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PORTAFOLIO Editorial / Dos pasos adelante Publicado el 09-09-09

Como bien dice el refrán, 'unas son de cal y otras de arena'. Así le ocurrió ayer al país cuando junto a dos noticias buenas, llegó también una mala. Esta última estuvo relacionada con la elevación prevista del déficit fiscal, por cuenta del menor recaudo tributario ocasionado por la desaceleración de la economía. No obstante, ese pronóstico no alcanzó a empañar el salto dado en un par de clasificaciones clave.

Así ocurrió con el informe Doing Business del Banco Mundial, que mide el clima para hacer negocios en el planeta. De acuerdo con el reporte, Colombia es el principal reformador de América Latina, lo cual le permitió pasar del puesto 79 entre 183 economías en el 2007, al 37 tres años después. Gracias a lo hecho, el país se encuentra entre los diez reformadores más activos del mundo, por cuarta vez en siete años, al avanzar en ocho de diez áreas regulatorias analizadas. En términos concretos, las autoridades nacionales y locales han facilitado la apertura de empresas, hecho más fácil el acceso al crédito, agilizado el comercio transfronterizo, fortalecido la protección de los inversionistas, y simplificado la obtención de permisos de construcción, registro de propiedades y pago de impuestos.

Tales progresos pueden parecer pocos ante el clima de desaceleración de la economía, que se ha traducido en una producción más baja durante el 2010. Pero en un escenario de largo plazo, un ambiente más favorable para la actividad privada se convierte en mayores inversiones y en nuevos emprendimientos.

Afortunadamente, el terreno se ve también más propicio desde otro punto de mira. Así lo dejó en claro el Foro Económico Mundial con sede en Suiza, que publicó su clasificación anual sobre competitividad. Según ésta, Colombia progresó al pasar del puesto 74 al 69 entre 133 naciones, después de haber mejorado en los dos años previos. Eso es bueno, pero igualmente hay que tener en cuenta que en esta materia hay un largo camino por recorrer, pues el país está en la posición novena en la región, detrás de Chile (puesto 30), Puerto Rico (42), Barbados (44), Costa Rica (55), Brasil (56), Panamá (59), México (60) y Uruguay (65).

No obstante, y concentrándose en lo positivo, hay que resaltar algunas cosas. Dentro de las mediciones que explican el avance hay que destacar el progreso en materia de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, incluyendo el acceso a Internet, las conexiones de banda ancha, la penetración de la telefonía celular y el número de computadores. También es notable la mejor situación macroeconómica, ante la buena salud relativa de América Latina frente a la de otras latitudes. No menos llamativo es que hay calificaciones más altas en cuanto al ambiente de relaciones laborales y a participación de la mujer en el mercado del trabajo.

En contraste, el veredicto no fue bueno en lo que se conoce como el área de instituciones, en las que el descenso colombiano fue de 14 puestos, hasta el 101. En particular, esa desmejora tuvo que ver con la peor percepción sobre la protección de la propiedad intelectual, la desviación de recursos públicos, la independencia del sector judicial, la regulación gubernamental, la eficiencia del marco legal y la protección a los intereses de los accionistas

minoritarios. Aunque subjetivas, tales calificaciones coinciden con expresiones similares hechas por representantes gremiales, que dejan mal paradas a entidades como el Congreso, la Fiscalía o el Consejo Superior de la Judicatura.

Adicionalmente, en los apartes de mercado de bienes e infraestructura la nota también fue pobre. Mientras que la primera tiene que ver con la presencia de pocos grupos empresariales, el alcance e impacto de los impuestos o el predominio de barreras comerciales, la segunda está relacionada con la calidad de carreteras, puertos y aeropuertos.

En conclusión, es claro que hay motivos para el regocijo, pero no para la complacencia. En otras palabras, y así como lo han notado los observadores, el mapa de reformas en Colombia sigue estando incompleto. Sin desconocer que los esfuerzos de modernización han sido efectivos en algunos casos, habrá que redoblar el empeño para que un país que ha logrado avanzar algo, lo haga de manera más decidida en los próximos años, tanto en clima de negocios, como en competitividad.

