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Gestin de la calidad: Los

paradigmas
Trabajo encargado N1







INTEGRANTES:

Liliana Cceda Lara.
Marco Rodriguez Araya.
Jonathan Alexander Uchasara Flores.

PROFESORA: Silvia Melgarejo.

Universidad Nacional Agraria La Molina
Gestin de la calidad: Los paradigmas

Paradigmas Organizacionales y Personales
Paradigmas organizacionales
Un paradigma puede ser negativo y positivo; negativo si este est tan arraigado en la cultura
organizacional que impide procesos de cambio y desarrollo, l da la impresin a todo el
personal de la compaa que todo marcha relativamente bien , si todos siguen trabajando
bajo este modelo esta relativa tranquilidad parece muchsimo ms beneficiosa que el riesgo
de no trabajar con l.
Un Paradigma puede ser positivo si se encuentra cimentado en una cultura organizacional que
apoya la creatividad, la innovacin, y mucho ms que eso, apoya el mejoramiento continuo,
apoya la bsqueda de mejoras y apoya los cambios permanentes como el nico camino a la
eficiencia y efectividad constante y permanente.
Paradigmas Negativos
La estructura piramidal intocable y paquidrmica, cuando el nuevo paradigma nos
indica (teora holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe
cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en s mismo. La estructura
sigue a la estrategia dicen los holandeses. El paradigma que equivocadamente ha
estado rigiendo es: La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos.
(Fuente : Ramrez, 2009)

Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3) atentando
contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de
redactar las clases de puestos en forma fraccionada educa a la persona a ser
egosta, en contrasentido con la definicin de la palabra trabajo: esfuerzo cooperativo
entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia,
con recursos escasos para necesidades crecientes. No nos quejemos entonces de la
conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del sistema en que
la misma Institucin lo tiene laborando. (Fuente : Ramrez, 2009)

Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por perodos tan largos, que
comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal es
intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo cae para abajo, hasta que
Isaac Nuewton se pregunt por qu? y descubri la Ley de la Gravedad. (Fuente :
Ramrez, 2009)

Debe existir competencia interna dentro de la organizacin, este paradigma pone
en relieve algunos aspectos frecuentemente ignorados o menospreciados y la
importancia de la cooperacin como suplemento de la competencia. Visualiza la
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interaccin en los negocios como un juego en el cual se pueden disear las reglas a
travs de los contratos y seala que es posible manipular las percepciones de los
dems jugadores. (Fuente: Francs, 2006)

Solo el experto puede tomar decisiones complejas, los modernos sistemas de
comunicaciones, las bases de datos y de conocimientos basados en computadora y los
programas de apoyo a las decisiones han hecho que empresas como American Airlines
lleven, hasta su personal administrativos menos capacitado, el poder de tomar
decisiones con respecto a los clientes que pueden resultar crticas para su satisfaccin.
(Fuente: Francs, 2006)

Paradigmas positivos
Una arquitectura organizacional en la que la antigua estructura piramidal
jerrquica se achata (cuando no desaparece), por medio del recorte en los puestos
medios y una reorganizacin de los restantes que, en ciertos niveles, ya no son fijos
sino que se definen y se articulan en funcin de los proyectos organizacionales. Esta
arquitectura implica un crecimiento lateral de la organizacin que genera una estructura
de tipo reticular (imagen especular de las redes informticas) que pone en juego
nuevas modalidades de interaccin y comunicacin entre sus integrantes y una mayor
flexibilidad para la toma de decisiones. (Fuente: Zangaro, 2005)
La consideracin de que, dado que las organizaciones son realidades socio-
construidas, la cultura organizacional es el elemento aglutinante de sus prcticas.
Esta cultura se elabora sobre mitos, smbolos, escalas de valores y proyectos
comunes, los que constituyen la base de sustentacin de las nuevas prcticas por
medio de la definicin de la misin, la visin y los valores que guan la generacin de
polticas de accin tanto hacia adentro como hacia fuera de la organizacin. (Fuente:
Zangaro, 2005)
El cambio en la consideracin de los trabajadores y de los mecanismos de
involucramiento. Tomados en las nuevas propuestas como su capital fundamental,
los trabajadores se enfrentan a la renovacin de sus competencias profesionales y el
desarrollo de una competencia social Esta competencia social y el liderazgo -uno de
sus aspectos fundamentales- dependen de ciertas caractersticas y capacidades
personales y cualquiera, sin importar en qu parte de la organizacin se encuentre,
puede tenerlas (y, de hecho, se espera que as sea). (Fuente: Zangaro, 2005)

Cambios del mecanismo de regulacin del trabajo: mayor espacio de autoridad al
responsable para las personas. Muchas veces nos encontramos con el hecho de
que nadie en la empresa, sabe mejor que un buen especialista, lo que este podra
hacer en el mbito de su trabajo y cmo debera hacerlo. Mal puede dejarse en las
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formas tradicionales de la direccin por instrucciones de aprovechar los rendimientos
potenciales de estos trabajadores, cuyo objeto de trabajo es el propio conocimiento.
Por lo anterior, si de nuevos paradigmas gerenciales se trata y estamos hablando de
aplicarlos en el actual y futuro contexto globalizado, y aprovechando la enorme
capacidad de anlisis y creatividad de nuestra sociedad, de nuestras organizaciones y
de nuestras empresas y empresarios, es imprescindible poner atencin en lo que ha
dado por llamarse Direccin por valores, Gestin por competencias y la Gestin
del conocimiento. (Fuente: Faloh, 2000)

Cambio en el carcter del trabajo. Muchos menos puestos de trabajo para
cualquier proceso, y necesidad de muchos ms conocimientos para los puestos
de trabajo. Ello representa un cambio fundamental al interior de la organizacin. No
olvidemos que la empresa tradicional se construye como una forma de responder a las
exigencias de productividad del trabajo manual, que usaba mucho ms personas para
ejecutar cualquier proceso y con mucho menor exigencia de conocimientos. Hoy en da
con el avance de la tecnologa a pasos agigantados, se tiene dentro de las empresas
procesos automatizados, con personal que es especialista o tal vez capacitada para
poder sobrellevar el cambio. (Fuente: Faloh, 2000)

Paradigmas personales
Romper con esquemas que se han establecido y nos han inculcado desde nuestra temprana
edad, siempre es una tarea difcil; sin embargo ello no obsta para echar manos a la obra y
comenzar con el primer paso; es decir, con visualizar como quiero que sean las cosas a partir
de ahora, con los nuevos conocimientos y perspectivas que se adquieren.

