tcnico y profesional de un especialista en seleccin.
Este segundo proceso es el eje central de esta obra y sobre el que gira el objetivo
fundamental de la misma: facilitar los conocimientos, tcnicas, herramientas e
instrumentos para acometer procesos de seleccin con garanta de xito. (Nebot,
1999)
3.1. PROCESO GENERAL:

El proceso comienza con la deteccin de una necesidad de contratar a un/unos
nuevo/s empleado/s.
Esta necesidad es remitida al departamento de Recursos Humanos o de personal
(si existe) que estudia esta necesidad para iniciar el proceso de bsqueda. Dicho
proceso comienza con un anlisis detallado del puesto de trabajo describiendo
cada una de las tareas y funciones y lo integran para elaborar en funcin de este
anlisis el Profesiograma donde quedarn bien delimitadas todas las exigencias y
requisitos que se necesitan para cubrir ese puesto.
A partir de ah, comienza la fase de reclutamiento que se podr efectuar dentro de
la empresa (interno) o fuera (externo).
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Tomando en consideracin lo dicho por Nebot (1999), tenemos que seguidamente
realiza un estudio de las ofertas recibidas efectuando una preseleccin al no
admitir en los procesos aquellos candidatos que por sus informes, experiencia,
eficienciasno cumplan los requisitos necesarios. Con el resto de los aspirantes
se inicia el proceso de la seleccin aplicando unas tcnicas especficas.
Con los informes ya comprobados y los datos obtenidos de las pruebas
efectuadas, se realiza una valoracin ponderada de los candidatos, decidiendo
cuales son los finalistas.
La incorporacin y acogida tambin sern planificadas de antemano con el fin de
que la integracin del nuevo trabajador sea lo ms rpida y exitosa posible.
El proceso termina con un seguimiento y controles peridicos que permitan
evaluar la eficacia del proceso, obteniendo as informacin til para selecciones
futuras.
El proceso de seleccin sigue varias etapas, aunque en ocasiones pueden
trabajarse simultneamente el estudio socioeconmico, el examen mdico, la
evaluacin psicomtrica y la evaluacin cognoscitiva o de conocimientos, lo que
permite adoptar con mayor rapidez la decisin final respecto de la incorporacin
de un candidato a la organizacin.
Las tcnicas que se utilizan en la seleccin son:
Grafologa, a travs del anlisis de: autobiografa y solicitud de empleo
Entrevista: inicial, clnico-laboral y de aceptacin
Pruebas cognoscitivas y psicomtricas
Investigacin de referencias laborales y antecedentes penales. (Llanos, s. f.)

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3.2. PROCESO SIMPLIFICADO
Este proceso puede ser til para la seleccin de personal de pequeas y
medianas empresas para puestos de trabajo, cuyo rango o cualificacin
profesional no sea muy elevado.
Segn Llanos (s.f.), consta de las siguientes fases:
Detectar una necesidad
Informacin sobre la empresa
Anlisis y descripcin del profesiograma
Reclutamiento
Aplicacin de tcnicas de seleccin
Valoracin de resultados
Incorporacin al puesto y acogida
Seguimiento.





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CAPTULO
III



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LAS NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL:

1. Definicin de las NTCL (Normas tcnicas de competencia laboral):
Las Normas Tcnicas de Competencia laboral en adelante les llamaremos
NTCL, son elaboradas por especialistas en la funcin productiva, son conocidos
como: Comits de Normalizacin y Certificacin en Competencia Laboral, esto
permite que cuenten con informacin actual y confiable sobre la fuerza laboral y
adems a travs del intercambio de informacin e ideas aportan los
requerimientos de calidad esperados de los empleados.

Este proyecto es generado por el gobierno y busca articular al sector privado y el
sector educativo, quienes a travs de CONOCER generan las NTCL.
La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas
que son aplicadas al desempeo de una funcin productiva, a partir de los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. (Seleccin de
personal, s. f.)

Las NTCL se componen de:

Unidades de competencia laboral es la descripcin de un conjunto de
funciones productivas organizadas en elementos de competencia.
Elementos de competencia laboral es la descripcin de los aspectos crticos
de una funcin productiva.
Criterios de desempeo sealan los atributos, cualidades o caractersticas
que debe tener el trabajo para ser considerado de calidad.
Campo de aplicacin define las condiciones de trabajo, material, equipo,
herramientas, caractersticas de la organizacin, documentos y /o
especificaciones tcnicas de acuerdo a los elementos.
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Evidencias de evaluacin, se consideran cuatro factores: los productos, el
desempeo, el conocimiento y la actitud.
Lineamientos de evaluacin indican parmetros objetivos y vlidos para la
evaluacin. (Seleccin de personal, s. f.)

