Mengenai Kasus

Solartronics, Inc
John Holden, presiden dan general manager dari
Solartronics, Inc., sedang mengalami kebingunan.
Lisa Blocker, manajer keuangan dan controller yang
baru saja direkrut perusahaan telah membuat laporan
laba rugi yang baru dan telah diringkas. Laporan ini
akan diterbitkan setiap bulan. Mr. Holden baru saja
menerima copy dari laporan tersebut untuk bulan Januari tahun 1984.
Case 11


Solartronics,
Inc




Kelompok 6
Febriyanna (18)
Gede Wira Aditya (21)
Resnawati (37)
Yemima L.A (45)
Solartronics, Inc., perusahaan manufaktur pembuat panel surya berskala kecil uang berdiri di
texas sejak tahu 1988. Pada akhir tahun 1983, perusahaan ini berhasil melewati tahun-tahun
buruk dan berhasil memposisikan dirinya sebagai dikelas Good-sized firm dalam insustrinya,
dalam usahanya untuk meningkatkan profesionalisme perusahaan. Mr. Holden merekrut Ms.
Blocker sebagai staff di auntumn sejak 1983. Sebelumnya, solartronics sudah mempekerjakan
jasa full-time dan full charge bookkeeper.
Kebingungan Mr. Holden muncul dari kenyataan bahwa perusahaan melaporkan kerugian pada
bulan januari. Dia menyadari bahwa penjualan turun yang diakibatkan siklus penurunan
musiman yang normal, dan produksinya yang sudah diperkecil slakanya untuk membantu
menurunkan tingkat persediaan. Namun, dia tetap terkejut atas fakta ini. Dia menganggap awal
yang buruk ini akan membuat langkah perusahaan menjadi sulit untuk kembali mencatat hasil
yang baik ataupun mencapai target yang telah ditetapkan


Pembahasan Kasus
1. Mengapa hasil laporan bulan januari tidak bagus dan sesuai dengan yang diharapkan,
apakah rata-rata profit perbulan yangn diharapkan $30.000?
Actual January 1984

unit sold 275 unit
Sales $ 165,000
less :COGS $ 108,900
Gross Margin $ 56,100
less : Selling Expenses

$26,500
General Corporate Overhead

$18,000
Operating Variances


Direct labor ($3,500)


Direct Materials $500


Variable factory overhead ($1,500)


Fixed factory overhead-spending $2,000


Fixed factory overhead-volume ($17,500) $20,000 $ 64,500
Profit before Tax $ (8,400)

Flexible-Budget-Based Variance Analysis for Solartronics,Inc. for January 1984

Actual
Results
Flexible-
Budget
Variances
Flexible Budget
Sales-
Volume
Variances
Static Budget
Unit Sold 275 unit 0 275 unit 141.67 U 416.67 unit
Sales $165,000 $ 165,000 85000 U $ 250,000 $ 600
Variable Cost
Direct labor $26,600 3,500 U $ 23,100 11,900 F $ 35,000 $ 84
Direct Materials $42,400 500 F $ 42,900 22,100 F $ 65,000 $ 156
Variable factory overhead $21,300 1,500 U $ 19,800 10,200 F $ 30,000 $ 72
Sales Commision $16,500 0 $ 16,500 8,500 F $ 25,000 $ 60
Contribution Margin $58,200 4,500 U $ 62,700 22,300 U $ 85,000
Fixed factory overhead $33,000 2,000 F $ 35,000 0 $ 35,000 $ 84
FIxed selling expenses $10,000 0 $ 10,000 0 $ 10,000 $ 24
General Corporate Overhead $18,000 2,000 F $ 20,000 0 $ 20,000 $ 48
Profit before Tax ($2,800) 500 U $ (2,300) 32,300 U $ 30,000