EMPRESAS NO TIENEN MÁS REMEDIO QUE 'REINVENTARSE',

Tres especialistas en gestión de alta gerencia alertaron sobre la urgencia que tienen las empresas de ejercer una gestión empresarial responsable en un entorno cada vez más cambiante.

Gary Hamel, especialista internacional en gestión, dijo que las empresas deben archivar las viejas estrategias basadas en estructuras piramidales que al final, resultan burocráticas y 'cortan las alas' a la innovación. "Las empresas ganadoras son las que pueden escaparse de creencias antiguas como que la estrategia viene de la cima de la organización. Hoy las ideas deben ser revisadas por pares", dijo durante su visita a Bogotá.

A juicio del experto, hoy las empresas exitosas deben ser audaces: ir más allá del manual de buenas prácticas, retar viejas creencias como que el liderazgo se ejerce con títulos o creer que los empleados ordinarios no pueden participar en concebir nuevas ideas para reinventar el negocio. También destacó el caso de compañías que han logrado posicionarse en gestión empresarial al permitir la evaluación de sus jefes e incluso, a los que están por encima de ellos. Incluso, facilitan que el empleado elija sus competencias y tareas.

De hecho, expone un estudio que realizó entre empresas de 14 países concluye que sólo 20 por ciento de los empleados está comprometido con el trabajo y sólo tiene presencia física en la organización. De ahí la urgencia de premiar el esfuerzo. "Todas las ideas compiten sobre bases claves: que sean adaptables, innovadoras y comprometidas. Una compañía apta para el futuro debe serlo también para los seres humanos", agregó.

El presidente de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), Luis Carlos Villegas, afirmó al respecto que los avances en gestión e innovación también deben involucrar al sector público. "Tenemos que hacer una gerencia del Estado que nos haga parecer al mundo desarrollado:

generar más empresarios, mayor acceso a la tecnología y la educación. Es hora de que la conciencia nacional despierte: el debate político es parroquial y no construye. La gestión se ejerce con el liderazgo político", explicó.

Peter Senge, autor de la "Revolución necesaria" y "La quinta disciplina", llama la atención sobre el calentamiento global. "La zona catastrófica debido al cambio climático es inminente: en 2020 más de 3.000 millones de personas no tendrán aguan potable".

Por su parte, Haiyan Wang, directora y socia del Instituto China-India, una organización de investigación y consultoría que se dedica a diseñar estrategias globales que apalancan el progreso, dijo "cada día el mundo es más multipolar pero también más integrado. El tiempo para prepararnos es aquí y ahora", aseveró.

LA PRODUCTIVIDAD ESTÁ MATANDO A LA INICIATIVA

Siento miedo por el futuro de las empresas norteamericanas. No debido al desequilibrio de la balanza comercial o al déficits en su presupuesto, sino a la productividad de sus corporaciones.

La tan publicitada productividad de las empresas de Estados Unidos tal vez esté destruyendo su legendaria iniciativa. Muchas de las ganancias en materia de productividad en años recientes han representado en realidad pérdidas.

Para darse una idea, imagine qué ocurriría si usted echa a todos sus empleados de una compañía y usa los inventarios para exportar productos. Las horas de trabajo desaparecerán, pero la exportación continuará. Eso será muy productivo y usted ganará mucho dinero. Esto es, hasta que se quede sin inventario. En mi opinión, muchas compañías estadounidenses se están quedando sin inventarios. Están canjeando su lozanía de largo plazo por resultados de corto plazo.

Por supuesto, a ningún presidente de un directorio se le ha ocurrido echar a todos los empleados. Pero gracias a que las corporaciones supeditan todas sus tareas a lograr la cotización más alta de sus acciones, los presidentes de directorios han encontrado toda clase de subterfugios para obtener más dinero.

Una de las formas es desprestigiar la marca mediante tareas chapuceras. Otra es reducir las tareas de investigación y desarrollo. Y luego, existe lo que se llama administración a través de las cifras. El presidente del directorio decreta cuáles son los resultados apetecibles, y el resto del personal debe tratar de satisfacer los requisitos, sin importar las consecuencias.

