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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN


PROGRAMA DE POSGRADO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

MAESTRA EN ADMINISTRACIN (ORGANIZACIONES)
SEMINARIO DE INVESTIGACIN EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN



PROTOCOLO DE INVESTIGACIN
Ttulo de Caso prctico:
Cadena de Suministro: Estrategias de Gestin para Optimizar la Utilizacin de la
Preforma PET en el Grupo GEPP


Alumno.
Ennio Rafael Piceno Daz
Profesor.
Dr. Gerardo Snchez Ambriz
Asesor.
M.A. Pedro Guzmn Tinajero

Ao - Semestre. 2014-2


NDICE
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 1

1. EL QUEHACER CIENTFICO ........................................................................................................ 2

1.1. ANTECEDENTES DEL CONOCIMIENTO ........................................................................... 2
1.2. CIENCIA ..................................................................................................................................... 2
1.3. MTODO CIENTFICO Y MTODOS AUXILIARES ........................................................ 3
1.4. METODOLOGA DE INVESTIGACIN ............................................................................... 6
1.5. TIPO DE INVESTIGACIN Y ALCANCE ............................................................................ 6
1.5.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACIN ............................................................................ 8

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 10

2.1. PROBLEMA ............................................................................................................................. 10
2.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN .................................................................................... 10
2.3. JUSTIFICACIN ..................................................................................................................... 11
2.4. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 12
2.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 12
2.4.2. OBJETIVOS PARTICULARES ..................................................................................... 12
2.5. MOTIVOS POR LOS CUALES SE ELIGI EL TEMA DE INVESTIGACIN ............. 13

3. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................................................... 15

3.1. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 15
3.2. DEFINICIONES ....................................................................................................................... 17
3.2.1. LOGSTICA Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............ 17
3.2.2. CADENA DE SUMINISTRO .......................................................................................... 18
3.2.3. ELEMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................... 19
3.2.4. TIPOLOGA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO ................................................. 20


3.2.5. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA ..................................................................... 22
3.2.6. PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES ........................................................ 23
3.2.7. RELACIN ENTRE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Y LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA................................................................................ 26
3.3. MODELOS ................................................................................................................................ 26
3.3.1. MODELOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ........................................................ 26
3.3.2. MODELOS DE LA PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES ..................... 32

4. HIPTESIS ....................................................................................................................................... 35

4.1. TIPO DE HIPTESIS Y DEFINICIN ................................................................................ 35
4.2. DEFINICIN DE VARIABLES ............................................................................................. 35

5. DISEO DE INVESTIGACIN ..................................................................................................... 37

6. NDICE TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN ............................................ 38

7. PROGRAMA DE TRABAJO .......................................................................................................... 40

8. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 41

9. REFERENCIAS ................................................................................................................................ 42


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Protocolo de Investigacin



INTRODUCCIN
El protocolo de investigacin constituye un instrumento fundamental en la estructura de
la investigacin, incluye el proceso de gestin que se deber seguir desde el inicio hasta el fin de
la investigacin. Antes de iniciar con la descripcin del presente trabajo, recordemos que el
protocolo de investigacin por definicin es: una gua que agrupa los lineamientos bsicos que
deben emplearse, en la planeacin, ejecucin, avance y conclusin de una investigacin formal
(Snchez y Dauahare, 2002, p. 23.).
El presente protocolo de investigacin est conformado por ocho apartados, en el primero
se define y desarrolla el quehacer cientfico, el cual incluye los conceptos de ciencia, mtodo
cientfico, mtodos auxiliares, metodologa de investigacin, tipo de investigacin y tipo de
alcance. En este apartado se explica el tipo de investigacin a desarrollar y su alcance,
exponiendo las razones por las cuales se tendr ese tipo de acercamiento.
En el apartado nmero 2, se plantea el problema que da lugar a la presente investigacin
de caso prctico, se define problema, las preguntas de investigacin, la justificacin, los
objetivos y se explica por qu se seleccion el tema objeto de la investigacin que se llevar a
cabo.
El apartado nmero 3, incluye el estado del arte, en el cual se incluyen los antecedentes,
los conceptos clave y los modelos, que son producto de las ltimas tendencias, del tema
seleccionado.
El apartado nmero 4, contiene la hiptesis junto con la definicin de variables.
El apartado nmero 5, abarca el diseo de la investigacin.
El apartado nmero 6, contiene el ndice tentativo del proyecto de investigacin
El apartado nmero 7, es el programa de trabajo del proyecto de investigacin.
El apartado nmero 8, contiene las conclusiones del presente protocolo de investigacin,
en este punto se cuestionan y analizan las expectativas del proyecto de investigacin.
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar el proceso que se deber seguir para
realizar el proyecto de investigacin, que abarca desde la concepcin del tema de estudio y su
problema, hasta la definicin de los cursos de accin que se debern seguir para aplicar el
mtodo cientfico con el fin de que la investigacin tenga xito.

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Protocolo de Investigacin



1. EL QUEHACER CIENTFICO

1.1. ANTECEDENTES DEL CONOCIMIENTO
En la sociedad actual del conocimiento y en el entorno cada vez ms inestable y
competitivo, la educacin debe desempear un papel preponderante en la orientacin de la
sociedad hacia un desarrollo humano sostenible. Para ello cada sociedad requiere que su sistema
educativo se concentre en dar respuesta a las exigencias y necesidades que hoy demanda esa
sociedad. De esta forma si una sociedad desea sobresalir, deber considerar a su sistema
educativo como el impulsor del desarrollo (Bernal, 2006, p. 4.).
Snchez y Dauahare, (2002, p. 7.) nos sealan que en el contexto actual, nuestro pas
debe reforzar sus esfuerzos para formar los cuadros operativos, tcnicos, profesionales e
investigadores de alto nivel que contribuyan a solucionar las diversas problemticas existentes,
lo que implica la obligacin de invertir en recursos econmicos, humanos y tecnolgicos.
1.2. CIENCIA
Empezaremos por definir el concepto de ciencia y sta, se puede entender como
contenido o como proceso. Como contenido se define como una simple acumulacin de
conocimientos, lo cual refleja un estado esttico del conocimiento cientfico. Como proceso se
define como la forma de descubrir conocimientos constituyendo una actividad enfocada a
descubrir variables relacionadas que explican una parte de la realidad y se caracteriza por ser
dinmica porque refleja el constante avance cientfico (McGuijan, 1996, citado por vila, 2006).
Otra forma de definir ciencia, es como una forma de la conciencia social que constituye
un sistema histricamente condicionado y formado de conocimientos ordenados, cuya veracidad
se comprueba y se desarrolla con carcter permanente en el curso de la prctica social (Gmez,
2006, p. 4.).
Tambin, la ciencia se ha definido, por una parte como un conjunto de conocimientos, y
por otra, como un mtodo de investigacin. Como un conjunto de conocimientos, conforma una
serie de teoras que describen y explican fenmenos en una determinada rea de inters. Cuando
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Protocolo de Investigacin



la ciencia se considera como un mtodo, se habla de un proceso de investigacin sistemtica para
resolver problemas, lo cual se conoce como el mtodo cientfico. (Davis, 2001, p. 37-38.).
La ciencia que es un conjunto de conocimientos que est basado en un mtodo de
investigacin, desde luego nos referimos al mtodo cientfico.

1.3. MTODO CIENTFICO Y MTODOS AUXILIARES
Mtodo Cientfico.
El mtodo cientfico constituye una relacin entre mtodo, ciencia e investigacin y se ha
definido de diversas formas, a travs del tiempo. Entre las acepciones del mtodo cientfico
encontramos que es un procedimiento que sigue en la investigacin para descubrir las formas de
existencia de los procesos objetivos para revelar sus conexiones internas y externas, para
generalizar y profundizar los conocimientos adquiridos, para llegar a demostrarlos y para
comprobarlos en la experimentacin. Tambin, se define como la estrategia de la Investigacin
cientfica que afecta al ciclo completo de la investigacin y es independiente del tema en estudio
y del estado de nuestro conocimiento respecto de dicho tema (McGuijan, 1996, citado por vila,
2006).
Desde otra perspectiva acadmica:
El mtodo cientfico es un camino terico-prctico, planeado e instrumentado, de manera eficaz,
lgica y racional, que debemos adaptar cuando diseamos y proyectamos cualquier tipo de
investigacin, orientada a descubrir, determinar o innovar con intuicin e imaginacin, las
propiedades del objeto de estudio (Snchez y Dauahare, 2002, p. 9.).
Los principales rasgos del conocimiento cientfico, es decir, de la ciencia fctica son la
racionalidad y la objetividad, pero tambin otras caractersticas son: que es de naturaleza
analtica, es especializada, clara, precisa, comunicable, verificable, metdico, sistemtico,
general, predictivo, entre otras. La misma naturaleza del conocimiento cientfico obliga la
utilizacin de un mtodo, el cual es el mtodo cientfico, del cual histricamente se tienen
registros de xito pero tambin de casos de dudas en su aplicacin o efectividad. Por esta razn,
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Protocolo de Investigacin



el mtodo cientfico es una gua til para realizar investigacin cientfica pero no es una regla
rigurosa a seguir, es as que existen numerosas versiones o modificaciones del mtodo cientfico
(Bunge, 1995, p. 10.).
Bunge (1995), nos explica que en la ciencia no hay camino definitivo a seguir, sino que
cada cientfico adecuar el mtodo, no obstante ste constituye una base fuerte para la
realizacin de la investigacin.
El estudio del mtodo cientfico es la teora de la investigacin la cual es descriptiva en la
medida en que descubre puntos clave en la investigacin cientfica. El mtodo tambin, es
normativo en la medida en que muestra cules son las reglas de procedimiento que pueden
aumentar la probabilidad de que el trabajo sea fecundo. Con base en lo anterior, podemos definir
tres reglas bsicas del mtodo cientfico (Bunge, 1995, p. 36.):

