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ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS

ESCUELAS DE ADMINISTRACION
1. INTRODUCCION
Desde que los hombres empezaron a intentar a trabajar juntos se comienza o desarrolla el
pensamiento administrativo aunque con una relativa imperfeccin. Son numerosas y muy
diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes
enfoques de la administracin los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las
teoras administrativas". Ya en el siglo la teora moderna de la administracin empieza a
ser nombrada aunque a!os atr"s se haban visto los avances.
#n el siguiente informe veremos los distintos tipos de enfoques de la administracin$ se dar"n
a conocer pensamientos administrativos los cuales nos ayudar"n a despejar algunas de
nuestras dudas.
2. OBJETIVO
%onocer las diferentes escuelas de la administracin sus enfoques administrativos$
sus fundadores y las caractersticas principales de cada escuela.
3. MARCO TERICO
&a 'dministracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos
individuales desde que el hombre comenz a formar grupos para alcanzar metas que no
habra podido satisfacer en forma particular$ o bien desde que el hombre toma conciencia de
su e(istencia y comienza a intentar controlar una serie de variables para hacer de su vida algo
m"s seguro y confortable.
&a tarea de los administradores ha crecido en importancia$ en la misma medida en que la
sociedad ha ido confiando la satisfaccin de sus metas en el esfuerzo del grupo. %ada vez es
mayor la toma de conciencia acerca de la condicin de pasivos que tienen los recursos
fsicos$ financieros y los mismos recursos humanos$ si no se sabe combinar y coordinar en un
slido proceso administrativo.
'parece la administracin como una actividad crtica en relacin con el progreso. #n efecto$ la
administracin como preocupacin es casi tan antigua como la )umanidad misma. '
continuacin se presentan las diferentes escuelas que ayudaron a desarrollar la economa$
as como sus m"s importantes colaboradores a trav*s de la historia.
3.1 ESCUELA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION (Frederick Taylor)
#l enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el *nfasis en las tareas. #l
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los m*todos de la ciencia a los
problemas de la administracin$ con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. &os
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principales m*todos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. &a escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mec"nico americano +rederic, -. .aylor.
3.1.1 Prici!ale" e#!oe$e"
+rederic, -inslo/ .aylor$ es considerado como el padre de la 'dministracin %ientfica.
0ngeniero nacido en 1ermanto/n$ 2ennsylvania$ ##.33.. #strechamente observando los
procedimientos de los obreros y midiendo el rendimiento$ *l desarroll m*todos por aumentar
al m"(imo cada operacin$ as como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo$ por eso
mejor las relaciones laborales y utilidades de la compa!a.
A!or$e" a la Ad%ii"$raci&
.aylor se propone poner al descubierto que e(iste un enorme desperdicio de tiempo de
trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del
trabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen
trabajar.
2resenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de proporcionar a sus agentes
el m"(imo de prosperidad.
o Di'i"i& y e"!eciali(aci& del $ra)a*o4 con lo cual el trabajador debe responder por
cuotas o vol5menes de produccin$ previamente asignados
o Selecci& de lo" e%!leado" %e*or cali+icado" !ara de"e%!e,ar el $ra)a*o y
e$rearlo" !ara -acerlo. a cada trabajador se le debe asignar la tarea m"s elevada
que *l pueda desempe!ar.
o Lo" "/!er'i"ore" "e e%!lea !ara co$rolar lo" e%!leado" y a"e0/rar 1/e ello"
"i0a lo" %2$odo" !re"cri$o"
o Ice$i'o" "alariale" al $ra)a*ador. 'signacin de tarifas de remuneracin por unidad
producida m"s all" de la cuota establecida.
o Plaeaci& ce$rali(ada. Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los
trabajadores y la direccin$ dejando a los primeros la funcin operativa y a los 5ltimos la
de planeacin.
o I$e0raci& del o)rero al !roce"o. 'unque la planeacin es centralizada$ se debe
contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla con los est"ndares de
calidad deseados.
o S/!er'i"i& lieo3+/cioal de la !rod/cci&. especializacin de la funcin de
supervisin con base en labores especficas como4
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inspeccin
medidor de tiempos
medidor de rapidez
subjefe de tramo de produccin o proceso
escibiente de circulacin
o Prici!io de co$rol. se debe controlar el trabajo para asegurarse que *ste se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos.
o Prici!io de e#ce!ci&. implica que el supervisor debe atender los problemas de los
operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el m"(imo de productividad. Su
punto de partida es el estudio cientfico del trabajo. %uyo objetivo es la construccin de una
frmula identificada como The one way of the o!" es decir$ el mejor m*todo para hacer el
trabajo.
3.1.4 El e"$/dio cie$5+ico del $ra)a*o
#l concepto de un estudio de tiempo fue primero propuesto por en 6776. 3n estudio de
tiempo y movimientos #.8$ investiga sistem"ticamente un trabajo en particular$ para ello
retoma los pasos b"sicos de la investigacin cientfica emprica esto es4 la observacin$ la
sntesis$ la determinacin de leyes y la comprobacin.
#l estudio cientfico del trabajo #%. consiste b"sicamente en4
'nalizar de manera detallada la serie e(acta de los movimiento que un obrero realiza
en la ejecucin de un trabajo9
8edir con un cronmetro el tiempo e(acto que demora cada uno de estos
movimientos9
#laborar una lista de la relacin de las herramientas que se emplean$
0dentificar los mejores movimientos y la mejores herramientas
)acer a un lado los movimientos lentos in5tiles o innecesarios y las herramientas
ineficaces9
2or 5ltimo construir la serie e(acta de movimientos e instrumentos que se deben
emplear la cual se constituir" en el m*todo est"ndar a aplicar para lograr el m"(imo de
eficiencia en el trabajo estudiado.