Por supuesto, el método más popular, y el más cercano a desprenderse del inventario, es 'reducción de gastos'. Eso consiste en echar a obreros y a gerentes de nivel mediano a diestra y siniestra para bajar los costos.

Apenas cae el precio de las acciones, inclusive si la empresa sigue siendo rentable, la voz de orden es echar personal. De esa manera, se arrojan huesos a los perros hambrientos de la comunidad financiera.

¿Cómo es que de repente tantos empleados valiosos comienzan a sobrar? ¿Es que las empresas estaban previamente repletas de empleados innecesarios? ¿O es que líderes irresponsables, incapaces de crear valor real, simplemente descargan su fracaso en trabajadores y gerentes, mediante despidos masivos?

Ciertamente que hay excepciones. Hay compañías que han administrado sus cuentas de manera sensata durante mucho tiempo. Por ejemplo, Costco parece respetar a sus empleados y les paga un salario decente. Pero en discusiones que he mantenido con personas en todos los niveles de una empresa, he descubierto que la filosofía del valor del accionista está acrecentando su influencia en compañías que se cotizan en bolsa. Y por lo que uno lee de

Europa, el problema se está extendiendo. Basta ver lo ocurrido con DaimlerChrysler. Al introducir vehículos pequeños socavó la legendaria marca Mercedes.

O veamos lo ocurrido con British Petroleum, que destruyó sus credenciales como empresa

defensora del medio ambiente a través del recorte de costos que condujo a desastres en Texas (el incendio del 2005 en una refinería que causó la muerte de 15 personas), y en Alaska (la filtración de un oleoducto en el 2006).

¿Qué se puede hacer? Para repetir una frase de la novela Shogun, algo muy simple: todo lo que necesitamos es cambiar nuestro concepto del mundo.

HAY

CORPORACIONES.

QUE

IMPEDIR

QUE

LOS

ANALISTAS

SIGAN

SOPLANDO

EN

LA

NUCA

DE

LAS

Las compañías no pueden ser administradas desde la oficina de un analista en títulos de acciones. Las grandes empresas se construyen con lentitud y consideración por parte de personas que están totalmente comprometidas.

Comencemos librándonos de las ganancias trimestrales. ¿Quién es el genio que ha venido con

la absurda noción de que la suerte de una gran empresa puede ser discernida en un trimestre

de actividad? Los informes trimestrales mantienen a los gerentes enfocados de manera miope en resultados que pueden medirse de inmediato, en lugar de concentrarse en los productos, los servicios y los clientes.

TOME EN SERIO LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMPAÑÍA.

Las juntas directivas de una corporación necesitan estar abiertas a las opiniones de las personas que más se preocupan por la salud a largo plazo de la empresa, especialmente los empleados.

MANTENGA

A

LOS

MERCENARIOS

FUERA

DE

LAS

OFICINAS

DE

LOS

EJECUTIVOS.

Personas a cargo de las empresas deben preocuparse acerca de la salud de la firma a largo plazo. Cualquier persona predispuesta a exigir paquetes grandes de compensaciones que la pone al margen del resto (y que incluyen protecciones que ningún otro ejecutivo recibe), no tiene derecho a atribuirse el título de 'líder'.

TRATE

A

LA

EMPRESA

COMO

UNA

COMUNIDAD

DE

MIEMBROS

COMPROMETIDOS.

Por ejemplo, usted puede empezar con sistemas de compensación que alientan los esfuerzos cooperativos. Las corporaciones son instituciones sociales, que funcionan mejor cuando seres humanos comprometidos (no 'recursos' humanos) colaboran en relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo. Si destruye eso, toda la institución empresarial colapsará.

La empresa estadounidense necesita salir de ese estado inverosímil en que está sumergida en

la actualidad. En interés de la sociedad estadounidense y de la economía norteamericana, ha llegado el momento de superar la noción de productividad.

* Henry Mintzberg es profesor de Estudios de Administración de la Universidad McGill y director de la institución International Masters for Health Leadership.