En el libro la Seleccin de personal (s. f), la NTCL describe:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud.

Adems refleja:
Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeo
eficiente de la funcin laboral.
La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos de
trabajo.
La capacidad para desempearse en un ambiente organizacional y para
relacionarse con terceros.
La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.
1.1. Unidades y elementos que la conforman:

Unidades de Competencia Laboral conforman la Calificacin:

UNIDAD 1: Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los
requerimientos de la organizacin.
Elementos que conforman la unidad:

Elemento 1.1:
Reclutar a las personas que potencialmente puedan desempear las funciones
vacantes.
Elemento 1.2
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Selecciona a la persona que cubra con los requisitos establecidos de acuerdo a
las funciones especficas a desarrollar. (Seleccin de personal, s.f., p.17)

UNIDAD 2: Contratacin e induccin del personal en la organizacin:
Elementos conforman la unidad:
Elemento 2.1:
Contratar al personal seleccionado de acuerdo a las polticas de la organizacin y
a la legislacin vigente.
Elemento 2.2:
Realizar el proceso de induccin organizacional del personal de acuerdo a las
polticas y los procedimientos establecidos.
Elemento 2.3:
Asegurar que se cumpla la induccin del personal a sus nuevas funciones de
acuerdo a las polticas y los procedimientos establecidos. (Seleccin de personal,
s. f, p.18)
1.2. Beneficios de las NTCL.:

El libro Seleccin de personal (s.f.) sostiene que hoy sabemos que las
competencias relacionadas con las tareas de trabajo, se enfocan bsicamente en
las funciones productivas que conforman los puestos de trabajo, es decir, son las
actividades crticas y necesarias para desempear en un puesto de trabajo, y
cumplen con el criterio de ser identificables, medibles y evaluables.

Si consideramos que las NTCL buscan la pertenencia entre educacin y trabajo
podemos encontrar distintos beneficios en el mbito laboral, beneficios que a
continuacin mencionamos:

a. Se utilizan como eje en el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal, las calificaciones son descripciones efectivas de las competencias
que integran el puesto de trabajo, encontramos el conocimiento necesario
pg. 29

para desempear la funcin en los criterios de desempeo, veamos un
ejemplo:
La empresa requiere contratar una telefonista para el rea de atencin a
clientes, entonces tomaremos como referencia la Norma de Atencin
telefnica y Servicios de Tele mercadeo, en base a los criterios de
desempeo definimos las siguientes competencias:

Realiza la atencin telefnica con fluidez, control de las pausas y
respuesta amable, en un tono de voz modulado diccin y ritmo
determinados en las tcnicas de comunicacin telefnica.

Aplica el protocolo telefnico, iniciando con el saludo al cliente, la
identificacin de la empresa y la persona el ofrecimiento de ayuda o
propsito de la llamada.
Solicita la autorizacin al cliente para poner la llamada en espera y
agradece al restablecer la comunicacin, sin exceder la duracin mxima
de tiempo establecida.
Las respuestas ofrecidas al interlocutor corresponden con el propsito de
las preguntas realizadas.
Se atiende el mensaje del cliente sin que sea interrumpido en su emisin
completa.
Realiza el cierre de la comunicacin telefnica confirmando el propsito de
la llamada y agradeciendo al cliente la atencin brindada. (Seleccin de
personal, s. f, p.18)

Estas competencias se definen en el perfil y descripcin del puesto de
trabajo, determinando la calidad que se espera del trabajo. En el proceso
de seleccin realiza una investigacin minuciosa sobre las competencias
mencionadas con anterioridad y establece de acuerdo a ellas parmetros
de evaluacin.

pg. 30

b. En un sistema organizacional, este proceso de seleccin permite
determinar las brechas de los candidatos, fungiendo as como una DNC,
siendo que el modelo permite capacitar a los candidatos en las brechas
detectadas, bajo el mismo modelo de competencias.

c. Pero adems es til para que la organizacin cuente con parmetros
objetivos de evaluacin de desempeo y brinde las condiciones mnimas de
seguridad e higiene. (Seleccin de personal, s. f, p.19)


La organizacin comprometida con la calidad, puede garantizar a travs de la
evaluacin y certificacin la competencia de cada uno de sus colaboradores, los
que adems le permitir contar su talento humano.