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#l #%. conjuga el empleo de tres variables cone(as con las especificaciones del cuerpo
humano9 estas variables son4
Ca!acidad. La produccin puede aumentarse si se ponen en accin de manera
simult"nea las manos y los pies.
6elocidad. &os estudios de tiempo y movimientos se orientan a "estandarizar" o
normalizar el tiempo de trabajo necesario para ejecutarlo.
Re"i"$ecia. &a resistencia est" asociada con la fatiga de los m5sculos o grupo de
m5sculos que se ponen en ejercicio durante un proceso de trabajo que dan la
sensacin de fatiga o cansancio$ lo que permite definir tiempos de descanso para la
recuperacin de los m5sculos y el organismo en su conjunto$ que se definen dentro de
la jornada normal de trabajo. Y en dise!ar el proceso de produccin de tal manera que
el esfuerzo realizado por el obrero se reduzca al mnimo.
7 el co"$o. es el aspecto vital de los estudios de tiempo y movimientos$ y se reflejan
obviamente en el menor gasto de dinero por unidad de produccin en el que se pueda
incurrir.
&os estudios de tiempo y movimiento est"n asociados con las proposiciones sobre economa
de movimientos formulados por .aylor y sus seguidores particularmente por los esposos
1ilbreth. #llos desarrollaron :6;66< un enfoque que hace posible el an"lisis de los
movimientos elementales de una operacin manual$ y el valor del tiempo empleado.
=tro personaje que contribuy de manera definitiva a la aplicacin en la industria
automovilstica de estos principios fue )enri +ord$ cuya contribucin permiti abaratar la
produccin de automviles.
3.2 ESCUELA CL#SICA DE LA ADMINISTRACION
#s un conjunto de ideas$ normativamente orientadas$ que se refieren a la
estructuracin de la organizacin. Se le conoce$ como "los principios de la administracin
o de la gerencia" :)enry +ayol <.
Su origen lo tuvo a partir de la >evolucin 0ndustrial as como el surgimiento a gran escala
y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y pr"cticas administrativas.
#st" teora se interesa por la planeacin$ la estandarizacin$ mejoramiento de la eficiencia
laboral$ y las reglas pr"cticas.
Prici!ale" e#!oe$e"
3.4.1 8ery Fayol (Fracia 19:131;4<)
0ngeniero industrial y de minas$ laborando en la compa!a francesa de hierro y carbn de
%ommentry?+ourchambault$ en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser su
director.
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#s considerado como el "padre" de la administracin moderna$ por sus estudios y
aplicaciones organizacionales$ en contrario sensu a +ayol$ su din"mica administrativa se
conceptualiz desde la direccin a la base.
3.4.1.1 A!or$e" a la Ad%ii"$raci&
Ui'er"alidad de la $eor5a ad%ii"$ra$i'a. &a administracin es inherente a
cualquier actividad humana4 hogar$ organizaciones con o sin "nimo de lucro$ la
administracin p5blica y negocios$ por lo tanto es universal.
Proce"o ad%ii"$ra$i'o. &a organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas
y autoridad que busca el logro de objetivos$ por lo tanto$ debe coordinar los recursos con los
que cuenta9 por ello$ el administrador debe4
Pre'er ($%anea&'(n). 'ccin de e(aminar el futuro$ en t*rminos de fijar objetivos$
tomar decisiones y establecer planes de accin.
Or0ai(ar (o*+an',a&'(n)- +ormulacin de una estructura :normas< dual :recursos
fsicos y humanos< que conforme la entidad.
Diri0ir3co%adar (.'*e&&'(n)- &o que hace posible que los planes y la organizacin
puedan funcionar.
Coordiar. #s la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin
del trabajo.
Co$rolar (&ont*o%)- #s la verificacin de los resultados con lo planeado.
o I%!or$acia de la e"e,a(a de la ad%ii"$raci&. %on ello se busca mejorar
las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
o =rea" +/cioale" de la" or0ai(acioe". +ayol estructur las organizaciones
en seis "reas deferentes
T2cica. cumple con la funcin de producir y mantener la planta.
Co%ercial. compra$ venta e intercambio.
Fiaciera. uso eficiente del capital.
Co$a)le. registra las operaciones para dar informes financieros$ inventarios y
costos.
De "e0/ridad. proteccin de las personas y de las instalaciones.
Ad%ii"$ra$i'a. encargada del proceso administrativo.
3.4.1.4 Ca$orce !rici!io" ad%ii"$ra$i'o" 0eerale".
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1. Di'i"i& de Tra)a*o. %uanto m"s se especialicen las personas$ con mayor eficiencia
desempe!ar"n su oficio. #ste principio se ve muy claro en la moderna lnea de
montaje.
4. A/$oridad. &os gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar$ los gerentes no siempre obtendr"n
obediencia$ a menos que tengan tambi*n autoridad personal :&iderazgo<.
3. Di"ci!lia. &os miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. #sto ser" el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles$ de acuerdos equitativos :tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior< y sanciones para las infracciones$ aplicadas con justicia.
:. Uidad de Direcci&. &as operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
<. Uidad de Mado. %ada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
>. S/)ordiaci& de i$er2" idi'id/al al )ie co%?. #n cualquier empresa el
inter*s de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
@. Re%/eraci&. &a compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
9. Ce$rali(aci&. +ayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambi*n necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. #l problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
;. Aerar1/5a. &a lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente
por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles m"s bajos de la empresa.
1B. Orde. &os materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. #n particular$ cada individuo debe ocupar el cargo o posicin m"s
adecuados para *l.
11. E1/idad. &os administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
14. E"$a)ilidad del !er"oal. 3na alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iicia$i'a. Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes$ a5n cuando a veces se comentan errores.
1:. E"!5ri$/ de e1/i!o. 2romover el espritu de equipo dar" a la organizacin un