Las 10 empresas más grandes del mundo, según 'Forbes'; Ecopetrol ocupa el puesto 200 en el listado

Ecopetrol ocupa el puesto 200 en el listado Foto: Archivo / Portafolio.com.co De acuerdo con el

Foto:

Archivo

/

Portafolio.com.co

De acuerdo con el informe, la cuota colombiana la pone Ecopetrol, cuyo crecimiento en los ingresos la ubican en la posición 200.

En el informe aparecen compañías cuyos ingresos superan 30 veces el Producto Interno Bruto de Colombia. Son firmas poderosas y sus ritmos de crecimiento son acelerados. Además, la mayoría de firmas del listado influye de manera directa en los escenarios políticos del mundo.

De acuerdo con el estudio Global 2000, que evalúa el comportamiento de las empresas más grandes del mundo, hay 62 países de donde son originarias las empresas. Sin embargo, la participación es significativa en el caso de los países árabes (Kuwait, Arabia Saudita y los Emiratos Árabes).

En el más reciente informe, China posee 91 miembros; Corea, 61 y la India, 47. Entre las novedades está Kazajstán.

En total, las compañías de Global 2000 representan cerca de 32.000 millones de dólares en ingresos anuales y 1.600 millones de dólares en ganancias netas, unos 125.000 millones de dólares en activos y 20.000 millones en valor de mercado.

Sin embargo, la crisis ha causado una fuerte reducción en los números: los beneficios bajaron en el último año del estudio un 31 por ciento y el valor de mercado se redujo un 49 por ciento. El estudio permite percibir que pese a la crisis, las compañías del sector bancario siguen presentes en el listado. De hecho, entre las 2000 empresas del listado, 307 son bancos debido a su amplio portafolio de activos.

El sector petrolero hace presencia con 126 empresas. Las más destacadas son las compañías

fabricantes y comercializadoras de drogas, las dedicadas al negocio de la biotecnología y las

compañías del sector de las telecomunicaciones.

En ese sentido, aunque no hacen parte de los primeros lugares, sí están presentes con gran resonancia entre las 2000 compañías como Vestas Wind Systems, de Dinamarca, el mayor fabricante mundial de aerogeneradores; el gigante alemán de ingeniería Siemens, y la fabricante de software bancario Fiserv y Standard Chartered.

A continuación, se exponen las diez compañías más grandes del mundo en ventas, ingresos y

activos, incluidas en el listado Global 2000 de la revista 'Forbes'.

1. General Electric (E.U.) Ascendió al primer lugar por su creciente valor en ventas, ganancias, activos y valor de mercado. Dedicado a la fabricación de estructuras electrónicas de grandes proyectos.

2. Royal Shell (Reino Unido) Dedicada a la exploración y comercialización de petróleo y gas. Sus 458.000 millones dólares en ingresos ubica a esta compañía en primer lugar en ventas y el segundo en ingresos del ranking.

3. Toyota Motor (Japón) Se dedica a la industria de automóviles y estructuras electrónicas complejas; la japonesa lidera la lista del estudio por sus 102 millones de dólares en capital de mercado.

4. ExxonMobil (E.U.) Enfocada en el negocio del petróleo y gas, alcanzó un beneficio récord de 45,2 millones dólares.

5. BP (Reino Unido) Se enfoca a las operaciones de petróleo y gas; este gigante británico se ubica en el quinto lugar por sus ganancias récord.

6. HSBC Holdings (Reino Unido) Se desempeña en el sector bancario y ha llegado a encabezar el listado que, por cuenta de la crisis financiera, perdió hasta bajar al sexto lugar.

7. AT&T Líder en servicios de telecomunicaciones; hasta el 2008 obtuvo un crecimiento del 7,7 por ciento en los beneficios y un aumento de un 4,3 por ciento en los ingresos.

8. Wal-Mart Stores (E.U.) Se dedica al negocio de la venta al por menor en hipermercados; ha sido uno de los grandes conglomerados del mundo.

9. Banco Santander (España) Tiene gran influencia en su sector; su adquisición por parte de Alliance y Leicester, del Reino Unido, ayudó a este banco, con sede en Madrid, a posicionarse en la cabeza de las compañías más grandes del mundo.