1.- Se debe realizar un anlisis lgico para comprobar las hiptesis cientficas
2.- Para comprobar las afirmaciones informativas el mtodo cientfico es experimental
3.-Para buscar elementos de prueba universales se deben observar hechos singulares.
4.-Se deben formular preguntas precisas
5.-La recoleccin y anlisis de datos deben efectuarse conforme a las leyes de la estadstica.
6.-No existen respuestas definitivas porque nunca van a dejar de haber preguntas.
No hay un acuerdo unnime en cuanto a los pasos especficos a seguir cuando se aplica el
mtodo cientfico, sin embargo, si existe convergencia en cuanto a las principales caractersticas
del mtodo cientfico, las cuales podemos mencionar (Davis, 2001, p.39.):
Por su naturaleza, el mtodo es crtico y analtico.
El mtodo es lgico
El mtodo es objetivo
El mtodo es conceptual y terico por naturaleza
El mtodo es emprico
El mtodo es sistemtico
Por todo lo anterior y por sus caractersticas y diseo, el mtodo cientfico constituye la base del
proceso de investigacin.
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Protocolo de Investigacin



Mtodos Auxiliares.
El mtodo cientfico se apoya en una serie de mtodos los cuales son: deduccin,
induccin, anlisis, sntesis y experimentacin (Bernal, 2006, p.54.).
El mtodo deductivo es un mtodo de razonamiento que consiste en tomar conclusiones
generales para explicaciones particulares y se inicia con el anlisis de los postulados, teoremas,
leyes, etc. El mtodo inductivo obtiene conclusiones generales a partir de hechos particulares
aceptados como vlidos; su aplicacin se inicia con el estudio individual de los hechos. El
mtodo analtico es un proceso cognoscitivo que consiste en descomponer un objeto de estudio,
separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma individual. El mtodo
sinttico consiste en integrar los componentes dispersos de un objeto de estudio para estudiarlos
en su totalidad. Y la experimentacin es un proceso prctico que evala la eficiencia de los
conocimientos, es decir, comprueba que la teora tiene aplicaciones en la prctica (Bernal, 2006,
p. 54-56.).
Para el desarrollo de teoras, existen cuatro modos de construccin que son: construccin
de teora funcional, construccin de teora deductiva, construccin de teora inductiva y
construccin de teora basada en modelos (Davis, 2001, p.35-37.).
La teora basada en modelos enfatiza la definicin de una red conceptual, la cual se
somete despus a pruebas empricas
Las teoras deductivas se desarrollan en gran medida con el proceso de deduccin, la cual
es una forma de inferencia que deriva sus conclusiones al razonar a travs de premisas que sirven
como prueba. La deduccin es una forma lgica inferencial, y la teora deductiva enfatiza
precisamente la estructura conceptual y su validez sustantiva.
La teora funcional son aquellas cuyo desarrollo se caracteriza por una interaccin
continua de la conceptualizacin y pruebas empricas frecuentes. A diferencia de la teora
deductiva, la teora funcional, crea marcos conceptuales ms reducidos y se prueban hasta que
pueda crearse un programa ms amplio sobre la evidencia emprica. Este mtodo requiere una
interaccin constante entre la teora y los hechos.
La teora inductiva se caracteriza por un enfoque estrictamente emprico hacia la
bsqueda de generalizaciones.

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Protocolo de Investigacin



1.4. METODOLOGA DE INVESTIGACIN
La metodologa de la investigacin se puede examinar desde dos perspectivas, la primera
la considera como parte de la lgica que se ocupa del estudio de los mtodos de investigacin. La
segunda, la considera como el conjunto de aspectos operativos del proceso investigativo (Bernal,
2010, p. 58.).
La metodologa de la investigacin, es una ciencia cuyo objeto de estudio es el proceso de
investigacin, el cual consta de una serie de pasos, lgicamente estructurados y relacionados
entre s. Por otra parte, esta ciencia constituye un sistema de conceptos, principios y leyes que le
permiten realizar un estudio verdaderamente cientfico en cada una de las ramas de ste que-
hacer (Gmez, 2006, p. 9.).
La forma en la que se utiliza la metodologa de la investigacin en un determinado
proyecto es definiendo una lgica y una serie de pasos para estudiar el problema de
investigacin. Entonces, la metodologa de la investigacin no slo incluye la utilizacin de los
diversos mtodos de investigacin de apoyo sino tambin la lgica que hay detrs de ellos y que
responde a la pregunta de por qu se est utilizando un mtodo o tcnica en particular. En pocas
palabras la metodologa de la investigacin define la estructura general de la misma.

1.5. TIPO DE INVESTIGACIN Y ALCANCE

1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIN
Una clasificacin de los tipos de investigacin es la siguiente, segn Gmez (2006, p. 14-16.):
La Investigacin pura, es la que incrementa el cmulo en conocimientos de cada ciencia,
sin intencin de utilidad inmediata o prevista. Su fin se concreta en el progreso cientfico.
La investigacin de campo es la que se realiza en lugares no determinados especficamente
creados para el efecto, sino que corresponden al medio en donde se encuentran los sujetos o
el objeto de la investigacin, donde est ocurriendo los hechos y fenmenos investigados en
los campos de accin y objeto de estudio.
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Protocolo de Investigacin



La investigacin descriptiva es la que estudia la realidad presente y actual en cuanto a
hechos, personas y situaciones de la realidad. La caracterstica principal de sta es que el
investigador no tiene control de las variables.
La investigacin histrica es la que estudia hechos, personas y situaciones en proceso, es til
para un vasto campo de estudio.
La investigacin experimental es la que crea la realidad donde se presupone que existirn
despus del experimento
La investigacin documental es la que se realiza en los archivos, museos y lugares similares
donde se encuentran los documentos.
La investigacin aplicada es la que tiende a modificar una realidad presente con alguna
finalidad prctica. La mayor parte de las investigaciones que se realizan son aplicadas.
Otra tipologa de los tipos de investigacin nos la ofrece Zorrilla (1988, citado por Snchez
y Dauahare, 2002). Se tienen, entonces cinco tipos elementales de investigacin:
Investigacin bsica: tambin se le llama pura o fundamental y su objetivo, es
realizar una investigacin original que busque ampliar el acervo de conocimientos
cientficos por medio de nuevos conceptos tericos.
Investigacin aplicada: es un modelo que busca la evolucin constante de
conocimiento para construir, reinventar y brinda apoyo a los proyectos cientficos y
tecnolgicos cuya finalidad es mejorar la sociedad.
Investigacin bibliogrfica: tambin se conoce como documental, consiste en que el
desarrollo de un tema, se basa en el acceso, recuperacin, consulta y extraccin del
conocimiento significativo representado en la informacin cientfico-tcnica, la cual
se emite por medio de fuentes de informacin.
Investigacin de campo: consiste en un modelo complejo para realizar la observacin
y anlisis de un fenmeno o hecho de estudio en el espacio fsico y temporal en el
que ocurren.
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Protocolo de Investigacin



Investigacin mixta: combina las investigaciones bibliogrfica y de campo, ya que
antes de observar y analizar el fenmeno de estudio, sustenta su diseo en una
selectiva bsqueda retrospectiva de informacin

Tipo de la Investigacin a desarrollar:
En la presente disertacin se realizar una investigacin del tipo mixta esto debido a que por
ser el objeto de estudio un problema real de la industria, es necesario realizar, por una parte, una
profunda investigacin bibliogrfica que sustente a la mayora de las aportaciones que han
impactado el ramo industrial seleccionado; y por otra parte, una investigacin de campo, porque
solamente en los sitios en los que ocurren los hechos, se recopilarn los valiosos datos con los
cuales se llegar a una serie de posibles soluciones del problema especfico de que se trate.

1.5.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACIN
El alcance de una investigacin depende del estado de conocimiento sobre el problema de
investigacin mostrado por la revisin de la literatura y de la perspectiva que se quiera dar al
estudio.
Los tipos de alcance son los siguientes segn Hernndez, et al. (2006):
a) Los estudios exploratorios se realizan cuando el objetivo es examinar un tema o problema
de investigacin poco estudiado, poco conocido o novedoso, del cual se tienen muchas
dudas o no se ha abordado antes.
b) Los estudios descriptivos buscan especificar, las propiedades, las caractersticas, los
perfiles, de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno
que se sujeta a un anlisis (Danke, 1989, citado por Hernndez, et al., 2006, p.102.).
c) Los estudios correlacionales asocian variables mediante un patrn predecible para un
grupo o poblacin y tienen como propsito conocer la relacin que existe entre dos o ms
conceptos, categoras o variables en un contexto en particular.
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Protocolo de Investigacin



d) Los estudios explicativos estn dirigidos a encontrar las causas o motivos que provocan
eventos y fenmenos fsicos o sociales.

Alcance de la Investigacin a desarrollar.
Respecto al alcance de la investigacin de la investigacin que se va a realizar, ste ser
descriptivo y de naturaleza observacional, porque se requiere analizar cmo es el fenmeno y sus
componentes. Con base en esta observacin se emitirn las posibles soluciones al problema de
estudio.