Sentido de unidad. +ayol recomendaba por ejemplo$ el empleo de la comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito$ siempre que fuera posible.
3.4.4 Cil+redo Para!e$o
-ilfredo 2areto:2ars 67@7 ?.urn 6;AB< $ hijo del 8arqu*s >affaele 2areto$ ingeniero civil$ y
de 8arie 8etenier$ de origen modesto franc*s. &a familia se establece en 0talia desde 67CA.
-ilfredo sigue los cursos de fsicas matem"ticas y tambi*n estudia al griego$ el latn y el
italiano.
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Dl entra a la escuela de ingenieros de .urn gradu"ndose en enero de 67EF. 8ostr inter*s
por las ciencias sociales$ especficamente por la sociologa y la economa que le hicieron
abandonar la carrera.
3.4.4.1 A!or$e" a la ad%ii"$raci&. #l aporte m"s importante de 2areto es el principio que
lleva su nombre$ el cual dice4 "el AFG de las variables causa el 7FG de los efectos" o regla
AF?7F.
#l "2rincipio de 2areto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad.
#n la DrE+ica de Pare$o los datos pueden ser mostrados forma tubular o una gr"fica para
resaltar el "rea dnde los cambios mostrar"n el mayor impacto
Procedi%ie$o
6. =rganice los datos de cada variable
A. %alcule el valor total
B. %alcule el valor porcentual de cada variable frente al total
@. .race un plano cartesiano$ el eje "y" porcentaje de FG?6FFG y el eje "(" cada
variable.
3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES 8UMANAS DE LA ADMINISTRACION
#n otras palabras$ la 2rimera 1uerra 8undial levant una necesidad de aumentar la
productividad reduciendo las disputas industriales$ ausentismo$ y regularizando las
condiciones de los trabajadores.
%on los trabajos de ). 8unsterberg$ fundador de la sicologa industrial$ se dio como resultado
de movimiento poltico? socio?econmico de la *poca un cambio de cultura agrcola a
cultura industrial$ crtica a las teoras cl"sicas y cientficas de la administracin y la
organizacin.:demasiado racionales$ rgidas<.
#l movimiento de las >elaciones )umanas se inici con pruebas para la seleccin de
personal con respecto a los aspectos fsicos y su relacin con las condiciones fsicas del lugar
del trabajo y establecer cu"les son las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo.
#ste movimiento logr cambiar la concepcin tayloriana de la relacin laboral$ la cual
conceba al hombre como un "ap*ndice" de la m"quina y slo trabaja por dinero.
Se cristaliz la teora en los e(perimentos de la planta 8aF$-ore :6;A@?6;BA<$ realizados
por #. 8ayo y su equipo de trabajo.
Prici!ale" e#!oe$e" de la $eor5a
3.3.1 Mary Parker Folle$
8ary 2ar,er +ollett naci en Huincy$ 8assachusetts en una familia de cu"queros :secta
religiosa<.
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Durante los pr(imos AF a!os ella dedic su vida a los problemas sociales y frecuentemente
fue buscada por asociaciones nacionales por sus ideas innovadoras y las estrategias por
luchar con los problemas rebeldes.
2or sus acciones fue invitaciones a servir en arbitraje de las relaciones industriales$ aborda el
tema del salario mnimo
A!or$e" a la ad%ii"$raci&.
Direcci&4 "#l &der es el que puede organizar la e(periencia del grupo as consigue el
poder lleno del grupo. #l lder hace al equipo con esta habilidad crea poder de grupo
en lugar de e(presar un poder personal. "
Poder. "3sted no puede coordinar un propsito sin considerar las vas de desarrollo$
como parte del mismo proceso. 'lgunas personas quieren darles una participacin a
los obreros llevando a cabo el propsito de la planta y no ven que involucra una
porcin creando el propsito de la planta. "
Coordiaci&. "&a responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlas
todas una por una. . &a responsabilidad colectiva no es una cuestin de agregar para
no entretejer$ una materia de modificacin recproca provoca el entretejiendo. "
Co+lic$o. "'s nosotros no tendremos miedo al conflicto$ pero no reconocer eso$ es
una manera destructiva del trato en tales momentos y una manera constructiva.
%hocar en el momento del conflicto y enfocando la diferencia puede ser una se!al de
salud$ una se!al de progreso. "
Direcci&. "Y *se siempre es nuestro problema$ no cmo conseguir mando de las
personas$ pero$ si cmo todos juntos podemos ganar direccin de una situacin. "
8ary 2ar,er +ollett consider las realidades pr"cticas de las relaciones en las organizaciones
y sus impactos en la din"mica. #lla se refiri a las "unidades" y las "co?relaciones" dentro de
las organizaciones como las fuerzas de tendencia. )oy$ se conoce como una 2erspectiva de
los Sistemas.
3.3.4 El$o Mayo (199B31;:;)
#lton 8ayo realiz los e(perimentos en la planta de la -estern #lectric$ localizada en
)a/thorne :de all el nombre de su investigacin) durante los aos de 1924 a 1933.
3.3.4.1 I$er'eci& de El$o Mayo.
#n 6;A7$ entr #lton 8ayo como director del e(perimento de la compa!a -estern #lectric$
realiz las siguientes actividades4
#liminacin de todas las mejoras$ lo cual$ no influy en la reduccin de la
productividad. 8ayo anunci que el resultado haba sido influenciado por el factor
psicolgico de los empleados$ ya que haban sido puesto sobre anuncio sobre la
importancia del e(perimento.
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0nterrog a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se deba el
incremento de la productividad.
&os empleados aludieron al incremento de la productividad como respuesta al honor
de haber sido seleccionados :supuesto de Mayo) y a la ausencia de capataces que les
infundan miedo.
&a respuesta de los empleados llev al equipo de #lton 8ayo a realizar un segundo
e(perimento con base en la herramienta de la entrevista a los empleados$ para ello
seleccion una muestra de AA.FFF trabajadores$ de los @F.FFF con los que contaba la
-estern #lectric %o.
La" Cocl/"ioe" del e#!eri%e$o
&os sentimientos$ estados de "nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia
decisiva sobre la productividad. %on frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e
irracional.
&os obreros no est"n en condiciones de detectar las condiciones de sus su
descontento y$ por lo tanto$ durante la entrevista es necesario ayudarlos a
determinarlas$ porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de su