10. Chevron (E.U.) Dedicada a los negocios de petróleo y gas, es reconocida por sus generosas cifras en ventas, ganancias, activos y valor de mercado.

Otras compañías que sobresalen, entre ellas Ecopetrol

En los siguientes cinco lugares del listado están: el banco chino Icbc, PetroChina, Gazprom (industria rusa dedicada a operaciones de gas y petróleo), Petrochina, el grupo alemán Volkswagen y el JPMorgan Chase, que ocupa el puesto 15 en el orden respectivamente. Llama

la atención no encontrar en estos primeros lugares al conglomerado de Goldman Sachs, caracterizado por sacar provecho de la crisis financiera global.

De acuerdo con el informe, la cuota colombiana la pone Ecopetrol, cuyo crecimiento en los ingresos la ubican en la posición 200 del exclusivo listado con las 2.000 compañías más grandes e influyentes del mundo.

Redacción PORTAFOLIO.COM.CO / Con información de la revista Forbes. Año 2009

RICOS DEL MUNDO

El fundador de Microsoft, con US$40.000 millones, es de nuevo el número uno en fortuna a

pesar de una crisis económica que ha recortado de forma drástica el número de millonarios en

el mundo.

"No es una sorpresa que los millonarios han sido afectados a la vez que la economía mundial", manifestó Steve Forbes, presidente y consejero delegado de la empresa editora, al recordar el perjuicio que la crisis financiera ha causado a numerosos sectores y en países industrializados o en desarrollo.

Gates, que el pasado año ocupaba el tercer puesto en este selecto club de multimillonarios, ha visto como su riqueza neta mermaba en 18.000 millones de dólares de un año a otro, debido en gran medida a la depreciación del 45% de las acciones de Microsoft. No obstante, el descalabro sufrido por este empresario visionario y filántropo seguramente causará envidia entre otros muchos compañeros de lista, que han perdido miles de millones de dólares, u otros que no han logrado esta vez superar los mil millones de dólares que requiere la publicación.

El veterano inversor estadounidense Warren Buffet, con una riqueza de 37.000 millones de dólares, pierde el liderazgo que ejerció en 2008, un año en el que había desbancado a Gates del primer puesto después de trece años de "reinado", y ocupa ahora la segunda posición después de perder 25.000 millones de dólares.

El empresario mexicano Carlos Slim Helu y familia, con una riqueza neta de 35.000 millones de

dólares y en el tercer lugar de la tabla, completa el triunvirato de los más acaudalados de la Tierra, una distinción que ya había conseguido en 2008 aunque entonces ocupó la segunda posición con 25.000 millones de dólares más que en este año.

A Gates, Buffett y Slim acompañan en los diez primeros puestos de la relación otros "colegas"

del pasado año, como el empresario sueco y creador de las tiendas de muebles y objetos para

la casa Ikea, Ingvar Kamprad y familia (22.000 millones), que sube del séptimo al quinto puesto.

El empresario alemán Karl Albrecht (21.500 millones), con su cadena de supermercados Aldi, escaló del décimo al sexto puesto.

Los empresarios indios Mukesh Ambani (19.500 millones) y Lakshmi Mittal (19.300 millones) descienden al séptimo y octavo puesto después de situarse entre los cinco primeros en 2008.

El estadounidense Lawrence Ellison, cofundador y consejero delegado de Oracle, ha subido al

cuarto puesto de la lista, con 22.500 millones de dólares y el alemán Theo Albrecht, con 18.800

millones, se incorpora igualmente al grupo de cabeza, al pasar del puesto décimo sexto al noveno.

El empresario español Amancio Ortega, fundador del grupo textil Inditex y a quien se calcula una riqueza neta de 18.300 millones de dólares, también ha protagonizado una fulgurante escalada y pasa del vigésimo segundo puesto en 2008 al décimo, aún habiendo mermado su fortuna en 1.900 millones de dólares.

La fortuna conjunta de los diez más acaudalados suma 254.000 millones de dólares, comparado con 426 millones en 2008, lo que deja claro que hasta los empresarios e inversores más sabios han sentido en sus bolsillos el peso de la crisis.