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Protocolo de Investigacin



2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. PROBLEMA
En la actualidad y ante un mundo cada vez ms globalizado, la mayor atencin que se le
pueda poner a las cadenas de suministro, lo ms cercano, estarn de ser eficientes y eficaces, y
en condiciones de agregar valor para los accionistas. Actualmente el grupo GEPP de la industria
embotelladora mexicana compite en un mercado oligoplico altamente competitivo, por lo que
es de importancia mayscula que la entera cadena de suministro sea eficaz y eficiente.
El escenario actual de la cadena de suministro del grupo GEPP consiste en una
deficiente planeacin de ventas y de operaciones en lo que respecta a la preforma PET, la
cual es la materia prima para la elaboracin del empaque del producto terminado, lo anterior ha
derivado en la sub-optimizacin en la utilizacin de dicho insumo, causando retrasos, tiempo
muerto de produccin, altos costos de transformacin, desbalance de inventarios, reduccin de
productividad, prdida de ventas potenciales, insatisfaccin de los clientes, entre otros. De no
hacer eficaz y eficiente el proceso de planeacin de ventas y operaciones, las consecuencias
podran ser desde la reduccin del beneficio econmico de la organizacin hasta la prdida de
participacin en el mercado.
La falta de una estrategia de integracin de la cadena de suministro, ha dificultado la
alineacin de funciones (departamentos), situacin que refleja una desacertada gestin para la
adecuada utilizacin de la preforma PET que se traduce, en exceso de inventario en algunos
momentos y faltante en otros, sustitucin de unos materiales por otros de mayor costo, retraso e
incumplimiento de los pedidos, insatisfaccin del cliente, entre otros. Todo lo expuesto con
anterioridad, finalmente conlleva a la reduccin de la rentabilidad y beneficio econmico de la
organizacin.

2.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

1) Cules son las estrategias que propician que sea eficiente y eficaz la planeacin
de ventas y operaciones?
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Protocolo de Investigacin




2) Cules son las estrategias que permiten la integracin de la cadena de
suministro?
2.3. JUSTIFICACIN
Ante un mundo globalizado, para asegurar la supervivencia de las organizaciones, es
fundamental que se optimicen sus cadenas de suministro, para que esto se logre es necesario que
se implanten estrategias para que el proceso de planeacin de ventas y operaciones, sea
eficiente y eficaz. La excelencia de la cadena de suministro se alcanza cuando, en este proceso
de planeacin existen ajustes efectivos de la oferta y la demanda, lo cual sucede como producto
de la colaboracin interna interdepartamental (Slone, Dittman, Mentzer, 2011, p. 126.).
Las empresas que tienen cadenas de suministro de excelencia cuentan con operaciones de
clase mundial, lo que las lleva a desarrollar ventajas competitivas en su entorno, esto no podra
ser posible sin el desarrollo de una estrategia de gestin, la cual contribuye a mejorar su capital
circulante y su flujo de efectivo a fin de generar un beneficio econmico y valor para los
accionistas (Slone, et al, 2011, p. 39.).
En la medida en que los planes estratgicos y operacionales estn mejor alineados, y la
oferta y la demanda estn mejor balanceados, el proceso de planeacin de ventas y operaciones
ser ms eficiente y eficaz y por ende, la cadena de suministro lo ser tambin, y a su vez, el
beneficio econmico aumentar debido a menores inventarios, mayor utilizacin, menores
costos, mayor satisfaccin del cliente. El efecto final de lo anterior es que se crear una ventaja
competitiva para la organizacin (Wagner, Ullrich, Transchel, 2014, p. 190.).
Las tendencias actuales del desarrollo de las cadenas de suministro de los diversos
sectores industriales apuntan a que los riesgos asociados a las mismas van en aumento, y en este
sentido, lo que ha tenido mayor repercusin para su adecuado desempeo, es su deficiente
integracin (Dawei, 2011, p. 16.). Es por esta razn, que es de vital importancia que las
organizaciones concentren sus fuerzas para lograr la integracin de las cadenas de suministro,
a travs de estrategias de gestin que promuevan la colaboracin y coordinacin de los
miembros que las conforman.
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Protocolo de Investigacin



Dawei (2011) menciona que una cadena de suministro con un nivel de integracin alto
exhibe alta visibilidad en sus operaciones, bajos niveles de inventarios, alta capacidad de
respuesta y una alta calidad de producto, por lo tanto, la administracin de la integracin de la
cadena de suministro se ha convertido en uno de los enfoques ms comunes hoy en da, para
responder a los retos globales.
El flujo de informacin es fundamental en las cadenas de suministro, por eso, el
compartir o tener una mejor disponibilidad y uso de la informacin, est ntimamente
influenciado por la integracin de la cadena de suministro, y conlleva a flujos de
retroalimentacin de los clientes, informacin precisa de oferta y demanda, e inventarios y
esquemas de distribucin eficientes. Entonces, la infraestructura esencial para la integracin es el
flujo de la informacin (Kocoglu, Imamoglu, Ince y Keskin (2011), Dawei, 2011).
La competencia en el mundo cada vez ms globalizado en el que vivimos, requiere que
las organizaciones piensen en funcin de la optimizacin de sus cadenas de suministro, si es
que quieren sobrevivir y aspiran a ser lderes en el mercado. Y esto, slo puede ser posible
encauzando estrategias para alcanzar la integracin de las cadenas de suministro y hacer
eficaces y eficientes los procesos crticos tales como la planeacin de ventas y operaciones.

2.4. OBJETIVOS

2.4.1. OBJETIVO GENERAL

Describir el desarrollo y aplicacin de un trabajo de investigacin como una estrategia de
gestin para optimizar el uso de la preforma PET en la cadena de suministro del grupo GEPP.
2.4.2. OBJETIVOS PARTICULARES

Describir la situacin actual de desempeo, en la utilizacin de la preforma PET, a fin de
desarrollar una estrategia de mejora del proceso de planeacin de ventas y operaciones y
tambin de integracin, que optimicen la cadena de suministro del grupo GEPP.
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Protocolo de Investigacin



Diagnosticar el proceso actual de planeacin de ventas y operaciones, mediante
instrumentos de medicin y evaluacin que promuevan la generacin de una estrategia de
optimizacin en la utilizacin de preforma PET en la cadena de suministro del grupo
GEPP
Analizar el proceso de planeacin de ventas y operaciones de preforma PET,
determinando los componentes de mayor impacto sobre la rentabilidad del negocio, con
la finalidad de generar estrategias de optimizacin de la cadena de suministro del grupo
GEPP
Disear una estrategia de gestin para hacer eficiente y eficaz el proceso de planeacin de
ventas y operaciones, y lograr la integracin de la cadena de suministro de preforma PET
del grupo GEPP.
Proponer la instrumentacin de una estrategia gestin para la optimizacin del uso de la
preforma PET a travs de constructos del proceso de planeacin de ventas y operaciones
y de la integracin de la cadena de suministro.

2.5. MOTIVOS POR LOS CUALES SE ELIGI EL TEMA DE INVESTIGACIN
Actualmente, las organizaciones tienen que tener ms desarrollada su capacidad de
adaptacin, para poder tener xito en el entorno globalizado y, a lo que aspira toda organizacin
es a desarrollar una ventaja competitiva y sostenerla por el mayor tiempo posible. Uno de los
temas en los que la globalizacin es ms latente y notoria es la cadena de suministro, porque en
virtud de que dej de haber fronteras y lmites fsicos para el intercambio de bienes y servicios,
por lo tanto, es ms crtico no tener desarrollada una cadena de suministro en forma eficiente y
eficaz. Se ha dicho, que la competencia, en nuestros das no es entre empresas sino entre cadenas
de suministro, como este es un tema de un impacto global, es por esta razn que se tuvo
preferencia por la eleccin de dicho tema. Adems, es un tema multidisciplinario que lo hace
interesante por esta mezcla de reas funcionales.
Finalmente, la cadena de suministro es un tema constantemente estudiado en nuestros
das, sin embargo hace falta que se reporten ms casos prcticos en la literatura Tavares,
Scavarda, Suclla y Scavarda, (2012).
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Protocolo de Investigacin




El tema de cadena de suministro tambin, se seleccion porque se detectaron algunos
problemas en la industria que han tenido consecuencias considerables sobre la continuidad y
supervivencia del negocio. Por lo tanto, al elegir dicho tema, se espera ayudar a las
organizaciones a que sean ms competitivas en estos aspectos.


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Protocolo de Investigacin



3. ESTADO DEL ARTE

El entorno actual altamente competitivo y cambiante provoca que cada vez sea ms difcil
la mejora del desempeo de las cadenas de suministro as como la obtencin de ventajas
competitivo. Hace unos aos, las empresas competan entre s, pero actualmente, las cadenas de
suministro son las que compiten unas con otras. (Arana. Alfalla & Machuca, 2012).
Por lo tanto, como el presente trabajo tiene como objetivo desarrollar una estrategia para
optimizar una cadena de suministro en especfico, es necesario definir los siguientes conceptos:
logstica, administracin de la cadena de suministro, cadena de suministro, elementos de la
cadena de suministro, clasificacin de las cadenas de suministro, administracin de la demanda y
planeacin de ventas y operaciones.
Una vez desarrollados los conceptos antes mencionados, se proceder a definir los
ltimos modelos y constructos para mejorar el desempeo de la cadena de suministro y del
proceso de planeacin de ventas y operaciones.
Empecemos entonces, con la transformacin de la logstica y el surgimiento de la
administracin de la cadena de suministro.

