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LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMUNICACIN
Es lgico que ningn grupo pueda existir sin la comunicacin,
entendindose sta como la transmisin y el entendimiento del
signifcado. Slo a travs de la transferencia de signifcados, se puede
difundir la informacin, los pensamientos, las ideas, las opiniones, etc.; y
al mismo tiempo se debe esperar que ste sea comprendido. na idea o
un pensamiento por muy importante o extraordinario que sea, no vale
para nada si no es entendido por las dem!s personas. "or ello podemos
afrmar que no pueden existir grupos ni equipos sin comunicacin.
#a comunicacin perfecta, se da cuando una idea o un pensamiento se
transmiten de tal forma que el receptor, cree una reproduccin mental
igual a la de la persona que le transmiti el mensa$e. %unca se consigue
una comunicacin perfecta por ra&ones que se explicaran m!s adelante.
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LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACIN:
#a comunicacin desempe1a cuatro funciones principales dentro de un
grupo u organi&acin control, motivacin, expresin emocional e
informacin.
Control:
#a comunicacin controla el comportamiento individual. #as
organi&aciones, poseen $erarqu2as de autoridad y gu2as formales a
las que deben regirse los empleados. Esta funcin de control
adem!s se da en la comunicacin informal.
Motivacin:
#o reali&a en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que
debe 3acer, si se est!n desempe1ando de forma adecuada y lo que
deben 3acer para optimi&ar su rendimiento. En este sentido, el
establecimiento de metas espec2fcas, la retroalimentacin sobre el
avance 3acia el logro de la meta y el refor&amiento de un
comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita
defnitivamente de la comunicacin.
E!"r#$in #%ocional:
'omo fuente principal de trato social, as2 tambin una posibilidad de
expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de
necesidades sociales. 4ran parte de los empleados, observan su
traba$o como un medio para interactuar con los dem!s, y por el que
transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones.
In&or%acin:
#a comunicacin se constituye como una ayuda importante en la
solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma
de decisiones, en la medida que brinda a informacin requerida y
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evala las alternativas que se puedan presentar.
%inguna de estas cuatro funciones debe verse como m!s
importante que las restantes. "ara que los grupos se desempe1en
con efcacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus
miembros, estimularlos para que se esfuercen,
"roporcionar un medio de expresin emocional y tomar decisiones.
no puede suponer que casi cualquier interaccin de
comunicaciones que tiene lugar en un grupo u organi&acin,
desempe1a una o m!s de estas cuatro funciones.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN:
Se puede considerar la comunicacin como un proceso o 6u$o. #os
problemas en la comunicacin ocurren cuando 3ay desviaciones o
bloqueos en ese 6u$o. En esta seccin describiremos el proceso en
trminos de un modelo de comunicacin, consideraremos cmo las
distorsiones pueden interrumpir el proceso e introducir el concepto de
temor como otra probable causa de interrupcin.
(ntes de que pueda tener lugar la comunicacin se necesita un propsito,
expresado como un mensa$e a transmitir. *iene lugar entre una fuente 7el
emisor8 y un receptor. Se codifca el mensa$e 7convertido en s2mbolos8 y
se env2a por algn medio 7canal8 al receptor, quien vuelve a traducir
7decodifca8 el mensa$e iniciado por el emisor. El resultado es una
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transferencia de signifcado de una persona a otra.
#a fuente inicia un mensa$e al codifcar un pensamiento. Se 3an descrito
cuatro condiciones que afectan el mensa$e codifcado- 3abilidad,
actitudes, conocimientos y el sistema sociocultural.
#a fgura muestra el proceso de comunicacin. El emisor; la codifcacin;
el mensa$e; el canal; la decodifcacin; el receptor; y la retroalimentacin.
El "roc#$o '# co%(nicacin) con$ta '# lo$ $i*(i#nt#$ "a$o$:
+. F(#nt# '# co%(nicacin: "ersona que transmite ideas,
pensamientos, entre otros.
,. Co'i-cacin- Se inicia el mensa$e cuando la fuente codifca un
pensamiento. Existen cuatro condiciones en la codifcacin del mensa$e-
:abilidad, actitud, conocimientos y sistema sociocultural
.. M#n$a/#: Se refere al producto concreto real de la fuente
codifcadora. Es todo aquello que se comunica, tanto por el 3abla, por la
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escritura, por las gesticulaciones, por las expresiones art2sticas como la
pintura, etc.
0. Canal: Se refere al medio a travs del cual transita el mensa$e. Es
elegido por la fuente, quien determina si el canal es formal o informal.
1. D#co'i-cacin: Se refere a la traduccin del mensa$e de la
comunicacin de la fuente. *anto la fuente como el receptor, deben tener
la sufciente capacidad para ra&onar; deben tener adem!s 3abilidades,
actitudes, conocimientos y la experiencia cultural necesaria.
2. R#c#"tor: Se refere a la persona que recibe el mensa$e, supone su
entendimiento de lo trasmitido.
3. R#troali%#ntacin: Es el ltimo paso del proceso, en esta parte se
coloca el mensa$e de regreso en el sistema, para confrmar que no 3allan
malos entendidos.
DIRECCIN DE LA COMUNICACIN:
#a comunicacin puede 6uir vertical o lateralmente. #a dimensin vertical
puede subdividirse en direcciones descendente y ascendente.
DESCENDENTE: #a comunicacin que 6uye de un nivel de un grupo u
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organi&acin a un nivel inferior, es una comunicacin descendente.
'uando pensamos en los administradores que se comunican con sus
subordinados, generalmente lo 3acemos en el patrn descendente. #os
l2deres de grupo y administradores lo utili&an para asignar metas, dar
instrucciones de traba$o, informar a sus subordinados de pol2ticas y
procedimientos, se1alar problemas que necesitan atencin 4 ofrecer
retroalimentacin acerca del desempe1o. "ero la comunicacin
descendente no necesita ser oral o un contacto cara a cara. 'uando la
administracin env2a cartas a los 3ogares de los empleados para avisarles
de la nueva pol2tica de permisos por motivos de enfermedad en la
organi&acin, est! utili&ando la comunicacin descendente.
ASCENDENTE: #a comunicacin ascendente 6uye a un nivel superior en
el grupo o la organi&acin. Se utili&a para proporcionar retroalimentacin a
los superiores, informarles del progreso 3acia las metas e informar de
problemas actuales. #a comunicacin ascendente permite que los
administradores de nivel superior se mantengan actuali&ados acerca de la
forma como piensan los empleados sobre sus puestos, los compa1eros de
traba$o y la organi&acin en general. #os administradores tambin conf2an
en la comunicacin ascendente para obtener ideas sobre cmo pueden
me$orarse ciertos aspectos.
(lgunos e$emplos organi&acionales de la comunicacin ascendente son los
reportes de desempe1o preparados por los niveles inferiores para su
revisin por la administracin media y superior, bu&ones de sugerencias,
encuestas sobre la actitud de los empleados, procedimientos de que$a,
conversaciones superior=subordinado y sesiones informales de que$as
donde los empleados tienen la oportunidad de identifcar y anali&ar
problemas con su $efe o con los representantes de la administracin
superior.
"or e$emplo, >ederal Express se enorgullece de su programa computari&a=
do de comunicacin ascendente.