Si se amplia la perspectiva, la merma de riqueza en los últimos doce meses es aún más patente, pues de 1.125 millonarios que incluía la lista en 2008, ha bajado a 793 este año y es la primera ocasión desde 2003 en que se produce un descenso.

Quienes tuvieron la suerte de pasar el listón de Forbes, que representan a más de medio centenar de países, acumulan en conjunto una riqueza de 2,4 billones de dólares, frente a 4,4 billones el pasado año. Las fuertes perdidas registradas por numerosos empresarios rusos y asiáticos han permitido que los estadounidenses dominen de nuevo entre los súper ricos y ocupen diez de los veinte primeros puestos, cuando en 2008 sólo aparecían en cuatro lugares.

La crisis financiera originada en EE.UU. y que se ha contagiado al resto del mundo no ha impedido que ese país siga contando con el mayor número de millonarios: 359 individuos que acumulan una riqueza de 1,1 billones de dólares (1,6 billones en 2008), Además Nueva York, con 55 millonarios, desplaza a Moscú (27) como la ciudad que alberga a más acaudalados, seguida de Londres (28), y su alcalde, Michael Bloomberg, con 16.000 millones, es el vecino más rico en la Gran Manzana. Con EFE.

Santo Domingo vuelve a ser el más rico de Colombia, según la revista 'Forbes'; número de multimillonarios en el mundo cayó de 1.125 a 793. Fortuna de Sarmiento se redujo a menos de la mitad. El empresario Julio Mario Santo Domingo vuelve a ser el primer magnate colombiano, con una fortuna en el 2009 de 4.000 millones de dólares, en el puesto 132.

Sin embargo, el escalafón anual que hace la revista Forbes da cuenta de que el dueño de empresas como Caracol TV, Cine Colombia, El Espectador y el 15 por ciento de la cervecera surafricana SAB Miller tenía en 2008 una fortuna valorada en 5.400 millones de dólares y ocupaba la posición 189.

Al parecer Santo Domingo fue de los menos afectados con la caída de los precios de las acciones en el mercado internacional. Aún así en 2007, ocupaba el puesto 132 con una fortuna mayor, 5.700 millones de dólares.

En el escalafón de 'Forbes 2009' el otro colombiano incluido, el banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo, desciende del puesto 178 al 285 y su fortuna de 5.500 a 2.400 millones de dólares. La publicación no da mayores detalles de los parámetros de medición, pero dice que los precios

de las acciones del Grupo Aval y el Banco de Bogotá ?propiedad de Sarmiento y su familia- han sido las menos afectados en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC).

Los magnates estadounidenses volvieron a liderar la tradicional lista de millonarios de la revista 'Forbes', con el fundador de Microsoft, Bill Gates, en primer lugar en un año en que la crisis económica golpeó a los multimillonarios, entre ellos el mexicano Carlos Slim.

El magnate mexicano de las telecomunicaciones perdió 25.000 millones de dólares el año pasado y bajó del primero al tercer lugar de la lista de los 20 más ricos con 35.000 millones.

Decenas de adinerados no escaparon los grandes golpes financieros, que incluso redujeron la lista de multimillonarios (más de 1.000 millones de dólares) de 1.125 a 793, indicó la revista.

En dinero, eso significa una caída del poder económico de la lista de 4,4 billones de dólares a 2,4. "La noticia es que todavía estamos aquí y que todavía hay multimillonarios", dijo en broma la portavoz de Forbes Monie Begley en conferencia de prensa.

La lista anual de los más ricos del mundo de Forbes regresó a Gates al tope con 40.000 millones de dólares, pese que perdió 18.000 millones en el último año.

En segundo lugar se ubicó Warren Buffett con 37.000 millones de dólares, aunque perdió 25.000 millones en el valor de las acciones de su Berkshire Hathaway.

Millonarios de India, Rusia y Turquía se batieron en retirada en clara señal de los efectos globales de la crisis. Estados Unidos ocupa 10 de los primeros 20 puestos y Nueva York reemplazó a Moscú como la ciudad que alberga más multimillonarios, 55 contra 27. Londres quedó en segundo lugar con

28.