Menurut kelompok kami, alasan mengapa profit laporan laba rugi yang telah diringkas untuk
bulan Januari terlihat lebih buruk dibandingkan profit bulanan rata-rata disebabkan karena
kesalahan penyusunan laporan laba rugi. Pada pembuatan laporan untuk bulanJanuari, Lisa
Blocker memasukkan variances dalam perhitungan yang terpisah. Padahal seharusnya
perhitungan tersebut sudah termasuk didalam COGS karena direct labor, direct material dan
variable factory overhead adalah biaya variable yang termasuk dalam perhitungan COGS dalam
menghitung gross margin. Sedangkan untuk biaya fixed factory overhead-spending itu termasuk
biaya fixed dan biaya factory overhead-volume seharusnya tidak masuk kedalam perhitungan
laba rugi karena itu adalah perbedaan yang terjadi antara budgeted fixed overhead dengan fixed
overhead yang dialokasikan berdasarkan jumlah output yang terjual dan biasanya variances ini
digunakan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian. Dan apabila laporan tersebut disusun
ulang dengan membuat flexible-budget juga, maka akan terlihat bahwa perusahaan hanya
mengalami kerugian sebesar $2,800 bukan $8,400. Dan apabila kita membandingkannya dengan
flexible budget ( yang perhitungannya dapat diperoleh dengan cara : actual quantity x budgeted
rate) maka akan terlihat bahwa selisih antar flexible-budget dengan actual sebenarnya hanya
$500 . Selisih itu dapat disebabkan oleh beberapa alasan :
1. Perbedaan jumlah unit yang terjual antara budgeted income statement dengan actual income
statement. Dapat dilihat pada table diatas bahwa pada budgeted income statement, perusahaan
menargetkan perusahaan untuk menjual sebanyak 416.67 unit. Namun pada bulan Januari unit
aktual yang terjual hanya 275 unit. Hal ini terjadi karena adanya siklus penurunan musiman dan
produksi yang diperkecil skalanya untuk membantu menurunkan tingkat persediaan.
2. Adanya kenaikan biaya pada direct labor. Dapat kita lihat dari perbandingan antar flexible-
budget dengan actual results pada bagian direct labor bahwa terjadi kenaikan biaya sebesar $
3,500 dari yang direncanakan. Kenaikan ini dapat terjadi karena mungkin adanya
ketidakefisienan dalam pembuatan jadwal kerja atau mungkin karena mesin-mesin dalam
perusahaan tersebut tidak di pelihara dengan baik sehingga menimbulkan biaya yang lebih tinggi
karena waktu kerja yang dibutuhkan menjadi lebih lama dari yang di tentukan/
3. Adanya penurunan biaya direct material. Dapat dilihat di tabel perbandingan antar flexible-
budget dengan actual results pada bagian direct material bahwa terjadi penurunan biaya sebesar
$ 500 dari yang direncanakan. Hal mungkin disebabkan oleh perekrutan staff baru guna
meningkatkan profesionalitas yang memiliki kemampuan negosiasi yang tinggi sehingga
perusahaan dapat mendapat material dengan harga yang lebih murah atau ia pindah ke supplier
yang lebih murah.
4. Adanya kenaikan biaya variable overhead. Terlihatdalam tabel bahwa terjadi kenaikan biaya
variable overhead sebesar $ 1,500. Hal ini mungkin dapat disebabkan oleh mesin-mesin yang
tidak dipelihara dengan baik sehingga meninmbulkan biaya listrik atau maintanance yang
akhirnya lebih tinggi dari yang direncanakan.
2. Apa saja data tambahan yang berguna untuk menganalisa kinerja perusahaan dibulan januari
ni? Jelaskan!
Dalam menganalisa laporan keuangan dalam kasus ini, yaitu income statement yang
menggambarkan kinerja laba dari perusahaan Solatronics pada bulan januari, pada umumnya kita
akan mempertimbangkan dua tipe pengukuran, yaitu efektivitas dan efisiensi. Dalam mengukur
efektivitas lebih mengukur kepada perbandingan antara hasil aktual dengan standard atau budget.
Sementara efisiensi mengacu pada bagaimana penggunaan sumberdaya tertentu yang mampu
mencapai tingkat output tertentu. Sehingga efisiensi ini fokus pada rasio input terhadap output.
Tetapi, jika perusahaan ingin melihat seberapa jauh strateginya berhasil diimplementasikan,
dalam hal ini berarti income statement actual sesuai dengan budget, lebih dari budget atau justru
kurang dari budget, akan lebih jelas dianalisis dengan menggunakan Strategic profitability yang