3.1. ANTECEDENTES
La evolucin de la logstica se puede explicar con los cambios ocurridos en los mercados
y en las empresas que conviven en ellos.
La transformacin de la logstica empez desde los aos cuarentas, poca en la que la
funcin de produccin tena el dominio del negocio, entonces el producto terminado se guardaba
en almacenes y luego se transportaba a travs de canales de consumo limitados, sin embargo
cuando los clientes empezaron a darse cuenta de su poder de compra, se empez a transformar el
concepto de logstica (Gattorna, 2009, p.6.).
En la dcada de los sesentas y setentas la competencia y el desarrollo del mercado
estaban en funcin del mercado local. Sin embargo cuando empieza la expansin de las empresas
hacia los mercados externos para aumentar su tamao e influencia as como para obtener
ventajas de los costos de la mano de obra, surgen nuevos requerimientos para la competencia
entre empresas. (Agell P., Ario M., Ribera J., Riverola, 2004, p 9.). En los 60s el concepto
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Protocolo de Investigacin



desarrollado fue el de distribucin fsica, que se enfocaba en la parte saliente del sistema
logstico la cual incluye los requerimientos de inventario, de almacenamiento, embalaje exterior,
manejo de materiales y otras actividades (Coyle, Langley, Novack, Gibson, 2013, p 14.).
En los ochentas, las empresas empiezan a considerar segmentos de mercado, y de esta
forma ofrecen variedad en los productos (diferenciacin) y ms valor agregado, debido a esto, las
empresas empiezan a pronosticar la demanda y a implantar sistemas de produccin del tipo
jalar pull (Agell, et al, 2004, p 15.).
Es as como en los 80s se desarroll el concepto de logstica o administracin logstica
integrada, que incluye la parte de entrada del sistema logstico actual, esto represent un reto
para la coordinacin de ambos sistemas logsticos lo cual se reflej en dificultades para la
programacin de la produccin. (Coyle, et al, p.7.).
A finales de los aos ochentas, dentro de la empresa se conciben tres subsistemas, uno de
entrada que incluye compras, transporte de entregas, control de inventarios y mantenimiento a
instalaciones. Uno de salida, que consista en la administracin de almacenes, centros de
distribucin, redes de transporte, manejo de inventarios y materiales. Y por ltimo, uno dentro de
la empresa, que es el de operaciones o produccin. EL buen desempeo de la organizacin est
en funcin de la sincronizacin de los tres subsistemas antes mencionados, cualquier grado de
asincrona se refleja en faltantes o exceso de existencias. (Gattorna, 2009, p.6.).
Siguiendo la evolucin de la logstica, en los noventas se adopt el concepto de
administracin de la cadena de suministro, esto es porque en ese decenio el entorno global se
modific drsticamente y entonces, las organizaciones para no desaparecer se han tenido que
adaptar (Coyle, et al, p.7.).
Actualmente, las fuerzas que impulsan que moldean el panorama econmico y poltico y
dirigen el ritmo del cambio de la administracin de la cadena de suministro son cinco fuerzas
impulsoras, las cuales son: la globalizacin, la tecnologa, la consolidacin organizacional, el
consumidor con facultades para tomar decisiones y las polticas y regulaciones gubernamentales.
(Coyle, et al, p 7,15.).

17
Protocolo de Investigacin



3.2. DEFINICIONES

3.2.1. LOGSTICA Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Como ya mencionamos, el origen de la administracin de la cadena de suministro es la
logstica la cual tiene un origen militar y se define segn Coyle et al. (2013, p.35) como:
El proceso de anticipar las necesidades y los deseos de los clientes, adquirir el capital, el material,
las personas, las tecnologas y la informacin necesarios para satisfacer esas necesidades y
deseos, optimizar la red productora de bienes o servicios a fin de cumplir con los requerimientos
del cliente y utilizar la red para cubrirlos de manera oportuna. (p. 36-37).
En contraste a la definicin anterior, la administracin de la cadena de suministro, se
refiere a la colaboracin que existe entre las empresas que persiguen una posicin estratgica
comn y que buscan mejorar su eficiencia operativa (Bowersox, et al., 2007), en pocas palabras,
es simplemente la administracin del negocio en un contexto especfico desde el punto de vista
de la cadena de suministro (Dawei, 2011). Otro enfoque define a la administracin de la cadena
de suministro como:
El proceso orientado, enfoque integrado para la obtencin, produccin y entrega de productos
terminados y servicios a los clientes, que incluye proveedores, operaciones internas, minoristas,
intermediarios y usuarios finales. Y que cubre la administracin de los flujos de informacin,
materiales y financieros (Metz, citado por Cimorelli, 2013, p.18.).
La relacin entre logstica y administracin de la cadena de suministro, es que la primera
es un subconjunto de la segunda, y en contraste con la segunda, la logstica es el conducto
principal del flujo de productos y servicios dentro de una cadena de suministro (Bowersox, et al.,
2007). Gattorna (2009, p.7.) menciona que en la gestin, las redes logsticas son un subconjunto
de las cadenas de suministro y que en la interface de cada combinacin proveedor/comprador de
cada red, se crea o se destruye valor.
La administracin de la cadena de suministro utiliza la planeacin y colaboracin de la
demanda, la promesa de rdenes al cliente, la optimizacin estratgica de la red, la planeacin de
la produccin y de la distribucin, la programacin de la produccin y finalmente, un plan para
18
Protocolo de Investigacin



la reduccin de costos y administracin del desempeo; todo lo anterior es, en sus aplicaciones
tcticas y estratgicas (Cimorelli, 2013, p.18.).
La administracin de la cadena de suministro, es algo mucho ms amplio que la logstica,
es decir, los sistemas logsticos conforman subsistemas del sistema de la cadena de suministro.
Ahora bien, vamos a definir a continuacin el concepto de cadena de suministro.
3.2.2. CADENA DE SUMINISTRO
Las siguientes definiciones que se enlistan son representativas del concepto de cadena de
suministro:
a) Chopra y Meindl (2008, p. 3.) afirman que una cadena de suministro est formada por
todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una
solicitud del cliente, y que incluye fabricantes, proveedores, transportistas, almacenistas,
vendedores y clientes.
b) Slone, Dittmann y Mentzer (2011, p. 13.) se refieren a la cadena de suministro como la
actividad que gestiona el flujo de informacin, dinero y materiales a travs de la empresa
extendida, desde el proveedor hasta el cliente pasando por los silos funcionales de la
empresa.
c) Dawei (2011, p. 9.) define a la cadena de suministro como un grupo de compaas
interconectadas que agregan valor a una corriente de entradas transformadas desde la
fuente de origen hasta los productos o servicios finales que son demandados por los
consumidores finales.
d) El Consejo de Profesionales de la Gestin de la Cadena de Suministro, define la cadena
de suministro como la integracin de la planeacin y gestin de las actividades
relacionadas con contratacin externa, adquisicin, conversin y tambin las de gestin
logstica (Citado por Slone, et al., 2011).
e) Coyle, et al. (2013), consideran que la cadena de suministro es una empresa ampliada que
necesita funcionar como una sola organizacin para satisfacer al cliente final y que
necesita implantar un flujo bidireccional de bienes, servicios, informacin, efectivo y
demanda. Estos cuatro flujos son importantes para el xito de la cadena de suministro.
19
Protocolo de Investigacin



f) Cimorelli, (2013, p.17) la cadena de suministro incluye todos los procesos desde la
obtencin de la materia prima hasta el consumo del producto terminado por los clientes
finales, que estn unidos por flujos de informacin, de servicios y de productos, a travs
de tres procesos: suministro de materia prima, manufactura y distribucin.
A travs de las definiciones que se acaban de enunciar, se puede observar que
convergen conceptualmente, el denominador comn es que la cadena de suministro est
conformada por una serie de procesos o compaas que van desde los proveedores hasta los
consumidores finales. Algunas definiciones como las de Cimorelli (2013), Coyle et al. (2013) y
Slone et al. (2011), hacen mencin a los flujos de la dinmica del sistema los cuales conforman
los elementos de la cadena de suministro, los cuales a continuacin trataremos.