car"cter$ a las relaciones con su familia y otras circunstancias.
Se descubri que la entrevista serva de terapia$ porque la gente se desahogaba
hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones
emocionales".
#l e(periment demostr que junto con los sentimientos personales e(isten "actitudes
grupales"
3.: ESCUELA GUROCRATICA DE LA ADMINISTRACION
Debido a las crticas hechas tanto por la teora cl"sica por su mecanismo$ como la teora de
las relaciones humanas en la d*cada de 6;@F$ surge la teora de la burocracia en la
administracin. &a .eora Iurocr"tica podemos definirla como una forma de organizacin que
se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Ma/ 0e!e*.
Carac$er5"$ica" de la E"c/ela G/rocrE$ica
>echaza los principios universales de la administracin.
%ar"cter legal de las normas y reglamentos. &a Iurocracia esta unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
%ar"cter formal de las comunicaciones. &as reglas$ decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
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%ar"cter racional y divisin del trabajo. &os recursos :maquinaria$ equipo$ edificios
humanos<$ son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las
funciones.
0mpersonalidad en las relaciones. #sa distribucin de actividades se hace
impersonalmente$ es decir slo en t*rminos de cargos y funciones$ y no de personas.
Jerarqua de autoridad. &a Iurocracia es una organizacin que establece los cargos
seg5n el principio de jerarqua. K%ada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisin de uno superior y ning5n cargo queda sin control o supervisinL.
>utinas y procedimientos estandarizados. &a organizacin fija las reglas y normas
t*cnicas$ regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo$ cuyas actividades
deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y
normas t*cnicas
%ompetencia t*cnica. &as personas son escogidas por m*ritos$ a trav*s de
evaluaciones o e("menes de oposicin.
3.:.1 Ma# Ce)er
+ue un cientfico social alem"n$ uno de los fundadores de sociologa moderna. Seg5n 8a(
-eber$ a cada tipo de organizacin corresponde tambi*n un tipo de autoridad$ donde los
principales son los que a continuacin se definen4
A/$oridad $radicioal. %uando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas por qu* esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas :empresas familiares$ artesanales<$ en jefe impone el poder en todo.
A/$oridad cari"%E$ica. #n esta los subordinados aceptan las operaciones del
superior como justificadas$ a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican$ la legitimacin de la autoridad se produce de las
caractersticas personales carism"ticas del lder y de la devocin y arreglo que
consigue imponer a sus seguidores.
A/$oridad racioalH le0al o )/rocrE$ica. #s cuando los subordinados aceptan las
ordenes de los superiores como justificadas$ porque est"n de acuerdo con su conjunto
de normas que consideran legtimos$ y de los cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora$ las principales son la
racionalidad con que se act5a para lograr objetivos$ la precisin en el conocimiento de los
deberes y su correcta aplicacin$ ya que cada uno sabe lo que debe hacer$ como debe
hacerlo. &as rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla$ lo que
a la vez reducen los errores. #(iste menos friccin entre los trabajadores$ ya que cada
funcionario sabe lo que se espera de *l y cu"les son los lmites entre sus responsabilidades y
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las de los dem"s$ y e(iste una subordinacin de los m"s nuevos respecto de los m"s antiguos
de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel m"s bajo.
#(iste un alto nivel de confiabilidad$ ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas$ y un gran n5mero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma
manera sistem"tica.
3.:.4 C-e"$er Garard (199>31;>1)
%hester Iarnard naci en 8assachusetts. &a cualidad de Iarnard fue haber pasado de la
pr"ctica a la teora sin tener un marco conceptual previo$ siendo ejecutivo e(itoso en Me/
JJersey Iell .elephone %ompany.
En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la autoridad. Fue el
primero en visualizar la organizacin como un sistema social, influido por Weber los tericos
de la Escuela de las !elaciones "umanas.
A!or$e" a la Ad%ii"$raci&.
Iarnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones4
Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.
8otivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperacin
Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema
'l visualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los clientes$
proveedores$ inversionistas y otros factores e(ternos para la supervivencia de la entidad.
's mismo$ Iarnard conceptu sobre la autoridad$ diciendo que la autoridad contiene dos
elementos b"sicos4
A"!ec$o o)*e$i'o. referente al origen del mando que es inherente a la organizacin
misma.
A"!ec$o "/)*e$i'o. referente a la aceptacin del mando por el gobernador$ con lo
cual *ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta.
2ara que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado$ se deben de configurar
cuatro condiciones4
&a orden sea comprendida por parte del subordinado
#l subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales
Mo e(ista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
#l subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden
3.< ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIIN
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&a teora estructuralista surgi en la d*cada de 6;CF$ como una orientacin hacia la
sociologa organizacional$ y b"sicamente busca interrelacionar las organizaciones con su
ambiente e(terno$ que es la macro sociedad :sociedad organizacional<$ caracterizada por la
interdependencia entre las organizaciones :hombre organizacional<. #l estructuralismo se
preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo.
#sta teora se origin principalmente por los siguientes factores4
&a oposicin que ya e(ista entre la teora cl"sica y la teora de las relaciones
humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e
ignorados por la otra y viceversa.