Paradigmas Negativos
La mayora de las personas saben que no es bueno descargar las tensiones con
otras personas, pero de todas formas lo hacen. Es muy facil "descargarse con la
familia" cuando algo no ha salido bien en la oficina o cuando existen frustraciones en
los negocios; o de igual manera de forma viceversa en donde la armona laboral se ve
afectada. Pero el nico resultado posible de este tipo de reaccin, es echar a perder la
relacin con alguien que no tiene nada que ver con la situacin original. Por qu
agobiar con problemas a las personas que podran ser nuestro mejor apoyo?

El pensamiento de No puedo. Hoy en da es todava recurrente el pensamiento del
no puedo, que radica en darse por vencido ante las adversidades, sin ni siquiera haber
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intentado hacerle frente. Esta actitud puede afectar el desenvolvimiento tanto en el
mbito social como el laboral.

El pensamiento de No puedo cambiar, porque as fui criado. Aunque la crianza es
parte importante del desarrollo personal, los seres humanos somos seres racionales,
capaces de decidir qu es lo bueno y lo malo, as que decir que es imposible dejar el
peso del pasado que a veces cargamos en nuestros hombros es una excusa de poco
valor en la actualidad.

El pensamiento de que Ser profesional es sinnimo de xito. Hoy en da este
dicho se hace cada vez ms lejano a la realidad, debido a que en nuestra historia de
personas exitosas en el mundo, demuestra que la obtencin de un ttulo universitario
no es sinnimo de xito as como la falta de este te haga imposible lograrlo. Un
ejemplo claro y actual es Steve Jobs quien no termino sus estudios en la Universidad y
aun as fue fundador de la empresa Apple.

La idea de que Sin dinero no puedo llegar al xito. Simplemente este pensamiento
a travs de la historia ha ido perdiendo fuerza, debido a que grandes personajes que
han forjado su xito sin haber tenido los recursos suficientes en un inicio. Hoy el xito
de una persona depende del mpetu personal que se tiene por salir adelante, logrando
avanzar hacia las metas con esfuerzo y dedicacin.
Paradigmas Positivos
Econmico: Ser capaz de entender que la capacidad de hacer dinero no es un
objetivo per se, acumular riqueza no tiene ningn sentido si no se tiene un crculo
cercano de familiares con quienes poder disfrutar lo bien habido; esto implica que
hacerse de bienes en ningn sentido deber estar contrapuesto con los valores ms
altos de los cuales puede gozar una familia como la salud o la tranquilidad. (Covey,
2007)

Fsico: Las aseveraciones comunes como mente sana en cuerpo sano y somos lo
que comemos, debern ser entre otros, los ejes rectores de una nueva forma de vida a
partir del nuevo bagaje cultural. (Covey, 2007)

El error no es sinnimo de fracaso. El xito y el fracaso son slo resultados de una
conducta o una decisin adecuada o inadecuada, correcta o incorrecta. Una persona
es mucho ms que sus conductas y sus decisiones. Por lo tanto, stas no pueden
reflejar su valor como ser humano. El temor al fracaso no est relacionado
directamente con la situacin que enfrentamos, ni con su importancia o dificultad. Est
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determinado por lo que pensamos de dicha situacin, de nosotros mismos y de cmo
sus resultados nos pueden afectar.

Soy capaz de romper mi timidez. Dentro de la vida diaria uno aprende a
interaccionar con personas, desde el colegio, el trabajo, la universidad, etc. ; entonces
decir que uno no puede relacionarse con los dems asla a esa persona fuera de su
entorno haciendo que no pueda participar en la dinmica de la sociedad u organizacin
a la que pueda pertenecer. Existen mtodos para poder vencer el lado introvertido de
cada uno, estos mtodos son dados por especialistas en psicologa.

Vencer el miedo de emprender cosas nuevas. Hoy en da el miedo a lo
desconocido puede limitar enormemente a la mente creativa del ser humano. No se
debe dejar de pensar en el futuro y en las necesidades que an no son satisfechas, y
en la cual podemos intervenir y poder satisfacerlas.

Bibliografa
Covey, S. (2007). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires,
Argentina: Paids.
FALOH, R. Y OTROS (2000): La interfase. Un recurso para la innovacin y la
competitividad de la empresa. Editorial Academia, La Habana. p. 81.
FRANCS, A. 2006. Estrategia y planes para la empresa. Primera edicin. Editorial
Pearson. Naucalpan. Mxico.
RAMIREZ, E. (2009). El cambio de paradigmas organizacionales - Adaptando la
empresa a las megatendencias. Publicado en http://blog.pucp.edu.pe/item/79401/el-
cambio-de-paradigmas-organizacionales-adaptando-la-empresa-a-las-megatendencias.
Revisado el 31 de agosto del 2014.
ZANGARO, M. (2005). Viejos y nuevos paradigmas organizacionales y de gestin: la
reaparicin de la subjetividad ?. Facultad de Psicologa - Universidad de Buenos Aires,
Buenos Aires,