3.2.3. ELEMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La sinergia entre las empresas que integran la cadena de suministro, genera valor con
respecto a cinco flujos fundamentales: de informacin, de producto, de servicio, financiero y de
conocimiento (Bowersox, Closs, Cooper, 2007). Por otra parte, Coyle et al. (2013), mencionan
que una cadena de suministro est conformada por flujos bidireccionales de productos y
servicios, informacin, dinero y demanda.
El primer flujo es el de productos y servicios relacionados es el movimiento fsico de
bienes y materiales y es bidireccional en el entorno actual debido a la creciente importancia de
los sistemas de logstica inversa en la devolucin de productos inaceptables para el comprador.
El segundo flujo es el de informacin que es un factor vital, porque si la informacin en tiempo
real se utiliza adecuadamente, se pueden realizar mejores pronsticos, dado que reduce la
incertidumbre y por lo tanto, el nivel de inventarios de seguridad puede disminuir lo que conlleva
a la reduccin de costos y a la mejora de la eficacia y servicio al cliente. El tercer flujo es el de
dinero o efectivo, y es bidireccional e impacta a la rentabilidad de las organizaciones. La
importancia de este flujo estriba en que si los ciclos de dinero son reducidos, aumenta el
rendimiento sobre los activos de la empresa y entonces el dinero puede utilizarse como inversin
financiera para realizar mejoras. El ltimo flujo es el de la demanda el cual es crucial para
sincronizar la oferta y la demanda, actualmente los programas de produccin necesitan ser
20
Protocolo de Investigacin



flexibles, siendo la ventaja el que se puedan cubrir los picos de la demanda o bien, disminuir la
produccin cuando algunos productos no se venden como se tena planeado (Coyle, et al., 2013).
Los elementos que conforman las cadenas de suministro son los mismos, sin embargo,
donde existen variaciones, es en el tipo de demanda al que se enfrenta la cadena, el grado de
intercambio de informacin entre los miembros y la estructura en funcin de clientes-
proveedores. A continuacin, se describen los principales tipos de cadenas de suministro.
3.2.4. TIPOLOGA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Gattorna (2009, p. 35.) estipula que existen cuatro configuraciones de cadenas de
suministro discretas que aparecen en la mayora de las organizaciones y son: de reposicin
continua, esbelta o lean, gil y totalmente flexible. Y pueden existir combinaciones de estos
tipos de cadenas de suministro.
Segn Gattorna (2009, p.37.) cada una de ellas se define como sigue:
De reposicin continua: en este tipo de cadena la demanda es fcilmente predecible y
para operar correctamente requiere la colaboracin estrecha con los clientes.
Esbelta o lean: en este tipo de cadena la demanda es predecible, y no se necesita un
nivel de colaboracin alto, por lo que se centran en la eficiencia interna.
gil: en este tipo de cadena la demanda es impredecible, da una respuesta rpida a un
costo de servicio alto. Como se centra en la velocidad, la capacidad de la cadena puede
ser amplia, en forma de inventario, produccin y fuerza laboral.
Totalmente flexible: es un grado ms avanzado de cadena gil que reacciona de manera
oportunista y gestiona el rendimiento, adems, est enfocada en dar soluciones creativas a
precios muy competitivos.
Por otra parte, Cannella, Ciancimino, Framinan & Disney (2010) definen cuatro
arquetipos de cadena de suministro basados en la informacin intercambiada por los miembros
de la misma. A continuacin, se define cada uno de los arquetipos:
a) Cadena de suministro tradicional: es una estructura logstica descentralizada donde cada
miembro toma sus decisiones en forma independiente para maximizar sus objetivos
21
Protocolo de Investigacin



particulares, y la nica informacin que un miembro de la cadena tiene es la que recibe de
sus socios en forma de pedidos de su cliente directo. La falta de intercambio de
informacin y la incertidumbre que se genera, provocan una descoordinacin en la cadena
de suministro lo que trae como consecuencia ineficiencia global de la cadena, con la muy
probable aparicin del efecto ltigo (picos de demanda que ocurren inesperadamente).
b) La cadena de suministro de informacin compartida: en esta estructura logstica
descentralizada, aunque los miembros realizan pedidos en forma independiente todos
tienen acceso a la demanda del mercado y la utilizan para realizar pedidos a sus
proveedores. Debido a lo anterior, se mejora la eficiencia de la cadena reduciendo la
variabilidad de las rdenes, los costos de almacenamiento.
c) La cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor: en este tipo de cadena la
estructura es centralizada, y los proveedores conocen los niveles de inventario de los
miembros, tomando decisiones sobre los pedidos. Esta configuracin tiene la ventaja de
que se simplifica la gestin del proceso de produccin / distribucin reduciendo costos. Sin
embargo, se tiene la desventaja de que los proveedores no utilizan la informacin
estratgica para generar rdenes de produccin sincronizadas. Esto significa que no existe
coordinacin en los pedidos, por lo que su variabilidad puede ser alta.
d) La cadena de suministro sincronizada: esta es una estructura logstica centralizada, en la
cual todos sus miembros estn coordinados de tal forma que conocen la informacin de
ventas, productos en trnsito y niveles de inventario en tiempo real, por lo que los pedidos
se realizan en forma sincronizada. Esta configuracin trae el mayor de los beneficios a los
miembros de la cadena, en la forma de reduccin de costos, aumento de liquidez, y adems
de que se elimina el efecto ltigo.
Existen algunos factores clave que pueden obstaculizar la instrumentacin de un sistema
totalmente integrado y sincronizado. Entre stos se encuentran, la dispersin geogrfica entre los
miembros; esto es debido a que largas distancias pueden afectar la sincronizacin. Otro factor
que impacta es el tipo de demanda porque la estacionalidad de un producto puede limitar la
sincronizacin de las rdenes. Tambin, las caractersticas del producto afectan, porque cuando
se conoce la demanda en tiempo real, las cadenas de productos perecederos obtienen mayores
beneficios que las de los no perecederos. Otro factor que puede impedir la instrumentacin de un
22
Protocolo de Investigacin



sistema integrado es el costo de implantacin del sistema de informacin y esto es debido a que,
a mayor flexibilidad de los sistemas de informacin menor ser el costo de implantacin. El
cambio organizativo y el compartir la informacin entre socios y competidores, son otros
obstculos representativos para implantar una configuracin de cadena de suministro totalmente
integrada (Cannella, et al., 2010).
Otra clasificacin de las diversas tipologas de las cadenas de suministro, consideran
cuatro tipos principales, segn su estructura. La cadena de suministro convergente es en la que
un nodo tiene un sucesor y varios predecesores, en la divergente cada nodo tiene un predecesor y
varios sucesores. La mixta es una combinacin de la divergente y convergente. Y, las cadenas de
suministro que son de tipo red tienen una estructura compleja que no puede clasificarse como las
anteriores estructuras (Beamon y Chen (2001) citado por Mula, Peidro, Daz-Madroero y
Hernndez, 2010).
Independientemente del tipo de cadena de suministro de que se trate, los miembros que la
integran cuentan con sistemas logsticos de salida hacia el cliente, los cuales pueden ser
gestionados de manera eficaz por medio de un anlisis de la administracin de la demanda, que
a continuacin veremos.
3.2.5. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA
La administracin de la demanda es de crucial importancia para gestionar en forma eficaz
los procesos de salida hacia el cliente, al hacer eficiente este proceso se producirn beneficios en
toda la cadena de suministro. (Coyle et al. 2013, p. 209, 211).
La funcin de la administracin de la demanda es promover la capacidad de las empresas
en toda la cadena de suministro ayudando a las actividades relacionadas con el flujo de
productos, servicios, informacin y capital, es decir, estima y gestiona la demanda del cliente y
con base en esta informacin se toman decisiones operativas. Con el fin de administrar la
demanda y llegar a un equilibrio con la oferta, se emplean cuatro mtodos. El precio y el tiempo
de entrega se denominan mtodos externos de equilibrio, y el inventario y la flexibilidad de la
produccin se llaman mtodos internos de equilibrio (Coyle et al., 2013, p.224).
23
Protocolo de Investigacin



Las actividades de la administracin de la demanda consisten en tres apartados:
administracin de la demanda, planeacin de la demanda y administracin del pronstico de
ventas. Existen dos tipos de demanda, la independiente y la dependiente o derivada, la primera se
refiere al producto requerido por el consumidor final y la segunda, se refiere a la demanda que
originan las empresas dentro de la cadena como una respuesta a la demanda generada por el
consumidor final (Mentzer, Moon, Estampe & Margolis, 2007, p.65-67.).
El concepto de planeacin de la demanda se refiere al flujo coordinado de demanda
derivada y dependiente a travs de las compaas de la cadena de suministro. Y la administracin
de la demanda es la creacin de un flujo coordinado de demanda a travs de la cadena de
suministro y sus mercados (Mentzer, et al., 2007, p.68.).
El estudio de la administracin de la demanda es sumamente importante, porque es la
entrada a un proceso cuya funcin es la de encontrar un consenso entre la oferta y la demanda de
las organizaciones y que tiene la finalidad de optimizar el beneficio econmico de la cadena de
suministro. Es por esta razn que a continuacin explicaremos en proceso de planeacin de
ventas y operaciones.
3.2.6. PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES
Segn Tavares, Scavarda, Suclla y Scavarda, (2012), la planeacin de ventas y
operaciones es una herramienta que unifica diferentes planes de negocio, para generar un solo
grupo de planes integrados. Su propsito principal es dual, por una parte, balancear la oferta y la
demanda dentro de la organizacin, y por otra, servir de vnculo entre los planes estratgicos y
los operativos, adems incluye en forma intrnseca el concepto de alineacin. La alineacin
puede ser vertical y se refiere a la configuracin de estrategias, objetivos, acciones, planes y
decisiones a travs de los diferentes estratos de la organizacin. Y cuando es horizontal, se
refiere a la interaccin entre las diferentes reas funcionales.
El pronstico de ventas emana de la administracin de la demanda y es parte integral de
un proceso cuya funcin es balancear la oferta y la demanda. Una compaa puede considerarse
que consta de dos funciones bsicas, una de oferta y una de demanda. La funcin de demanda
incluye a las reas de ventas y mercadotecnia, la primera es la responsable de generar y mantener
la demanda desde los socios de los canales de distribucin y la segunda hace esto mismo, pero,
24
Protocolo de Investigacin