Sus ,? @@@ empleados terminan
anualmente encuestas de ambiente y revisiones de la administracin. Se
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cit este programa como una fuer&a clave en la administracin de
recursos 3umanos por los $urados del "remio %acional de 'alidad .alcolm
Aaldrige cuando >ederal Express obtuvo ese 3onor.
LATERAL: 'uando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo
grupo de traba$o, entre miembros de grupos de traba$o al mismo nivel,
entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel
3ori&ontal equivalente, la describimos como una comunicacin lateral.
B"or qu 3ay necesidad de tener comunicaciones 3ori&ontales si son
efcaces las comunicaciones verticales de un grupo u organi&acinC #a
respuesta es que las comunicaciones 3ori&ontales frecuentemente son
necesarias para a3orrar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos
casos, estas relaciones laterales se establecen formalmente.
'on frecuencia se crean informalmente para 3acer circuitos m!s cortos
que los de la $erarqu2a vertical y facilitar la accin. De esta manera las
comunicaciones laterales, desde el punto de vista de la administracin,
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pueden ser buenas o malas. "uesto que una estricta ad3esin a la
estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la
transferencia efca& y precisa de informacin, las comunicaciones laterales
pueden ser benfcas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y
apoyo de los superiores. "ero tambin pueden crear con6ictos
disfuncionales cuando se rompen los canales verticales formales, cuando
los miembros brincan o prescinden de sus superiores para conseguir que
se 3agan las cosas, o cuando los $efes se dan cuenta de que se 3an
tomado decisiones o acciones sin su conocimiento.
5ARRERAS A LA COMUNICACIN EFICAZ:
'erramos nuestra revisin de los fundamentos de la comunicacin con el
examen de algunas de las barreras m!s importantes para la comunicacin
efca&, de las que 3ay que estar conscientes.
FILTRADO: El fltrado se refere a la manipulacin de la informacin
por el emisor, de manera que sea considerado desde una
perspectiva m!s favorable por parte del receptor. "or e$emplo,
cuando una administradora transmite a su $efe lo que ste desea
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escuc3ar, est! fltrando la informacin. BSucede esto con muc3a fre=
cuencia en las organi&acionesC F"or supuestoG (l pasar informacin
a los e$ecutivos superiores, los subordinados la tienen que
condensar y sinteti&ar para que los superiores no se saturen con
ella. #os intereses y el criterio personal de lo que es importante por
parte de las personas que est!n reali&ando la s2ntesis, van a resultar
en el fltrado. 'omo lo expresaba un ex vicepresidente de grupo de
4eneral .otors, el fltrado de las comunicaciones a travs de los
niveles en '. 3ac2a improbable que los administradores superiores
obtuvieran una informacin ob$etiva porque Hlos especialistas de
nivel inferior.., proporcionaban informacin de tal manera que
obtuvieran la respuesta que esperaban. Io lo s. Io sol2a estar aba$o
y lo 3ac2aJ.
El principal determinante del fltrado es el nmero de niveles que se
encuentran en la estructura de una organi&acin. .ientras m!s
niveles verticales existan en la $erarqu2a de la organi&acin, 3ay m!s
oportunidades para el fltrado.
PERCEPCIN SELECTI6A: Ia antes 3emos mencionado la
percepcin selectiva. (parece de nuevo aqu2 porque los receptores
en el proceso de comunicacin ven y escuc3an selectivamente, con
base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes
y otras caracter2sticas personales. #os receptores tambin
proyectan sus intereses y expectativas cuando decodifcan la
comunicacin. El que entrevista candidatos para su contratacin
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que espera que la solicitante de un puesto anteponga su familia a
su carrera, es probable que vea eso en ellas, sin importar si piensan
de esa manera o no. %o vemos la realidad; m!s bien, interpretamos
lo que vemos y le llamamos realidad.
EMOCIONES: El estado de !nimo del receptor en el momento de la
recepcin de una comunicacin in6uir! en la forma como la
intrprete. El mismo mensa$e recibido cuando uno est! eno$ado o
distra2do probablemente sea interpretado de manera diferente a
como lo 3ar2a si tuviera una disposicin neutral. #as emociones
extremas Lcomo el $bilo o la depresinL son las que muy
probablemente obstaculicen una comunicacin efca&. En tales
casos, tenemos la propensin de 3acer caso omiso de nuestros
procesos racionales y ob$etivos de pensamiento y sustituirlos por
$uicios emocionales.
TIPOS DE REDES DE COMUNICACION
La$ r#'#$ '# co%(nicacin '#-n#n los canales por los que la
informacin 6uye. *ales canales son de una o dos variedades 7 formales o
informalesL. #as r#'#$ formales suelen ser verticales, siguen la l2nea de mando
y est!n limitadas a comunicaciones relacionadas con las tareas. En contraste, la
red informal L me$or conocida como rumor 7 est! libre para moverse en
cualquier direccin, brincar los niveles de autoridad, y es probable que satisfaga
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las necesidades sociales de los miembros del grupo y que al mismo tiempo
facilite la reali&acin de tareas.
REDES FORMALES DE GRUPOS PE8UE9OS
#a fgura muestra tres redes comunes de grupos peque1os- la cadena, la
rueda y la de todo canal. #a cadena sigue r2gidamente las l2neas formales de
mando. #a rueda conf2a en que el l2der acte como el conducto central para
todas las comunicaciones del grupo. #a red todo canal permite que los miembros
del grupo se comuniquen activamente entre si.
#a efcacia de cada red depende de la variable dependiente con la que uno
est! preocupado. "or e$emplo, la estructura de rueda facilita el surgimiento de
un l2der, la red de todo canal es me$or si uno est! preocupado por lograr una
me$or satisfaccin de los miembros, y la l2nea es me$or si la precisin es lo m!s
importante. %o 3ay una sola red que sea me$or para todas las ocasiones.
TIPOS DE REDES FORMALES DE GRUPOS PE8UE9OS
CADENA RUEDA
MULTICANAL
Crit#rio$
R#'#$
Ca'#na R(#'a To'o canal
Melocidad .oderado N!pida N!pida
"recisin (lta (lto .oderada
Surgimiento de un l2der .oderada (lta %inguna
Satisfaccin de los
miembros
.oderada Aa$a (lta
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REDES INFORMALES
El an!lisis anterior de las redes enfati& los patrones formales de
comunicacin, pero el sistema formal no es el nico sistema de comunicacin en
un grupo o entre varios. En el sistema informal, donde la informacin 6uye a lo
largo de medios extraofciales y los rumores pueden 6orecer.
Estas redes de comunicacin son aquellas que nacen espont!neamente de las
relaciones que se establecen en las personas por sus afnidades. Sirven para
reali&ar actividades extra laborales, tales como- culturales, de ocio, deportivas
que actan como un factor integrador decisivo el fn de estas redes es satisfacer
las necesidades sociales de las personas. Estas redes ayudan a los miembros del
centro de internet a crecer y desenvolverse me$or en su entorno laboral.
Nepresentando un efecto positivo para la organi&acin, aunque a veces pueden
tener efectos negativos ya que absorben en exceso el inters de los miembros
porque al no tener las expectativas que ellos esperaban, ellos comien&an a
estipular rumores causando posibles repercusiones en la comunicacin Ostas
sustituyen redes formales inefcientes y crea canales alternativos, siendo a veces
m!s r!pidos y efcaces que los formales como ya se 3a visto por el motivo
que dentro de un grupo que est! formado por afnidad, la velocidad en la
comunicacin ser2a m!s r!pida por este motivo en la organi&acin se dan
reuniones para una integracin total de los miembros que conforman la
organi&acin pero a veces 3ay problemas por la falta de coordinacin para
esto la informacin deber! ser precisa y brind!rsela a las personas que
conformen el centro de internet para la buena utili&acin de esta.