&a necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja
en la que interact5an muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos
de la organizacin
#ra necesario dar un nuevo concepto de estructura. #s decir$ la estructura se
mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones
&a .eora #structural da origen a un nuevo concepto de organizacin :global4 intra e inter?
organizacional< y un nuevo concepto de hombre $ el hombre organizacional$ fle(ible$ que sabe
escuchar$ tolerante a personas y problemas$ dispuesto al cambio $ con deseos de superacin$
capaz de diferenciar recompensas y sanciones. 3na organizacin que puede aprovechar los
problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas
#ste modelo clasifica a las organizaciones en formales :aquellas que perduran en el tiempo y
los empleados pasan por ellas< e informales :aquellas circunstanciales o definidas para una
tarea especfica emergente o transitoria<. ' la vez$ permite la relacin entre los componentes
de la organizacin$ y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la
capacidad de tomar decisiones en forma independiente.
2or otra parte$ este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las
empresas :oportunidades y amenazas< ya que las empresas interact5an con el ambiente que
las rodea.
3.<.1 A!or$e" de la Ad%ii"$raci& E"$r/c$/rali"$a.
Da importancia a la variable9 #ntorno organizacional :ambiente<
8anifiesta una visin organizacional a largo plazo
%oncepcin del hombre organizacional4 ordenado$ metdico$que planifica$ dispuesto al
cambio$ que crece con la organizacin$ con una manera de hacer eficiente y eficaz el
trabajo
.oma argumentos de la .eora %l"sica$ de >elaciones )umanas$ y de la .eora
Iurocr"tica para formar su propia teora.
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3.> ESCUELA CONTINDENCIAL O TEORJA DE DECISIONES
&a teora de las contingencias o tambi*n llamada situacional$ intenta dar respuesta a las
contingencias o situaciones diarias de una empresa$ institucin o grupo de personas que
trabajan para lograr metas en com5n utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los
mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. 2ara esto se usan m*todos de otras
escuelas administrativas seg5n la situacin que se est* viviendo.
2ara algunos autores$ el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener
buenos resultados ante una situacin cualquiera$ evitando utilizar un esquema m"s cerrado
en sus conceptos o soluciones.
#sta teora da real importancia al ambiente$ entendi*ndose como tal a KNtodo aquello que
envuelve e(ternamente una organizacin :o un sistema<. #s el conte(to dentro del cual una
organizacin est" insertaL. #l ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de
cualquier tipo que rodean a la empresa y que de alg5n modo pueden afectarla.
2ara que pueda desarrollarse este tipo de administracin$ la empresa debe tener objetivos
claros a corto$ mediano y largo plazo$ pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse.
&uego debe darse a los objetivos institucionales$ el organigrama$ los beneficios$ y reglas de la
institucin$ a los trabajadores para lograr resultados en conjunto.
&a teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que
se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular.
#n cuanto al origen de esta teora$ en 6;AF$ 8ary 2ar,er +ollet $ presenta la inquietud de que
se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en
que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora e(iste un modelo
propuesto por 8c,insey and %ompany. #ste modelo da a conocer los elementos b"sicos de la
teora de la contingencia$ que son los siguientes4 estrategia$ estructura$ sistemas$ staff$ estilo$
habilidades y metas superiores$ que en deben actuar interdependientemente entre s para el
logro de los objetivos o metas.
3.>.1 Carac$er5"$ica" de la E"c/ela Co$i0ecial.
>echaza los principios universales de la administracin.
Mo presenta t*cnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los
obst"culos que pueda enfrentar una empresa
#s principalmente integradora$ pero al mismo tiempo relativista y situacional
Dentro de la teora contingencial se consideran variables$ las variables ambientales se
consideran variables independientes$ en tanto que las t*cnicas administrativas se toman
como variables dependientes.
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3.@ ESCUELA NEOCL=SICA DE LA ADMINISTRACIIN O DE PROCESO
ADMINISTRATI6O (OPERACIONAL)
.ambi*n llamada escuela operacional$ o del proceso administrativo$ surgi de la necesidad de
utilizar los conceptos v"lidos y relevantes de la teora cl"sica$ y s la que actualmente es m"s
usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
2ara los neocl"sicos$ K&a 'dministracin consiste en orientar$ dirigir y controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un fin com5n con un mnimo de recursos y de esfuerzo
y con la menor interferencia$ con otras actividades 5tiles.
Seg5n la teora neocl"sica$ las funciones del administrador corresponden a los elementos de
la administracin que +ayol definiera en su tiempo :prever$ organizar$ comandar$ coordinar y
controlar<$ con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso
administrativo.
2laneacin
=rganizacin
Direccin
%ontrol
3.@.1 Carac$er5"$ica" de la E"c/ela NeoclE"ica
#l *nfasis en la pr"ctica de la administracin.
&a reafirmacin relativa de los postulados cl"sicos. .oma en cuenta a la organizacin
formal e informal
#l *nfasis en los principios cl"sicos de la administracin$ en los resultados y objetivos.
#l punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia
social.
#sta teora tambi*n enfatiza en el proceso administrativo.
#l enfoque Meocl"sico genera tambi*n diversos tipos de organizacin$ entre la que destacan4
=rganizacin &ineal.
=rganizacin funcional.
=rganizacin lnea?staff
3.@.1.1 Or0ai(aci& Lieal.
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&a organizacin lineal es el tipo de organizacin m"s antigua y m"s simple. Se basa en el
principio de la unidad de mando$ cuyas caractersticas principales son la autoridad 5nica
basada en la jerarqua$ los canales formales de comunicacin$ la centralizacin de las