meliputi lima variance utama, yaitu :
1. Profit plan variance
Dalam menentukan profit plan variance, data yang tersedia pada income statement actual dan
income statement budgeted dibutuhkan. Dalam kasus ini, income statement aktual perusahaan
Solatronics untuh bulan januari sudah ada yaitu pada EXHIBIT 1, sedangkan untuk income
statement budgeted kita harus mengubah data budgeted income statement tahunan perusahaan
solatronics ke dasar bulanan. Dengan begitu kita dapat menghitung variance analysis antara
budgeted dan actual. Manfaatnya perbedaan antara target laba dengan laba actual akan terlihat,
dimana aspek revenue dan expenses akan terinci lebih detail yang manakah yang menyebabkan
target tidak tercapai. Hal ini sudah dibahas secara rinci pada soal nomor 1.
2. Market share variance
Seberapa efektif perusahaan mampu memasarkan produknya, menarik customers atau
membedakan diri dari pesaing akan tercermin melalui analisis variance ini. Data tambahan yang
dibutuhkan dalam menghitung analisis variance ini adalah data actual dan budget dari :
Market size (in $)
Market size (in units)
Market share (in $)
Market share (in units)
Contribution margin per unit in $
Contribution margin per unit in %
3. Revenue variance
Dalam analisis ii, kita dapat mengevaluasi seberapa sukses manajer dalam menghasilkan tingkat
revenue yang diterima perusahaan. Dalam menghitung analisis ini dibutuhkan data tambahan
berupa data actual dan budget sebagai berikut:
Jumlah unit terjual
Pendapatan dalam $
Planned contribution margin per unit (in $)
Average standard contribution per unit (in $)
Average expected contribution per unit (in $)
Planned average standard contribution
Standard selling price
4. Product Efficiency and Cost Variance
Dengan mengevaluasi product efficiency dan cost variance akan memberika informasi
bagaimana perubahan efisiensi produksi dan harga input mempengaruhi kinerja perusahaan.
Untuk dapat melakukan analisis ini dibutuhkan data aktual dan budget sebagai berikut :
Raw material input in units
R cost of raw material per unit in $
Labor input in units
Cost of labor per unit in $
Other manufacturing cost
5. Variance for nonvariable cost
Hamper sama pada product efficiency and cost variance namun dalam hal ini perusahaan lebih
menganalisa pada biaya yang bersifat non variable dimana biaya ini tidak terkait dengan
perubahan output. Data yang dibutuhkan adalah data actual dan budget dari other manufacturing
expenses seperti misalnya administrative and selling expenses, advertising expenses, interest
expenses dan lain-lain. Berbeda jenis perusahaan atau bahka perusahaan dalam industri yang
sama bisa memiliki other manufacturing cost yang berbeda-beda.
Dengan demikian, informasi yang tersedia pada kasus ini memang hanya bisa digunakan untk
menganalisa profit plan dari perusahaan Solartronics, sementara keempat aspek lainnya belum
dapat dianalisa. Untuk menghasilkan evaluasi yang efektif, perusahaan memang seharusnya
menggunakan strategic profitabilitu analysis ini untuk mendapatkan gambaran yang sebenarnya
dar kinerja perusahaan. Dengan menggunakan analisis ini ada tiga manfaat yang bisa diberikan
secara umum, yaitu :
Pembelajaran mengenai stategi, apakah strategi yang ditetapkan perusahaan mampu
dicapai dan cause-effect yang mendasari strategi.
Peringatan dan koreksi terhadap tindakan diawal implementasi, dengan analisisi ini
manajer juga bisa memastikan apakah stategi yang diimplementasikan berada dijalur
yang diharapkan dan peringatan diawal jika ternyata implementasi ini tidak sesuai dengan
rencana yang ditetapkan sebelumnya
Terakhir analisis ini dapat menjadi evaluasi kinerja, diman amanajer bisa mengevaluasi
kesuksesan manajer secara individual dalam mengimplementasikan stategi tersebut dan
kesuksesan bisnis dalam menciptakan nilai.
Dengan data-data tambahan ini manajer bisa mendesai ulang proses organisasi atau
mengubah standar yang sudah ditetapkan untuk menyesuaikan dengan kondisi pasar yang
kompetitif dan operasi internal perusahaa, sehingga efektivitas dan efisiensi manajemen
dapat dicapai.