E&#cto$ Po$itivo$:
#os integrantes de la organi&acin pueden servirse de ella para la creacin de
actividades culturales, de ocio, deportivas que potencian su dimensin
3umana y actan como un factor integrador decisivo. "or e$emplo 7una buena
coordinacin que se desee 3acer para llevar a cabo un paseo de
integracin8.
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4racias a estas redes surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad que
repercuten en una mayor efectividad y me$oran el ambiente de la
organi&acin. + por e$emplo si ocurre un problema en el !rea de marPeting
un integrante de otras !reas se prestar2an ayudarlo teniendo en cuentas
una capacitacin con$unta para que la mayor2a de miembros pueda
desempe1arse en otras !reas por si algn otra lo necesitar2a.
E&#cto$ N#*ativo$:
#a utili&acin incorrecta de estas redes puede dar lugar a-
#a interpretacin sub$etiva del emisor, quien informara desde su punto de
vista o desde sus intereses personales.
#as malas interpretaciones de la informacin por desconocimiento de las
fuentes.
#as distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
#a difusin de c3ismes en contra de la organi&acin o de algunos de sus
miembros.
#a extensin de rumores.
LOS RUMORES:
El rumor tiene tres caracter2sticas principales. En primer lugar, no est! con=
trolado por la administracin. En segundo lugar, la mayor2a de los empleados lo
perciben como m!s cre2ble y confable que los comunicados formales emitidos
por la administracin superior. En tercer lugar, se utili&a en gran parte para
servir los intereses personales de algunos integrantes dentro del mismo sistema.
*ambin son dignas de observar otras dos conclusiones de este estudio. #a
informacin sobre eventos de inters general tend2a a 6uir entre los principales
grupos funcionales 7esto es, produccin, ventas8, en lugar de que sucediera
dentro de ellos mismos. De manera similar, no 3ubo evidencias para sugerir que
los miembros de un grupo determinado actuaran consistentemente como
enlaces; m!s bien, diferentes tipos de informacin pasaban a travs de distintas
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personas de enlace.
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores
+. (nuncie los 3orarios para tomar decisiones importantes.
,. Explique las decisiones y comportamientos que pueden
parecer inconsistentes o furtivos.
.. Enfatice el lado negativo, lo mismo que el positivo, de las
decisiones actuales y de los planes futuros.
0. :able abiertamente de las posibilidades del peor de los casos
Lcasi nunca provoco tanta ansiedad como lo fantas2a no expuesta.
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:CMO OPERA LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA;
COMUNICACIONES NO 6ER5ALES
(un no est! completo el estudio de la comunicacin sin un an!lisis de las
co%(nicacion#$ no v#r<al#$. E$to incluye los movimientos corporales, el
tono o nfasis que les damos a las palabras, las expresiones faciales y la
distancia f2sica entre el emisor y el receptor.
El estudio cient2fco de los movimientos corporales recibe el nombre de cin=tica.
Se refere a los ademanes, expresin facial y otros movimientos del cuerpo. "ero
es un !rea del conocimiento 3umano relativamente nueva, y 3a estado su$eta a
muc3as m!s con$eturas y se 3a populari&ado m!s que lo que indican los
resultados de la investigacin. "or tanto, aunque reconocemos que los
movimientos corporales son un segmento importante del estudio de la
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comunicacin y el comportamiento, las conclusiones se deben tomar con
cuidado. Despus de reconocer esta salvedad, consideremos brevemente la
forma como los movimientos corporales comunican un signifcado.
Se 3a argumentado que todo movimiento corporal tiene un signifcado, y que
ningn movimiento es accidental.

"or e$emplo, mediante el lengua$e corporal,
7%osotrosQ decimos- H(ydame, estoy solo. +cpame, estoy disponible. D=
$ame solo, estoy deprimido.J I rara ve& enviamos nuestros mensa$es de manera
consciente. Nepresentamos nuestro estado de !nimo con el lengua$e corporal no
verbal. #evantamos las ce$as en se1al de incredulidad. %os rascamos la nari&
para demostrar perple$idad. 'ru&amos nuestros bra&os para aislarnos o para
protegernos. .ovemos los 3ombros para manifestar indiferencia, gui1amos un
o$o para 3acerle sentir intimidad a un interlocutor, golpeteamos la mesa con los
dedos en se1al de impaciencia, nos damos una palmada en reaccin al olvido.
(unque podamos estar en desacuerdo con el signifcado especifco de estos
movimientos, el lengua$e corporal se agrega y a menudo complica la
comunicacin verbal. na posicin o movimiento del cuerpo de por si no tiene un
signifcado preciso o universal, pero cuando se une con el lengua$e 3ablado le da
un mayor signifcado al mensa$e del emisor.
#a expresin facial del maestro tambin tiene un signifcado. na cara fruncida
dice algo diferente que una sonrisa. #as expresiones faciales, $unto con el tono,
pueden mostrar arrogancia, agresividad, temor, timide& y otras caracter2sticas
que nunca se comunicar2an si uno se limita a leer una transcripcin de lo que se
di$o.
CENTRO DE INTERNET DE LA ESCUELA
PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
'entro de )nternet
+. MISIN-
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Arindar servicio de )nternet a los estudiantes, as2 como otros
servicios complementarios, que busca satisfacer las necesidades de
los alumnos y dem!s clientes con calidad y cordialidad, y as2
tambin est! comprometida con el desarrollo de cada uno de sus
integrantes.
,. 6ISIN:
Ser una organi&acin reconocida dentro y fuera de la Escuela
"rofesional de )ngenier2a )ndustrial por su servicio de calidad, el cual
no solo pone al alcance de los estudiantes la informacin que
requieren a travs del servicio de )nternet ,sino que tambin busca
ayudar tanto a usuarios, como a miembros, a desarrollarse tanto
personal como profesionalmente.
.. POL>TICA INTEGRADA DEL CENTRO DE INTERNET
%uestra pol2tica est! orientada a-
#a satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los
clientes, a fn de brindarles un servicio de calidad.
#a aplicacin procesos que faciliten el servicio al cliente.
#a promocin y el desarrollo de la competencia, compromiso y
motivacin de nuestro personal.
0. AN?LISIS FODA:
'onsiste en establecer las debilidades, amena&as, fortale&as, y
oportunidades que se presentan para el 'entro de )nternet.
Fortal#@a$
"otencial 3umano, integrantes identifcados con la organi&acin,
dispuestos a traba$ar por ella, a reali&ar aportes que me$oren el
funcionamiento del 'entro de )nternet.
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(mbiente de cordialidad, relaciones estrec3as de amistad y
fraternidad entre los integrantes.
Experiencia de las personas que atienden, acerca de cmo brindar
servicio.
+tros servicios prestados como impresiones, quemado de 'DRs,
entre otros.
O"ort(ni'a'#$
#os integrantes tiene oportunidad de relacionarse de una forma
sencilla con alumnos de otros a1os, los cuales no slo le pueden
ofrecer su amistad si no su experiencia acadmica.