decisiones y su configuracin claramente piramidal. Su estructura es simple y de f"cil
comprensin y permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones peque!as.
2or otra parte$ impide las innovaciones por su rigidez funcional$ enfatiza y e(agera la funcin
de jefatura y de mando$ pues supone la e(istencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo$
lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los trabajadores.
3.@.1.4 Or0ai(aci& F/cioal
#s aquella que se basa en el principio funcional$ es decir$ en el principio de especializacin.
Su autoridad es relativa y se basa en la especializacin$ es una autoridad sustentada en el
conocimiento y se e(tiende a toda la organizacin. %ada subordinado responde a muchos
superiores de manera simult"nea$ pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de
ellos y la comunicacin se efect5a sin intermediarios. 2or otra parte$ genera una dispersin$
p*rdida de autoridad de mando$ Subordinacin m5ltiple y %onfusin en cuanto a los objetivos.
3.@.1.3 Or0ai(aci& Liea S$a++.
&a organizacin lnea?staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional$ que
ma(imiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas$ aunque en el fondo predominen
las caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal
con la estructura funcional$ lo cual permite la coe(istencia de lneas formales de comunicacin
con la prestacin de asesora funcional$ y la separacin entre rganos operacionales :de
lnea< y rganos de apoyo :staff o asesora<$ lo que hace posible la coe(istencia de la
jerarqua de mando y de la especializacin t*cnica.
3.9 ESCUELA DE TEORJA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEM=TICA
#ste enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el
medio ambiente$ y que forman un sistema$ que a la vez pertenece a uno mayor.
&a ..1.S. :.eora general de Sistemas< considera que cuando se piensa en un sistema se
deben tomar en cuenta las siguientes premisas4
&as funciones de un sistema dependen de su estructura9 seg5n como est*
estructurado el sistema *ste realizar" sus funciones.
&os sistemas siempre pertenecen a otro mayor$ es decir$ siempre est"n dentro de otro
sistema.
&os sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante$ puesto que los sistemas no se pueden entender
plenamente solos mediante el an"lisis separado y e(clusivo de cada una de las partes. #ste
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enfoque lo integra. %on la aparicin de la teora general de sistemas$ los principios del
reduccionismo$ del pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyen por los principios
opuestos. Se basa principalmente en tres principios4
E#!a"ioi"%o. #ste principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro
fenmeno mayor. #l desempe!o de un sistema depende de cmo se relaciona con el
todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.
Pe"a%ie$o "i$2$ico. #l fenmeno que se pretende e(plicar es visto como parte de
un sistema mayor y es e(plicado en t*rminos del rol que desempe!a en ese sistema
mayor.
La $eleolo05a. #s el principio seg5n el cual la causa es una condicin necesaria$ m"s
no siempre suficiente$ para que surja el efecto. &a teleologa es el estudio del
comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
3.; ESCUELA EMPJRICA DE LA ADMINISTRACIIN
#sta escuela se caracteriza b"sicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la
observacin de e(periencias previas$ esto con el objetivo de poder determinar la situacin en
que se encuentra una determinada empresa$ en un determinado momento.
Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran 2eter Druc,e,er y #rnest Dale.
'mbos prestan especial importancia a los procesos de planificacin y control dentro del
proceso administrativo. #s decir$ lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de
planificar objetivos$ dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa tambi*n en la e(periencia
que tenga el administrador$ ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a
cabo esta escuela es la e(periencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces
adversas dentro de una organizacin o empresa. #sto permite que e(ista una menor
supervisin de parte de los directivos$ ya que se asume que el administrador KSabeL lo que
hace. 2ero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa$ ya que al asumir
ciertas capacidades del administrador$ muchas veces$ este es incapaz de responder a lo que
se espera de *l$ poniendo en juego el *(ito de una organizacin.
'ctualmente$ la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la
administracin$ generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas cl"sicas.
#sto$ ya que al tener un conocimiento m"s en profundidad acerca de la organizacin$ el saber
cmo motivar a las personas que trabajan en ella$ y la aplicacin de ciertas teoras que le dan
un cierto orden a la administracin$ es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los resultados
muchas veces no son lo que se esperaba$ ya que lo que da buen resultado para una
empresa$ no necesariamente lo da para otra.
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3. 1B ESCUELA CUANTITATI6A.
3.1B.1 I'e"$i0aci& de o!eracioe"
'l iniciarse la Segunda 1uerra 8undial$ 1ran Ireta!a afront nuevos e intricados problemas
con urgencia para resolverse ellos formaron los primeros equipos interdisciplinarios de
0nvestigacin de =peraciones :0=<. ' raz de su *(ito varios pases formaron equipos
similares.
.erminada la guerra$ se comenz a aplicar la 0nvestigacin de =peraciones a los problemas
industriales. #staban inici"ndose nuevas tecnologas$ nuevos desarrollos en comunicaciones
y transporte$ lo que condujo a los empresarios a utilizarla como herramienta administrativa
para la solucin de problemas.
#n el momento actual$ ese enfoque en la soluciones de problemas comienza con la
conformacin del grupo interdisciplinario$ quienes formulan el modelo matem"tico que simula
el problema$ en donde se muestra en forma simblica todos los factores relevantes
relacionados con el problema y sus interrelaciones y el comportamiento de las variables
cuando *stas se modifican.
'lgunas herramientas usadas en la 0nvestigacin de operaciones son4