Rusia, donde las fortunas están fuertemente ligadas al precio de las materias primas, perdió dos tercios de sus adinerados y ni siquiera uno aparece en la lista de 20, contra cuatro de la

anterior. India perdió la mitad de sus multimillonarios, con un total que cayó de 53 a 24. Sólo dos indios lograron meterse en la lista de los primeros 20, en particular el magnate del acero Lakshmmi Mittal, con 'sólo' 19.300 millones de dólares tras perder 25.700 el año pasado.

El único de los 20 más ricos que ha ganado dinero el último año es el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, propietario de la cadena de información financiera Bloomberg.

Claro que ello no fue por su salario, que es simbólico y de un sólo dólar por año, sino por una revalorización de su cadena tras adquirir el 20 por ciento de Merryll Lynch el año pasado por 4.500 millones de dólares.

El 64 por ciento de los ricos son personas que construyeron sus fortunas y su edad promedio es de 63,7 años.

La misma subió un poco al desaparecer de la lista los rusos y los chinos, cuyo promedio de edad es de 46 y 48 años. Gates parece relativamente joven con sus 53 años.

El premio al multimillonario más joven cayó este año en Albert von Thurn und Taxis de Alemania, 25 años, con un total de 2.100 millones de dólares.

Y uno de los 20 que no agradecerá la difusión de la lista será sin duda el mexicano Joaquín 'el chapo' Guzmán Lopera, 54, que tiene 1.000 millones de dólares originados en el tráfico.

¿Qué es estrategia?

En la explicación del cambio estructural que se ha manejado hasta ahora, en el momento en que se establece una interacción con el entorno es cuando se comienza a habar del desarrollo de estrategias. Este, puede darse de muchas formas, ya sea mediante la innovación en procesos, productos, servicios, tecnología, u otros factores productivos que generen resultados positivos dentro del marco de la gestión administrativa. Como se dijo en un comienzo, para tener una mayor aproximación hacia el tema tenemos que partir del punto en que debe tenerse claro que significa implementar estrategias hacia el logro de objetivos propuestos y para que se hace.

Desde que surgió la dirección estratégica en la década del sesenta del siglo XX, hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y cambios bruscos en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparición y posterior difusión por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de dirección más empleadas en el mundo. La creación de elementos que ayuden a la consolidaron de la cultura organizacional mediante variaciones en los procesos dentro de la estructura con el fin de obtener supervivencia en el entorno actual de acontecimientos es una de las tantas definiciones que se toman sobre la asimilación de la estrategia dentro de las organizaciones.

La estrategia es la respuesta a dos preguntas: ¿qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser? Es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena. Desde de un enfoque más amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visión, un plan y un patrón integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

La estrategia es un modelo coherente (1), unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.

Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en día la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definición suprema de lo que realmente es.

Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una guía, un modo de acción futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente.

Así mismo, se enfoca hacia una percepción más modelada ya que puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepción original que se tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparándolo con lo deseado. Aquí, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuición o el sentido práctico se reafirma gracias a los resultados obtenidos.

La enmarcación de la estrategia se debe precisamente a las experiencias vividas por las organizaciones en periodos determinados de tiempo. Así como puede verse en un planteamiento o en un modelo, la estrategia a su vez es vista como un posicionamiento, como una perspectiva o porque no, también como una trampa. Posicionamiento al darse como la creación de una posición única y productora de valor que implica un conjunto particular de

actividades. Perspectiva al ser vista como el medio fundamental de una organización para llevar

a cabo sus acciones y como una trampa al constituirse como una maniobra específica para eliminar a un competidor directo.

Aparte de las anteriores concepciones que se tienen sobre cómo es vista la estrategia a nivel empresarial, existen múltiples definiciones dadas por los clásicos, o referenciadas en concepciones empíricas que argumentan a la estrategia para ser aplicada en las organizaciones.

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administración estratégica". La estrategia en administración, es un

término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero

la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser? y ¿Adónde queremos llegar? Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adónde se quiere llegar.