Demanda de gran cantidad de estudiantes tanto dentro como fuera
de la escuela que requieren del servicio de )nternet, impresiones,
quemado de 'DSs entre otros.
D#<ili'a'#$
( pesar de la identifcacin de los integrantes con el 'entro de
)nternet muc3as veces el compromiso se ve debilitado, y esto
representa que no tomen las responsabilidades de asistir a la
atencin, reuniones, limpie&a con la seriedad que se debiera.
.uc3as veces el alto grado de amistad que existe en los miembros
se ve malentendida por cierta complicidad en la cual pasan
desapercibidos faltas que deber2an ser corregidas.
'onstante da1o que reciben las m!quinas infectadas con virus, u
otros motivos, falla de la impresora, etc., las cuales no siempre son
reparadas con prontitud, disminuyendo as2 la calidad del servicio.
A%#na@a$
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 0?
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(l no ser la nica organi&acin en la escuela, y debido a la mala
imagen de desorgani&acin, por fallas en las maquinas y otros, que
se proyecta es que a muc3os estudiantes de la escuela no les llama
la atencin formar parte del 'entro de )nternet, es as2 que conforme
avan&an los semestres, muc3os integrantes se retiran por falta de
tiempo, egresan, y la organi&acin se puede ver reducida.
Desprestigio del 'entro de )nternet debido a fallas con las
computadoras, dando as2 una mala imagen y reduciendo as2 la
cantidad de usuarios del servicio.
1. ORGANIZACIN
2. MANUAL DE FUNCIONES POR ?REAS
COORDINACION GENERAL
F(ncion#$:
"lanifcar las actividades a desarrollarse durante el periodo
acadmico.
+rgani&ar las !reas y a los miembros en ellas.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 0K
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'onvocar a reuniones generales una ve& al mes y reuniones de
coordinadores de !rea cada 0< d2as, es decir todos los integrantes
del 'entro de )nternet se renen una ve& al mes y los coordinadores
una adicional a sta por mes.
Dirigir a los miembros del ') en cuanto s supervisar su desempe1o y
reportarles acerca del desarrollo de sus funciones. 'ontrolando asi el
buen funcionamiento del centro de internet en con$unto.
Nesponder r!pidamente a cualquier solicitud, inconveniente, o
requerimiento que se le 3aga llegar
O</#tivo$
'omprometer a los miembros con la organi&acin.
'onsolidar $unto con todo el equipo del 'entro de )nternet una
organi&acin modelo, con ob$etivos comunes comprometidos con su
misin y visin.
?REA DE FINANZAS
F(ncion#$:
'ontrolar los ingresos y egresos del '), dando informes detallados y
trasparentes de estos.
En coordinacin con las dem!s areas, evaluar requerimientos y
reali&ar los presupuestos respectivos para presentarlos a direccin
de escuela a fn de obtener fnanciamiento.
Se encarga de la disposicin de efectivo necesario y requerido por
los diversos coordinadores de areas para poder mantener un
servicio de calidad.
En con$unto con el !rea de #og2stica se encarga de mantener un
control adecuado de los diversos recursos.
'ontrolar las 3o$as de ca$a que se llenan diariamente por los
miembros.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5@
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Entregar al fnali&ar cada periodo acadmico un informe completo
de cuentas del ').
O</#tivo$:
'ontrolar de una forma adecuada, efectiva y transparente los
ingresos y egresos del ').
Melar por el uso adecuado de los recursos econmicos del ').
?REA DE LOG>STICA
F(ncion#$:
Neali&ar inventarios inicio de semestre y otro a fn de ciclo a fn de
controlar cada uno de los materiales de los que estamos a cargo.
'ontrolar las adquisiciones.
Nevisar que no falte ningn suministro ya sea papel, tinta yTo tner
para la impresora, 'Ds, etc caso contrario comunicar inmediatamente
al !rea de fnan&as para adquirir lo que se necesite a la brevedad
posible, a fn de me$orar el servicio que se brinda a los estudiantes.
'ontrolar el uso adecuado de papel, 'Ds y tinta, de manera que
ninguno de ellos sea desperdiciado, causando as2 un gasto innecesario
al ').
"lanifcar los periodos en los cuales se reali&a la compra de materiales,
a fn de disminuir la improvisacin.
O</#tivo$:
Nesponder a las necesidades, reaccionando r!pidamente ante los
pedidos del cliente, en este caso los estudiantes.
Suministrar los productos necesarios en el momento oportuno.
.e$orar el control de materiales.
.e$orar la coordinacin y supervisin.
4aranti&ar un buen servicio, traba$ando con$untamente con las dem!s
areas.
?REA DE SISTEMAS
F(ncion#$:
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Se encarga de mantener operativo el softUare de las computadoras;
actuali&!ndolas con los programas requeridos por la Escuela.
Se encarga mantener en buen funcionamiento el programa de control.
'ontrola el correcto funcionamiento de cada equipo y de no estar en
buen estado coordina para reali&ar $ornadas de revisin a las maquinas,
de presentarse algn problema mayor, comunica inmediatamente a la
'oordinacin 4eneral para poder dar solucin al problema a travs de
un especialista.
O</#tivo$:
*ener un buen sistema en cada una de las computadoras del '), que
cuenten con los programas necesarios, con el fn de poder colaborar
con la formacin de los estudiantes de la Escuela.
.antener las computadoras siempre en correcto funcionamiento, y as2
tambin a sus perifricos.
?REA DE MANTENIMIENTO
F(ncion#$:
Merifcar el buen estado del 3ardUare de los equipos incluyendo la
impresora.
Se encarga de dar un mantenimiento adecuado a los equipos
con$untamente con el !rea de sistemas.
:acer el requerimiento de los equipos necesarios para que cada
equipo funcione en correctas condiciones.
'omunicar a 'oordinacin 4eneral en el caso de que un equipo este
fallando en el funcionamiento para poder solicitar el servicio de un
especialista adecuado.
'uidar del mobiliario y en coordinacin con las dem!s !reas velar por
el adecuado mantenimiento del 'entro de )nternet en general.
O</#tivo$:
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 55
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
.antener los equipos en buenas condiciones para que puedan ser de
uso.
'ontrolar el correcto estado de los equipos, as2 mismo el mantenerlas
completas y disponibles.
*ener el mobiliario adecuado y mantenerlo en buen estado.
?REA PERSONAL
F(ncion#$:
Se encarga $unto con 'oordinacin 4eneral de organi&ar el proceso de
seleccin de los nuevos miembros.
Merifcar el cumplimiento de las 3oras asignadas a cada integrante del
centro de internet.
'ontrolar la asistencia a las reuniones de los miembros del ').
Establecer el cronograma de limpie&a para cada semana.
*ener el control de las faltas e inasistencias de los miembros del ').
Entregar a los miembros y usuarios su respectivo carnet en
coordinacin con el !rea de marPeting.
'elebrar los cumplea1os de los miembros.
O</#tivo$:
Nesponder a las necesidades, de los miembros del 'entro de )nternet y
as2 tambin $unto con 'oordinacin 4eneral controlar el cumplimiento
de responsabilidades cada integrante.
.e$orar la coordinacin y supervisin interna del 'entro de )nternet..
Establecer metas de rendimiento que nos permitir! me$orar la calidad
del servicio que brindamos.