Dentro de los beneficios ms sustanciales encontramos:
Beneficios para las empresas:

Contar con informacin confiable sobre la mano de obra calificada.
Facilita sus procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo
de personal.
Elevar su productividad y calidad.
Mejorar el aprovechamiento de sus recursos.
Promover entre sus trabajadores una nueva cultura laboral. (Seleccin de
personal, s. f, p.19)

Beneficios para los trabajadores:

Combinan formacin y trabajo en un sistema de educacin continua.
Pueden transferir la competencia a otros campos de la actividad laboral.
Adquieren, generan y acumulan capital intelectual.
Conocen con mayor precisin su situacin en el mercado de trabajo.
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Definen opciones de formacin. (Seleccin de personal, s.f., p.20)

2. COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
2.1. Qu son las competencias conductuales?:
Las competencias conductuales son habilidades y destrezas metodolgicas y
sociales que definen el estilo de actuacin requerido y permiten distinguir una
actuacin de mayor calificacin; es decir el cmo hacer bien el trabajo. Por
ejemplo: conocimiento del negocio, toma de decisiones, resolucin de problemas,
liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, etc. Estas competencias pertenecen a
la clasificacin de: competencia de atributos personales, veamos su definicin:
Son los atributos de trasfondo que ocasionan un desempeo laboral exitoso, estas
caractersticas posedas por las personas definen el campo de lo que quieren
hacer y cuentan con un desempeo superior en el trabajo.
Estas competencias se centran en aspectos caractersticos de las personas son
de carcter muy amplio y permiten su aplicacin en diversos contextos de trabajo.
Dado las caractersticas de estas competencias vemos que son ms difciles de
detectar y medir, ejemplificaremos con el modelo del Iceberg de Spencer y
Spencer. (Seleccin de personal, s. f.)

2.2. Clasificacin:
Para abordar este tema tomaremos como eje las aportaciones e investigaciones
de algunos autores que clasifican y definen las competencias de atributos
personales y que nos sern tiles.
Aunque sabemos que las competencias bsicas son determinadas por la
organizacin, las llamamos as porque la empresa desea que todo su personal las
posea y las desarrolle.
Estamos conscientes que las competencias de atributos personales, le pertenecen
a cada individuo, sin embargo, las organizaciones pueden buscar, generar o
mantener las competencias necesarias para la consecucin de sus logros.
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A continuacin enunciaremos las definiciones de las competencias de atributos
personales generadas por Martha Alles en su diccionario Gestin por
competencias. Aqu las competencias no son desglosadas en grados, sin embargo
estas pueden clasificarse por rangos, niveles o tipo de negocios. (Seleccin de
personal, s. f.)

Compromiso:
Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar o
instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes.
Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de
objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir
con sus compromisos tanto personales como profesionales.
tica:
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores
morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales,
respetando las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de
este modo en todo momento tanto en la vida profesional y laboral
como en la vida privada, an en forma contraria a supuestos
intereses propios o del sector/organizacin al que pertenece, ya
que las buenas costumbres y los valores morales estn por
encima de su accionar y la empresa as lo desea y lo comprende.
Prudencia:
Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de
normas y polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bueno y
lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica
tambin que piensa y acta con sentido comn.
Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y sentido comn
aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los
aspectos de la vida.
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Justicia:
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en
los negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el
manejo de personal; velando siempre por el cumplimiento de las
polticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este
modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese
ms cmodo no hacerlo.
Fortaleza:
Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin.
Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el
temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza
fsica o de otro tipo, por el contrario se relaciona con valores como
la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las
distintas circunstancias sin caer en la tentacin de actuar como
todopoderoso o, por el contrario, como timorato. (Seleccin de
personal, s. f, p.24)

Orientacin al cliente:
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender
y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica
esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto
del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa
como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a
la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta frente
a un cliente real como de una actitud permanente de contar con
las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la
forma especfica de planificar la actividad.