desde los consumidores finales. Y la funcin de oferta es responsabilidad de manufactura,
compras, logstica, distribucin, recursos humanos y finanzas (Mentzer, et al., 2007, p.70.).
El proceso de planeacin de ventas y operaciones tiene como funcin principal la
maximizacin del beneficio econmico mediante un consenso entre los planes de oferta y
demanda de la organizacin, otra de las ventajas que se obtienen de la adecuada gestin de este
proceso crtico es la reduccin de la amplificacin de la demanda lo que se ha llamado
comnmente como efecto ltigo (Grimson & Pike, 2007).
El proceso de planeacin de ventas y operaciones tiene dos entradas crticas que son: el
pronstico de ventas y el plan de capacidad. Por otra parte, salen del proceso tres planes crticos
que son: el plan de ventas, el plan operacional y el plan financiero, esto se muestra en la Figura
1.
La planeacin de ventas y operaciones constituye un pronstico que elabora la
organizacin en el que todas la reas funcionales concuerden y que todas puedan ejecutar (Coyle,
et al.,2013, p. 224) y la planeacin ejecutiva de ventas y operaciones se define como aquella
parte de este proceso que balancea la oferta y la demanda, y alinea los recursos (Kerber &
Dreckshage, 2011, p. 23.).
El proceso de planeacin de ventas y operaciones ejecutivo segn Kerber, et al. (2011,
p.26-27) y Coyle, et al. (2013, p.224-225) consiste de cinco pasos. El primer paso, consiste en la
recopilacin de datos la cual implica la actualizacin de la informacin del periodo de tiempo
que acaba de terminar para generar el nuevo pronstico de ventas. Despus el siguiente paso es
la planeacin de la demanda en la que los departamentos de ventas y mercadotecnia revisan el
pronstico y lo ajustan de acuerdo a las promociones y los productos existentes. Posteriormente
en el tercer paso, se planea la oferta y consiste en que el personal de operaciones revisa los
ltimos datos de pronsticos, los niveles previos de inventarios y de produccin, y con base en
esta informacin se determina si la capacidad existente es adecuada para manejar los productos.
El cuarto paso considera la realizacin de una reunin previa a la planeacin de ventas y
operaciones, en este paso el personal de ventas, mercadotecnia, operaciones y finanzas tratan de
resolver cualquier conflicto, y se ofrecen escenarios alternativos de solucin. En el ltimo paso
ocurre la reunin ejecutiva de planeacin de ventas y operaciones: en esta junta los altos
25
Protocolo de Investigacin



ejecutivos de varias reas revisan las recomendaciones de la reunin previa, aceptan el
pronstico y lo convierten en un plan operativo para la organizacin.











Figura 1. Proceso de planeacin de ventas y operaciones. (Funciones principales)
Fuente: Mentzer, J.T., Myers, M., Stank, T. (Ed). (2007). Handbook of global supply chain management. Estados Unidos. Sage
Publications
De lo anterior expuesto, se observa que el proceso de planeacin de ventas y operaciones,
es el responsable de tener visibilidad en la cadena de suministro, y debido a su naturaleza
integradora y de alineacin, juega un papel importante en el desempeo de la cadena y en la
optimizacin del beneficio econmico de la cadena de suministro. El desempeo de la cadena de
suministro solo puede medirse con la ayuda de modelos y constructos que identifiquen las
principales variables independientes. Desde luego, se tiene la inquietud de responder a la
pregunta de: qu papel desempea la planeacin de ventas y operaciones en el desempeo de la
cadena de suministro?. Los siguientes modelos y constructos, nos permitirn definir estas
relaciones.
Planeacin
de Ventas y
Operaciones
Demanda:
ventas,
mercadotec-
nia
Oferta:
produccin,
logstica
compras
Pronstico de ventas
Pronstico de capacidad
Plan de ventas
Plan operacional
Plan financiero
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Protocolo de Investigacin



3.2.7. RELACIN ENTRE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Y LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica se puede distinguir de otras ciencias organizacionales, por
su nfasis en identificar, explicar y predecir los factores determinantes del desempeo
organizacional. Tambin la planeacin estratgica se refiere a la forma por la cual una
organizacin pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos
(Ketchen y Giunipero, 2004). El modelo de planeacin estratgica de los neoclsicos sigue cinco
etapas: formulacin de objetivos organizacionales, auditora externa, auditora interna,
formulacin de la estrategia y desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de estrategias
(Chiavenato, 2007).
Lo que tiene que ofrecer la administracin estratgica a la administracin de la cadena de
suministro son implicaciones cruciales cuando se trata de la coordinacin. La organizacin
tradicional depende de su estructura jerrquica para proveer coordinacin, en cambio, las
cadenas de suministro la jerarqua formal est ausente, es por esto que dependen del
conocimiento para ejecutar una accin coordinada. El enfoque basado en conocimiento de la
administracin estratgica sugiere que las cadenas de suministro han prosperado en el
intercambio de conocimiento al grado tal que la cultura de competencia entre empresas de la
misma cadena de suministro ha desaparecido, por lo tanto los dos enfoques basados tanto en
conocimiento como en recursos, en la actualidad son inseparables (Ketchen y Giunipero, 2004)

3.3. MODELOS

Definiremos primero los modelos relativos al desempeo de las cadenas de suministro y
posteriormente, trataremos los del proceso de planeacin de ventas y operaciones

3.3.1. MODELOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
A continuacin abordaremos un conjunto de modelos y constructos enfocados a aumentar
la eficiencia y el desempeo de las cadenas de suministro.
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Protocolo de Investigacin



1.- Slone, et al. (2011, p. 41-48) describen un modelo de cinco pasos para que la cadena
de suministro logre la excelencia. Y mencionan que el modelo debe aplicarse sobre la base de
una estrategia previamente elaborada y derivada de un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenaza) o de un benchmarking, que tome en cuenta las necesidades actuales y
futuras de los clientes. La estrategia utiliza cinco componentes fundamentales de la excelencia de
la cadena de suministro, como su base, los cuales son:
Seleccionar los lderes adecuados y perfeccionar el personal de talento en el rea de la
cadena de suministro: tener el talento apropiado en puestos de trabajo apropiados.
Mantenerse al corriente de las tendencias y tecnologas de la cadena de suministro: la
tecnologa puede coadyuvar a la eficacia de la cadena de suministro.
Eliminar las perjudiciales desconexiones entre departamentos: como la cadena de
suministro es un proceso horizontal, se deben de eliminar los obstculos entre
departamentos, para lograr la alineacin de stos y que exista un flujo horizontal que fluya
sin problemas desde los proveedores hasta los clientes. El resultado de esta colaboracin
interna debe ser un balance entre oferta y demanda de la empresa a travs de un eficiente
proceso de planeacin de ventas y operaciones.
Colaborar con proveedores y clientes: esto se refiere a la colaboracin externa, es decir a la
alineacin de clientes y proveedores dentro de la cadena de suministro.
Implementar un proceso disciplinado de gestin de proyectos y del cambio: este paso es
crucial e incluye al factor humano. La alta gerencia debe de marcar el ritmo de la gestin
del cambio, en otras palabras, sin un proceso disciplinado que logre que los planes se
lleven a cabo, todo lo dems es irrelevante.
2.- Arana, et al., (2012) desarrollaron un constructo multidimensional tomando como
punto de partida el trabajo de Lee (2004) de la cadenas de suministro triple A, es decir que tienen
las caractersticas de agilidad, adaptabilidad y alineacin, estas tres variables proporcionan una
competitividad sostenible de la cadena de suministro y las dimensiones de cada una de ellas, se
explican a continuacin:
Para la variable de agilidad:
28
Protocolo de Investigacin



Sensibilidad al mercado a corto plazo: es la capacidad de responder rpidamente a los
cambios de oferta y demanda.
Integracin de procesos: consiste en organizar los procesos crticos, eliminando las
actividades que no agregan valor
Cadena de suministro virtual: se refiere a la utilizacin de la tecnologa de la informacin
para compartir datos entre compradores y proveedores
Enfoque de red en la cadena de suministro: se refiere a la colaboracin de los socios de la
cadena de suministro, en los tres niveles: operativo, tctico y estratgico.
Para la variable de adaptabilidad:
Conocimiento del mercado a largo y a corto plazo: se refiere a la capacidad de detectar los
cambios en el mercado.
Diseo organizacional de la cadena de suministro: es la capacidad para que la organizacin
cambie su estructura de acuerdo a los cambios en el mercado.
Uso de tecnologa: se refiere a la incorporacin de nuevas tecnologa, en procesos,
productos o sistemas de informacin.
Para la variable de alineacin:
Alineacin de la informacin, se refiere a compartir informacin para planear, controlar y
tomar decisiones que afectan a la cadena de suministro.
Alineacin de procesos: se refiere a establecer en forma clara los roles, las tareas y
responsabilidades de cada miembro de los procesos de la cadena de suministro
Alineacin de incentivos: se refiere a llegar a un consenso de los intereses de cada socio
con los globales de la cadena de suministro.
3.- Sukati, Hamid, Baharun & Yusoff, (2012) estudiaron el efecto de la estrategia y de las
prcticas de administracin sobre el desempeo de la cadena de suministro.
La estrategia de la cadena de suministro incluye el tipo de red, la cual puede ser: esbelta o
lean, gil e hbrida. Las prcticas de la administracin de la cadena de suministro incluyen:
colaboracin de los proveedores, relaciones con los clientes e intercambio de informacin; stas
abarcan una serie de actividades de administracin, cuyo objetivo es la mejora del rendimiento
de la cadena de suministro. El desempeo de la cadena de suministro est determinado por:
29
Protocolo de Investigacin