?REA DE MARAETING
F(ncion#$:
Encargarse semestralmente las convocatorias a los alumnos de la
Escuela "rofesional de )ngenier2a )ndustrial a pertenecer al 'entro de
)nternet.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 59
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(yuda a mantener un ambiente adecuado para el desarrollo de las
actividades dentro del 'entro de )nternet a fn de cuidar y fortalecer
su imagen organi&acional.
Se encarga de la correcta se1ali&acin en el interior del '), para que
pueda ser accesible de locali&ar su equipo a los usuarios.
Se encarga de colocar los diferentes anuncios dentro del 'entro de
)nternet.
Encargado de la publicacin de los art2culos en el peridico mural.
(ctuali&ar a los usuarios con respecto al funcionamiento del servicio.
Se encarga de elaborar el carnet de los miembros y usuarios.
O</#tivo$:
"romover y difundir el acceso e intercambio de la informacin
utili&ando 3erramientas de )nternet.
(ctuali&ar y capacitar a los usuarios con las nuevas metodolog2as y
tcnicas para reali&ar las bsquedas y recuperacin de informacin.
(ctuali&ar avisos, anuncios y otros a fn de mantener correctamente
informados tanto a miembros como a usuarios.
3. SANCIONES
( los miembros que no lleguen a su 3ora se 3ar!n acreedores de una
llamada de atencin por parte del 'oordinador7a8 del Vrea de "ersonal, los
miembros que reincidan tres veces en llamadas de atencin, recibir!n un
memor!ndum por parte del 'oordinador7a8 del Vrea de personal y de
'oordinacin 4eneral en el cual se les sancionara con la suspensin de
sus benefcios como miembros por una semana.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5;
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MANUAL DE FUNCIONAMIENTO Y OPERACIONES DEL CENTRO DE
INTERNET BCIC
El 'entro de )nternet brinda el servicio de )nternet, ya sea a los alumnos
de la escuela o externos. *odos los alumnos de )ngenier2a )ndustrial tienen
derec3o a utili&ar dos 3oras gratis por semana, no son acumulativas, y
despus de su uso los alumnos deber!n de 3acer el pago correspondiente
por el servicio.
Dorario '# At#ncin:
De lunes a viernes de ?-@@ a.m. 3asta las ?-9@ p.m.
Proc#'i%i#nto "ara lo$ al(%no$ '# la a E$c(#la Pro&#$ional '#
In*#ni#rEa In'($trial F(# '#$#an acc#'#r al $#rvicio
Estar matriculados en la escuela.
Solicitar en el 'entro de )nternet su tar$eta de usuario.
Para acc#'#r al $#rvicio "ro"ia%#nt# 'icGo:
#os alumnos deben de solicitar al encargado un equipo disponible de$ando
su tar$eta de control al encargado de atencin.
(l momento de retirarse deber!n de de solicitar la devolucin de su
carnet de usuario, en el cual ser! consignado el tiempo correspondiente al
uso de la computadora.
#uego de completas sus dos 3oras libres, el estudiante puede seguir
utili&ando maquina a la tarifa correspondiente.
Proc#'i%i#nto "ara cli#nt#$ F(# no "#rt#n#c#n a E$c(#la
Pro&#$ional '# In*#ni#rEa In'($trial F(# '#$#an acc#'#r al
$#rvicio
Solicitar una computadora en la m!quina principal y pagar el importe
correspondiente al tiempo utili&ado, consignado en el cuadro de tarifas.
Proc#'i%i#nto '# lo$ %i#%<ro$ "ara la at#ncin #n #l CI
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5<
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(l ingresar los miembros tendr!n una tolerancia de < minutos para llegar
a sus 3oras de atencin.
#os encargados de abrir el centro de internet a lo largo de la semana
deber!n primeramente revisar que ste se encuentre limpio y en orden,
as2 mismo que cada m!quina y perifrico se encuentre en buen estado.
#os encargados de cerrar el centro de )nternet por las noc3es en el ltimo
3orario, deber!n de$ar en orden y limpio el 'entro de )nternet, y as2
tambin, cerrar bien y asegurar el 'entro de )nternet.
(l ingresar a atencin deber!n llenar el formato de (sistencias en el
cuaderno de "ersonal.
#os alumnos encargados deber!n de verifcar que la 3o$a de control de
ca$a se encuentre en coordinacin con los ingresos obtenidos.
Durante el periodo de atencin cada miembro debe estar atento a
cualquier eventualidad y estar presto a atender con cordialidad y respeto.
De presentarse algn desperfecto en alguna maquina, avisar lo m!s
pronto posible a alguno de los integrantes del Vrea de Sistemas, para que
estos tomen las medidas correspondientes.
De necesitarse algn suministro, 3o$as, papel u otro, 3acer tambin llegar
el requerimiento lo mas antes posible a alguno de los integrantes del Vrea
de #og2stica.
*oda venta de fles, 3o$as, y otros debe ser registrada en la 3o$a de ca$a,
as2 tambin los dem!s ingresos por concepto de internet, quemada,
impresiones.
( los alumnos que deseen el servicio de internet les pedir!n su tar$eta de
control recepcion!ndolo y coloc!ndolo en la casilla correspondiente, al
terminar el usuario su uso el encargado deber! de colocar en el carnet el
tiempo consumido y verifcar que no 3aya pasado del tiempo permitido.
En el caso de que el usuario ya no tenga tiempo libre permitido por
carnet, deber! de$ar algn documento o carnet ') al encargado, al
culminar su tiempo el encargado deber! de cobrar la suma
correspondiente y anotarlo debidamente en la 3o$a de control de ca$a que
se tiene.
De solicitar el cliente algn programa en especial, se buscar! en el
'uaderno de Sistemas el programa, se identifcar! el cdigo e indicar!
que m!quinas se disponen con el 7los8 programa7s8 requerido7s8.
'uando termine su turno de atencin los encargados deber!n de$ar en
perfecto cuadre la 3o$a de control de ca$a.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5,
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Si luego de cinco minutos de no 3aber llegado el integrante que tiene la
siguiente 3ora de atencin, y de que el integrante en atencin no puede
quedarse m!s tiempo, deber! buscar a algn integrante que disponga de
tiempo para quedarse mientras el siguiente llega.
En caso de presentarse algn percance por el cual no se pueda asistir al
3orario de atencin correspondiente, l o ella deber! buscar un
reempla&o.
DIAGNSTICO INICIAL SO5RE EL TIPO DE RED DE COMUNICACIN
UTILIZADO POR EL CENTRO DE INTERNET BCIC.
#as redes de la comunicacin defnen los canales por los cuales 6uye la
informacin. En el centro de internet ') se observar que los canales son
tanto formales como informales.
#as redes >ormales siguen la cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareas asignadas a cada miembro que se
requieren en el centro de internet.
Nedes informales que no son r2gidas en su direccin 7por lo mismo
que todos son compa1eros de estudio8, puede tomar cualquiera,
saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5E
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
sociales de los miembros internos de la organi&acin, por e$emplo
los rumores o c3ismes.
Ti"o '# r#' (tili@a'o "or la or*ani@acin DEL C#ntro '#
Int#rn#t
Aas!ndonos de la informacin obtenida del 'entro de )nternet
llegamos a la conclusin que utili&an la red de comunicacin formal
tipo rueda ya que se apoya en un l2der '3arles 4amarra *er!n para
actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del
grupo, facilita el surgimiento de un l2der, es r!pido y alta precisin.