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Orientacin a los resultados:
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo
esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los
competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la
organizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la consecucin de los resultados
esperados, Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas
desafiantes por encima de los estndares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las
estrategias de la organizacin.
Calidad del trabajo:
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable.
Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos para transformados en soluciones prcticas y operables
para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de
los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de
discernimiento (juicio).
Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en
los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente el
inters de aprender.
Sencillez:
Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo
siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en
superiores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es
reconocida por otras personas con las que se interacta, por
ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores
caminos para hacer las cosas evitando las soluciones
burocrticas. (Seleccin de personal, s. f, p.25)

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Adaptabilidad al cambio:
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad
del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas rpida y adecuadamente. Implica
conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin de los
escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin.
Temple:
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras
competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para
justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de
circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque
o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen
puerto.
Perseverancia:
Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la
predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin
de acciones y emprendimientos de manera estable o continua
hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al
contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin,
mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo
propuesto, tanto personal como de la organizacin.
Integridad:
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en
consonancia con lo que cada uno dice o considera importante.
Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
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negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son
coherentes con lo que dice.
Iniciativa:
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los
dems en su accionar.
Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar
en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por
medio de acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de
actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado
hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de
problemas. (Seleccin de personal, s. f, p.26)
Innovacin:
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de
formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear
soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones
requeridos por el propio puesto, la organizacin, los clientes o el
segmento de la economa donde acte.
Flexibilidad:
Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para
adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con
personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas
distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio
enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera, y
promover los cambios de la propia organizacin o
responsabilidades de su cargo.
Empowerment:
Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a
fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades
personales correspondientes.
Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
pg. 37

equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio.
Combina adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada
integracin en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias
de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Autocontrol:
Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas
las propias emociones y evitar reacciones negativas ante
provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja
en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a
condiciones constantes de estrs.
Desarrollo de las personas:
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente.
Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el
desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de
sus necesidades y de la organizacin. No es simplemente enviar a
las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar
a los dems. (Seleccin de personal, s. f, p.27)

Conciencia organizacional:
Reconocer los atributos y las modificaciones de la organizacin.
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de
poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes,
proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a
aquellas personas que toman las decisiones como a las que
pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz
de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones
afectarn a las personas y grupos de la organizacin. (Seleccin
de personal, s. f, p.28)


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CONCLUSIONES

De acuerdo al primer captulo se concluye, que la seleccin de personal es
el proceso, a travs del cual se inicia la bsqueda de talento calificado, para
cubrir una vacante de empleo, debido a un requerimiento, utilizando las
siguientes tcnicas: Test psicolgico, pruebas de conocimientos o de
capacidad, test de aptitud, test de personalidad, las tcnicas de simulacion,
etc; con el objetivo de proveer, en el tiempo oportuno y al menor costo
posible, el factor humano adecuado.

Adems tener en cuenta que es necesario conocer la validez y confiabilidad
de las herramientas de evaluacin que utilicemos en el proceso de
seleccin, porque estas nos van a permitir saber el grado de certeza en su
utilizacin (medir lo que pretenden medir)

En el segundo captulo se concluye, que el primer factor a considerarse
para iniciar la bsqueda de talento es, conocer los requisitos del perfil o
vacante y algunas variables de inclusin o exclusin de candidatos como: la
edad, sexo y la preparacin profesional. Asimismo; es necesario investigar
la historia laboral del candidato, como el tipo de empresa en la que ha
laborado, rubro, funcin desempeada, continuidad y se analizar la
rotacin laboral.

Es necesario considerar los 3 aspectos importantes de la entrevista; antes
debemos analizar el CV del candidato, organizar las preguntas y
estructurarlas de acuerdo a las competencias a evaluar luego; durante la
entrevista se deber informar de la cultura organizacional de la empresa y
de las caractersticas del puesto, tomar notas, dar al candidato la
oportunidad de formular preguntas y despus de la entrevista explicar los
futuros pasos y los procesos de seguimiento.

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El tercer Captulo consta de emplear la evaluacin de las competencias
laborales y conocer en qu consisten cada una de ellas, debido a que stas
definen los atributos y caractersticas que poseen los candidatos para poder
cubrir una determinada vacante. Por consiguiente conocer la definicin de
competencia nos ayuda a entender y clarificar la naturaleza de la misma en
la accin de reclutar al personal ms idneo.

De esta manera sealamos que las competencias conductuales son
habilidades y destrezas metodolgicas y sociales que definen el estilo de
actuacin requerido y permiten distinguir una actuacin de mayor
calificacin; es decir el cmo hacer bien el trabajo.













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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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