integracin de la cadena de suministro, flexibilidad de la cadena de suministro y el grado de
respuesta al cliente. La integracin de la cadena de suministro se puede definir como el grado en
que se encuentran integradas o coordinadas todas las actividades dentro de sta, lo cual se logra
mediante el intercambio efectivo de informacin entre los miembros que la forman.
Sukati et al., (2012) llegaron a la conclusin de que la estrategia en general es un factor
de correlacin dbil sobre el desempeo de la cadena de suministro medido a travs de los tres
conceptos mencionados anteriormente. Sin embargo, las prcticas de administracin tienen un
mayor efecto que las estrategias sobre el desempeo de la cadena de suministro y sus tres
variables dependientes. Como la administracin de la cadena de suministro es crtica para crear y
sostener ventajas competitivas en el mercado, recomiendan que las prcticas administrativas
sigan a las estrategias y se complementen unas a otras.
4.-Li, Rao, Ragu-Nathan, Ragu Nathan, (2005), desarrollaron y validaron un instrumento
de medicin de las prcticas de la administracin de la cadena de suministro a travs de un
constructo de seis dimensiones, el cual se relaciona directamente con dos resultados del
desempeo de la cadena. Las seis dimensiones o prcticas de la administracin de la cadena de
suministro son:
a) Colaboracin estratgica con el proveedor
b) Relacin con los clientes
c) Intercambio de informacin
d) Calidad de la informacin
e) Prcticas internas esbeltas lean
f) Aplazamiento de operaciones y actividades.
5.-Rexhausen, Pibernik & Kaiser (2012), investigaron el impacto de las variables
asociadas a la administracin de la demanda y de la distribucin, sobre el xito de la cadena de
suministro, llegando a la conclusin que las variables de la administracin de la demanda que
incluyen: los pronsticos, la segmentacin de los clientes, el proceso de planeacin de ventas y
operaciones, y la adherencia a los planes de administracin de la demanda, tienen un mayor
impacto sobre el desempeo de la cadena de suministro que las que estn relacionadas con la
administracin de la distribucin. En otras palabras, encontraron que es ms importante la
30
Protocolo de Investigacin



habilidad de la cadena para entender los requerimientos de sus clientes (demanda) y balancearla
de acuerdo a sus capacidades (oferta).
6.-Oliva y Watson, (2011), estudiaron la alineacin cruzada y funcional (horizontal) en la
cadena de suministro, mediante un constructo de cuatro variables independientes, las cuales son:
calidad en la informacin, calidad en los procedimientos, calidad en la alineacin, y compromiso
constructivo.
La primera conclusin a la que llegaron Oliva y Watson (2011), fue que a pesar de que
en las organizaciones se tengan ambientes diferenciados, puede existir un proceso que promueva
la calidad en procedimientos, en informacin y en alineacin de actividades, y que sirva de
mediador en el proceso de integracin de la cadena de suministro, en este caso el proceso fue el
de planeacin de ventas y operaciones, el cual tiene como funcin principal balancear los
programas de oferta y demanda en los miembros de la cadena de suministro.
La segunda conclusin a la que llegaron Oliva y Watson, (2011) fue el compromiso
constructivo, el cual se define como el involucramiento activo de participantes relevantes para
que en una manera efectiva se colecte, procese, valide e interprete la informacin; puede tener un
efecto positivo directo en la calidad en procedimientos, en informacin y en alineacin de
actividades, y un efecto indirecto en la integracin cruzada y funcional de la cadena de
suministro.
La tercera conclusin a la que llegaron, consiste en que la calidad de los atributos y
resultados de un proceso de planeacin (planeacin de ventas y operaciones) puede tener un
impacto positivo en el compromiso constructivo de los participantes del proceso.
La cuarta conclusin, se refiere a que puede ser ms importante perseguir la alineacin en
la planeacin organizacional que alcanzar altos niveles de calidad en la informacin y en los
procedimientos.
7.-Kocoglu, Imamoglu & Keskin (2011), desarrollaron un modelo acerca del efecto de la
integracin y el intercambio de informacin entre clientes y proveedores para aumentar el
desempeo de la cadena de suministro, y demostraron lo siguiente:
31
Protocolo de Investigacin



a) La integracin de la cadena de suministro tiene influencia positiva sobre el intercambio de
la informacin, es decir, identificaron que los mecanismos de retroalimentacin de los
clientes, los datos precisos para la planeacin de la demanda y los modelos para la
planeacin de los inventarios y la distribucin, pueden tener xito y ser eficientes por
medio de la integracin con los clientes. Y tambin, la integracin con los proveedores,
tiene un efecto positivo en el intercambio de informacin relativa al fortalecimiento de las
relaciones basadas en la confianza mutua, establecimiento de contratos de larga duracin,
mejor coordinacin en los canales de comunicacin, entre otros. Por otra parte la
integracin intra-organizacional ayuda a que la transmisin de datos recibidos de afuera de
la organizacin sea ms homognea con lo que se obtienen tambin respuestas en tiempo
real a estmulos externos, un enfoque ms sistemtico para procesar la informacin que
facilita el flujo de la informacin, etc.
b) Como consecuencia de lo anterior, el intercambio de informacin entre los miembros de la
cadena de suministro y su integracin, afectan en forma positiva al desempeo de la
misma.
8.-Gattorna, (2009), desarrolla un modelo de alineacin dinmica en el que enfatiza los
mecanismos adyacentes a las cadenas de suministro, y tambin considera que las cadenas deben
de considerarse como una mezcla de 45% de comportamiento humano, 45% de tecnologa de
sistemas y 10% de infraestructura. El modelo de Gattorna (2009), consta de 4 niveles o lgicas,
la primera de ellas es la estructura de la lgica de mercado, que se refiere al comportamiento de
los clientes con respecto a una categora de producto o servicio en particular, en un ambiente
competitivo. El segundo nivel es el de la estructura de la lgica estratgica y se refiere al nexo
que existe entre las capacidades culturales internas de la organizacin y el mercado externo. El
tercer nivel es la estructura de la lgica cultural y se refiere a los grupos de personas con valores
similares dentro de la organizacin y a los grupos fuera de la empresa que comparten
comportamientos de compra. El cuarto y ltimo nivel es el de la estructura de la lgica del
liderazgo, y se refiere al hecho de que los lderes efectivos identifican plenamente los valores
agregados de las organizaciones y de esta forma, poder alinear los recursos con las preferencias
de los clientes en el mercado.
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Protocolo de Investigacin



Despus de la revisin de los diferentes modelos y constructos del desempeo de las
cadenas de suministro, podemos concluir que las dimensiones en las que coinciden la mayora y
que tienen el mayor efecto sobre el desempeo de la cadena de suministro son: el intercambio de
la informacin entre los miembros de la cadena, la colaboracin interna y externa, la
organizacin, la integracin y la alineacin organizacional. Los diferentes autores concluyen que
las prcticas administrativas tienen un mayor peso que las estrategias, en el proceso de mejora de
la cadena de suministro. Es decir, estamos hablando que el xito de la cadena de suministro
estriba en el grado de sincronizacin, colaboracin y alineacin de sus partes o miembros,
principalmente y al grado de reaccin y sensibilidad que stos tengan.
El proceso de planeacin de ventas y operaciones es inherente al funcionamiento de la
cadena de suministro, por lo que la relacin entre el desempeo de la cadena de suministro y la
eficiencia del proceso de planeacin de ventas y operaciones se puede explicar con los modelos
que a continuacin se explican.

3.3.2. MODELOS DE LA PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES
Grimson y Pike (2007), estudiaron el nivel de madurez de implantacin del proceso de
planeacin de ventas y operaciones en las organizaciones, y desarrollaron un instrumento para
evaluar el nivel de madurez en dicho proceso. El modelo de integracin o de nivel de madurez
consta de cinco dimensiones, tres de las cuales son procesos de negocio: reuniones y
colaboracin, organizacin y mtricas. Las dos dimensiones restantes son procesos de
informacin: tecnologas de la informacin e integracin del plan de accin. Grimson y Pike
(2007) determinaron que los procesos de negocio antes mencionados son coadyuvantes de la
integracin del plan de ventas y operaciones, esto es crucial porque es la parte responsable de
medir la eficiencia con la que una organizacin elabora sus planes, y es el camino hacia la
optimizacin del beneficio econmico. Sin embargo, de los procesos de informacin, las
tecnologas de la informacin tienen un menor impacto en la integracin de este plan.
Una mejor alineacin entre los planes estratgicos y operacionales y un mejor balance entre la
oferta y la demanda, deben de beneficiar a las organizaciones en la forma de menores
inventarios, una mayor utilizacin, menores costos y mejor servicio a los clientes. La
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Protocolo de Investigacin