Crit#rio$ '# #-cacia:
Memos que segn el tipo de organi&acin formal que mane$an, tipo
rueda- tiene una velocidad , fdelidad y precisin alta ya que solo
cuenta con varias fuentes de informacin, lo que la diferencia del
tipo multicanal , por lo mismo que si 3ay un l2der especifco, en este
caso el estudiante '3arles 4amarra *er!n. #a satisfaccin de los
miembros es catalogada como ba$a porque si bien es cierto todos de
diferentes formas aportan informacin la decisin fnal recae en el
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5?
RUEDA
'3arles 4amarra *er!n
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
l2der y sus delegados 7$efes de !reas8 m!s no en toda la
organi&acin.
AnHli$i$ '# r#$(lta'o$ act(al#$:
#os resultados actuales que podemos ver en el 'entro de )nternet ')
es que son una institucin formalmente organi&ada que cuenta con
5? miembros que brindan un servicio bueno pero no ptimo debido
al tipo de organi&acin que mane$an, lo cual 3ace que la
responsabilidad de decisin caiga sobre unas pocas personas. I de
esta manera genera errores en el momento de cumplir sus
funciones, lo cual se ve evidente en la ausencia de miembros en
determinadas.
#a idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan
organi&arse y comunicarse, es de gran aceptacin.
El an!lisis de la comunicacin organi&acional engloba las pr!cticas
internas y externas de los 6u$os comunicativos de la organi&acin;
en donde se pone nfasis en la necesidad de alcan&ar un equilibrio
entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces
establecemos que los 6u$os de comunicacin se encuentran
compuestos por el con$unto de estos canales de comunicacin y
representa en s2 la estructura de la organi&acin desde el punto de
vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a
elevar la efciencia del proceso de las comunicaciones; es decir que
se logre transmitir efectivamente un mensa$e.
PROGRAMA DE MEIORA DE LA COMUNICACIN EN EL CENTRO DE
INTERNET
A. O5IETI6OS A ALCANZAR
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 5K
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
#os ob$etivos planteados para me$orar la comunicacin dentro del 'entro
de Documentacin ') son los siguientes-
.e$orar la velocidad de comunicacin dentro de la organi&acin sin
que esto afecte los deberes de cada uno de los estudiantes tanto
como integrantes del ') como el de estudiantes.
.e$orar la relacin que existe entre cada uno de los integrantes de
la organi&acin, es decir que se relacionen mas para tener una
comunicacin m!s 6uida.
'rear un ambiente de confan&a, donde cada uno de los integrantes
se sienta identifcado, seguro, respetado y valorado por sus
compa1eros de traba$o.
5. LINEAMIENTOS TEORICOS DE LAS DIFERENTES
ALTERNATI6AS POSI5LES A PLANTEAR
"ara poder alcan&ar el primer ob$etivo se tienen los siguientes lineamientos-
Se deben desaparecer las barreras o niveles de $erarqu2a existentes
de manera que no 3aya a quien reportar algo cuando se puede ir con
el coordinador general y obtener una respuesta inmediata sin estar
esperando a que el encargado de nuestra !rea se lo comunique y nos
d a nosotros la respuesta que necesitamos o, qui&! que el mismo
coordinador nos d a nosotros las instrucciones necesarias
personalmente para poder reali&arlo y no esperar a que el encargado
del !rea nos lo comunique despus de algn tiempo transcurrido.
"ara el segundo ob$etivo-
Deben de fomentarse m!s lo que son traba$os en con$unto donde estn
presentes todos los que laboran en esta organi&acin para que algunos
que no se conocen se cono&can mas como por e$emplo los nuevos
integrantes que ingresan, a la ve& reali&ar eventos donde puedan todos
compartir algo entre ellos mismos y as2 puedan conocerse me$or, ya
que muc3as veces se traba$a solo con personas que conocen o
personas que pertenecen a su a1o de ingreso.
"ara el tercer ob$etivo-
Se desea fomentar mas lo que es algunos valores no solo dentro de la
organi&acin sino tambin fuera de ella como la solidaridad, el
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9@
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
compa1erismo, entre otros que son necesarios para tener una buena
relacin dentro de la organi&acin y no solo eso sino que tambin
ayudaran muc3o a me$orar la comunicacin.
C. UNA O 6ARIAS ALTERNATI6AS DE REDES DE COMUNICACIN) 8UE
PERMITAN DESARROLLAR EN FORMA OPTIMA A LA ORGANIZACIN)
DESARROLLANDO CADA ALTERNATI6A PLANTEADA.
*enemos dos alternativas de redes de la comunicacin una que es la red
de comunicacin por ascendente y la otra que es la multicanal o de todos
los canales. De estos dos 3emos visto por conveniente tomar como me$or
alternativa la red multicanal. "ara explicar me$or nuestra decisin
comen&aremos dando una peque1a defnicin as2 como la evaluacin de
los criterios de efcacia.
MULTICANAL
LA RED MULTICANAL O DE TODOS LOS CANALES:
En la red multicanal toda la red del canal permite que todos los miembros del
grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es m!s adecuada si se
busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que
sur$an l2deres.
(nali&ando-
En el 'entro de )nternet se observa falta de compromiso y mala
comunicacin entre miembros, esto debido a la dispersin de
funciones y 3orarios, los miembros se centran solo en cumplir sus
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 90
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
funciones y aceptar delegaciones por parte de sus superiores. Es as2
que planteamos por implementar este tipo de Ned 3aciendo m!s
6uida la comunicacin, m!s din!mica, m!s participativa dentro de la
organi&acin, evitando perdidas insulsas de tiempo, que ralenti&an
los procesos de comunicacin, adem!s se rompen las barreras y cada
miembro conoce las funciones de otros, as2 todos pueden aportar
positivamente. Ia que como vimos que en el ') la red que usan es la
de rueda la cual restringe los procesos de comunicacin.
Est! red incrementa la participacin, agregando agilidad, mayor
delegacin y compromiso con la organi&acin, al permitir tomar
decisiones con mayor rapide&, y conformidad de todos los miembros.
Se logra mayor satisfaccin de los miembros del 'entro de )nternet,
se me$ora la integridad entre ellos, 3aciendo su participacin en la
organi&acin m!s agradable y sinrgica en cuanto a efectividad.
tili&ando esta red, los miembros se intercomunican, interrelacionan
muc3o me$or tanto con sus pares como con sus subalternos y
superiores. )ncluso pueden aportar ideas para otras !reas.
CONCLUYENDO LOS CRITERIOS DE EFICACIA 8UE SE ALCANZARIAN:
= ME#+')D(D- la velocidad de comunicacin aumentar2a y ser2a muy alta
debido a que desaparecer2an los niveles $er!rquicos y se crear2a lo que es
un ambiente con una comunicacin de orden 3ori&ontal y ya no ser2a
descendente con lo cual la comunicacin seria m!s 6uida.
= >)DE#)D(D- la fdelidad seguir2a manteniendo su nivel elevado debido a
que al traba$ar todos con todos sin distinciones las cosas se 3ar2an de
me$or manera y m!s aun si todos los integrantes del ') se conocen, esto
les permitir2a saber cmo traba$a cada uno de ellos y si por decir necesita
ayuda, ayudarlo para que no se tengan inconvenientes dentro de la
organi&acin.