Pro0ra%aci& Lieal. 0ncluye las t*cnicas de 0= que permiten optimizar recursos en


operaciones de opciones m5ltiples y sirve para determinar el 8*todo de la >uta %rtica
:%28<$ o 2#>. ?2rogram$ #valuation and >e/ie .echnique? $ el cual se utiliza como
complemento al modelo de 1antt$ especialmente en planeacin y control de
proyectos.

Teor5a de Cola". #s una valiosa herramienta para tomar decisiones que requieren un
balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por p*rdidas de espera porque$ al
analizar las "colas" de espera$ se pueden detectar costos elevados debido a
deserciones$ cuellos de botella en produccin$ entre otros.

Teor5a de la !ro)a)ilidad. Se ha definido la toma de decisiones como el "proceso de


seleccin de una alternativa de entre un conjunto de m"s de dos de *stas". :Orbol de
decisiones<
2ara una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la
probabilidad de *(ito. #llo no es f"cil por la dificultad de conseguir toda la informacin
necesaria para el an"lisis$ por ello$ toda toma de decisiones tiene alg5n "contenido" de riesgo$
el cual se minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa.

Ecoo%e$r5a ad%ii"$ra$i'a. Se aplica esta t*cnica para medir la economa o el


estado de un macro sistema. Se emplea m"s que todo en la mercadotecnia para
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determinar las variables del comportamiento de la competencia y del consumidor.
3.1B.4 To%a de deci"ioe"
&a toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador$ *sta debe ser una secuencia
lgica y sist*mica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se presentan
para solucionar un problema o aprovechar una alternativa. #l proceso sugerido por los
matem"ticos consiste en4

Diagnstico del problema

0nvestigacin u obtencin de la informacin

Desarrollo de alternativas

#(perimentacin

'n"lisis de restricciones

#valuacin de alternativas

.oma de decisiones

+ormulacin del plan

#jecucin y control.
3.11 EL NEO8UMANORRELACIONISMO
&os neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la #scuela de las
>elaciones )umanas$
3.11.1 A)ra-a% Ma"loF.
2siclogo nacido en Iroo,lyn$ Mueva Yor, en 6;F7$ falleci en 6;EF de un ataque cardaco.
'l inicio de su carrera$ 8aslo/ estudi la personalidad y la motivacin humana. Su trabajo en
esta "rea perturb a los tericos del comportamiento$ cuyas interpretaciones de la motivacin
y personalidad no consideraban la que 8aslo/ llam la persona integral.
8aslo/ es considerado una importante figura en la sicologa contempor"nea. Su carrera en la
3niversidad de Iroo,lyn durante 6@ a!os fue brillante$ pasando luego a la 3niversidad de
Irandeis como jefe del departamento de Sicologa. #n 6;P7 fue elegido presidente de la
'sociacin americana de Sicologa
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Sus obras m"s importantes son4 )acia una Sicologa del Ser :6;P7< y 8otivacin y
2ersonalidad :6;EF<
3.11.1.1 Aerar1/5a de la" ece"idade"
8aslo/ considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarqua$ que comienzan
en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que
cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecha cesa de ser una motivacin.