sincronizacin entre operaciones y ventas, requiere una adecuada integracin y colaboracin
entre reas de la organizacin. Wagner, Ullrich y Transchel (2014), estudiaron el efecto de los
planes de alineacin sobre los resultados del proceso de planeacin de ventas y operaciones, y
encontraron que es necesario establecer una efectiva colaboracin y alineacin tanto vertical
como horizontal en la organizacin, para ver los beneficios de un efectivo proceso de planeacin.
Para esto, desarrollaron un modelo de madurez, el cual incluye cuatro dimensiones, la primera
que es la efectividad del proceso, abarca el grado de formalizacin, el alcance, y la alineacin y
colaboracin. La segunda es la eficiencia del proceso, la cual incluye la preparacin e
intercambio de la informacin, eficiencia de las reuniones e indicadores de desempeo. La
tercera es la gente y la organizacin, la cual engloba las responsabilidades, los roles, la estructura
organizacional, conocimientos, compromiso y apoyo ejecutivo. Por ltimo, la cuarta dimensin,
se refiere a la tecnologa de la informacin, la cual incluye los sistemas y el grado de integracin.
La conclusin a la que llegaron Wagner, et al., (2014) es que la planeacin de ventas y
operaciones es un proceso que si se instrumenta y desarrolla adecuadamente puede ayudar a que
las organizaciones alineen sus planes organizacionales y eviten problemas de demanda
insatisfecha, altos costos, niveles de servicio deficientes a los clientes entre otros. Por otra parte
su aportacin principal fue la de desarrollar un modelo para evaluar la madurez del proceso de
planeacin de ventas y operaciones y de esta forma ayudar a lar organizaciones a identificar en
qu aspectos pueden mejorar para llevar este proceso de planeacin a su nivel ms alto.
Tavares, Scavarda, Suclla y Scavarda, (2012), mencionan que en el proceso de balancear la
oferta y la demanda, en ocasiones, se requerir la expansin de la capacidad productiva, y la
consideran como la ms importante de las restricciones operativas del proceso de la planeacin
de ventas y operaciones. Por otra parte, llegan a un modelo que incluye dimensiones para evaluar
el nivel de madurez del proceso de planeacin, stas son cuatro: reuniones y colaboracin,
organizacin, tecnologa de la informacin e indicadores de medicin.
Despus de explicar los diferentes modelos de madurez de la planeacin de ventas y operaciones
se puede concluir que coinciden en las dimensiones de organizacin, colaboracin, alineacin e
intercambio de informacin. La relacin del proceso de planeacin de ventas y operaciones con
la cadena de suministro, es que, al igual que la logstica es un subsistema de la cadena de
suministro, solo que este proceso de planeacin impacta directamente sobre el desempeo de la
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Protocolo de Investigacin



cadena de suministro en la forma de generacin de beneficio econmico para la misma. Puede
observarse tambin que existe similitud entre los modelos de la cadena de suministro y los de la
planeacin de ventas y operaciones. Finalmente, como el proceso de planeacin de ventas y
operaciones ayuda a balancear la oferta y la demanda en una organizacin, debe actuar como un
potenciador de la cadena de suministro, siempre y cuando, todos los procesos de planeacin de
los miembros de la cadena sean vistos como uno solo.



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Protocolo de Investigacin



4. HIPTESIS

4.1. TIPO DE HIPTESIS Y DEFINICIN

El tipo de hiptesis que se seleccion es la alternativa.

H1: El diseo y establecimiento de una estrategia de gestin sustentada en un proceso
de planeacin de ventas y operaciones (PVO) eficiente y eficaz, s permitir la optimizacin
del uso de la preforma PET en el grupo GEPP

H2: El diseo y establecimiento de una estrategia de gestin sustentada en un proceso
de planeacin de ventas y operaciones (PVO) eficiente y eficaz, no permitir la optimizacin
del uso de la preforma PET en el grupo GEPP.

4.2. DEFINICIN DE VARIABLES

Variables Dependientes:

Desempeo de la cadena de suministro de preforma PET

Variables Independientes:
Planeacin de ventas y operaciones
Flujo de informacin en la cadena de suministro
Colaboracin interna y externa

Desempeo de la cadena de suministro de preforma PET: el desempeo de la cadena
de suministro se mide y examina a travs de cuatro mtricas que son: tiempo, calidad, costo y de
apoyo. Las mtricas de tiempo incluyen: entrega y recepcin puntual, tiempo de ciclo del pedido,
tiempo de respuesta, y tiempo del ciclo del pronstico o planeacin. Las mtricas de costo
incluyen la rotacin de inventario, costo de servicio, costo total entregado, entre otros. Las
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Protocolo de Investigacin



mtricas de calidad consisten en la satisfaccin del cliente, cumplimiento perfecto del pedido,
exactitud del pronstico, exactitud de la planeacin, etc. Y por ltimo, las mtricas de apoyo
consideran la disponibilidad de la informacin y la coordinacin de cambios al pedido (Coyle, et
al., 2013, p. 142-143.).

Planeacin de ventas y operaciones: es un proceso de integracin de la oferta y la
demanda en una organizacin, que consiste en ajustar las dos variables y que implica que todas
las funciones y departamentos clave lleguen a un consenso (Mentzer, Moon, Estampe &
Margolis, 2007, p.70-71). La eficacia de la planeacin de ventas y operaciones, depende de los
pronsticos de ventas y de capacidad, as como de la integracin interdepartamental y el
intercambio y disponibilidad de informacin.

Flujo de informacin en la cadena de suministro: es la disponibilidad de informacin y
el intercambio de sta, entre las personas que intervienen en el proceso de planeacin de ventas y
operaciones. Y puede depender o tener mucha influencia las tecnologas de informacin
implantadas en las organizaciones.

Colaboracin interna y externa: se refiere al grado de coordinacin entre las reas que
intervienen en el proceso de planeacin de ventas y operaciones, que son: ventas, mercadotecnia,
manufactura y logstica.


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Protocolo de Investigacin




5. DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin ser del tipo no experimental y cuantitativa, puesto que el
fenmeno de estudio solo se va a observar y a medir. Y la investigacin no experimental a
realizar, ser del tipo longitudinal de tendencia puesto que se analizarn y cuantificarn los
cambios y sucesos que ocurren a travs del tiempo dentro de una poblacin en general. Cabe
sealar que los sujetos de estudio en este tipo de investigacin pueden variar pero la poblacin
no.


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Protocolo de Investigacin




6. NDICE TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

ndice
ndice de figuras
ndice de Grficas
ndice de Tablas
Introduccin
ESTUDIO DE CASO: Cadena de Suministro: Estrategias de Gestin para
Optimizar la Utilizacin de la Preforma PET en el Grupo GEPP
1 Captulo 1. Descripcin del Caso
1.1 Unidad de estudio
1.1.2 Aspectos socioeconmicos (entorno de la empresa)
1.1.3 Visin, Misin, Valores, Polticas de Calidad, organigrama, entre otros
1.2 Unidad de anlisis
1.2.1 Descripcin del departamento o seccin y funciones
1.3 El mtodo
1.3.1 Ciencia
1.3.2 El mtodo cientfico
1.3.3 La metodologa de la investigacin
1.3.4 Tipo de Investigacin
1.4. Planteamiento del Problema
1.4.1 Problema
1.4.2 Preguntas de Investigacin
1.4.3 Justificacin
1.4.4 Objetivos
1.5 Diseo de la investigacin
Captulo 2. El mundo de la empresas del siglo XXI
2.1 Internacionalizacin
2.1.2 Transnacionalizacin
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Protocolo de Investigacin



2.1.3 Mundializacin
2.1.4 Globalizacin
2.2 La Globalizacin
2.2.1 Orbe
2.2.2 Amrica Latina
2.2.3 Mxico
2.2.4. Sector: Organizacin del sector al que pertenece la empresa sujeta de estudio.
Referencias.
3 Captulo 3. Estado del Arte (Tema central)
3.1 Concepto
3.2 Definicin
3.3 Antecedentes
3.4 Dcadas
3.5 Modelos
Referencias
4 Captulo 4. El Caso Prctico
4.1 Diagnstico
4.1.1 Identificacin de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
4.2 Estrategias de cambio
Conclusiones
Bibliografa
Anexos



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7. PROGRAMA DE TRABAJO





























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8. CONCLUSIONES

Con respecto al tema seleccionado de cadena de suministro y al problema en especfico
que se seleccion para desarrollar el proyecto de investigacin el presente protocolo estructur
las bases llevarla a cabo con base en una metodologa cientfica. Si bien, no es garanta del xito
de la investigacin, pero s provee un instrumento eficaz para no perderse en el camino y sobre
todo para mantener en todo momento la congruencia de la investigacin. Con respecto a esto
ltimo, en el desarrollo del protocolo se aprendi que la congruencia es un aspecto fundamental
porque incluye desde que se concibi o plante el problema hasta que se establece un programa
de trabajo y si no hay congruencia en este proceso la investigacin, no cumplir con sus
expectativas u objetivos y esto es porque los lmites del problema de estudio se pueden perder, el
alcance puede variar, en pocas palabras se pudo haber definido un problema al inicio y en el
desarrollo del trabajo estar atacando otro.
La metodologa que se ha seguido al realizar el presente protocolo es sumamente til si se
aplica en diferentes aspectos de nuestras vidas, porque es un acercamiento que implica que
tengamos claridad u orden en nuestros pensamientos para desarrollarla. Por otra parte, en mi
opinin fue una parte formativa muy importante en mi trayectoria profesional.
Al final de este documento debo decir, se ha cumplido el objetivo del protocolo, porque
se tiene un plan bien definido de cmo investigar el tema seleccionado, el cual se cristaliz en el
tema de caso prctico tentativo:
Cadena de Suministro: Estrategias de Gestin para Optimizar la Utilizacin de la Preforma PET
en el Grupo GEPP.


42
Protocolo de Investigacin




9. REFERENCIAS

Referencias del Apartado 1: El quehacer cientfico.

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Protocolo de Investigacin



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