= ("(N)')+% DE % '++ND)%(D+N- tal como dice la teor2a aqu2 la presencia
de un l2der es nula pero puede darse la aparicin de un coordinador esto
basado a que como todos se conocen saben o se puede saber quien tiene
las cualidades y caracter2sticas para 3acerlo, a3ora esto qui&! es
controversial debido a que todos aqu2 desarrollan o tienen el mismo nivel;
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 95
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
pero siempre existir!n momentos en los que se tenga problemas y se
necesite de un coordinador para que de las pautas o el camino a seguir
para conseguir los ob$etivos planteados por la organi&acin.
= S(*)S>('')+% DE .)E.AN+S- la satisfaccin seria igual alta y qui&!
muc3o me$or debido a que al desparecer estos niveles de $erarqu2a cada
uno se sentir2a m!s cmodo y reali&ar2a su traba$o con m!s
responsabilidad y cuando algo est! fallando todos intervenir para poder
solucionarlo, una ve& ya solucionado todos se sentir2an satisfec3os de
3aber dado una parte de lo suyo o 3aber aportado en algo; aunque
tambin cabe mencionar que cuando no se solucione nadie querr!
responsabili&arse por ello y es a32 donde debe de surgir un coordinador.
LA RED DE COMUNICACION ASCENDENTE:
#a comunicacin ascendente es importante en desarrollo de la
comunicacin del '). ( continuacin presentamos-
Princi"al#$ &(ncion#$ '# la co%(nicacin a$c#n'#nt#
1. "ermitir el retorno informacin para la direccin, lo cual
me$orar2a la comunicacin descendente 7retroalimentacin8.
2. "ermitir el acceso a los miembros de nivel inferior de la
organi&acin a que puedan compartir informacin importante
para la organi&acin con sus superiores, y de esta manera
darles a conocer la problem!tica que surge en la institucin.
9. Estimular la buena relacin entre todos de esta manera pueda
intensifcar la co3esin de toda la organi&acin, lo cual ser2a
una gran venta$a.
CONCLUYENDO:
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 99
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(. :acer una buena eleccion del canal a utili&ar segn el tipo de
mensa$e a transmitir entre los mienbros del ').
#a preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensa$e es
rutinario o no rutinario. En el caso de que el mensa$e fuera rutinario
tiende a ser directo y con un m2nimo de ambigWedad mientras que
los mensa$es no rutinarios son complicados y tienden a confundir.
#os coordinadores pueden comunicar los mensa$es rutinarios a
travs de los canales que no poseen muc3a rique&a 7"an6etos,
boletines, informes generales, memorandos y cartas8, mientras que
pueden comunicar los mensa$es no rutinarios a travs de los
canales ricos como el correo electrnico, telfono y conversaciones
cara a cara.
A. Se sugiere una medicin de las actitudes de los integrantes, con
mtodos sencillos como es un censo de opiniones.
El cual es un mtodo simple para descubrir y medir las actitudes,
consiste en levantar un Xcenso de opinionesJ. #as opiniones de un
grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus
actitudes.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9;
Los integrantes del Centro de Internet cuentan a la fecha con una reunin
mensual, en que la mayora de los 18 integrantes tienen oportunidad para dar
conocimiento de su apreciacin respecto al desempeo del resto de
compaeros, como de la institucin misma. Planteamos entonces que el canal
escrito que suelen utiliar !a "essenger de forma cotidiana, podra ser
complementado con acuerdo de todos los miem#ros, con m$s de una reunin
cada mes. %e#ido que sus de#eres han aumentado por la acti!acin del carnet
CI, haci&ndose un poco m$s ele!ada la responsa#ilidad.
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por
descubrir si el estado general en la organi&acin es bueno o malo,
es tambin posible utili&ar pruebas de actitud para descubrir las
opiniones del personal sobre aspectos especiales.
Este mtodo refuer&a la comunicacin del tipo ascendente, as2
en este caso , la l2der del grupo de estudiantes a cargo del '),
tendr! una 3erramienta efca& puesto que es necesario
retroalimentar al personal sobre los resultados de la encuesta y
reali&ar las acciones correctivas y de seguimiento que 3aya
planeado la Direccin.
R#co%#n'acion#$ "ara (na co%(nicacin #-ca@ #n la
or*ani@acin:
El coordinador general debe tener la nocin de que
comunicarse con los miembros del ') es esencial para
alcan&ar las metas de la organi&acin.
(sociar las acciones con las palabras.
)ncentivar la comunicacin descendente y comunicacin
ascendente.
.antener a los miembros del ') informados de los cambios
y decisiones dentro de la organi&acin
Dar confan&a y valor a los empleados para comunicar
malas noticias
#uc3ar porque la informacin 6uya continuamente
Si*(i#n'o #l %o'#lo '# co%(nicacin:
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9<
.ensa$e .ensa$e .ensa$e .ensa$e
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"oniendo nfasis en el ciclo de retroalimentacin, ya que es la forma de
verifcacin del xito que 3emos tenido al transmitir nuestro mensa$e
En el 'entro de )nternet ') se tendr2a tambin que prestar atencin a la
red informal de comunicacin como son los rumores, ya que son una
parte importante de la red de comunicacin de cualquier organi&acin, y
pueden aportar informacin importante en su aspecto positivo
7constructivas mas no destructivas8.
'omo se menciono los rumores suelen ser importantes pero 3ay que tener
en cuenta que puede traer tambin consecuencias negativas las cuales es
my importante limitar el alcance y efecto que pueda tener, para lo cual
planteamos lo siguiente.
Se debe explicar las decisiones y comportamientos que pueden
parecer inconsistentes o furtivos d!ndole muc3o nfasis.
Dar enfatice el lado negativo, lo mismo que el positivo, de las
decisiones actuales y de los planes futuros.
:able abiertamente de las posibilidades del peor de los casos que
se puedan presentar.
Segn el esquema-
R#$(%#n E$F(#%Htico
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9,
>uente
'odifcaci
n
'an
al
Decodifcac
in
Necept
or
Netroalimentacin
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DC PLANTEAMIENTO DE ALTERNATI6AS COMPLEMENTARIAS A LAS
REDES) LO 8UE PERMITA ALCANZAR LOS O5IETI6OS SE9ALADOS.
"ara un me$or funcionamiento de la comunicacin interna dentro de la
organi&acin, recomendamos-
0. Elaborar estrategias de comunicacin que contenga acciones que
permitan me$orar los 6u$os de comunicacin interna en el ').
5. 4estionar la posibilidad de un v2nculo Yeb con la red de redes )nternet que
les permita poseer servicio de correo electrnico para una me$or difusin y
efectividad de mensa$es, como un peque1o intranet del ').
;. #a nica venta$a sostenible de institucin est! en las 3abilidades del
personal. (si las 3abilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir
que los 'oodinadores aprovec3en la amplia gama de talentos que existe en
la organi&acin. Entonces se propone el uso de dinamicas de grupo de
relaciones 3umanas y de sensibili&acion. *al como la 6ENTANA DE IODARI
LA 6ENTANA DE IODARI:
Desarrollada en el a1o 0K<< por Zosep3 #uft y :arry )ng3am 7de a32 viene
el nombre8 la ventana de Zo:ari es un modelo simple y muy til para el
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9E
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
an!lisis y autoanalisis de la din!mica de la comunicacin y de las
relaciones interpersonales.