Nece"idade" Fi"iol&0ica". &as necesidades relacionadas con la supervivencia4
alimento, recreacin, vestido, salud, seo, vivienda, etc!tera.
Nece"idade" de "e0/ridad. Son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos y
del temor de perder el trabajo$ la propiedad$ alimento$ abrigo o habitacin.
Nece"idade" "ociale". Son las necesidades de aceptacin propia y ser aceptados
por los diferentes grupos sociales4 amigos, compaeros de traba"o, agremiaciones,
etc!tera.
Nece"idade" de e"$i%a. 3na vez que las personas comienzan a satisfacer sus
necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras
personas los estimen. #sta clase de necesidad produce satisfacciones como poder$
prestigio$ posicin y confianza en s mismo.
Nece"idad de a/$orreali(aci&K 8aslo/ consider que *sta era la necesidad
superior en su jerarqua. #s el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de
convertirse9 de ma(imizar el propio potencial y lograr algo.
3.11.4 Frederick 8er()er0
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)erzberg public en 6;PC sus investigaciones conocidas como &as 8otivaciones y los
factores higi*nicos$ en donde$ adem"s de la teora dual sostiene que los factores motivadores
dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.
&os factores higi*nicos$ en cambio$ no dan satisfaccin al presentarse pero producen
insatisfaccin cuando desaparecen. 2or eso$ )erzberg los denomin saludables.
Fac$ore" "al/da)le" o -i0i2ico". 'mbiente amigable$ prestaciones$
reconocimiento$ ambiente fsico agradable$ buena remuneracin.
Fac$ore" %o$i'adore". #l puesto de trabajo
#stos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con4 creatividad, autoridad,
responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
3.11.@ Do/0la" Mc0re0or.
&a contribucin de 8c1regor a la 'dministracin se centra en dos posiciones derivadas4 una$
de los planteamientos de 8a( -eber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la
naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el
mando$ tomar decisiones y motivar. &a segunda$ con base en la teora de 8aslo/.
De all plante la e(istencia de dos tipos de supervisores4
El !e"i%i"$a. #s el supervisor tayloriano$ con poca confianza en el trabajador$ al que
coloca en denominada teora ""
El o!$i%i"$a. Hui*n confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y
se autorrealiza en el desempe!o de sus tareas$ al cual la encasilla dentro la teora "Y".
1. CONCLUSIONES
&a administracin es la ciencia que se encarga de la correcta utilizacin de los materiales y
recursos dentro de una organizacin.
2or otra parte$ el t*rmino KadministracinL suele asociarse con el de gerencia e incluye
labores de planeamiento$ desarrollo$ supervisin o evaluacin entre otras$ las cuales se
aplican en diversas instancias de un proceso determinado.
Se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a trav*s del tiempo$ y
son muchas las teoras que forman cada una de las #scuelas$ tantas como autores$ que han
integrado sus ideas a las teoras ya e(istentes. Y es que$ no todos los autores$ ni todas las
escuelas son contempor"neas$ es por eso que algunas ya casi no son utilizadas$ porque la
administracin es una ciencia de car"cter m"s din"mico$ que va variando con el transcurso
del tiempo. 3nas teoras ponen *nfasis en la organizacin$ otras en las m"quinas y el modo
de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin$ finalmente$ hay otras$ que
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apoyadas por otras ciencias$ como la psicologa y la sociologa han puesto un inter*s mucho
mayor en el hombre.
#l desarrollo que tiene una empresa a nivel nacional e internacional se ha ido dando desde
tiempo atr"s$ esto es como un juego donde hay que tener buenas estrategias para poder
desafiar al competidor$ para saber ganar y ser reconocido. #s criterio de cada empresa la
teora que utiliza$ pues todas son v"lidas seg5n el "mbito que m"s valoren$ sin embargo$
actualmente hay una tendencia a valorar a las personas$ que son en definitiva la base de
cualquier organizacin$ no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo$ a5n
en nuestra *poca no se puede hablar de una teora administrativa universal.
'qu observamos una tabla resumen4
E+o1/e Teor5a Prici!ale" Re!re"e$a$e".
#nfoque %l"sico 'dministracin %ientfica .aylor$ +ord$ #merson.
.eora %l"sica
.aylor$ +ayol$ 1ilbreth$ 1antt$ 1ulic,$ 3r/ic,$
#merson.
#nfoque )umanstico
.eora de las relaciones
humanas.
8ayo$ +ollet$ >oethlisberger$ &e/in$ +rench.
#nfoque estructuralista .eora de la Iurocracia. -eber$ 8erton$ Selznic,$ 1ouldner.
.eora #structuralista #tzioni$ .hompson$ Ilau$ Scott.
#nfoque Meocl"sico .eora Meocl"sica Druc,er$ Qoontz$ .erry.
#nfoque del
%omportamiento.
.eora del
comportamiento.
8c1regor$ Iarnard$ 'rgyris$ &i,ert$
&a/e/nce.
Desarrollo
organizacional.
&aurence$ 'rgyris.
#nfoque Sistem"tico. .eora de los Sistemas Qatz$ Qahn$ Jonson
&a cibern*tica Morbert -iener
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.eora 8atem"tica Shanon y -eaver
#nfoque %ontingencial .eora %ontingencial .hompson$ &a/rence$ &orsch
<. BIBLIO2RA34A
http4RRhtml.rincondelvago.comRescuelas?de?la?administracion.html
http4RRintraremington.remington.edu.coRadmonRundBind.htm
http4RR///.monografias.comRtrabajosARprinteoadminRprinteoadmin.shtml
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