Ya que se tiene una mejor concepción de lo que puede llegar a significar la estrategia bien aplicada en cada organización lo que falta para concluir esta primera parte es definir sus objetivos centrales y sus características principales. La estrategia, además de presentarse durante la adecuación de la organización a un entorno, enfrenta problemas como la selección de metas concretas en ese mismo entorno, el cual es cambiante y en continuo proceso. Define cuales son los bienes y servicios que deben crearse y así mismo delimitar el alcance que van a tener.

Según el tipo de estrategia se determinan una serie de políticas que influirán para que la estrategia tenga mayor o menor tiempo de duración y así determinarle a la misma una estructura acorde con los puntos anteriores. El hecho de enfrentarse a un entorno de inestabilidad y continua variación hace necesaria la complejidad de la estrategia. La integración al igual que la complejidad debe ajustares a lo que demande el entorno y a lo que esté dispuesto a dar la empresa con relación a la estrategia a usar. La dimensión de las decisiones estratégicas, está basada en un conflicto, en una incertidumbre, o una especulación.

De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos que se hayan propuesto.

Así como existen múltiples definiciones para dar a conocer lo que es la estrategia en sí, también existen múltiples características que refuerzan la concepción actual de estrategia empresarial. Provee de una orientación ya que sirve de brújula en las organizaciones con el fin de mantener el rumbo coherente con el interés que se tenga. Además, favorece la coordinación de las actividades, es un medio para que el usuario externo comprenda a cada empresa y la diferencia de la competencia. Proporciona un sentido de pertenencia con la misma y busca el orden para facilitar las acciones a realizar.

Como en la mayoría de elementos vistos a lo largo de la concepción de gestión actual, la estrategia posee tres diferentes niveles delimitados cada uno por el origen y destino que van a tener y el enfoque de trabajo que se realiza para cada nivel.

Pueden distinguirse el primer nivel en el que la estrategia es de tipo corporativo ya que es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. El segundo nivel se enfoca más hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia específica para cada ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Por último, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las estrategias correspondientes a las áreas funcionales como marketing, producción, finanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general.

(1) El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

Aportes Henry Mintzberg Andrea Jimena Cortés Álvarez Profesor: Carlos Augusto Vizcaya

HENRY MINTZBERG

Álvarez Profesor: Carlos Augusto Vizcaya HENRY MINTZBERG Henry Mintzberg, Oh D., es uno de los autores

Henry Mintzberg, Oh D., es uno de los autores contemporáneos mas destacados en el campo de la administración. Desde 1968 es Profesor de McGill University del Canadá y ha recibido muchas distinciones y honores, incluyendo doctorados otorgados por la Universidad de Venecia, la Universidad de Lausanne y la Universidad de Montreal. Es miembro de la Royal Society del Canadá en el área de Administración y ha sido Presidente de Strategic Management Society (La Sociedad de Gerencia Estratégica), la cual aglutina 180 sociedades académicas de administración de 44 países.

En la McGill University el Dr.Mintzberg se ha enfocado a ka educación de los ejecutivos. Ha recibido el Premio de Québec, la Orden del Canadá, y la Orden de Québec, además de enseñar en McGill, ha sido Profesor Visitante en la Universidad d’Axix Marseille (Francia), en la Universidad Carnegie-Mellon, en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal, en la London Business School de Inglaterra y en el INSEAD de Francia.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración, a continuación se exponen los aspectos más importantes:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro.

Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las

experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis.

El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos. Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. Si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. "No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asi mismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratégico Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha. Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente, puede concluirse: "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques

rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

A continuación se realiza una síntesis de los principales aportes de Henry Mintzberg:

Concepto

 

Enfoque Anterior

Henry Mintzberg

Definición de

 

"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"

Estrategia

Génesis

de

la

"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"

Estrategia

 

Cambio Incremental

"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"

"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno

Cambio

Organizacional

 

Cambio Fundamental Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado

 

Ubicación

del

Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización"

"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"

Estratega

Bibliografía

 

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/elcoestra.htmla organización son estrategas" Estratega Bibliografía   www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc076.htm

www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc076.htmEstratega Bibliografía   www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/elcoestra.htm