#a teor2a que acompa1a a esta 3erramienta nos dice que el ser 3umano
puede ser dividido en ; ventanas como una manera de facilitar el an!lisis
de la comunicacin.
Estas ventanas son el resultado de la interseccin de lo que uno conoce
de si mismo y de lo que conocen los dem!s acerca de uno.
El Hr#a "J<lica) a<i#rta) ar#na o '# li<r# activi'a'.
'orresponde a nuestra !rea que es conocida tanto por los dem!s
como por nosotros mismos, en este !rea est!n incluidos no solo los
datos b!sicos como ra&a y sexo sino tambin nuestras opiniones
publicas y deseos manifestados, o las cosas que comunicamos con
facilidad y con cotidianidad.
El Hr#a oc(lta) $#cr#ta o FaKa'#. En esta !rea se agrupan
usualmente los sentimientos, experiencias 2ntimas y deseos
privados pues este !rea contiene lo que es conocido por nosotros
pero ocultamos de los dem!s. En cierto momento algunos
contenidos de este !rea pueden pasar al !rea publica, estos son
usualmente opiniones o sentimientos que no tienen que ver con el
aqu2 y a3ora. 'ito un e$emplo que encontr- resulta m!s f!cil de
comunicar que Hodias a tu esposaJ que comunicar al otro que Hte
molesta el olor de sus piesJ.
El Hr#a ci#*a o '#$conc#rtant#. 'ontiene todo lo que ven los
dem!s pero no nosotros, son usualmente las impresiones que
producimos en los dem!s pero que no somos capaces de
decodifcar. Sentimientos de superioridad, inferioridad, sumisin,
necesidad de control son usualmente demostrados de manera
inconsciente y pueden ir en contra de la imagen que tenemos de
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9?
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
nosotros mismos. Es por eso que son desconcertantes pues al ser
indicados por los dem!s nos desconciertan y nos 3acen generar
mecanismos de negacin o racionali&acin para protegernos 7Jyo no
soy as2J o Hno soy cobarde, soy prudenteJ8.
El Hr#a '#$conoci'a) o incon$ci#nt#. (qu2 se encuentran los
impulsos, motivaciones y experiencias relegados de la conciencia. El
contenido de esta ventana aun cuando es desconocida sugiere
peque1os indicios que ponen de manifesto su existencia. (lgunas
experiencias o situaciones extremas pueden 3acer que elementos
en este !rea sean descubiertos o salgan a superfcie.
(un cuando esta teor2a divide el proceso de comunicacin en cuatro !reas
3ay que recordar que el ser 3umano es una unidad, por lo tanto la
modifcacin de cualquiera de las ventanas afecta a las dem!s.
"or ltimo, debido al traba$o que llevan cotidianamente es interpersonal
con los estudiantes universitarios, es muy importante que se cree un
bu&n de Sugerencias, donde los usuarios con distintas necesidades
dar!n retroalimentacin del desempe1o institucional del 'l.
5UZON DE SUGERENCIAS
Es un mtodo sencillo, bastante econmico y de r!pida implementacin
que consiste en colocar un Au&n de 'orreo en un lugar estratgico de la
empresa, con un cartel identifcatorio y peque1os formularios donde los
clientes 7 en esta caso los alumnos pertenecientes a la E")) que 3acen uso
del 'entro de )nternet8 puedan anotar sus comentarios , sugerencias y
que$as.
#as venta$as de este mtodo son los ba$os costos que demanda, la rapide&
con el que pude ser implementado y la sencille& de su mane$o.
'(")*#+ ,- '+.%)'(')/% "!gina 9K
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
RELACIONES ENTRE ORGANIZACIN Y COMUNICACIN
#a organi&acin y la comunicacin se encuentran estrec3amente
vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos
entre necesidades y satisfactores. Segn (nnie Aartoli, 0KK5, la
Xorgani&acin comunicanteX presenta ciertas caracter2sticas
fundamentales-
S#r a<i#rta: para comunicarse con el medio ambiente exterior
de manera interactiva.
S#r #vol(tiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fn
de mane$ar con efcacia su desarrollo frente a lo imprevisto.
S#r L#!i<l#: para permitir igualmente y de manera oportuna
comunicaciones formales e informales.
T#n#r -nali'a' #!"lEcita: que proporcione un 3ilo conductor,
co3erente a la comunicacin formal.
S#r a(torr#$"on$a<ili@ant#: para todos los miembros, con la
fnalidad de evitar la bsqueda de un Xpoder artifcialX, por parte
de algunos mediante la retencin de informacin.
S#r #n#r*=tica: para crear, por s2 misma, mediante
informacin, formacin educativa y comunicacin,
potencialidades internas que pueden ser llevadas a una fnalidad
pr!ctica.
"ara que est organi&ada, y no desfasada, la comunicacin en una
organi&acin, sta debe estar asociada a ob$etivos y planes con$untos
7fnalidad8,circule en todas las direcciones y travs de todos los canales
7 multidireccional 8, pueda valerse se instrumentos seleccionados en
funcin de los ob$etivos a lograr 7instrumentada8, integre necesidades con
circunstancias espec2fcas de los respectivos contextos interactuantes
7adaptada8, de manera abierta entre lo informal y las estructuras
76exible8.
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CONCLUSIONES GENERALES
*ras la investigacin del nivel de comunicacin en el 'entro de )nternet '),
podemos decir que es una tarea que no puede cumplirse sin una gestin
co3erente con la organi&acin.
Deberan 3acer una buena eleccion del canal a utili&ar segn el tipo de
mensa$e a transmitir entre los mienbros del '), recomendamos el tipo de
red comunicacin mas adecuado el multicanal por 3aber mas satisfaccin
para los miembros , pero con la aparicin de un coordinador, cuando se
requiera.
Deber! estar basada en una pol2tica de administracin participativa y
democr!tica, con la intervencion activa de los miembros, de esta manera
se logre integrar los enfoques del proceso de comunicacin m!s
pertinentes con los ob$etivos de la organi&acin donde esta interacta.
#as acciones tomadas en base a la optima combinacin de la
comunicacin y la organi&acin servir!n de manera directa en la me$ora
del comportamiento de los integrantes, mediante una reestructuracin de
los mecanismos de intercambio de opiniones y la bsqueda de co3esin
institucional la cual llegue a facilitar los procesos de adaptacin al
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ambiente 7interno y externo8, sin perder de vista los planes comunes y la
misin planteada.
5I5LIOGRAFIA
5ARTOLI) Anni#: Co%(nicacin 4 Or*ani@acin. Edt. "aids
Empresa. Aarcelona. 0KK5.
RI5EIRO) Lair: La Co%(nicacin #-ca@. Edic. rano,
Aarcelona, 0KK;.
ROSS) Ra4%on': P#r$(a$in. Co%(nicacin 4 r#lacion#$
int#r"#r$onal#$. Edt. *rillas. .xico 0K?9.
LA 6ENTANA DE IODARI Silvino Io$= Frit@#n. Edt. Sal *errae..
0K?E
ADMINISTRACION.Zames (.>. Stoner, N. EdUard >reeman, Daniel
N. 4ilbert
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Step3en Nobbins.Ema
Edicin.0KK<

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